Budujmy pozytywne relacje

Budujmy pozytywne 

relacje 

andrzej.blikle@blikle.pl 

Andrzej Blikle 

13 października 2011 

niniejsza prezentacja i książka „Doktryna jakości” 

do pobrania na www.firmyrodzinne.pl 

© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi 

zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez 

jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach 

internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, 

w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami 

ustanowionym przez w.w. ustawę. 

Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów 

zależnych 3.0 Unported License.

Szansa na nasz życiowy sukces zależy od zdolności 

budowania pozytywnych relacji z ludźmi. 

Instytut Gallupa 

Andrzej Blikle, Budujmy pozytywne relacje, 13 października 2011 2

Działania niezbędne do budowania 

pozytywnych relacji 

USUŃ TOKSYCZNE METODY ZARZĄDZANIA 

• Strach 

• Kij i marchewka („narzędzia motywacyjne”) 

STOSUJ DZIAŁANIA POZYTYWNE 

• Motywacje godnościowe 

• Asertywny dialog 

• Właściwie prowadzone „trudne rozmowy” 

• … 


UNIKAJMY 

DZIAŁAŃ 

TOKSYCZNYCH 


USUŃ STRACH 

Kathleen D. Rayan, Daniel K. Oestreich, Driving Fear out of the Workplace (How 

to Overcome the Invisible Barriers to Quality, Productivity, and Innovation), Jossey- 

Bass Publishers, San Francisco 1991, ISBN 1-55542-509-7 

Autorzy przeprowadzili w USA wywiady z 260 pracownikami w 22 firmach 

produkcyjnych i usługowych, a także w organizacjach rządowych. Wywiady objęły 

osoby na wszystkich szczeblach zatrudnienia. 

Andrzej Blikle, Blikle, Budujmy pozytywne relacje, 13 13 października 2011 2011 

5

Podstawowym problemem 

amerykańskich przedsiębiorstw jest 

obawa pracowników 

przed mówieniem o swoich problemach 

związanych z pracą. 

Edwards Deming 


Gdy zabrakło odwagi powiedzieć „nie”: 

• Katastrofa samolotu w stanie Wirginia na skutek oblodzenia 

(1982) -- drugi pilot nie podzielił się obawami z pierwszym 

• Katastrofa Challengera (1986) – personel techniczny nie 

przekazał kierownictwu swoich obaw w sprawie uszczelek, 

• Lekarze w USA w 41 ml przypadków przeziębienia zastosowali 

niepotrzebnie antybiotyki (2002) – nie chcieli zawieść oczekiwań 

pacjentów, 

• W eksperymencie socjologicznym w USA 95% pielęgniarek było 

gotowych złamać procedurę, aby wykonać szkodliwe polecenie 

telefoniczne nieznanego lekarza 

Andrzej Blikle, Budujmy pozytywne relacje, 13 października 2011 

7

O jakim strachu będziemy mówić 

Będziemy mówić o strachu naszych podopiecznych przed 

konsekwencjami mówienia prawdy o problemach związanych z pracą. 

Jest to strach destruktywny, strach na który mamy wpływ i który 

możemy usunąć. 

Typowe źródła tego strachu: 

• doświadczenia własne, 

• zasłyszane doświadczenia innych, 

• własna interpretacja zachowań innych osób, 

• negatywne stereotypy na temat osób mających władzę 


Od czego zacząć 

„Będziemy otwarcie mówić o tym co się 

u nas dzieje, co czujemy, czego się 

obawiamy. Nie będziemy dłużej 

ignorować tego co ludzie naprawdę 

czują.” 

Pierwsi powinni to 

powiedzieć 

przełożeni 


Problemy niedyskutowalne 

sekrety, które wszyscy znają 

Kategoria 

Procent 

odpowiedzi 

Metody stosowane przez kierowników 49% 

Wydajność pracy współpracowników 10% 

Wynagrodzenie i przywileje 6% 

Metody stosowane przez dyrekcję 6% 

Wprowadzane zmiany 4% 

Sprawy osobowe inne niż wynagrodzenie 2% 

Odczucia indywidualne 2% 

Co inni sądzą o mojej wydajności 2% 

Złe wiadomości 2% 

Konflikty 2% 

Problemy osobiste 2% 

Sugestie poprawy 2% 

Inne 9% 


Dlaczego nie chcemy mówić? 

Powód 

Procent 

odpowiedzi 

Obawa przed konsekwencjami 44% 

I tak nic się nie zmieni 17% 

Unikanie konfliktu 7% 

Nie chcemy narazić innych na konsekwencje 5% 

Inne 27% 


Jakich konsekwencji się boimy? 

Konsekwencja 

Procent 

odpowiedzi 

Utrata wiarygodności i reputacji 27% 

Zagrożenie kariery i awansu finansowego 16% 

Możliwość popsucia stosunków z szefem 13% 

Utrata pracy 11% 

Popsucie stosunków z kolegami 9% 

Utrata pozycji (roli) w pracy 6% 

Publiczne upokorzenie 5% 

Przeniesienie na inne stanowisko 4% 

Inne 9% 

Strach jest szkodliwy bez względu na to czy jest racjonalny, 

czy też nie! 


Koszty strachu 

Koszt 

Procent 

odpowiedzi 

Negatywne odczucia wobec firmy 29% 

Destruktywny wpływ na jakość i produktywność 27% 

Negatywna ocena własna 19% 

Negatywne emocje 12% 

Inne negatywne skutki 11% 

Skutki pozytywne 2% 

Ci, którzy utracili wiarę w lojalność firmy wobec nich, poszukują alternatywnych 

dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. 

UKŁADY 

lojalność wobec grupy wspólnych interesów 

cynizm wobec wszystkich spoza grupy 


Koszty cynizmu 

• dlaczego mam się przejmować, 

• mniej błędów ujawnionych, choć więcej powstałych, 

• uśmiechaj się we właściwych momentach i do właściwych 

osób, 

• fałszywe priorytety, 

• lokalna optymalizacja 

Cynizm należy do najbardziej destruktywnych 

postaw wobec ludzi i organizacji 


Zachowania kreujące strach 

1. Niemiły (obelżywy) sposób bycia przełożonych -- nie 

wiadomo, co nas czeka. 

2. Dwuznaczne zachowanie przełożonych -- nie wiadomo, co 

jest grane. 

3. Nieprawidłowa kultura korporacyjna firmy -- toksyczne normy 

i zasady 


Niemiły sposób bycia przełożonych 

• milczenie 

• paraliżujące spojrzenie 

• szorstkość i lakoniczność 

• ofuknięcie lub ignorowanie 

• upokarzanie 

• oskarżanie, dyskredytowanie, nie dawanie wiary 

• agresywny, nadzorczy sposób bycia 

• krzyk, utrata panowania nad sobą 


Dwuznaczne zachowanie przełożonych 

• brak informacji o decyzjach i powodach ich podejmowania 

• brak odpowiedzi na sugestie podopiecznych (utwierdza w 

przekonaniu, że i tak nic się nie da zmienić) 

• niekonsekwentne zasady podejmowania decyzji 


Toksyczna kultura korporacyjna 

• współzawodnictwo wydziałów i kierowników 

• układy, grupy interesów 

• nagradzanie agresywności 

• kontrola, kij i marchewka 

• nieetyczne zasady, np. nakazywanie ukrywania prawdy 

przed klientem 


przełożony 

Błędne koło podejrzliwości 

negatywne 

założenie 

zachowanie 

obronne 

obserwowana 

agresja 

obserwowana 

agresja 

zachowanie 

obronne 

negatywne 

założenie 


DZIAŁANIA 

NAPRAWCZE 


Na początek dwie prawdy 

Ludzie nie działają źle dla samego czynienia 

zła. Jest to zwykle forma obrony przed 

rzeczywistym lub urojonym 

niebezpieczeństwem. 

Usuwanie strachu nie jest łatwe i wymaga 

długiego czasu, ale pozytywne skutki takiego 

działania zawsze przekraczają nasze 

oczekiwania 


Uznaj, że strach istnieje 

Zaprzeczanie istnienia zjawiska strachu jest typowe dla grup 

społecznych, gdzie strach jest silny i wszechobecny. 

To nie my! To nie u nas! 

Najpierw wyeliminuj strach mówienia o strachu. Zacznij od siebie: 

1. opowiedz o swoim strachu, podaj przykłady, 

2. pokaż gotowość mówienia na tematy trudne i delikatne, 

3. zidentyfikuj w swoim myśleniu negatywne założenia i usuń je, 

4. zadawaj pytania na temat istnienia i źródeł strachu, 

5. zaakceptuj wątpliwości, sceptycyzm, inne opinie, 

6. daj czas na przyzwyczajenie się do myśli o istnieniu strachu 


Zwracaj uwagę na sposób bycia 

SKALA POCZUCIA ZAGROŻENIA PRZEZ PODOPIECZNEGO: 

1 milczenie 

2 przeszywający wzrok 

3 szorstkość i lakoniczność 

4 ofuknięcia i ignorowanie 

5 obrażanie i upokarzanie 

6 oskarżanie i dyskredytowanie 

7 agresywny kontrolujący sposób bycia 

8 grożenie konsekwencjami służbowymi 

9 podniesiony głos, krzyk 

10 wybuchy złości, utrata panowania nad sobą 

WSPÓLNIE Z PODOPIECZNYMI ZASTANÓW SIĘ: 

1. co w waszym zespole jest najczęstsze i najprzykrzejsze 

2. jakie mogą być pozytywne przeciwieństwa zachowań negatywnych 


Przykłady pozytywnej normy 

1. słuchaj i daj czas na przedstawienie problemu 

2. oferuj dobrodziejstwo wątpliwości -- gdy sprawy idą źle, 

sprawdź jak jest zanim wyciągniesz negatywne wnioski 

3. dotrzymuj zobowiązań i obietnic 

4. zauważ każdy sukces, nawet mały -- pogratuluj 

5. buduj mosty zamiast budować ściany 

6. nie siedź stale w biurze, przejdź się wśród podopiecznych 

7. pomagaj rosnąć i dojrzewać swoim podopiecznym 


Nie strzelaj do zwiastuna złej 

wiadomości 

GDY OTRZYMUJESZ ZŁĄ WIADOMOŚĆ 

• pamiętaj, że zła wiadomość przychodzi zwykle wtedy, gdy jest 

„najmniej potrzebna” 

• nie oczekuj, że ludzie będą zawsze uprzejmi, zrelaksowani, 

konstruktywni i że będą przychodzili z gotowym rozwiązaniem 

• po otrzymaniu złej wiadomości w pierwszym rzędzie staraj się 

obniżyć poziom napięcia u ciebie i rozmówcy 

• unikaj zakładania złej woli twojego rozmówcy 

• nie czekaj pasywnie na złe wiadomości -- szukaj ich 

GDY PRZYNOSISZ ZŁĄ WIADOMOŚĆ 

• reakcja na twoją wiadomość może w większym stopniu zależeć od tego jak 

mówisz i jak się zachowujesz, niż od tego co mówisz 

• bądź konstruktywny, operuj danymi i faktami 

• przyjrzyj się, kto stoi obok 


Eliminuj wieloznaczne zachowanie 

Wieloznaczne zachowanie to sprzeczne ze sobą polecenia, czyny 

przeczące deklaracjom oraz wszelkie inne zachowanie, które może 

mieć wieloraką interpretację 

SPOSOBY UNIKANIA WIELOZNACZNOŚCI: 

1. bądź otwarty i spraw, aby ludzie czuli się mile widziani 

2. oferuj tyle jasnej informacji, ile tylko możesz 

3. nie stawiaj ludzi wobec sytuacji bez wyjścia 

4. wysłuchuj sugestii działania i reaguj na nie 

5. wciągaj ludzi w podejmowanie decyzji 

prostota tych zaleceń zupełnie nie odzwierciedla 

złożoności zadania wprowadzenia ich w życie 


ZREZYGNUJ Z 

KIJA I MARCHEWKI 


Dwa źródła motywacji 

pozytywne 

emocje 

MOTYWACJA 

ZEWNĘTRZNA 

robię coś bo w zamian 

otrzymam marchewkę lub 

uniknę kija 

• Sport zawodowy 

• Nauka dla stopnia 

• Prostytucja 

• Praca niewolnicza 

MOTYWACJA 

WEWNĘTRZNA 

robię coś bo to zaspakaja 

moją potrzebę zrobienia 

właśnie tego 

• Sport rekreacyjny 

• Poznawanie prawdy 

• Seks 

• Praca ochotnicza 

Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej 

wydajna jest praca ochotnika. 

Peter Drucker 


28

Narzędzia przemocy: kij i marchewka 

• KIJ 

Niemiłe działanie zapowiedziane i 

podejmowane przez kogoś w 

celu zmiany naszego 

zachowania 

Np.: 

Nagana przed frontem 

Pozbawienie premii 

Degradacja na niższe stanowisko 

Nakazanie przymusowej pracy 

• MARCHEWKA 

Miłe działanie zapowiedziane i 

podejmowane przez kogoś w 

celu zmiany naszego 

zachowania 

Np.: 

Pochwała przed frontem 

Wypłacenie premii 

Awans na wyższe stanowisko 

Zwolnienie z przymusowej pracy 

Kijem może być pozbawienie marchewki 

Marchewką może być uniknięcie kija 


29

WIELKIE TWIERDZENIE O 

MARCHEWCE 

Każda marchewka służy jedynie do 

tego, aby zrobić z niej kij 

marchewkij 

Pierwsze prawo dwoistości: 

marchewka i kij 

Komunikat marchewkowy: 

„nie mogę dać ci z góry, bo 

jesteś leniwy i nieuczciwy”. 

Wyraz wyższości 

i pogardy. 


30

Zakres zastosowań 

marchewkija 

Przy pomocy marchewkija można łatwo i szybko (!) 

zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego 

z jednym wyjątkiem: 

by coś polubił 

np. by polubił swoją pracę 

A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania 


31

Samosprawdzająca się 

przepowiednia 

ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania 

swoich potrzeb godnościowych 

reagują jedynie na kij i marchewkę 

stosowanie 

kija i 

marchewki 

niezaspokojone 

potrzeby 

godnościowe 

działa 

jedynie kij i 

marchewka 

jeżeli kontrola jest jedynym przejawem zainteresowania, 

ludzie oczekują kontroli 


32

Premiowa dzwignia 

(czyli kto kogo) 

Dopiero po założeniu dźwigni okazuje 

się, kto będzie z niej korzystał! 

broker ubezpieczeniowy 

kupiec w hipermarkecie 

upust retrospektywny 

dopych 


33

W grze „zarządzanie przez cele” 

dyrekcja jest bez szans 

jakość 

koszt 

Teoria sterowania systemami o wielu 

parametrach: 

Mając dostatecznie wiele parametrów do 

manipulowania można łatwo 

optymalizować pozostałe. 

Czas 

wykonania 

Łatwo zoptymalizować każdy z 

tych trzech parametrów manipulując 

pozostałymi dwoma 


34

WIELKIE TWIERDZENIE O KIJU 

Raz zainstalowany kij może być 

użyty przez każdą ze stron 

Kto mieczem wojuje, 

od miecza ginie. 

Drugie prawo dwoistości: 

silny i słaby 


35

Gry wojenne 

nieodłączna konsekwencja rezygnacji 

z partnerstwa i zaufania 

PRACOWNICY OKRADAJĄ SWOJE FIRMY 

Gazeta Prawna 2009 i 2010 i TOKFM 2010 

wg. raportu Euler Hermes kradzieże zgłasza 92% polskich firm 

45% firm złapało złodzieja na gorącym uczynku 

nagminne są też kradzieże pośrednie: absencja, spóźnienia, pijaństwo,.. 

firmy bronią się jak mogą: 

zero tolerancji 

firmy ochroniarskie 

telewizja przemysłowa 

organizowanie donosicielstwa 


36

Model przemocy: słabi i silni -- przeciwnicy 

BRAK POZYCJI I 

SIŁY 

POZYCJA I SIŁA 

Dzieci 

Żołnierze 

Pracownicy 

Uczenie się 

posłuszeństwa 

dyscyplinowanie 

Rodzice 

Dowódcy 

Przełożeni 

Wymuszanie 

posłuszeństwa 

Działanie z 

motywacji 

zewnętrznej 

Stosowanie 

kija i marchewki 


37

STOSUJMY 

DZIAŁANIA 

POZYTYWNE 


ZARZĄDZANIE 

PARTNERSKIE 


Model partnerstwa: młodsi i starsi -- partnerzy 

CIEKAWOŚĆ WIEDZY 

WIEDZA 

Dzieci 

Żołnierze 

Pracownicy 

wspólne tworzenie 

środowiska współpracy 

Rodzice 

Dowódcy 

Przełożeni 

Uczenie się 

samodzielności 

Budowanie własnej 

motywacji wewnętrznej 

to nie oznacza, że 

żołnierze lekceważą 

przywódców, 

a marynarze kapitana 

Nauczanie 

samodzielności 

Wspomaganie 

budowania motywacji 

wewnętrznej 


40

Wszelkie działanie 

człowieka jest 

podejmowane dla 

zaspokojenia jego potrzeb 


41

potrzeby 

potrzeby 

korzyści 

potrzeba 

godności 

potrzeby 

rzeczowe 

ambicje 

potrzeby 

społeczne 

p. radości 

z działania 

przemoc 

pieniądze, 

rzeczy, 

zdrowie,… 

honory, 

stanowiska, 

tytuły… 

miłość, 

przyjaźń, 

bezpieczeństwo 

akceptacja… 

możliwość 

działania 

wartości 


42

Wartości 

czyli wzorce postępowania 

uczciwość, 

rzetelność, 

sprawiedliwość, 

odwaga, 

lojalność, 

solidarność, 

dobroć, 

odpowiedzialność, 

prawdomówność, 

wielkoduszność, 

patriotyzm, 

tolerancja, 

bezstronność, 

profesjonalizm, 

niezależność 

wolność osobista 


43

Korzyści i wartości 

KORZYŚCI 

określają co mam 

uzyskuję, gdy biorę 

można dać lub odebrać 

wymiana: korzyść za korzyść 

kalkulacja koszt-zysk 

zaspokajanie braku 

nasycenie 

dysonans godnościowy 

wymaga uzgadniania 

WARTOŚCI 

określają jaki jestem 

uzyskuję gdy daję 

nie można ani dać ani odebrać 

nie ma wymiany 

etos 

dążenie do czegoś 

chęć powtórzenia 

konsonans godnościowy 

nie wymaga uzgadniania 

model 

przemocy 

model 

partnerstwa 


44

Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe 

wobec pracownika 

PRZEDMIOTOWE 

człowiek jest wart tyle, ile dla 

mnie zarobi; zasoby ludzkie 

jak najmniej z góry, marchewka i 

negocjacje, zawsze coś za coś, 

ludzie są leniwi i nieuczciwi, 

swoim stosunkiem do 

pracownika dostarczam mu 

argumentów do społecznego 

uzgadniania niegodziwości, 

anomia pracownicza. 

PODMIOTOWE 

człowiek jest wartością samą w 

sobie; partnerzy 

pracownikowi daję z góry to, co mu 

się z racji człowieczeństwa należy, 

etos wypiera coś-za-coś, 

swoim stosunkiem do pracownika 

pozbawiam go argumentów do 

społecznego uzgadniania 

niegodziwości, 

etos pracowniczy. 

model przemocy 

model partnerstwa 


45

Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak 

motywować ludzi do pracy? 

Przestań ludzi demotywować. 

Alfie Kohn 

Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! 

Peter Drucker 

Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, 

daj im dobrą pracę do wykonania. 

Frederick Herzberg 


46

Atrybuty dobrej pracy: 

Zasada 4W 

wynagrodzenie 

współpraca 

wartość 

wybór 


47

Wynagrodzenie 

Toyota UK 

wynagrodzenie 

stanowisko 

staż pracy 

wiedza 

umiejętności 


48

ASERTYWNA 

KOMUNIKACJA 


CZTERY SPRAWNOŚCI 

WSPÓŁŻYCIA Z LUDŹMI 

1. wiedzieć kiedy i jak ludzi słuchać, 

2. wiedzieć kiedy i jak z ludźmi rozmawiać, 

3. tak rozwiązywać konflikty, aby nikt nie poczuł się 

dotknięty z powodu porażki, 

4. zbudować i utrzymywać otwarty dialog z tymi, na 

których nam zależy. 


12 BLOKAD KOMUNIKACYJNYCH 

1. Rozkazywanie, komenderowanie, 

narzucanie, 

2. Grożenie, ostrzeganie. 

3. Moralizowanie 

4. Doradzanie, narzucanie rozwiązań. 

5. Pouczanie, robienie wykładu. 

6. Osądzanie, obwinianie, krytykowanie. 

7. Chwalenie. 

8. Wyzywanie, ośmieszanie 

9. Interpretowanie, analizowanie, 

diagnozowanie. 

10. Uspakajanie, okazywanie współczucia. 

11. Wypytywanie, indagowanie. 

12. Odwracanie uwagi 

1 – 5: Jesteś za głupi, byś mógł to 

sam zrozumieć, więc ja ci powiem. 

6 – 11: Coś z tobą nie jest tak. 

12: Niebezpiecznie o tym 

rozmawiać. Czuję się źle słuchając 

tego. 

Wszystkie te komunikaty 

zwrotne odzwierciedlają stan 

emocjonalny odbiorcy, ale nie 

wyrażają zrozumienia dla stanu 

emocjonalnego nadawcy. 


Dwa rodzaje komunikatów 

KOMUNIKAT „TY” 

• wyraża twoją pinię o 

kimś, 

• stanowi ocenę 

np. twoje zachowanie 

jest okropnie 

irytujące! 

KOMUNIKAT „JA” 

• wyraża twoje 

uczucia, 

• nie stanowi oceny 

np. twoje zachowanie 

okropnie mnie 

irytuje 

W sytuacjach bezkonfliktowych 

komunikat „ty” może być całkowicie na miejscu 


KONFRONTACJA 

Celem konfrontacji jest zmiana zachowania jakiejś osoby, a nie 

danie jej nauczki lub ukaranie 

Jeśli chcesz by inni cię zrozumieli, mów o swoich uczuciach: 

komunikat „ja” 

Konfrontacja za pomocą komunikatu „ty”, może być bardzo 

raniąca, jest często nierzeczowa i powoduje że ludzie 

odsuwają się od siebie. 


Jeżeli chcesz aby rozmowa 

konfrontacyjna była udana, 

postaraj się, aby twój partner nie 

musiał się bronić. 


SCHEMAT WYPOWIEDZI 

KONFRONTACYJNEJ 

 

 

 

 

 

 

 

 

Opis niepożądanego zachowania rozmówcy bez obwiniania go: 

Materiały do zreferowania dajesz mi tuż przed posiedzeniem. 

Opis bezpośredniego konkretnego skutku tego zachowania dla 

ciebie 

W tej sytuacji nie jestem w stanie dobrze przygotować mojej wypowiedzi 

Opis uczuć jakie wywołało w tobie to zachowanie: 

Wstyd mi przed uczestnikami spotkania, a na ciebie jestem okropnie zły 

Opis twoich zachowań w następstwie tych uczuć: 

Aby wziąć odwet będę wykorzystywał wszystkie Twoje potknięcia na 

spotkaniu. 


PIĘĆ ZASAD AKTYWNEGO SŁUCHANIA 

1. Zamilknij i przestań zastanawiać się co odpowiesz. Nie kończ 

zdania za mówiącego. 

2. Skup swoją uwagę na mówiącym, ale nie 

wchodź w jego strefę osobistą. 

3. Potwierdzaj, że słuchasz (empatyczne mruknięcia): 

aha, tak, mm… parafraza. 

4. Pomóż rozmówcy zacząć. 

Pytania-otwieracze: 

Mam wrażenie, że moja postawa jest dla ciebie problemem. 

Ja też mam w tej sprawie wiele wątpliwości. 

Chciałbym cię prosić o pomoc. 

A co by się musiało stać, żeby… 


Cztery sposoby zakończenia konfliktu 

uległość 

on 

wygrał 

wygrał 

bez 

porażek 

wygrał 

przegrał 

wygrał 

przegrał 

przegrał 

przegrał 

przegrał 

wygrał 

władza 

W 

zaparte 

przegrał 

wygrał 

ja 


TRUDNE 

ROZMOWY 


RĘCZNY GRANAT 

Zwykle obawiamy się trudnych rozmów, bo nie jedna 

z nich już nam nie wyszła. 

Problem z trudnymi rozmowami polega bowiem nie na 

„taktownym ich przeprowadzeniu”, 

ale na tym, 

czego one dotyczą. 


Oderwij się od 1, bo to prowadzi 

do oskarżeń 

TRZY SKŁADOWE TRUDNEJ 

ROZMOWY 

1. O RZECZY - czyli „jak to było” 

2. O UCZUCIACH - co ja/on czuje 

3. O EGO - co to oznacza dla naszego 

widzenia siebie 

Nie „co jest prawdą”, 

ale 

„co jest ważne” 

Rozwiązanie problemu leży 

w zrozumieniu wzajemnych 

uczuć 

Zawsze będą dwie 

równie ważne historie 

Skup się na 2 i 3, bo 

to prowadzi do 

zrozumienia 


60

PAMIĘTAJ… 

Kiedy pojawia się różnica zdań, wzajemna 

wymiana argumentów może wydawać się 

naturalna i racjonalna 

najczęściej jednak nie rozwiązuje naszego problemu

DWA SCENARIUSZE TRUDNEJ 

ROZMOWY 

WOJNA 

• gdzie leży prawda 

• kto ma rację 

• kto zawinił 

POKÓJ 

• co czujemy, 

• jaki to ma wpływ na nas 

• jakie są nasze intencje 

To co myślę o Twoich intencjach wpływa na to co 

myślę o Tobie i w rezultacie na to jak przebiega 

nasza rozmowa 


TRZY ZŁOTE REGUŁY 

I. Nie musicie się zgodzić, musicie się 

porozumieć. 

II. Rozpocznij od perspektywy zewnętrznego 

obserwatora. 

III. Spraw, aby twój rozmówca nie musiał się 

bronić.

DZIĘKUJĘ ZA 

UWAGĘ

Budujmy pozytywne relacje

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?