You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
MENADŽMENT INOVACIJA I PROMENA - SKRIPTARADNA VERZIJA 24.03.2008Materijal koji se nalaz pred vama nije autorski, već predstavlja adaptaciju i prevodključnih poglavlja <strong>iz</strong> knjige Managing Innovation - Integrating Technological, Marketand Organisational Change autora: Joe Tidd, John Bessant and Keith Pavitt. Uvod jeadaptacija materijala <strong>iz</strong> knjige The Economics of Innovation: An Introduction, autora:Peter Swann.Nadam se da će vam ovaj tekst biti koristan u pripremama za ispitne i predispitne obaveze.Imajući u vidu da je ovo prva verzij radnog materijala, I da se u njoj I dalje nalazi velikibroj slovnih I drugih grešaka, molim sve koji ih uoče da pomognu u njihovom uklanjanjukako bi tekst u budućnosti bio čitljiviji. Takoñe, molim sve koji imaju primedbe I predlogekako unaprediti tekst ili čitav predmet da budu slobodni I da ih <strong>iz</strong>nesu.UVODZa početak, razmatraćemo najjednostavniji model inovacije. Ovaj jednostavni modelinovacije se vrlo često naziva i linearni model inovacije. Ovde se reč „linearno“ koristi umalo drugačijem smislu od onog matematičkog. Naime, pretpostavlja se da istraživanje ikreativnost vode ka inovaciji i kreiranju nove vrednosti i bogatstva (wealth) „pravolinijski“i da je ovo jednosmerni proces. Uz sve manjkavosti, ovaj sistem je dovoljno dobar da namposluži za definisanje osnovnih pojmova i meñusobnih relacija.Kasnije ćemo pokazati da kreativnost i kreiranje bogatstva (wealth creation) nijepravolinijsko, već može pratiti mnogobrojne kompleksne putanje. I više od toga, ovarelacija nije jednosmerna nego je zasnovana na povratnim informacijama. Verovatnonajvažniji ulaz u procesu inovacije je povratna informacija od kupaca/korisnika. Meñutim,realističniji model procesa inovacije je takoñe i značajno kompleksniji i komplikovanijimodel i mora će da sačeka da se bolje upoznamo sa osnovnim pojmovima i relacijamameñu njima. Za sada ćemo koristiti jednostavni model inovacje, ali se skreće pažnjačitaocima da imaju na umu da je proces inovacije znatno složeniji.Istraživanje,KreativnostInvencija(<strong>iz</strong>um)D<strong>iz</strong>ajn,RazvojInovacijaUz sreću i naporan rad istraživanje i kreativnost će dovesti do otkrića, invencije. Ali ovo jesamo prvi korak na putu ka inovaciji. Invencija je samo ideja. Pre nego što postanekomercijalno održiva <strong>inovacija</strong>, neophodno je uložiti mnogo rada u razvoj, a često i ud<strong>iz</strong>ajn. I neće sve invencije proći kroz ovaj korak na putu do inovacije. Neke invencije nećeni doći na ovaj nivo, a neka neće biti uspešna u njegovom savladavanju. Reč <strong>inovacija</strong>(innovation) je rezervisana za invenciju kada je prvi put komercijalno iskorišteno (Swann,
2007). To znači da je se <strong>inovacija</strong> dogodila kada je nova ideja iskorištena u procesupro<strong>iz</strong>vodnje u kompaniji ili prvi put ponuñena na prodaju na tržištu.Šta je <strong>inovacija</strong>? Kako se razlikuje od invencije (<strong>iz</strong>uma)?I samo površnim pogledom na literaturu ili pretragom po Internetu lako je zaključiti da jereč <strong>inovacija</strong> (innovation) vrlo često korišćena. Ako u Google ukucate reč innovationdobićete zapanjujućih xxxxxxxxxx pogodaka. U takvoj situaciji i ne čudi da iako u osnoviekonomski pojam, postoji mnoštvo definicija inovacije. Jedna vrlo popularna definicijainovacije je:Inovacija je uspešno eksploatisanje (korišćenje) novih ideja.(The successful exploitation of new ideas.)Ako pogledamo malo striktnije, <strong>inovacija</strong> se može definisati kao proces konvertovanjanovih ideja u komercijalni uspeh na tržištu. Ovom definicijom je obuhvaćena jedna vrlovažno osobina inovacije. Naime, <strong>inovacija</strong> nije samo generisanje novih ideja, već njihovokomerciajlno eksploatisanje.Prec<strong>iz</strong>nije definisano, (uspešna) <strong>inovacija</strong> je proces u kome se nove ideje transformišu,kroz ekonomsku aktivnost, u održivi rezultat koji kreira (ima) vrednost. Ovde dve reči trebaposebno naglasiti: proces - <strong>inovacija</strong> je proces, a ne samo ideja; <strong>inovacija</strong> je ostvarena tekkada je ideja transformisana u <strong>iz</strong>laz (rezultal) koji ima vrednost. Druga ključna reč jeodrživost. Koncept održivost je u ovom slučaju gotovo sinonim konceptu integracije, jerodrživost zahteva integraciju sa onima koji u inovaciji prepoznaju vrednost, sakupcima/korisnicima, sa tržištem i podrazumeva rigorozno i konstantno merenje(Livingston, 2000).Na kraju, možemo ponuditi kraću definiciju (Gurr, 2001): <strong>inovacija</strong> je primenjena idejakoja stvara korist (An Idea - Applied - To Create Benefit.).Kada govorimo o invenciji, reč je pre svega o generisanju novih ideja kroz istraživnje ilidruge forme kreativnosti. Invencije su kulminacija istraživačih aktivnosti i predstavljajunove ideje, skice, ili modele za nove pro<strong>iz</strong>vode ili procese. Invencije vrlo često mogu bitipatentirane. Ali ovo nije dovoljno da bi nešto bilo <strong>inovacija</strong>. Nedostaje mu komercijalnaupotreba ili korišćenje. Inovacija je komercijalna aplikacija otkrića. Mnoge invencije(<strong>iz</strong>umi) nikada ne postanu inovacije, ali i one invencije koja postanu <strong>inovacija</strong> prolaze krozvrlo kompleksan lanac dogañaja <strong>iz</strong>meñu. Mnogo složeniji od modela ovde predstavljenog.Na ovom mestu treba dodati reč imitacija, koja se često pojavljuje kada se diskutuje oinvenciji i inovaciji. Ako kompanija B kopira uspešnu inovacju kompanije A, onda se tonaziva imitacija. Vremenska razlika <strong>iz</strong>meñu predstavljanja inovacije i imitacije može bitivrlo različita i zavisi od prava intelektualne svojine, kompleksnosti, tajnosti i slično.Šta je Kreativnost? U čeku se razlikuje od inovacije?Vrlo je teško i nezahvalno napraviti oštru distinkciju <strong>iz</strong>meñu reči kreativnost i otkriće(invencija). Šta više u srpskom jeziku se reči kreativnost i inventivnost koriste kaosinonimi. Meñutim, korisno je napraviti sledeću razliku, kreativnost je proces ili aktivnost,dok je invencija rezultat te aktivnosti. Kreativnost je dug i ni malo lak proces. Čini se da jekreativnost, ipak bolje opisana rečju aktivnost nego proces, jer ne postoje pravila ukreativnosti, ili i ako postoje, ta pravila nisu poznata. Čak i najkreativniji umovi, poputMocarta, ne umeju uvek da objasne kako njihov kreativni proces funkcioniše. Nasuprot
ovome, otkriće može biti jasno opisano na papiru, a svakako mora biti dobrodokumentovano ako pronalazač želi da ga patentira!Istraživanje i razvoj (Research and Development - R&D)Iako praktično srasli u jednu sintagmu kojom se opisuje skup aktivnosti unutar velikihkompanija, ova dva pojma opisuju dve prilično različite aktivnosti - istraživanje (Research)i razvoj (Development). Ako se detaljnije razlože troškovi velikih kompanija, videće se davelika većina uloženih sredstava odlazi na razvoj, a znatno manja na istraživanje.Osnovna istraživanja daju i kreiraju nova naučna znanja: teoreme i teorije, a <strong>iz</strong>ražavaju sekroz naučne članke i knjige, dok inventivni napori zasnovani na rezulatima osnovnogistraživnja rezultuju invencijama (pronalascima, <strong>iz</strong>umima) koji često mogu biti začtićenipatentima.Sa druge strane, razvoj za polaznu tačku ima već kreiran skup znanja i patentiranih rečenja,koja koristi i razvija dalje u svrhu unapreñenja postojećih ili kreiranja novihpro<strong>iz</strong>voda/usluga i procesa (Freeman, 1982). Osnovno istraživanje bi trebalo (ako ne imoralo) da bude podalje od tržišta, dok je proces razvoja neposredno upućen na tržište.D<strong>iz</strong>ajn ili Razvoj?Definicija Michael Wolff-a:D<strong>iz</strong>ajn je v<strong>iz</strong>ija... D<strong>iz</strong>ajn je proces... D<strong>iz</strong>ajn je rezultatzabeležena u publikaciji engleskog Saveta za d<strong>iz</strong>ajn (1995) nudi jednu od najkorisnijihdefinicija, koja obuhvata tri najvažnije strane d<strong>iz</strong>ajna. D<strong>iz</strong>ajn treba posmatrati u širem,kompetitivnom kontekstu. Naime, veština pro<strong>iz</strong>voñenja, inženjerski know-how ili materijalivisokog kvaliteta nisu više osnov za dugotrajnu diferencijaciju u kompetitivnom okruženju.Industrijski pro<strong>iz</strong>vodi na bazi kvalitetnih materijala koji su dostupni na svetskom tržištujednako kao i tehnologije neophodne za pro<strong>iz</strong>vodnju, se danas pro<strong>iz</strong>vode širom sveta. Ovdena scenu stupa d<strong>iz</strong>ajn. (Pokušajte da zamisite poziciju i udeo u tržištu Apple ako bi mu seoduzeo fanastični d<strong>iz</strong>ajn.) Vrlo je slikovit opis kojim je Barnsen (1987) ovo istakao:„Ono što će učiniti da se vaš pro<strong>iz</strong>vod <strong>iz</strong>dvoji u odnosu na druge jeste kvalitet načina nakoji on odgovara potrebi, veštinama i osobinama korisnika, kvalitet v<strong>iz</strong>uelne komunikacijekoja ga prati, kvalitet okruženja u kome se prodaje, i imidž njgovog pro<strong>iz</strong>voñača. Sve ovose kreira d<strong>iz</strong>ajnom.“Na osnovu ovoga možemo zaključiti da d<strong>iz</strong>ajn dodaje novu dimenziju svakom pro<strong>iz</strong>vodu.Meñutim, d<strong>iz</strong>ajn nije jedini način da se kreativnost iskoristi i real<strong>iz</strong>uje kroz komercijalniuspeh na tržištu. Razvoj, kako je već pomenuto gore, predstavlja takoñe važan kanal zamanifestaciju kreativnosti.Postoji li razlika <strong>iz</strong>meñu inovacije i tehnološke promene?Ekonomska literature o inovaciji <strong>iz</strong> perioda pre 1980 godine je se više bavila ekonomijomtehnološke promene, nego ekonomijom inovacije. Razlika <strong>iz</strong>meñu tehnološke promene iinovacije nije velika, ali treba imati na umu da je <strong>inovacija</strong> širi koncept od konceptatehnološke promene. Tehnološke promene čine podskup <strong>inovacija</strong>. Sve tehnološkepromene jesu inovacije, dok obrnuto ne važi. Ne mora svaka <strong>inovacija</strong> da sadrži tehnološkupromenu. Neke inovacije su zasnovane na novom pakovanju ili d<strong>iz</strong>ajnu, ne uključujući
nikakvu novu tehnologiju. Različite generacije Sony Walkman-a koje su bile uspešneinovacije, ali bez korišćenja nove tehnologije su dobar primer za ovo.Inovacija nije vezana samo za pro<strong>iz</strong>vode. Mnogobrojni su primeri inovacije uservisima u privatno i javnom setoru. Na primer, Karolinska Hospital, bolnica u Stokholmuje uspela da radikalno unapredi brzinu, kvalitet i efektivnost svojih usluga i da zahvaljujući<strong>inovacija</strong>ma sktari liste čekanja za 75%, a otkazivanje tretmana za čak 80%. U oblastibankarstva, UK First Direkt je postala najkompetitivnija banka, pivlačeći mesečno 10.000novih korisnika, zahvaljujući usluzi telefonskog bankarstva zasnovanog na sofisticiranomIT sistemu. Sličan pristup u osiguranju, koji je koristio Direct Line prouzrokovao jeradikalnu promenu tržišta osiguranja i danas se koriti od strane svih vodećih osiguravajućihkuća. N<strong>iz</strong> kompanija koje se bave prodajom preko interneta, poput Amazon.com, su upotpunosti promenili način na koji se u svetu prodaju knjige, muzika, putovanja, dok su e-Bay i drugi aukcije doveli u dnevne sobi mnogih domova.Inovacija i kompetitivna prednostOno što ove organ<strong>iz</strong>acije imaju zajedničko jeste da njihov nesumljivi uspeh u velikoj meridolazi kao rezultat inovacije. Iako kompetitivna prednost može nastati kao posledicaveličine kompanije ili raspolaganja resursima, sve više dominatnu poziciju na tržištuzauzimaju kompanije koje su u stanju da mobilišu znanje, tehnološke veštine i iskustvo dakonstantno kreiraju nove prozvode, procese i usluge.Inovacija donosi korist na nekoliko različitih načina. Na primer, istraživanja su pokazalajasnu i čvrstu korelaciju <strong>iz</strong>meñu uspeha na tržištu i novih pro<strong>iz</strong>voda (--). Novi pro<strong>iz</strong>vodiomogućavaju da se osvoji i zadrži udeo na tržištu, ali i uveća profitabilnost na tržištima. Uslučaju već dobro poznatih pro<strong>iz</strong>voda, u zreloj fazi životnog ciklusa, kompetitivnost natržištu i rast prodaje neće nastati samo sposobnošću da se ponudi niža cena, nego i <strong>iz</strong> n<strong>iz</strong>ane-cenovnih faktora - d<strong>iz</strong>ajna, prilagodljivosti potrošaču i kvaliteta. Na kraju, pošto živimou svetu u kome se životni vek pro<strong>iz</strong>voda neprekidno skraćuje, gde se na primer, aktuelnostodreñenog modela telev<strong>iz</strong>ora, računara ili mobilnog telefona meri u mesecima, a čak ikompleksni pro<strong>iz</strong>vodi poput motrnih vozila se razvijaju za manje od tri godine, sposobnostda se stari pro<strong>iz</strong>vodi frekventno zamenjuju novim, unapreñenim verzijama, da se razvijaju iusvajaju novi procesi <strong>iz</strong>uzetno dobija na važnosti. „Takmičenje u vremenu“, predstavljanovu dimenziju u kojoj je nophodno biti bolji, kako bi ne samo bili predstavjeni novipro<strong>iz</strong>vodi, nego i bili predstavljeni pre konkurenata.U isto vreme, sposobnost da se razvije novi pro<strong>iz</strong>vod je važna jer se okruženje neprestanomenja. Promene u socio-ekonomskoj oblasti (u šta ljudi veruju, šta žele i očekuju, kolikozarañuju) stvaraju šanse ali i donose ograničenja. Promene zakona mogu stvoriti novumogućnost ili <strong>iz</strong>brisati neku postojeću. Na primer, deregulacija tržišta telekomunikacija jedovela do pojave više kompanija koje nude usluge fiksne i mobilne telefonije kao i internetprovajdera. Ali ne samo to. Ove kompanije stalno nude nove modele, nove pro<strong>iz</strong>vode iusluge svojim korisnicima, takmičeći se za svakog potencijalnog korisnika i unapreñujućisvakodnevni kvalitet života. Sa druge strane, rastuća svest o zaštiti životne sredine podižeekološke standarde pri <strong>iz</strong>gradnji i korišćenju fabrika (zahteva veća ulaganja), ali i otvaraniše za razvoj novih industrija (zelena energija, zdrava hrana). U ovakvom okruženju, gdese konkurencija stalno menja, firmama je neophodna sposobnost da kroz inoviranjepro<strong>iz</strong>voda odgovore na <strong>iz</strong>azove sa tržišta.Iako se najčešće novi pro<strong>iz</strong>vodi i usluge doživljavaju kao vrhunac inovacije, inoviranjeprocesa je podjednako važno. Sposobnost da se napravi nešto što niko drugi ne može ili dase uradi to na bolji (jeftinij, kvalitetniji, brži, efikasnji...) način od drugih predstavljaznačajan <strong>iz</strong>vor kompetitivne prednosti. Na primer, japanska dominacija krajem dvadesetog
veka u nekoliko sektora - automobili, motocikli, <strong>iz</strong>gradnja brodova, potrošačka elektronika- dolazi u najvećoj meri <strong>iz</strong> superiornih sposobnosti u pro<strong>iz</strong>vodnji - što je opet rezultatkonstantne inovacije u procesima koji se koriste. Neprestano unapreñenje pro<strong>iz</strong>vdnihsistema u Tojoti, Hondi i Nisanu dovelo je do toga da performanse ovih pro<strong>iz</strong>voñača uodnosu na prosečnog pro<strong>iz</strong>voñača automobila u svetu budu u odnosu 2:1 ako se uporedi n<strong>iz</strong>indikatora kvaliteta i produktivnosti. Jedano od glavnih objašnjenja kako male kompanije usvetu opstaju u vrlo žestokom konkurentskom okruženju jeste <strong>iz</strong>ražena kompleksnostpro<strong>iz</strong>voda i konstantno inoviranje što rezultuje u velikim teškoćama po potencijalnepridošlice na tržište da nauče i ovladaju njihovom tehnologijom.Slično, sposobnost da se ponudi bolji servis - brži, jeftiniji, višeg kvaliteta - je već dugoprepoznat kao <strong>iz</strong>vor kompetitivne prednosti na tržištu. Citibank je bila prva banka koja jeponudila ATM-tip servisa svojim korisnicima i zauzela čvrstu poziciju tehnološkog liderana tržištu zahvaljujući ovoj inovaciji procesa. Benetton je jedan od najuspešnijih trgovacana svetu, u velikoj meri zahvaljujući sofisticiranom IT sistemu koji se inovira na svakih 10godina. Southwest Airlines je dostigao zavidan položaj na tržištu, kao najefikasnijiavioprevoznik u SAD iako manji od svojih konkurenata zahvaljujući inovaciji procesa,skraćujući vreme boravka na aerodromima.Sa razvojem Interneta, mogućnosti za inovaciju u oblasti usluga su porasle enormno - i nebez razloga Internet se često naziva „rešenjem koje traži problem“. Tradcionalna slikaservisa koji se nude ili kao visoko standard<strong>iz</strong>ovani velikom broju korisnika ili kao vrlospecijal<strong>iz</strong>ovani i prilagoñeni posebnim korisnicima spremnim da plate visoku (premium)cenu se pojavom tehnologija baziranih na Internetu „raspala u deliće“. Danas je mogućeponuditi obe vrste servisa u isto vreme i na taj način kreirati novo tržište. Na ovaj načinmoguće je radikalno poremetiti sve on koji postoje u bilo kom poslu zasnovanom nainformaciji (primer: Amazon).Izazov koji je Internet doneo nije samo pogodio banke i kompanje koje se bave trgovinomiako su ovo najčešće priče koje se čuju. Ovo je pitanje opstanka i za hiljade malihkompanija. Zamislite lokalnu turističku agenciju i način prodaje koji ona koristi i uporeditega sa mogućnošću da detaljnu informaciju dobijete u svom stanu jednim klikom na miša,da pročitate veliki broj komentara drugih putnika, da vidite slike, filmove i proñete uvirtuelnoj turi svoj hotel, a vrlo verovatno i sve to jeftinije platite. Imajući na umu ovdepobrojane prednosti onda ne čudi što je najveće ekspanzija u dot.com revoluciji bila upravou oblasti tur<strong>iz</strong>ma i da su nastale danas moćne kompanije kao što su lastminute.com iliExpedia koje pre pojave Interneta nisu postojale ili su imale zanemarljiv udeo naglobalnom tržištu.Ne žele svi da kupuju preko Interneta i vrlo je verovatno da će na tržištu postojati dovoljnoprostora da opstane i nekoliko klasičnih turističkih agencija koje će biti specijal<strong>iz</strong>ovane zaindividualnu uslugu, koje će služiti kao posrednik <strong>iz</strong>meñu onih koji ne žele da koristeInternet ili nisu dovoljno sigurni u sebe pri korišćenju. Kakva god da je budućnost, u njiojće postojati dobitnici, i jedina stvar koja je sigurna u vezi njih jeste da će to biti oni kojimenjaju pro<strong>iz</strong>vode koje nude i procese koje koriste u poslovanju.
Mehan<strong>iz</strong>am Strateška prednost PrimerNovina u Ponuditi nešto što niko drugi ne Ponuditi prvi ... vokmen, mašinu za pranjepro<strong>iz</strong>vodu ili možesudova, kameru ... svetuusluziNovina u Ponudit to na način na koji Internet bankarstvo, on line prodaja knjiga...procesu druči ne mogu - brže, po nižojceni, više prilagoeno kupcu...Kompleksnost Ponuditi nešto što će drugimabiti teško da osvoje i imtirajuRolls - Royce i avio motori - samo skupkonkurenata može ovladati kompleksnimPravna zaštitaintelektualnesvojineDodati/proširitifaktorekompeticijeTajmingPonuditi nešto što drugi nemogu dok ne plate licencu ilidrugu vrstu naknadePomeriti osnovu kompeticije -na primer sa cene pro<strong>iz</strong>voda, nacenu i kvalitet pro<strong>iz</strong>voda, ilicenu, kvalitet i ponudupro<strong>iz</strong>vodaPrednost onog koji privi ulazina tržište - biti prvi na tržištu sanovim pro<strong>iz</strong>vodom može bitvredno značajnog udela utržištu tog pro<strong>iz</strong>vodamašinstvom i metalurgijomVrhunski lekovi poput Prozac, Zentac idrugi.Japanski pro<strong>iz</strong>voñači automobila susistematski proširivali faktore u kojima želeda se takmiče, od cene ka kvalitetu, kafleksibilnosti, mogućnosti <strong>iz</strong>bora, skraćivanjuvrmena <strong>iz</strong>meñu lansiranja novih pro<strong>iz</strong>vda itako redom, ali nikada nudeći jedan na uštrbdrugog faktora, nego sve zajednoAmazon.com i Yahoo! - drugi mogu samo daprate njihov uspeh, ali je prednost nanjihovoj straniRobustand<strong>iz</strong>ajnPostavljanjenovih pravilaRekonfiguracijasitemaPrednost onoga koji brzo ulaz<strong>iz</strong>a prvim na tržište - ponekadbiti prvi na tržištu značipreležati „dečije bolesti“, imože biti bolje akoposmatramo nekog dugog kakopravi greške na neispitanomterenu, a zatim brzo ući natržište sa sličnim pro<strong>iz</strong>vodomPonuditi nešto što predstavljaplatfomu na kojoj se mogugraditi varijacije i drugegeneracije pro<strong>iz</strong>vodaPonuditi nešto što predstavljapotpuno nov koncept pro<strong>iz</strong>vodaili procesa - drugačiji način nakoji se stvari rade - koji činidotadašnje/stareprocese/pro<strong>iz</strong>vode viškomPronaći novi način na koji sedelovi sistema mogu uklopitida funkcionišu zajedno - naPalm Pilot i drugi personalni digitalniasistenti (PDA) koji su osvojili veliki udeo utržištu. Zapravo, koncept i d<strong>iz</strong>ajn su razvijenina bazi Apple-ovog neuspešnog pro<strong>iz</strong>vodaNewton nekoliko godina ranije. GlavniNewton-ovi problemi su bili veličina, iprepoznavanje rukopisa.Boeing 737 - iako star preko 30 godina,osnovni d<strong>iz</strong>ajn se i dalje adaptira inadograñuje kako bi koristi različitimkorisnicima - ovo je najuspešniji avion nasvetu kada govorimo o prodajiPisaća mašina naspran Word i sličnihprograma na savremenim racunarima, lednaspram frižidera i zamrzivača, električnoosvetljenje naspram gasnih i naftnih lampi.Benetton u odevnoj industriji, Dell uracunarima, Toyota u svom supplz chainmenadzmentu
Nešto drugo?primer, <strong>iz</strong>gradnja efektivnijihmreža, autsorsing ikoordinacija virtuelnimkompanijamaSuština inovacije je u traženjunovih načina da se nešto uradi istekne strateška prednost - takoda će uvek potojati prostor zanove načina sticanja <strong>iz</strong>adržavanja kompetitivneprednostiNepster? Ova firma je počela sa softveromkoji je omogućavao zaljubljenicima umuziku da razmenjuju svoje omiljene numerepreko Interneta - Nepster, obezbeñuje P2P(person to person) vezu obezbeñujući brzuvezu. Ali njen potencijal da promeniarhitekturu i model upotrebe Interneta jeznatno veći. Ovaj servis je odgovoran začitavu generaciju novih programa i servisa.Kao što smo pomenuli ranije, kada govorimo o inovaciji mi govorimo o promeni.Ova promena ne mora biti obavezno tehnološka, ali najveći broj <strong>inovacija</strong> koje suunapredile ljudsko društvo nastaje upravo kao posledica tehnoloških promena (prvaindustrijska revolucija - parna mašina, druga industrijska revolucija - električna energija iprimena nafte, treća (industrijska) informaciona revolucija - pojava i primena računara inaprednih komunikacionih tehnologija). Upravo zbog ovoga, fokus naših razmatranja uovom tekstu će biti na tehnološkim promenama i <strong>inovacija</strong>m proisteklim <strong>iz</strong> njih. Promenaove vrste može imati dva oblika - promena onoga što kompanija nudi (pro<strong>iz</strong>vod/usluga) ipromena načina na koji se stvara i isporučuje ono što kompanija nudi (proces).Na primer, novi d<strong>iz</strong>ajn automobila, novi model mobilnog telefona, novi paketosiguranja koji se nudi, novi kućni bioskop i slično predstavljaju primere inovacijepro<strong>iz</strong>voda. Sa druge strane, promena u načinu pro<strong>iz</strong>vodnje i opreme koja se koristi upro<strong>iz</strong>vodnji automobila, mobilnog telefona ili kućnog bioskopa ili u procedurama i načinuobrade zahteva u slučaju osiguranja, su primeri inovacije procesa.Nekada je linija <strong>iz</strong>meñu inovacije pro<strong>iz</strong>voda i inovacije procesa vrlo tanka i teško jerazgraničiti jedno od drugog, na primer, novi prekookeanski brod ili novi laserski štampačili Internet... Mi se na ovom mestu nećemo posvetiti detaljisanju o razlikama (Za one kojižele da detaljnije upoznaju ovu oblast, posebno sa ekonomskog aspekta neka pogledajuSwann 2007). Treba biti svestan i da se <strong>inovacija</strong> može desiti re-pozicioniranjem poznatihpro<strong>iz</strong>voda ili procesa, menjajući percepciju ljudi o njima. Na primer, stari i dobro poznatpro<strong>iz</strong>vod u Velikoj Britaniji - Lucazode bio je originalno razvijen kao piće na bazi glukozekoje pomaže deci i invalidima u razvoju i oporavku. Meñutim, ove asocijacije na slabost ibolest su bile odbačene od strane vlasnika brenda i pro<strong>iz</strong>vod je ponovo lansiran, ali ovaj putkao zdravo piće koje pomaže bolje rezultate sportista i rekreativaca pri vežbanju.Druga dimenzija promene je stepen novine, novosti promene koja je uključena upro<strong>iz</strong>vod/uslugu ili proces. Jasno je da osavremenjavanje <strong>iz</strong>gleda našeg automobila nije istošto i kreiranje potpuno novog koncepta automobila koji koristi pogon na električni motor inapravljen je od novih kompozitnih materijala, a ne čelika i stakla. Slično tome,unapreñenje u brzini i prec<strong>iz</strong>nosti rada struga nije isto što i njegova zamena laserskimprocesom kontrolisanim od strane računara. U svakom od ovih primera razlikujemo stepennovine koji karakteriše promenu i ona može biti minorno, inkrementalno unapreñenje ilipak radikalna promena koja menja u potpunosti način na koji mislimo o pro<strong>iz</strong>vodu i na kojiga koristimo. Ove radikalne promene su ponekad značajne samo za odreñeni sektor iliodreñenu aktivnost, muñutim, ponekad donose toliko radikalnu promenu sa dalekosežnimposleidicama za celokupno društvo. Na primer, uloga koju su imali prana mašina, prenos
na<strong>iz</strong>menične električne energije, motori sa unutrašnjim sagorevanjem, metode cepanjaatoma ranije ili napredne komunikaciono-informacione tehnologije i računari danas.Za proces upravljanja (menadzmenta) <strong>inovacija</strong>ma gore pomenute razlike su važne.Prilaz i način na koji ćemo tretirati inkrementalne promene, one promene koje se dešavajusvakog dana će se bitno razlikovati od retkih situacija kada treba upravljati radikalnompromenom pro<strong>iz</strong>voda ili procesa. Sa druge strane, treba zapaziti da je doživljeni(subjektivni) stepen novine (novosti) ono što je bitno. Novina je značajnim delom u očimaposmatrača! Na primer, u ogromnoj, tehnološki naprednoj organ<strong>iz</strong>aciji, poput Shell-a iliIBM-a, napredni umreženi informacioni sistemi predstavljaju svakodnevnicu, ali u slučajumalog trgovca automobilima ili pro<strong>iz</strong>voñača hrane čak i upotreba računara za komunikacijuna Internetu može predstavljati značajan <strong>iz</strong>azov.Inovacija se javlja u brojnim i različitim oblicima i formama i zbog toga je korisno da naovom mestu prodiskutujemo i razjasnimo ključne termine vezane za inovaciju.Kontinualna i diskontinualna promena - Želja da se stekne prednost na tržištu nudeći onošto niko drugi ne može, usmerava kompanije da istražuju ne samo inovacije koje koristepostojeće tehnologije i na njima zasnovano znanje, već i one koje nude šansu za promenupravila igre u tom sektoru ili celom tržištu. Obmina istraživanja su pokazala moć kojuimaju takve inovacije u kreiranju i transformisanju strukture industrije, na prime, pisaćamašina, računar i automobil (--).Zaključci do kojih dolazimo <strong>iz</strong> studija o industrijama koje su transformisane pružajudragocene poruke za upravljanje <strong>inovacija</strong>ma. Prvo, takve transformacije industrija sedešavaju relativno često i nijedna industrija nije imuna. Drugo, promene mogu bitipokrenute tehnološkimnapretkom i kada je to slučaj, generalno, to su nove firme, pridošlicena tržište, koje stvaraju uspeh na novom tehnološkom talasu. Njihov uspeh proističe <strong>iz</strong> togašto su i dovoljno male da donose brzo odluke, ali pre svega jer nisu opterećene nitiograničene, f<strong>iz</strong>ički i mentalno, starom tehnologijom. Dobar primer za prethodno navednosu firme koje su uspele da iskoiste tranzistor početkom 50-tih godina prošlog veka, od kojihsu mnoge bile nove kompanije započete u garaži, i da predstavljaju <strong>iz</strong>azov i za najvećekompanije u toj oblasti u to vreme.Konačno, ono što najviše zabrinjava, <strong>iz</strong>vor tehnologije koja destabil<strong>iz</strong>uje nekuindustriju vrlo često dolazi van te industrije. Tako da i one velike postojeće firme kojeulažu vreme i resurse u istraživanje i pokušavaju da ostanu u koraku sa tehnološkimrazvojem u svojoj oblasti, mogu zalutati i kasno uočiti pretnju koja dolazi <strong>iz</strong> potpuno dugeoblasti. Značajne promene u oblasti osigranja i finasijskih usluga koje se karakterišupomeranjem ka online i telefonskim uslugama su u najvećoj meri razvijene od ITprofesionalaca koji su radili van oblasti osigranja i finasija. U ekstremnim slučajevima,firme iako su upoznate sa novom tehnologijom odlučuju da je ne prate (koriste) jer se neuklapa u njihovu percepciju razvoja industrije ili brzinu i smer njihovog tehnološkograzvoja. Ova pojava je poznata kao sindrom „not invented here“ (nije otkriveno ovde), ameñu najpoznatijim primerima su Kodakovo odbijanje so prihvati procese koje koristiPolaroid ili Western Union-onovo odbacivanje Belovog otkrića telefona.Ovo jasno sugeriše da je menadžment <strong>inovacija</strong> zasnovan na razvijanju dvesposobnosti - sposobnosti da se prikupljaju signali koji najavljuju promenu i spremnost dase krene u nove oblasti, a da se stare ostave po strani. Iznad svega, ovo sugeriše da jenajvažniji zadatak upravljanje znanjem - razvoj i <strong>iz</strong>gradnja osobenih kompetencija (veština)u odreñenoj oblasti, prilagoñavanje i usvajanje novih i drugačijih skupova znanja kad topostane neophodno ali i napuštanje znanja koja postanu rednundantna (suvišna, zastarela).
Izgradnja b<strong>iz</strong>nisa kroz inovaciju - Dobro je poznat model životnog ciklusa pri razmatranjurazvoja pro<strong>iz</strong>voda/usluge i procesa. Ovaj model opisuje razvoj pro<strong>iz</strong>voda i procesa kaoprolazak kroz različite faze razvoja, od roñenja kada je pro<strong>iz</strong>vod nov (bilo za svet ili samoza odreñeno tržište), preko razvoja i zrelosti pro<strong>iz</strong>voda, pa sve do njegove smrti, mesta gdese raña nova generacija se pro<strong>iz</strong>voda/usluge i procesa. Različite faze u životnom ciklusuzahtevaju različit naglasak na inovaciji. Na primer, rane faze mogu biti karakterisanečestim <strong>inovacija</strong>ma pro<strong>iz</strong>voda, sa povećanjem raznovrsnosti. Kasnije faze razvoja sukarakterisane relativno stabilnim konceptom pro<strong>iz</strong>voda sa samo inkrementalnimpromenama i većim naglaskom na inovaciju procesa i smanjenje troškova.Inovacija arhitekture i komponente - Nov pro<strong>iz</strong>vod koji nastaje kao rezultat inovacije možebiti nov pro<strong>iz</strong>vod koji je sam za sebe ili nov pro<strong>iz</strong>vod koji je komponenta šireg sistema -arhitekture. Na primer, novi tip čitača/pisača CD/DVD diskova predstavlja inovacijupro<strong>iz</strong>voda na nivou komponente, ali on takoñe doprinosi računaru, sistemu kao celini čiji jeon deo. Inovacija na nivou integrisanog sistema se obično javlja mnogo reñe nego <strong>inovacija</strong>na nivou komponente, ali ima veći uticaj. Slično, u uslugama, novi dodatak skupufinansijskih usluga predstavlja inovaciju na nivou komponente. Njen uticaj je manjedalekosežan (ali je zato i pridruženi r<strong>iz</strong>ik uvoñenja u ponudu znatno manji) nego u slučajupotpune promene prirode uslugu, na primer, prelazak na direktnu ponudu finansijskihusluga umesto ponuke preko posrednika.Tehnološka fuzija - Tehnološka fuzija nastaje kada razvoj različitih tehnologija konvergira,tako da pro<strong>iz</strong>vodi koji su imali specifičnu namenu i identitet počnu da srastaju u novuarhitekturu, u novi kompleksniji sistem. Primer ovoga je tehnološka fuzija računarstva,telekomunikacija, industrijske kontrole i upravljanja i elementarne robotike koja jeomogućila novu generaciju kućnih sistema koji integrišu zabavu u kući (tv, muzika, igrice,računari), kontrolu okruženja (grejanje, klimat<strong>iz</strong>aciju, osvetljnje...) i komunikacije.Inkrementalna <strong>inovacija</strong> - Iako je vrlo često naglasak stavljen na radikalnu inovaciju,neophodno je ne zanemariti potencijal i značaj održive inkrementalne inovacije.Proučavanje inkrementalnog razvoja procesa (--) sugeriše da je, posmatrano u vremenu,kumulativni napredak u efikasnosti ostvaren na ovaj način često mnogo veći od onogostvarenog kroz povremenu raikalnu promenu. Kontinualne promene ove vrste su pomnoproučavane poslednje dve decenije i čine jednu od osnova totalnog menadžmenta kvaliteta(TQM). Kao najbolji primer koji demonstrira značaj inkrementalne inovacije moguposlužiti japanskih pro<strong>iz</strong>voñača automobila koji značajan deo svog poslovnog uspehaduguju sposobnosti da kontinuirano unapreñuju kvalitet i efikasnost.Robustan d<strong>iz</strong>ajn - Kao što je na početku napomenuto, d<strong>iz</strong>ajn je značajan u kontekstuinovacije. Sposobnost da se razvije osnovni d<strong>iz</strong>ajn pro<strong>iz</strong>voda ima značajnu vrednost, aliisto tako i sposobnost da se osnovni d<strong>iz</strong>ajn modifikuje jer, razvijajući snažnu osnovnuplatformu omogućavamo da ona bude lakše nadograñena i proširena. Primeri robusnogd<strong>iz</strong>ajna koji može biti dograñivan i na druge načine modifikovan da proširi osnovnuponudu i produži život pro<strong>iz</strong>voda su Boing-ova platforma i Rolls Royce mlazni motor.Kada govorimo o procesima, mnogo zavisi od sposobnosti da se tokom vremena unaprede ipoboljšaju performanse koncepta originalnog d<strong>iz</strong>ajna, na primer u procesu pravljenja čelikai hemikalija.Nematerijalna <strong>inovacija</strong> - Poslednja stvar koju treba naglasiti jeste da <strong>inovacija</strong> uključujerazvoj znanja, ali ovo znanje nije obavezno sadržano u pro<strong>iz</strong>vodu ili opremi. Iako inovaciju
povezujemo sa f<strong>iz</strong>ičkom promenom, mnogo promene je nematerijalnog oblika, na primer urazvoju nove metode ili tehnike. Dobra ilustracija ovoga je transforacija automobilske,elektronske i drugih industrija zemalja Zapada usvajanjem takozvanih japanskih tehnikapro<strong>iz</strong>vodnje.Grupisane zajedno pod naziv lean manufacturing one predstavljaju noveoblike upravljanja i organ<strong>iz</strong>ovanja istih osnovnih delova opreme i faza procesa koji sudominirali industrijskom pro<strong>iz</strong>vodnjom od vremena Henrija Forda. Sistematična i širokaprimena ovih „neotelotvorenih“ znanja je na primer, doprinela tome da u prvoj polovini 80-tih godina prošog veka japanski automobili budu napravljeni, transportovani i isporučeni uSAD po ceni od oko $ 2000 nižoj od one da budu pro<strong>iz</strong>vedeni u Detroitu (SAD).Generalno, većina firmi će stvarati i razvijati portfolio <strong>inovacija</strong>, od kojih će nekepredstavljati inkrementalne promene i poboljšanja postojećih, proverenih pro<strong>iz</strong>voda iprocesa, dok će se druge biti fokusirane na radikalnu promenu. Jedna od ključnih veština zaefektivan menadžment <strong>inovacija</strong> jeste balansiranje sastava ovog portfolia i njegovousklañivanje sa veštinama i sposobnostima koje firma poseduje u pogledu tehnologije itržišta.I dok portfolio pristup zvuči jako dobro u teoriji, u praksi ga nije lako real<strong>iz</strong>ovati.Firme najčešće organ<strong>iz</strong>uju sopstveni sistem upravljanja <strong>inovacija</strong>ma i prateće sisteme takoda podržavaju „ustaljeno stanje„ promena. U ovom sistemu se favor<strong>iz</strong>uje inkrementalna<strong>inovacija</strong>, čiji je rezultat „raditi bolje stvari koje već radimo“. Ovo vodi tešnjoj interakcijisa kupcima/korisnicima, kontinuiranom unapreñenju pro<strong>iz</strong>voda i monitoringu parametarakoji doprinose približavanju optimalnim vrednostima za kvalitet, brzinu, cenu itd. Ovaj tipinovacije, koji je po svojoj prirodi inkrementalan, je osnova za opstanak b<strong>iz</strong>nisa (posla,kompanije). Ali, postoje i uslovi kada nastaje diskontinualna, disruptivna, promena. Ovavrsta promene se može javiti kao posledica neočekivanih pomeranja na tržištu ili pojavenovih tehnoloških mogućnosti. Primeri ovakve promene mogu biti ubrzana deregulacijatržišta telekomunikacija ili energije sa jedne strane ili pojava novih tehnoloških oblasti,poput genetskog inženjerstva i Interneta koji su ponudili neuporediv napredak u odnosu naprethodna rešenja (ako su postojala) sa druge strane. U ovim uslovima <strong>inovacija</strong> se svodi na„raditi nešto potpuno (radikalno) drugačije“ i zahteva različit pristup u menadžmentu uodnosu na do tada postojeći.U vreme dramatičnih (radikalnih) promena u jednoj industriji, postojeće kompanijese ne snalaza najbolje, i u prednosti su kompanije koje tek ulaze na tržište, u industriju(Utterback, Christensen). Ovaj fenome se deševa u velikoj meri jer su kompanijeorgan<strong>iz</strong>ovane i orijentisane ka unapreñenju tehnologije, inoviranju u poznatom smeru, anisu u stanju da prikupe ili odgovore na slabe signale koji najavljuju disruptivnu,diskontinualnu promenu. Drugim rečima, kompanije rade ono što se školski opisuje kaodobra praksa: trude se da budu što bliže postojećim kupcima / korisnicima i da razvijuaktivan odnos sa njima kako bi kreirali n<strong>iz</strong> <strong>inovacija</strong>. Ovo je dobro za održanje iunapreñenje postojećeg posla, ali u odreñenim okolnostima, ovo ne mora biti i najboljipristup. Nasuprot gore opisanog, signali koji najavljuju novu generaciju pro<strong>iz</strong>voda dolazekao slabi signali sa perfireji trenutnog tržišta, od nove grupe korisnika koja ima potpunaodrugačija očekivanja vezana za performanse i cenu, i sa potencijalom da kreira zahtev da seiskoristi skokovita promena u tehnologiji.Veliki broj primera kroz istoriju je pokazao da većina kompanije nije u stanju da napravi način odgovori na ovakve signale. Kompanijske strukture koje su zadužene zaprikupljanje signala sa tržišta i o novim tehnologijama i njihovu translaciju u inovacijulakše prepoznaju i <strong>iz</strong>dvajaju ono što je kompaniji već poznato, što liči na postojeću
tehnologiju ili strukturu. U ovom smislu, veliki je <strong>iz</strong>azov videti i prepoznati nove slike, ajoš teže odreagovati na pravi način.Ovde ukratko opisana dilema inovatora (inkrementalna ili radikalna <strong>inovacija</strong>) jestejedno od važnijih pitanja, jer su obe vrste inovaciaja značajne. Da li je moguće sedeti naobe stolice? Odgovor nije prost i nije rešenje u <strong>iz</strong>boru i favor<strong>iz</strong>ovanju samo inkrementalneili samo radikalne inovacije. Kompanijama je neophodno da nauče kako da razvijaju iupravljaju i „radim bolje već postojće“ tip inovacije i radikalnu inovaciju.Inovirati nije lakoIako su inoviranje i <strong>inovacija</strong> viñeni kao moćan način da se osigura konkurentskaprednost i sigurniji način za definisajne strateške pozicije, uspeh u inoviranju nijezagarantovan. Istorija <strong>inovacija</strong> pro<strong>iz</strong>voda i procesa je puna primera dobrih ideja koje supropale. Neke sa spektakularnim posledicama. Na primer:1. 1952 godine inženjeri Forda su započeli razvoj novog modela automobila („E“model) koji je trebao da bude konkurencija automobilima srednje veličine koji sudolazili <strong>iz</strong> GM-a i Chrysler-a. Posle mukotrpne potrage za imenom, koja jeuključila više od 20000 predloga, automibil je nazvan po Edselu Fordu, jedinomsinu Henry-a Forda. Ovaj projkat nije bio uspešan. Kada su prvi Edseli <strong>iz</strong>ašli sapro<strong>iz</strong>vodne trake, Ford je morao da utroši dodatnih $10.000 (dva puta više od cenekoštanja vozila) da bi ih učinio upotrebljivim na drumu. Plan promocije jeuključivao i promotivnu vožnju 75 Edsela istovremeno ka lokalnim prodavcima uAmerici. Na dan promocije, uspeli su da obezbede da samo 68 vozila krene, dok udrugoj tv promociji koja je išla uživo automobil nije uspeo da startuje („upali“)!Ovo nisu bili samo početni problemi - do 1958 godine korisnici su pokazali visoknivo indiferencije prema d<strong>iz</strong>ajnu i zabrinutosti za njegovu reputaciju što je dovelodo toga da kompanija odbaci ovaj model uz cenu od $450m!2. Krajem 90-tih godina prošlog veka revolucionarne promene su se dešavale uoblasti mobilnih komunikacija, uključujući i mnoge uspešne inovaije. Ali čak iiskusni „igrači“ u ovoj oblasti su se opekli. Motorola je pokrenla ambiciozanpoduhvat koji je trebao da u svom ishodu omogući mobilne komunikacije <strong>iz</strong>bukvalno svake tačke na Zemlji - uključujući bilo koju tačku u Sahari ili vrh MontEveresta. Real<strong>iz</strong>acija ovog projekta, poznatog pod imenom Iridijum, je bila vredna7 milijardi dolara i uključivala je lansiranje 88 satelita u Zemljinu orbitu. Uprkosvisokim troškovima, ovaj projekat zadobio poverenje investitora. Problem je bio utome, što kada je projekat došao do komercijalne real<strong>iz</strong>acije (sateliti lansirani,mreža osposobljena, prijemnici pušteni u prodaju...) većina ljudi je shvatila danema preteranu potrebu da telefonira sa udaljenih ostrva ili sa Severnog Pola, ali ida su njihove potrebe, generalno, vrlo dobro zadovoljene upotrebom manjeegzotičnih mobilnih mreža koje su pokrivale glavne urbane regije (prva generacijamobilne telefonije). Još gore, primopredajni aparati („telefoni“) koje je koristioIridijum bili su preveliki i nepraktični zbog kompleksne elektronike koju je moraoda sadrži. Na kraju, cena te hi-tech cigle je bila $3000, a i pozivi su bilipodjednako skupi!Bez obzira na sva tehnološka dostignuća primenjena u real<strong>iz</strong>aciji ovogprojekta, kompanija je bankrotirala 1999 godine. Ali to nije predstavljalo krajfinansijskim problemima kompanije - cena bezbednog održavanja satelita u orbitikoštala je $2 miliona mesečno. Motorola, koja je morala da preduzme odgovornostza propali projekat, nadala se da će druge telekomunikacione firme bit<strong>iz</strong>ainteresovane da iskoriste ove stelite, ali pošto ni u tome nisu uspeli, morali su dau ovaj projekat zaračunaju novi trošak - 50 miliona dolara - kako bi bezbedno
oborili ove satelite. Čak ni ovo nije bio kraj, jer je NASA oštro kritikovala ovajplan zbog r<strong>iz</strong>ika da delovi satelita budu detektovani kao nuklearni projektili i daaktiviraju ruski nuklearni odgovor. Na svu sreću, naknadno su sejavili interesent<strong>iz</strong>a otkup satelita, tako da je deo troškova <strong>iz</strong>begnut. I pored ovoga, ovaj projekat jedoneo veliki gubitak Motoroli i njenim partnerima.3. Studije koje proučavaju inovaciju pro<strong>iz</strong>voda konzistentno pokazuju visok stepenneuspeha (od 30% do čak 95%!) pri razvoju od originalne ideje do uspešnognovog pro<strong>iz</strong>voda na tržištu.4. Iako Internet mnogi vide kao kolevku za razvoj velikog broja novih kompanija,iskustvo <strong>iz</strong> dotcom ere nije samo ružičasto. Kod nekih kompanija, poput Yahoo!ili Amazon.com cene akcija su u početku naglo rasle, da bi zatim stagniale. Nekedruge kompanije, poput boo.com (saj namenjen zadovoljenju modnih potreba) supotpuno propale, dok su neke poput lastminute.com (sajt namenjen prodajiturističkih putovanja) doživele postepeni ali konstantan rast.Naravno, nisu svi neuspesi dramatični poput ovih primera, niti su uvek kompletni neuspesi.Najčešće govorimo o uspehu koji je praćen problemima. Ovo ne predstavlja nikakvo<strong>iz</strong>nenañenje, jer je <strong>inovacija</strong> pre svega, r<strong>iz</strong>ična po svojoj prirodi. Neophodno je dazapamtimo da je <strong>inovacija</strong> skopčana sa ne<strong>iz</strong>vesnošću uslovljenom tehničkim, tržišnim,socialnim, političkim i drugim faktorima, koji neće dozvoliti velike šanse za uspeh, osimako se procesom (inovacije) ne upravlja pažljivo.Ključno je osigurati da su eksperimenti dobro d<strong>iz</strong>ajnirani i kontrolisani kako bi smominim<strong>iz</strong>ovali broj neuspeha i osigurali da i kad se neuspeh i dogodi, lekcije <strong>iz</strong> njega naučikako bi <strong>iz</strong>begli da u budućnosti upadnemo u istu zamku ponovo.... Ali je imperativSuočene sa jasnim r<strong>iz</strong>ikom i ne<strong>iz</strong>vesnošću mnoge organ<strong>iz</strong>acije mogu pomisliti da će im bitioprošteno ukoliko i pored svih potencijalnih benefita se odluče da ne inoviraju. Meñutim,„ne raditi ništa“ prilaz je vrlo retko opcija, pogotovo u turbulrntnim i brzo promenljivimsektoima ekonomije. U suštini, ako kompanije nisu spremne da kontinuirano zanavljaju(inoviraju) pro<strong>iz</strong>vode i usluge, šanse da prežive su im ozbiljno ugrožene.Studija kompanije Shell <strong>iz</strong> sredine 80-tih godina prošlog veka sugeriše da je prosečanživotni vek velikih kompanija jednak svega polovini prosečnog ljudskog veka.Od tadapritisak na firme sa svih strana je enormno porastao i za očekivati je da je životni vekkompanija dodatno skraćen. Ako razmatramo bilo koji desetogodišnji period od 1970 dodanas i anal<strong>iz</strong>iramo Fortune 500 listu - listu na kojoj su po definicij najveće i najboljeopremljene firme na svetu - zaključićemo da je <strong>iz</strong>meñu trećine i polovine kompanija sa teliste nestalo na kraju posmatranog desetogodišnjeg perioda. 60 % kompanija koje su bile naovoj listi 1970 su kupljene od strane drugih kompanija ili su nestale. Od top 12 kompanijakoje su činile Dow Jones indeks 1900 godine samo jedna kompanija - General Electric - jepreživela do danas! Čak i na<strong>iz</strong>gled robusni džinovi poput IBM-a, GM-a ili Kodaka mogu<strong>iz</strong>nenada pokazati zabrinjavajuće signale umiranja, dok je za male firme situacija još težajer ne mogu računati na veliku bazu resursa.Neke kompanije su morale drastično da se promene da bi opstale na tržištu. Na prime,kompanija osnovana početkom 19 veka koja je u <strong>iz</strong>meñu ostalog pro<strong>iz</strong>vodola č<strong>iz</strong>me i toaletpapir, je danas jedna od najvećih i najuspešnijih telekomunikacionih kompanija na svetu.Nokija je započela svoj razvoj pro<strong>iz</strong>vodeći opremu za seču šuma u Finskoj, zatim sepomerila u industriju papira, odatle u IT sektor razvijajući kancelariju bez papira, da bidanas bila dominantna u oblasti mobilne telefonije.
Drugi veliki igrač u oblasti mobilne telefonije - Vodafon Airtouch - je narastao na sadašnjuimpresivnu veličinu zahvaljujući spajanju sa kompanijom Mannesman, koja je od svognastanka 1870 godine bila najčešće povezivana sa pronalaskom i pro<strong>iz</strong>vodnjom čeličnihcevi. Preussag je kompanija koja je danas vlasnik Thomson-a - najveće evropske putničke iturističke kompanije, čiji koreni, meñutim, leže u rudnicima stare Pruske, gde je u 19 vekuova kompanija počela <strong>iz</strong>gradnju transportnih vagona kako bi transportovala ugalj i gvožñe.Nije ovo problem samo za pojednačne firme, već kako je Utterback pokazao celeindustrije mogu doživeti potres i nestati usled radikalne inovacije koja menja tehnološka iekonomska pravila igre. Dve zabrinjavajuće ali vrlo važne poruke pro<strong>iz</strong>ilaze <strong>iz</strong> ovogistraživanja. Prvo, mnog inovacije koje menjaju postojeći poredak dolaze od pridošlica iigrača van industrije koju menjaju, i drugo, značajan broj kompanija <strong>iz</strong> prethodnog poretkane preživi ovu promenu.Tako da pitanje nije da li inovirati, već kako to uraditi uspešno. Koje lekcijemožemo naučiti <strong>iz</strong> istraživanja i iskustva o uspešnim i neuspešnim <strong>inovacija</strong>ma i da lipostoji model koji se može koristiti kao putokaz za buduće aktivnosti.Kako inoviratiU procesu koji je poput inovacije ne<strong>iz</strong>vestan i kompleksan, sreća igra odreñenu ulogu.Postoje slučajevi u kojima uspeh dolazi slučajno - i ponekad je korist pro<strong>iz</strong>ašla <strong>iz</strong> jednogslučajnog otkrića dovoljna da pokrije nekoliko uzastopnih neuspeha. Ali stvarni uspeh ležiu sposobnosti da se ponovi trik - da se upravlja procesom konzistentno (dosledno) tako dauspeh, iako nikada nije garantovan, bude više verovatan. Ovo zavisi od razumevanjaprocesa i upravljanja njime, tako da malo stvari bude prepušteno slučaju. Istraživanjapokazuju da se uspeh bazira na sposobnosti da se uči (usvaja) i ponavlja ovakvo ponašanje.Ovo se može opisati i komentarom poznatog igrača golfa, koji je rekao „...što više vežbam,to sam srećniji“.Dakle, čime treba upravljati? Ovde se sugeriše da je <strong>inovacija</strong> osnovni (core) proceskoji je zadužen za zanavljanje (unapreñivanje - renew) onoga što organ<strong>iz</strong>acija nudi (svojepro<strong>iz</strong>vode i / ili servise) i načine na koje ih generiše i isporučuje. Bilo da se organ<strong>iz</strong>acijabavi pro<strong>iz</strong>vodnjom cigala, hleba , bankarstvom ili negom beba, pred nju se postavlja isti<strong>iz</strong>azov. Kako na osnovu inovacije doći do prednosti u odnosu na konkurente i kakozahvaljujući inovaciji preživljavati i rasti? (Ovo je <strong>iz</strong>azov podjednako i za neprofitneorgan<strong>iz</strong>acije u oblasti zaštite zdravlja i obrazovanja jer je konkurencija i tu prisutna i ulogainovacije je da obezbedi bolju poziciju u savladavanju problema kriminala, bolesti ilinepismenosti.)Na ovom opštem nivou Tidd et al. (2001) sugerišu da organ<strong>iz</strong>acija mora da upravlja sačetiri faze koje čine proces inovacije. One moraju da:• Skeniraju i pretražuju svoje okruženje (interno i eksterno), da prikupljaju iobrañuju signale o potencijalnim <strong>inovacija</strong>ma. Ovo mogu biti potrebe različitevrste ili šanse koje se javljaju zahvaljujući: istraživanju koje se odvija negde ilipritisku da se uskladi sa novom pravnom regulativom ili usled ponašanjakonkurencije. U suštini, ovi signali predstavljaju skup stimulusa (nadražaja) nakoje organ<strong>iz</strong>acija mora da odgovori• Iz ovog skupa potencijalnih tema za inovaciju da strateški selektuju one teme(stvari) kojima će organ<strong>iz</strong>acija posvetiti resurse i koje će razvijati. Čak iorgan<strong>iz</strong>acije najbogatije resursima ne mogu da rade sve, tako da <strong>iz</strong>azov leži uselektovanju onih stvari koje nude najbolju šansu za <strong>iz</strong>gradnju konkurentskeprednosti.• Dodeliti resurse - obezbediti (bilo kroz istraživanje i razvoj bilo akv<strong>iz</strong>icijom kroztransfer tehnologije) resurse znanja koji će biti dovoljni da razviju i iskoriste
prikupljene i selektovane signale. Ovo može bit prosto stvar kupovine nečega štopostoji na tržištu ili korišćenja rezultata prethodnih istraživanja ali i mukotrpnapotraga za pravim resursom. Takoñe, često nije u pitanju samo sakupljeno <strong>iz</strong>apisano znanje, već vrlo često skup znanja u tacinoj formi koja su neophodna dapokrenu tehnologiju• Implementiraju inovaciju, razvijaju je od ideje kroz nekoliko različitih fazarazvoja do konačnog lansiranja novog pro<strong>iz</strong>voda ili nove usluge na eksternotržište ili pak novog procesa ili nove metode unutar organ<strong>iz</strong>acije• Peta, opciona faza u procesu inoviranja je refleksija u odnosu na prethodne četirifaze i anal<strong>iz</strong>a iskustava stečenih <strong>iz</strong> prethodnih uspeha i neuspeha u cilju da sesteknu nova znanja kako bolje upravljati procesom i usvojiti relevantno znanje <strong>iz</strong>iskustva.Naravno, postoje mnogobrojne varijacije na ovu, osnovnu temu u smislu kako organ<strong>iz</strong>acijazapravo real<strong>iz</strong>uje svaki od ovih koraka. Mnogo zavisi odakle organ<strong>iz</strong>acije kreću (počinju).Na primer, velike kompanije mogu zasnovati proces na mnogo široj osnovi nego što je toslučaj sa malim firmama koje rade na neformalnoj osnovi. Firme u znanju-intezivnimsektroima, poput farmacije, će se više koncentrisati na formali R&D - često ulažuć<strong>iz</strong>načajan procenat prihoda ponovo u istraživanje, dok će druge, poput kompanija koje sebave odevanjem, insistirati na bližem kontaktu i tešnjim vezama sa svojimkorisnicima/kupcima kao <strong>iz</strong>voru <strong>inovacija</strong>. Neprofitne organ<strong>iz</strong>acije mogu biti posvećeneredukovanju troškova i poboljšanju kvaliteta, dok firme <strong>iz</strong> privatnog sektora za prvi ciljmogu imati povećenje učešća na tržištu. Mreže firmi moraju koordinrati kompleksnimzajedničkim projektima.Meñutim, u centru procesa je ista osnovna sekvenca aktivnosti. Menadžment <strong>inovacija</strong> sesvodi na učenje kako <strong>iz</strong>naći najprikladnije rešenje za problem doslednog upravljanjaprocesom <strong>inovacija</strong>, i kako raditi ovo na način koji najviše odgovara okolnostima u kojimase organ<strong>iz</strong>acija nalazi. Upravo zato, svako pojedinačno rešenje opšteg problema upravljanjaprocesom <strong>inovacija</strong> je specifično za pojedinu firmu.Dva ključna pitanja kojima ćemo se baviti u upravljanju <strong>inovacija</strong>ma su:1. Kako na odgovarajući način postaviti proces inovacije?2. Kako razviti efektivne rutine (modele ponašanja) koje definišu ponašanjeorgan<strong>iz</strong>acije u upravljanju <strong>inovacija</strong>ma na dnevnom nivou.Veliki deo istraživanja u oblasti upravljanja <strong>inovacija</strong>ma je pokušao da identifikuje dobru(najbolju?) praksu, ali većina studija je bila bazirana na iskustvima <strong>iz</strong> odreñenog sektora.Tako, na primer, dominantni modeli tehnološkog menadžmenta su razvijeni na osnovuiskustva high technology firmi <strong>iz</strong> SAD, dok su mnoga „pravila“ za razvoj pro<strong>iz</strong>vodabazirana na istraživanju prakse japanskih pro<strong>iz</strong>voñača potrošačkih dobara. Meñutim, maloje verovatno da postoji jedan, najbolji način upravljanja <strong>inovacija</strong>ma, jer se industrijerazlikuju u pogledu tehnologija i tržišta, a i specifične karakteristike firmi ograničavajuupravljačke mogućnosti (ono što je moguće u jednoj kompaniji, nije u drugoj jer neraspolažu istim reursim, jer menadžment ima različite v<strong>iz</strong>ije razvoja, jer rade na različitimgeografskim širinama...).Iz gore pomenutih razloga, ovde se nećemo baviti najboljim načinom upravljanja<strong>inovacija</strong>ma, već ćemo istraživati veze <strong>iz</strong>meñu struktura, procesa i kulture jedneorgan<strong>iz</strong>acije, šansi za tehnološku inovaciju i njenih karakteristika; i konkurentskog itržišnog okruženja u kome organ<strong>iz</strong>acija funkcioniše.
_______Ne<strong>iz</strong>vesnost, global<strong>iz</strong>acija i <strong>inovacija</strong> nosu nove teme u poslovnom okruženju, već svojompostojanošću demonstriraju da je jedina <strong>iz</strong>vesnost sutrašnjeg okruženja da će bitipodjednako ne<strong>iz</strong>vesno kao današnje. Upravo u činjenici da se okruženje stalno menja i ležinajveći problem vezan za menadžment <strong>inovacija</strong>. I jasno je da i danas mnogi trendovikonvergiraju kreirajući uslove koji će u dogledno vreme promeniti pravila igre upostojećim industrijama.Iako govorimo o stalo promenljivom okruženju i visokom stepenu ne<strong>iz</strong>vesnosti i osnovneprincipe upravljanja <strong>inovacija</strong>ma po potrebi adaptiramo i konfigurišemo spram dramatično<strong>iz</strong>menjenih okolnosti, menadžment <strong>inovacija</strong> je u osnovi ono što je oduvek i bio - <strong>iz</strong>azov dase akumuliraju i upotrebe svi resursi znanja na strateški efikasan način.Živeti sa diskontinualnom promenomOno što se dešava pod ovim uslovima jeste da se pravila menjaju. Razmotrimo slučajpublishinga (publikovanja, <strong>iz</strong>davaštva). Sve do pre dvadesetak godina, ova idustrija je bilazasnovana na vrlo „f<strong>iz</strong>ički opipljivim“ tehnologijama i kompleksnoj mreži specijal<strong>iz</strong>ovanihdobavljača od kojih je svaki doprinosio kompeksnoj slagaici <strong>iz</strong>davaštva. Na prime,specijal<strong>iz</strong>ovani fotografi i novinari su generisali reči i slike. Zatim bi ih proslediliurednicima, koji bi ih proveravali, pravili <strong>iz</strong>bor d<strong>iz</strong>ajna, rasporeživali po stranicama itd.Sledeće u lancu je priprema za štampu, gde su se f<strong>iz</strong>ički pripremali materijali za štampu -<strong>iz</strong>livale metalne ploče na kojima su se nalazili tekstovi i slike čiji su otisci trebali da buduštampani. Zatim su se ovi otisci fiksirali na prese, nanošena je boja za otisak i rañeni suprobni primerci. Konačno, pojavljivali bi se štampani primerci, koji bi se slali daljedistributerima i dalje prodavcima.Ovaj metod se ne razlikuje bitno od onog koji je razvio Gutenberg, pionir u oblasti štampe.Meñutim, čini se da bi se Gutenberg teško snašao sa onim kako <strong>iz</strong>davaštvo i štamparsvo,zasnovano na informacionim tehnologijama, danas funkcionišu. Danas, proces je značajnodrugačiji od onog malopre pomenutog. Sve operacije mogu biti <strong>iz</strong>vršene od strane samojedne osobe - od kreiranja teksta i slika, preko d<strong>iz</strong>ajna i rasporeda, pa do štampe na f<strong>iz</strong>ičkimedij ili sve češće objavljivanje na ulektronskoj formi. Čini se da je mlañim generacijama,koje od početka koriste PC računare i štampače, gotovo nezamislivo da je se samo dvedecenije ranije štampalo na drugačiji način.Izazov disruptivne promene je pokrenuo mnoge da inoviraju ili potpuno <strong>iz</strong>mene svojposlovni model i pokušaju da promene pravila igre. Na primer, poznati autor, StephenKing, je načinio brojne pokučaje da se <strong>iz</strong>mesti <strong>iz</strong> tradicionalnog modela pisac - <strong>iz</strong>davač,posebno objavljujući direktno na Internetu. U jednom od poslednjih poduhvata on je otišaojoš jedan korak dalje, njegova nova knjiga je bila pisana poglavlje po poglavlje, i novopoglavlje bi se pojavilo samo ako bi dovoljan broj čitalaca to zahtevao. Na ovaj način on jepraktično prešao na model pisanja po zahtevu, nalik fabrikama koje danas pro<strong>iz</strong>vodeisključivo po narudžbi.Kao što postoje dobitnici u igri, isto tako postoje i gubitnici. Ljudi još uvek enciklopedijuBritanica doživljavaju kao <strong>iz</strong>vor korisnih znanja i referencu kojoj se može verovati. Onapredstavlja dobro poznat pro<strong>iz</strong>vod, koji je nastao na originalnoj ideli tri škotska štampara1768 godine. Brend je dobar, ali je se posao dramatično promenio i još uvek je u opasnosti.Naime, prodaja je doživela kolaps od maksimalne vrednosti $ 650 miliona u 1990, za čak80% u SAD. Problem nije u pro<strong>iz</strong>vodu, već ačinu na koji je prezentovan (u poslovnommodelu) - sve enciklopedije u papirnom formatu su doživele sličnu sudbinu pod naletomCD-ROM verzija poput Encarte (koja je često uključena kao sastavi deo porudžbine).
Primer <strong>iz</strong>davaštva se može i dalje razrañivati, ali poenta je jasna - svaka dramatična(radikalna) promena tehnologije otvara velike mogućnosti ali istovremeno i stvara ozbiljnepretnje postojećim konkurentima unutar industrije, kao i onima koji žele da uñu spolja (uindustriju). Pod ovakvim uslovima, prosto biti etabliran igrač, sa više vekova starimimenom i brendom i odličnim pro<strong>iz</strong>vodom nije dovoljno. Kao što su firme poputAmazon.com i pokazale, u vremenima naglih tehnoloških promena oni koji dolaze vanindustrije i počinju nešto <strong>iz</strong> početka mogu doći do značajne kompetitivne prednosti.Jasno je da se ovde opisano ne uklapa u model „veliko je lepo (dobro)“, niti se radi onaglašenim osnovnim kompetencijama. Pokretanje b<strong>iz</strong>nisa, poput <strong>iz</strong>davaštva u vremenuznačajnih tehnoloških promena se zasniva na miksu starih i novih kompetencija i mnogapoznata imena nestaju dok druga nepoznata postaju glavni industrijski takmaci - u nekimslučajevima preko noći. (Amazon.com je u jednom momentu bio dvostruko vredniji natržištu od dobro ustanovljenih firmi poput British Airways). Turbulencije poput ovihpostavljaju ozbiljne <strong>iz</strong>azove pred utvrñene modele upravljanja. Ne radi se isključivo oneophodnoj potrebi za promenom, već i o tome da postojeći modeli upravljanja promenamana koje se kompanije oslanjaju nisu dovoljni ili prikladni u datom momentu.Iskustvo i teorija nam govore da (a) se ova vrsta diskontinualne promene dešava redovno -često na nivou sektora ili polja, a mnogo reñe na nivou cele ekonomije, i da (b) kad se todesi, postojeći igrači (konkurenti) unutar industrije nisu najuspešniji u tranziciji. Pridošlicena tržištu uspevaju delom jer su male i brzo donose odluke (imaju malo toga da <strong>iz</strong>gube) adelom i zato što nisu opterećene teretom prošlog vremena i starog načina razmišljanja.Pridošlice treba samo da nauče nove trikove, dok postojeće kompanije moraju da naoučenove ali i da zaborave (oduče, prevaziñu) stare!Meñutim ovo nije oblik korporacijskog Darvin<strong>iz</strong>ma u kome mladi i nadahnuti menjajustari poredak. Istorija je pokazala da i značajan broj postojćih kompanija preživi iprosperira nakon diskontinualne promene. Takoñe, ne treba zaboraviti da mi čujemo omalom broju malih firmi koje su uspešno ušle na tržište, dok ignorišemo veliki broj onih(malih firmi) koje nisu uspele (Novu malu firmu je lako osnovati, ali su one takoñe, vrloranjive i podložne i najmanjim „infekcijama“ - dobar prime ovoga jeste veliki broj firmikoji je propao u dotcom eri).Istorija, takoñe, sugeriše da u uslovima diskontinualne promene postoje strategije iodgovori koji mogu pomoći. Iako se i tehnologija i tržište menjaju dramatično, osnovneteme upravljanja <strong>inovacija</strong>ma ostaju. Konkretno:1. Uticaj diskontinualne promene varira. Ona može da promeni pravila u niši, ilijednom sektoru industrije, a vrlo retko retkim slučajevima i cele industrije.Veoma jevažno da kompaniji bude jasno šta se dešava i koje su posledice - ovo, pak, znači dasu firmi neophodne osetljive antene i jasna orijentacija u budućnost. Ovo pokazujeda efektivan menadžment i faza skeniranja okoline postaju još kritičniji. Utterback idrugi su pokazali da se varijanta pro<strong>iz</strong>vodnog ciklusa dešava i u tehnologiji -diskontinuitet se dogaña i dogañaće se. Kada se dogodi takva promena, pridošlicekoje ulaze na tržište su bolje opremljene za preživljavanje, jer nose malo nasleñaprošlosti, malii su, mogu da donose odluke brzo itd. Ali ovo ne znači da će velikefirme uvek propasti, naprotiv, one moraju da se adaptiraju i nastave dalje kako bistekle prednost na osnovu svojih većih mogućnosti i iskoristile novi talas. Ovde jeveliki naglasak na upravljanju aspektima b<strong>iz</strong>nisa zasnovanim na znanju.2. Znanje postaje najvažniji element koji utiče na konkurentnost. Postaje jasno da udanašnjim uslovima konkurentnosti u mnogim sektorima konkurentska prednostkoja može biti zaštićena nastaje na osnovu znanja, jer ono što kompanija zna i imaje teško kopirati i zahteva da i drugi (konkurenti) proñu kroz isti ili sličan proces
učenja. Problem koji se javlja u uslovima diskontinualne promene jeste da sa jednestrane, deo znanja koja poseduje kompanije postaju redundantna (suvišna), sa drugetreba brzo razviti i usvojiti potpuno nova znanja. Ovo ukazuje i naglašava važnoststragijskog menadžmenta baze znanja i razvoja efikasnih mehan<strong>iz</strong>ama za dopunutehnološkog znanja. U drugom od ova dva slučaja, vrlo je verovatno da će unarednom periodu rasti količina znanja generisanih van kompanija, a koja će bit<strong>iz</strong>načajna za kompanije i da će kompanijama biti neophodne sposobnosti da transfertehnologije može biti brzo usvojen i efikasno iskorišćen.3. Promena, iako drastična, ne mora pogoditi ceo sistem. Koncept inovacije na nivoukomponente i sistema (arhitekture) je relevantan na ovom mestu - firme moraju darazviju sposobnost da uvide i shvate koji deo njihovih aktivnosti su pogoñenetehnološkom promenom i da reaguju u skladu sa tim. U nekim slučajevima,promena na nivou komponente otvara nove mogućnosti, na primer, novi materijaliili razvoj gorivnih ćelija mogu otvoriti nove opcije za pro<strong>iz</strong>voñače automobila, a dapri tome neće ugroziti njihove osnovne kompetencije. Ali pomeranje ka MP3formatu, kao alternativnom načinu kreiranja i distribucije muzike preko Internetapredstavlja <strong>iz</strong>azov za ceo sistem muzičke produkcije i <strong>iz</strong>davaštva i mora da zahtevamnogo značajniji odgovor.4. Sledeća bitna stvar jeste nivo do kog je disruptivna promena tehnološki uslovljendogañaj. Često smo skloni da zanemarimo pretnje koje se rañaju na tržištu.Neophodno je podjednako tragati za slabim signalim koji stižu sa tržišta, kao i zaonima koji ukazuju na šansu usled napretka tehnologije. I opet ovo mesto naglašavavažnost <strong>iz</strong>gradnje uspešnog (efikasnog) mehan<strong>iz</strong>m za skeniranje okruženja koji ćeobezbediti da generisani signali budu detektovani unutar organ<strong>iz</strong>acije, a ne filtriranijer se ne uklapaju u utvrñeni (postojći) profil kompanije.Drugim rečima, čak i pod uslovima visoke ne<strong>iz</strong>vesnosti i očigledne promene pravilaosnovna pravila u upravljanju <strong>inovacija</strong>ma ostaju ista. Uspešna <strong>inovacija</strong> zavisi odsposobnosti da se situacija sagleda široko i percipira unapred, da se razvije strateški pristupzasnovan na razumevanja svih aspekata znanja.Sledećih nekoliko strana biće posvećeno trima moćnim silama koje danas oblikujukonkurentsko okruženje i nedvosmisleno menjaju pravila igre. To su:1. Global<strong>iz</strong>acija tržišta i <strong>iz</strong>vora tehnologije2. Pojava i jačanje networkinga (umreženosti) kao poslovnog modela3. Pojava tehnologija koje omogućavaju „virtuelni“ mod radaInovacija u globalnom okruženjeKljučni <strong>iz</strong>azov u trenutnom oruženju je da je se nivo na kome se odvija upravljanje<strong>inovacija</strong>ma značajno proširio. Početkom dvadesetog veka u tehnološki razvoj bilo jeuključeno svega nekoliko država (nacija) dok se danas situacija značajno <strong>iz</strong>menila i stiglado tačke u kojoj se tehnologije svetske klase generišu i koriste globalno i gde je glavni<strong>iz</strong>azov biti globalni igrač. Ovo je i ranije bila tema kojom su se bavile multinacionalnekompanije, ali danas se u ovu igru uključene i male kompanij. Ni lokalne firme nisu višeisključene <strong>iz</strong> ovog procesa. Sve učestalije velike firme teže da dopune svoje delove,obavljaju administrativne poslove i upravljaju distribucijom na globalnom nivou. Naprimer, u automobilskoj industriji delovi za automobile sklopljene u Nemačkoj mogu biti<strong>iz</strong>rañeni u veoma (geografski) udaljenim zemljama kao što su Južno Afrička Republika ili
Brazil, dok se u avio prevozu najveći deo procesiranja podataka neophodnih za rezervacijei naplatu radi u zapadnoj Indiji. Izrada softvera za Citibank se odvija u „fabrici softvera“ uBangloru, Indija.Ključni element koji je omogućio ovakvu distribuciju jesu inforaciono -komunikacione tehnologije (ICT), radikalno menjajući pristup u svim vrstama poslovabaziranim na informacijama. U slučaju d<strong>iz</strong>ajna, na primer, firme poput IBM moguposlovati 24 časa dnevno mobilišući d<strong>iz</strong>ajnerske timove u UK, SAD i Japanu, gde svakitim nastavlja posao prethodnog, pomerajući projekat po smenama, odnosno vremenskimzonama. Ovakav pristup ima dvostruki efekat - prvo, on radikalno komprimuje vreme ukome se dešava d<strong>iz</strong>ajn nove komponente ili opreme, i drugo, donosi komplementarnesetove znanja različitih timova. Ali, da bi se ovakav sistem bio napravljen, neophodno jeomogućiti novu formu mrežnog / globalnog upravljanja.Glavni <strong>iz</strong>azov u menadžmentu <strong>inovacija</strong> na globalnom nivou je u upravljanju istimosnovnim principima ali na mnogo višem nivou. Sa liberal<strong>iz</strong>acijom trgovine i otvaranjemtržišta značajno je porastao ukupan broj aktivnosti i broj konkurenata u igri (Procenjeno jeda se ceo obim svetske trgovine <strong>iz</strong> 1950. godine danas odvije u samo jednom danu!)Konkurencija se intenzivirala i njen veliki deo je uslovljen inovacijom pro<strong>iz</strong>voda, usluga iprocesa. Odgovor uspešnih firmi danas u velikoj meri uključuje do odreñene mereumrežavanje i meñusobnu saradnju.
Inovacija u virtuelnom svetuJedan od simbola koji definiše okruženje u kome se razvija <strong>inovacija</strong> početkom dvadeset iprvog veka jeste Internet. Nastao na želji naučnika da razmenjuju podatke i sarañujuefikasnije, bržei lakše, Internet je <strong>iz</strong>rastao u okvir koji omogućava promene, a po svomukupnom efektu na društvo može se uporediti sa pronalaskom parne mašine i njenojprimeni početkom devetnaestog veka. On pokreće, ali je i sam pokretan rastom moći iraznovrsnosti ICT-ja, i generiso je ogromnu bazu korisnika, čije procene variraju, ali seprocenjuje da je sa 35 miliona početkom 1990-tih broj korisnika narastao na preko jednemilijarde korisnika u svetu.Ovakav razvoj, i njegove paralelne i kompatibilne verzije unutar kompanija,privatene mreže i korišćenjem različitih medija za prenos (bežični, kablovski, satelitski idruge) - stvara revoluciju u komunikaciji i dostupnosti koja ima sve karakteristikediskontinualne promene u sredini u kojoj se inovira. Ali ako anal<strong>iz</strong>iramo nastale promene,videćemo da iste sile koje su vodile inovaciju jedan vek unazad deluju i danas. Sa jednestrane „tehnologija gura“ (technology push) i ubrzan razvoj ICT-ja otvara veliki brojmogućnosti - postajući „rešenje koje traži problem“. Ali slične karakteristike su se javile ikada je parna mašina postala široko dostupna i pouzdana. I, kao što je veliki brojneuspešnih firmi pokrenutih na bazi Interneta demonstirao, prosto posedovanje tehnologijenije garancija uspeha. Inovacija je kao i uvek zasnovana na uspešnom (efikasnom)uparivanju potreba i mogućnosti (sredstava) unutar strateškog okvira.Slično na strani potražnje, postoje sile koje aktivno „vuku“ inovaciju (pull),oblikuju, odreñuju pravac i prirodu promene. Nije <strong>iz</strong>nenañenje da je veliki uticaj ostvaren uoblastima koje su u osnovi bogate informacijama, u smislu njihovog sadržaja i isporuke -na primer, bankarske usluge i usluge osiguranja su se suštinski promenile usled novograzvoja. Dva vrlo korisna koncepta povezana sa ovim razvijena od strane BostonConsultant Group. To su „bogat“ (richness) i „dostupan“ (rech). Oni pomažu da razumemogde se uticaj e-revolucije može osetiti i kao utiče na promenu sektora. Pojam bogat seodnosi na sadržaj informacione usluge - koliko je prilagoñena (personal<strong>iz</strong>ovana,custom<strong>iz</strong>ed) i duboka, dok se pojam dostupn odnosi na nivo do kog usluga može bitiponuñena populaciji. Normalno, postoji trade off - možemo ponuditi bogatu uslugu, ali onateži da bude skupa i samo mali deo populacije ima sredstva da je koristi (ograničeno jedostupna), na primer, personail<strong>iz</strong>ovana banka (VIP filijale) ili specijalno pripremljnturistički boravak napravljen spram želje korisnika. Podjednako, low-cost usluga koja jedostupna velikom delu populacije najčešće je krakterisana mentalitetom „jedna veličina zasve“ i njena konkurentnost se zasniva na niskoj ceni. Ono što je ICT revolucija uradija,jeste da pomerila balans <strong>iz</strong>meñu ova dva koncepta, tako da su bogati servisi (usluge)dostupni širokoj populaciji. Na osnovi ovoga, nastaje nova ekonomija.Postoji veći broj dobrih primera, pored bankarstva i osiguranja, gde su sektori iliindustrije bili transformisani novim balansom <strong>iz</strong>meñu bogatstva i dostupnosti. U ovomsvetlu možemo posmatrati putovanja (lastminute.com), <strong>iz</strong>davaštvo (Amazon.com), trgovina(retailing) (QXL, e-Bay) i mnogi drugi.Meñutim, postoje jasna ograničenja nivoa do kog čak i revolucionarna promena udostupnosti opcija u isporuci usluga može voditi ka diskontinualnoj promeni. Nisu svisektori bogati informacijama i korisnici će i dalje koristiti i robu i usluge. Za veći deotrgovaca e-revolucija nije dala odgovor na problem „poslednjeg kilometra“ („last mile“) -kako isporučiti f<strong>iz</strong>ička dobra (robu) odreñenom domaćinstvu. Ova roba mora bitipro<strong>iz</strong>vedena, i iako koordinacija i kontrola mogu biti pod uticajem inovacije u ICT-ju, idalje će biti neophodno da se roba skladišti i prenosi unaokolo.Drugim rečima, slika upravljanja <strong>inovacija</strong>ma će ostati <strong>iz</strong>nenenañujuće identična. Postojaćerazlike, na primer, moraćemo da razmotrimo:
• Vrlo veliku raznlikost interakcija• Veliki potencijal koji pruža povezivanja različitih igrača• Globalnu orijentaciju, u kojoj razdaljina postaje irelevantnaAli osnovni problem ostaje identičan - prikupljanje i razumevanje signala o okidačimainovaije i zatim efektivno i efikasno upravljanje promenama. Moguće je da je i <strong>iz</strong>azov kakoprikupiti slabe signale o novim mogućnostima i načinima na koje tradicionalna industrijamože biti <strong>iz</strong>menjena i ugrožena kombinacijom bogastva i dostupnosti koji nud ICT još višenaglašen. Meñutim, u osnovi svega isti osnovni skup pitanja zahteva odgovor, a dobra vestje da svaka tehnološka revolucija donosi u opticaj nova oruña.Ni jedna firma nije ostrvo - <strong>iz</strong>azov umrežavanjaPrvo razdoblje razvoja inovacije karakterišu heroji - šampioni inovacije, ličnosi koje suprve transformisale ideje u akcije i svakako veliki broj velikih imena <strong>iz</strong> devetnaestog vekase uklapa u ovaj stereotip (Edison, Brunel...). Naravno i tada je to, zaravo, bio povezansistem u kome su <strong>iz</strong>vori finansija, marketing i drugo bili delovi velike slagalice. Meñutim,dvadeseti vek je u osnovi era organ<strong>iz</strong>ovanog R&D (istraživanja i razvoja) i pojave firmikao jedinica inovacije. I u ovom slučaju, kao prva asocijacija se javljaju odreñenekompanije - 3M, Pilkington, Ford, Hewlwtt-Packard. Važnost šampiona inovacije i dalje jeznačajna, ali nivo na kome oni deluju je u osnovi definisan od strane firme. Kako sepribližavamo i ulazimo u 21. vek, tako se menja pristup inovaciji i ona postaje rezultataktivnosti unutar mreže partnera. To je u skladu sa Rothwell-ovom petom generacijom umodelu inovacije (biće kasnije reči o modelima inovacije) i došla je do ove tačke usledmnogobrojnih trendova. Prvo, porast kompleksnosti mnogih pro<strong>iz</strong>voda i usluga znači da nijedna firma, koliko god bila dobro opremljena, nije u stanju da radi sve - i to daje smisaosaradnji i <strong>iz</strong>gradnji odnosa na komplementarnim (meñusobno dopunjujućim) prednostima.Drugo, postoji efekat podele radne snage koji uslovljava da kompanije učestalopreispituju svoje osnovne kompetencije i svrhu i konfigurišu mreže u skladu sa tim. Naprimer, jedna od najuspešnijih firmi dvadesetog veka - Geneal Electrc - rekonfigurisala jesvoj posao sa avio motorima takošto je prešla na koncept „prodaje snage na sat“ i kaorezultat <strong>iz</strong>ašla <strong>iz</strong> pro<strong>iz</strong>vodnje velikih turbina i outsource-ovala ove kompetnecije. Sličani sii primeri kompanije Nike, koja pro<strong>iz</strong>vodi sportsku opremu, a svoje kompetencije mnogoviše vidi u d<strong>iz</strong>ajniranju i marketingu nego samoj pro<strong>iz</strong>vodnji; ili kompanije Dell koja je<strong>iz</strong>gradila posao na pravljenju personal<strong>iz</strong>vanih komjuterskih konfiguracija spram potrebakorisnika koji se u velikoj meri bazira na širokoj upotrebi outsorcinga i upravljanjumrežama komplementarnih partnera.Treće, prepoznato je da mreža nije jednostavno samo jedan kraj u spektru koji najednom svom kraju ima raditi (razvijati) sve u kući, a na drugom outsorce svedobavljačima. Moguće je ustvrditi da mreža predstavlja treći put - koji se bazir na teorijisistema i da mreža ima sledeću osobinu - celina (mreža) je vrednija od prostog zbira svojihdelova. Ovo ne znači da benefit proističe sam od sebe, bez napora. Potpuno suprotno, akoučesnici u mreži ne reše probleme koordinacije i upravljanja r<strong>iz</strong>ikuju da ne daju otpimalnerezultate. Meñutim, u porastu je broj potvrda koji svedoče o uspehu mrežnog modela priinovaciji.Važnost mrežnog modela inovacije ne ogleda se samo u prostom odnosu firma -firma, već takoñe u grañenju veza unutar nacionalog sistema <strong>inovacija</strong>. Vladina politikapodrške inovaciji u velikoj meri se zasniva na omogućavanju boljih veza meñumnogobrojnim malim firmama kojima je potrebna tehnologija i vodećim istraživačkim i
tehnološkim institutima, univerzitetima i drugima koji mogu biti u stanju da zadovolje ovepotrebe.Posledice po menadžment <strong>inovacija</strong> su takve da osnovne pitanja ostaju ista - kakoidentifikovati okidače inovacije i razviti usaglašene strateške odgovore na ove okidače -razlika je u tome da jedinica upravljanja u ovom slučaju umrežena grupa kooperanata.Inovacija kao menadžment procesJedan od najuspešnijih američkih inovatora bio je Tomas Alva Edison, koji je za svogživota registrovao više od 1000 patenata. Pro<strong>iz</strong>vodi za koje je bila odgovorna njegovaorgan<strong>iz</strong>acija, <strong>iz</strong>meñu ostalih su sijalica, 35 mm bioskopski film i električna stolica. Edisonje razumeo bolje od većine da pravi <strong>iz</strong>azov u inovaciji nije invencija, već učiniti je da radi -tehnološki i komercijalno. Njegova sposobnost da upravo to radi stvorila je poslovnuimperiju vrednu $ 21,6 milijardi 1920 godine. Dobro je koristio razumevanje interaktivneprirode inovacije, shvatajući važnost da tehnološki potisak (koji je on sistemat<strong>iz</strong>ovao ujednu od prvih organ<strong>iz</strong>ovanih R&D laboratorija) i zahteve sa tržišta budu mobilisati.Njegov rad u oblasti električne struje predstavlja dobar primer. Edison je shvatio daiako je električna sijalica bila dobra ideja, njena praktična primenu niko nije video, jer nasvetu nije postojalo raspoloživo napajanje za nju. Zbog toga je okupio tim koji je bioposvećen <strong>iz</strong>gradnji celoupne strukture za generisanje i distribuciju struje, uključujućid<strong>iz</strong>ajniranje stubove za lampe, prekidače i ožičenje. Edison je 1882. uključio prvugeneratorsku centralu električne struje na Manhattan-u koja je omogućila da se upali 800sijalica u oblasti. Tokom sledeće godine <strong>iz</strong>gradio je više od 300 centrala po celom svetu.Kao što je i Edison primetio, <strong>inovacija</strong> je više nego kreiranje dobre ideje - to jeproces prevoñenja ideja u praktičnu primenu (real<strong>iz</strong>aciju). Definicije inovacije mogu bitirazličite, ali sve naglašavaju potrebu da se kompletira razvoj i korišćenje novog znanja, ane samo njegovo otkriće.Ako razumemo samo deo procesa inovacije, onda će vrlo verovatno i ponašanje uupravljanju tim procesom biti od samo delimične pomoći - čak i ako je dobro <strong>iz</strong>vršeno. Naprimer, <strong>inovacija</strong> se često meša sa invencijom (otkrićem), ali ovo drugo predstavlja samoprvi korak u dugom procesu uvoñenju dobre ideje u široko rasprostranjenu i efektivnuupotrebu. Biti dobar pronalazač ne znači komercijalni uspeh. Pored dobre ideje za uspehinovacije važno je podjednaku paćnju posvetiti i upravljanju projektom i finansijama,razvoju tržišta, organ<strong>iz</strong>acionom ponašanju i drugom.Inovacija kao osnovni b<strong>iz</strong>nis procesKao što smo ranije pomenuli, <strong>inovacija</strong> predstavlja osnovni (core) proces unutar jedneorgan<strong>iz</strong>acije koji doprinosi obnavljanju (unapreñenju, popravljanju) onoga što kompanijanudi, kako stvara to što nudi i kako to isporučuje. Viñena na ovaj način <strong>inovacija</strong> jegenerička aktivnost na kojoj se zasniva preživljavanje i rast kompanije. Na ovom nivouabstrakcije (uopštenja) možemo prepoznati osnovne procese koji su zajednički za svefirme. Oni uključuju:• Pretragu (skeniranje) (internog i eksternog) okruženja za signalima kojinagoveštavaju pretnje i šanse koje donosi promena, i obradu prikupljenih signala• Donošenje odluke (na osnovu strateškog viñenja razvoja kompanije) na koji od ovihsignala odgovoriti• Obezbeñivanje resursa koji će omogućiti odgovor (kreirajući nešto novo krozistraživanje i razvoj, akv<strong>iz</strong>iciju nečega od nekuda kroz transfer tehnologije...)
• Implementacija (<strong>iz</strong>vršavanje) projekta (razvoj tehnologije i internog ili eksternogtržišta) da bi se efikasno odgovorilo na selektovane signale <strong>iz</strong> okruženjaDodatno, kompanije imaju mogućnost da uče napredujući kroz ovaj ciklus tako da<strong>iz</strong>grañuju svoju bazu znanja i isto tako, mogu unaprediti način na koji je procesomupravljano.Sve firme pokušavaju da nañu način da organ<strong>iz</strong>uju i upravljaju ovim procesom natakav način da obezbede dobro rešenje za problem obnove (zanavljanja, unapreñenja).Različite okolnosti u kojima se nalaze firme uslovljavaju razlišita rešenja. Na prime, velikena nauci zasnovane kompanije, poput farmaceutskih kompanija, će težiti da doñu dorešenja baziranog na formalnom istraživanju i razvoju, zaštićenog patentima i slično, dokće male inženjerske kompanije naglašavati sposobnost brze implementacije. Trgovci(retailers) mogu u formalnom smislu posvetiti malo pažnje istraživanju i razvoju, ali istotako mogu stavit naglasak na pretragu okruženja kako bi prikupili informacije o novimtrendovima meñu korisnicima/kupcima i najčešće posvežuju značajnu pažnju marketingu.Pro<strong>iz</strong>voñači robe široke potrošnje mogu bit više posvećeni ubrzanom razvoju pro<strong>iz</strong>voda injihovom lansiranju, često uz više varijanti i repozicioniranje osnovnog pro<strong>iz</strong>vodnogkoncepta. Firme koje se bave teškim inženjerstvom, poput <strong>iz</strong>gradnje električnih centralanajčešće kritično zavise od upravljanja projektom i aspekata koji se tiču integracije sistemau fazi imlementacije.Uprkos ovim razlikama, osnovne faze u inovaciji ostaju iste. Iako postoje varijacijena temu, postoji i dosta zajedničkog oko stvari kojima se upravlja u uspešnoj inovaciji. Tosu ključni faktori koji omogućavaju uspešnu inovaciju. Postoje razlike u tome kako su oviključni faktori ukomponovani unutar različitih firmi, i svaka od ovih kombinacijapredstavlja pojedinačno rešenje opšteg problema.Naše najvažnije stanovište jeste da je menadžment <strong>inovacija</strong> sposobnot koja se uči.Iako postoje zajednički problemi sa kojima se susrećemo i deo standarnih odgovora, svakafirma mora doći do sopstvenog rešenja i razvijati ga u kontekstu u kome posluje.Jednostavno kopiranje ideja sa drugih mesta, <strong>iz</strong> drugih kompanija nije dovoljno - onemoraju biti prilagoñene i uobličene kako bi dale rezultat u konkretnim okolnostima....Posledice parcijalnog razumevanja procesa inovacijeNeuspeh da se u potpunosti razume priroda inovacije kao procesa, u praksi može dovesti donečega što se može okarakterisati kao jednodimenzioni menadžment - odnosno fokusiranjesamo na one delove za koje se misli da su bitni. Primeri su:• Linearno viñenje inovacije kao ’technology push’ - (u kom slučaju se sva pažnjaposvećuje obezbeñivanju sredstava za R&D, sa vrlo malo informacija od stranekorisnika) ili oslanjanje isključivo na tržište kao kreatora i vesnika svih <strong>inovacija</strong>(market pull)• Viñenje značaja inovacije isključivo u obliku radikalne inovacije i ignorisanjupotencijalnog značaja inkrementalne inovacije. Na primer, u slučaju eletričnesijalice, originalni Edisonov koncept je ostao skoro ne<strong>iz</strong>menjen, ali suinkrementalne promene pro<strong>iz</strong>voda i procesa pro<strong>iz</strong>vodnje u periodu od 1880 do 1896dovele do smanjenja cena zy 80%!• Viñenje inovacije kao <strong>iz</strong>olovane promene na nivou komponente, bez sagledavanjašireg sistema.
• Viñenje inovacije isključivo kao novog pro<strong>iz</strong>voda ili novog procesa, bezprepoznavanja uzajamnih veza.Problemi delimičnog viñenja inovacijeAko inovaciju vidimo samo kao...Snažnu sposobnost istraživanja i razvojaIsključivu nadležnost ljudi u belimmantilima u istraživačkim laboratorijamaZadovoljavanje potreba korisnika...rezulata može bitiTehnologija koja ne uspeva da zadovoljipotrebe korisnika i koja možda neće bitiprihvaćenaNedostatak učešća ostalih i nedostatakključnih znanja i iskustava <strong>iz</strong> drugihperspektivaNedostatak tehnološkog progresa kojivodi u nemogućnost da se kreirakonkurentska prednost...Napredak tehnologijePro<strong>iz</strong>voñenje pro<strong>iz</strong>voda koje tržište neželi ili d<strong>iz</strong>ajniranje procesa koji nezadovoljavaju potrebe korisnikaIsključivu nadležnost velikih firmi Slabe male firme koje previše zavise odvelikih kupacaReal<strong>iz</strong>aciju radikalne inovacijeZanemarenje mogućnosti inkrementalni<strong>inovacija</strong>. Takoñe, to dovodi do nemogućnosti da se osigura iskorišćenjesvih mogućnosti radikalne inovacije.Sposobnost ključnih ljudiNeuspeh da se iskoristi kreativnostostalih zaposlenih i da se osigura njihovadoprinos razvoju inovacijeNešto što se razvija unutar organ<strong>iz</strong>acije Efekat ’not invented here’ - koji opisujestanje u kome se dobre ideje koje dolazevan organ<strong>iz</strong>acije potiskuju i odbacujuNešto što se razvija van organ<strong>iz</strong>acije Inovacija postaje pravljenje šoping liste -šta kupiti od drugih - i vrlo je ograničenointerno učenje i razvoj tehnološkihRezultat rada jedne firmekompetencijaIsključivanje mogućnosti različitih oblikainter-organ<strong>iz</strong>acijskog umrežavanja radikrerazvoja novih pro<strong>iz</strong>voda i procesaImajući ovo u vidu, neophodno je obezbediti da se proces inovacije razume kao celokupan,a ne parcijalan model.Možemo li upravljati inovacijom?Danas je teško naći bilo koga spremnog da ospori značaj inovacije i vrlo jeverovatno da će biti još teže u narednim godinama. Ali pitanje značaja inovacije je jedno, ada li je moguće upravljati inovacijom ili ne, sasvim drugo.Sigurno je da ne postoji jadnostavan recept za uspeh. Zapravo, na prvi pogled možese učiniti da je nemoguće upravljati nečim što je vrlo kompleksno i ne<strong>iz</strong>vesno. Postojeproblemi u razvoju novih bazičnih znanja, problemi u njihovoj adaptaciji i primeni u novim
pro<strong>iz</strong>vodima i novim procesima, problemi da ubedite druge da podrže i usvoje inovaciju,problemi da <strong>inovacija</strong> bude prihvaćena i korišćena na dug rok i mnogi drugi. Pošto je velikibroj ljudi <strong>iz</strong> različitih disciplina, sa različitim znanjima, različitim odgovornostima iosnovnim ciljevima uključen u proces inovacije, prostor za različita mišljenja i konflikte jevrlo širok. Na mnogo načina <strong>inovacija</strong> predstavlja prostor u kome se na najrazličitije načineispoljava Marfijev zakon i ako bilo šta može poći naopako, postoje velike šanse i da hoće.Ali uprkos ne<strong>iz</strong>vesnosti i tome što proces inovacije liči na slučajnost, moguće jenaći u osnovi obrazac za uspeh. Nije svaka <strong>inovacija</strong> neuspešna. Čini se da su neke firme (ipojednici) naučile kako da odgovore na <strong>iz</strong>azove i kako da njima upravljaju, negarantujućiuspeh, ali povećavajući šanse da <strong>inovacija</strong> bude uspešna.Važno je primetiti da je ovo pitanje - pitanje menadžmenta, što znači da postojeopcije i da treba doneti odluke o resursima, njihovom korišćenju i koordinaciji. Detaljnijaanal<strong>iz</strong>a mnogobrojnih tehnoloških <strong>inovacija</strong> tokom godina otkriva da iako su postojalitehnološki problemi - bagovi koje je trebalo popraviti, dečije bolesti koje je trebalopreležati i povremene značajne tehnološke barijere koje je trebalo prevazići - najveći brojneuspeha se javlja usled slabosti u načinu na koji se upravlja procesom. Uspeh u inovacijidominantno zavisi od dva ključna elementa - tehničkih resursa (ljudi, oprema, znanje,novac,...) i sposobnosti organ<strong>iz</strong>acije da upravlja njima.Organ<strong>iz</strong>cije razvijaju rutine - posebne obrasce ponašanja koji opisuju „način na kojimi radimo stvari ovde“, a koje nastaju kao rezulta ponavljanja i usavršavanja. Ovi obrasciodržavaju skup osnovnih zajedničkih verovanja (ubeñenja) o svetu koji okružujeorgan<strong>iz</strong>aciju i kako se nositi sa njima i predstavljaju deo organ<strong>iz</strong>acione kulture - „način nakoji radimo stvari u ovoj organ<strong>iz</strong>aciji“. Rutine nastaju kao rezultat ponavljanjaeksperimenata i stečenog iskustva o onome što je pokazalo dobre rezultate. Drugim rečima,one su naučene. Tokom vremena, obrasci postaju sve više automatski odgovri na specifičnusituaciju i ponašanje polako prerasta u ono što nazivamo rutinom.Ovo ne znači da se radi samo o ponavljnju, već da <strong>iz</strong>vršavanje radnji ne zahteva dodetalja svesne aktivnosti. Analogija koja nam može pomoći da ovo bolje shvatimo jesteanalogija sa vožnjom automobila. Naime, iako nije preporučljivo, tokom vožnje automobilaautoputem, moguće je istovremeno razgovarati sa nekim, jesti ili popiti gutljaj vode, slušatinekoga ili nešto sa radija ili planirati predstojeći sastanak. Ali vožnja nije pasivnoponašanje. Ona zahteva kontinuirano procenjivanje uslova sredine i prilagoñavanjeponašanju drugih učesnika u saobraćaju, stanju na putu, vremenskim prilikama i obiljudrugih neplaniranih faktora. Možemo reći da vožnja predstavlja rutinu (rutinskoponašanje), u smislu da je naučena do tačke u kojoj u velikoj meri postaje automatska.Na isti način, mogu postojati organ<strong>iz</strong>acione rutine koje predstavljaju obrasce kakoupravljati projektima ili kako razvijati nove pro<strong>iz</strong>vode. Na primer, upravljanje projektimauključuje kompleksan set aktivnosti kao što su planiranje, stvaranje tima, monitoring i<strong>iz</strong>vršavanje zadataka, ponovno planiranje, <strong>iz</strong>laženje rešenja za neočekivane kr<strong>iz</strong>e i slično.Sve ove aktivnosti treba integrisati, a to pruža dosta prostora za pravljenje grešaka. Projectmanagement je široko prihvaćen kao organ<strong>iz</strong>aciona veština koju su firme sa velikimiskustvom razvile do vrlo visokog nivoa, ali sa kojom firme-početnici mogu imati velikiproblem. Firme sa dobrim rutinama u upravljanju projekatima su u stanju da ih zabeleže iprenesu na druge kroz procedure i sisteme. Najvažnije, prinipi su takoñe prenosivi saiskusnih članova projektnog tima na novoregrutovane ugradnjom u „način na koji vodimoprojekte ovde“. Tokom vremena, rutine organ<strong>iz</strong>acionog ponašanja stvaraju različitetvorevine - formalne i neformalne strukture, procedure i procese koji opisuju „način na kojiradimo stvari ovde“ i simbole koji ih predstavljaju i karakterišu. To može biti u formipropisa (policy) - na primer 3M je široko prepoznat po svojim rutinama kojim redovno ibrzo inovira svoje pro<strong>iz</strong>vode. Kompanija je definisala ponašanje kojim obezbeñuje da
zaposleni 15% svog radnog vremena mogu da posvete projektima koji su njima zanimljivi ikoji su u skladu sa njihovim interesovanjem („the 15% policy“). Neki autori opisujurutine kao utvrñenu sekvencu aktivnosti za <strong>iz</strong>vršenje zadataka oličenu (i zaštićenu) ukombinaciji tehnologije, formalnih procedura ili strategije i neformalnih konvencij ilinavika. Važno je razumeti da se rutine menjaju i unapreñuju pod uticajem iskustva koje jedalo pozitivne rezultale - one postaju mehan<strong>iz</strong>mi za prenošenje znanja stečenih tokomvremena. U ovom smislu, rutine postoje nezavisno od pojedinačnih zaposlenih u firmi -novi članovi organ<strong>iz</strong>acije ih uče od dolaska u organ<strong>iz</strong>aciju, a rutine najčešće uspešnopreživljavaju odlazak pojedinaca <strong>iz</strong> kolektiva. One se stalno usklañuju i intrepretiraju, takoda nisu uvek najbolje opisane formalnim propisima koji postoje u organ<strong>iz</strong>aciji.Za svrhu ovog razmatranja, važno je primetiti da su rutine ono što čini jednuorgan<strong>iz</strong>aciju različitom od drugih u pogledu <strong>iz</strong>voñenja osnovnih aktivnosti. Skoro damožemo reći da one predstavljaju ’personaliti’ firme. Svaka kompanija uči svoj poseban„način na koji radimo stvari ovde“ kao odgovor na generalno pitanje - kako upravljakvaitetom, kako upravlja ljudima itd. ’Kako mi ovde upravljamo <strong>inovacija</strong>ma’ predstavljaset rutina koji opisuje i razlikuje odgovore koje organ<strong>iz</strong>acija daje na pitanje strukture iupravljanja generičkim modelom opisanim ranije.Iz prethodno rečenog je jasno da neke rutine uspešnije odgovaraju na probleme kojinastaju u ne<strong>iz</strong>vesnom spoljašnjem svetu, gledano dugoročno i kratkoročno. I naravno da jemoguće učiti od drugih i <strong>iz</strong> tuñeg iskustva, ali bito je još jednom naglasiti da su rutinespecifične za odreñenu fimu i da se moraju naučiti. Malo je verovatno da će jednostavnokopiranje onoga što neko drugi radi dati dovoljno dobar rezultat, kao što ni posmatranje ikopiranje nekoga kako vozi neće početnika učiniti iskusnim v<strong>iz</strong>ačem. Posmatranjem semože doći do korisnih stvari i zapažanja, u smislu kako unaprediti svoju vozačku veštinu,ali ne postoji zamena za dug i na iskustvu zasnovan proces učenja vožnje. Slično je i saprocesom inovacije.Rutine neophodne za uspešno upravljanje <strong>inovacija</strong>ma nije lako usvojiti. Poštopredstavljaju ono što je organ<strong>iz</strong>acija, kroz proces pokušaja i pogrešaka naučila tokomvremena, ove rutine su vrlo specifične za svaku firmu. Iako je koguće identifikovatiosnovne rutine koje su kompanije poput 3M, Toyota, Hewlwtt-Packard ili nekih drugihnaičile, jednostavno njihovo kopiranje ne bi dalo rezultat. Umesto toga, svaka firma trebada pronañe svoj način na koji će raditi slične stvar, dati odgovor na slično pitanje, odnosnorazviti sopstvene rutine.U kontekstu menadžmenta <strong>inovacija</strong>, moguće je uočiti identične hijerarhijske veze urazvoju sposobnosti, kao što postoje i pri učenju vožnje. Osnovne veštine predstavljajuponašanje povezano sa stvarima kao što su planiranje, upravljanj projektima ilirazumevanje potreba potrošača. Ove jednostavne rutine je neophodno integrisati na višemnivou kako bi organ<strong>iz</strong>acija mogla da se pohvali rutinom neophodnom pri upravljanju<strong>inovacija</strong>ma. (pogledati tabelu 1.4 na strani 8 autora B Stošić).Poslednje pitanje na koje ćemo se na ovom mestu osvrnuti, jeste negativna stranarutina. Rutine predstavljaju, kao što smo videli, ponašanja ugrañena u organ<strong>iz</strong>aciju,pretvoreno u drugu prirodu organ<strong>iz</strong>acije kroz ponavljanje i unapreñivanje. U ovome ležinjihova snaga, ali i njihova slabost. Pošto predstavljaju ustaljene obrasce razmišljanja osvetu oko nas, one su fleksibilne, ali mogu postati i barijera razmišljanju na drugačiji način.Osnovne sposobnosti (core capabilities) mogu postati uzrok rigidnosti (core rigidities) - utrenutku kada ’način na koji mi radimo stvari u kompaniji’ postane neadekvatannovonastalom stanju u okruženju, a organ<strong>iz</strong>acija im je previše posvećena da bi ih menjala.Zato je sa aspekta menadžmenta <strong>inovacija</strong> značajno ne samo stvarati rutine, već iprepoznati momenat (kada) i način (kako) da se organ<strong>iz</strong>acija oslobodi starih (suvišnih)rutina i da se otvori prostor za kreiranje novih.
U ovom tekstu, dominira viñenje da se uspešan menadžment <strong>inovacija</strong> zasniva nastvaranju i poboljšanju efektivnih rutina unutar organ<strong>iz</strong>acije (bilo da su one razvijene ’inhouse’ ili nastale na osnovu iskustva drugih kompanija)._____Dosadašnja istraživanja u oblasti menadžmenta <strong>inovacija</strong>, nešto više od 80 godinaiskustva, su pokazala konvergenciju ka dva zaključka:• Inovacija je proces, a ne samo jedan dogañaj i u skladu sa tim, njom trebaupravljati• Na rezultat procesa inovacije se može uticati, utičući na sam proces inovacije.Odnosno, procesom inovacije se može upravljati.Najvažnije, istraživačka baza naglašava naglašava konsept uspešnih rutina koje seuče tokom vremena i kroz iskustvo. Na primer, uspešna <strong>inovacija</strong> je u jasnoj i snažnojkorelaciji sa načinom na koji firma selektuje projekte i upravlja njima, kako koordiniraulaze različitih funkcija, kako ih povezuje sa svojim kupcima/korisnicima itd. Razvojintegrisanog seta rutina je čvrsto povezan sa uspešnim upravljanjem <strong>inovacija</strong>ma i možedoprineti stvaranju konkurentske sposobnosti - npr da si u stanju da predstaviš novepro<strong>iz</strong>vode pre bilo koga drugog ili da koristiš nove procese bolje od drugih.Druga činjenica koja proističe <strong>iz</strong> istraživanja jeste da inovacijom treba upravljati naintegrisani način - nije dovoljno samo upravljati ili razviti sposobnost u nekoj od oblasti.Postoje mnogobrojni primeri firmi koje su vrlo visoko razvile sposobnost za upravljanjedelom inovacionog procesa, ali koje nisu uspele u tom procesu jer su im nedostajalesposobnosti <strong>iz</strong> drugih oblasti. Na prime, u ovu grupu spadaju mnoge kompanije koje suimale dobro razvijen R&D i generisale tehnološke inovacije ali im je nedostajalasposobnost da ih povežu sa potrebama tržišta ili krajnjih korisnika. Drugima je pak,nedostajala sposobnost da usklade inovaciju sa ukupnom poslovnom strategijom. Npr,mnoge firme su investirale u robote tokom 1980ih ali su istraživanja pokazala da je se samopolovina ovih investicija zaista isplatila. Za drugu polovinu, problem je predstavljalanesposobnost da upare (uklope) suštinsku prirodu ove glamurozne tehnologije sa svojimstvarnim potrebama, što je rezultovalo u nečemu što možemo nazvati ’tehnološkimnakitom’ - v<strong>iz</strong>uelno impresivnim, ali sa tek nešto više od dekorativne funkcije.Koncep sposobnosti u upravljanju <strong>inovacija</strong>ma dovodi do još jednog bitnog pitanja- kako se sposobnosti stvaraju tokom vremena. U prvom redu, mora postojati procesučenja. Nije dovoljno samo sticati iskustvo (pozitivno ili negativno). Ključ leži u evaluacijiiskustva i refleksiji u odnosu na njega kako bi unutar organ<strong>iz</strong>acije bile <strong>iz</strong>grañenesposobnosti koje će sledeći put kada se pred organ<strong>iz</strong>acijom nañe sličan <strong>iz</strong>azov doprineti daodgovor bude spreman. Ovaj ciklus učenja je lako prepisati organ<strong>iz</strong>aciji, ali vrlo često onnedostaje i to rezultuje u značajnoj meri ponavljanjem obrazaca grešaka i nemogućnosti dase uči i <strong>iz</strong> tuñih grešaka.PUTANJA - EKSPLOATISANJE TEHNOLOŠKE TRAJEKTORIJE• Procesi – menadžerski i orga<strong>iz</strong>acioni procesi: način na koji se rade stvari u firmi ili‘rutine’• Pozicija – trenutno stanje tehnologije i intelektualne svojine kojom raspolažeorgan<strong>iz</strong>acija, baza kupaca/korisnika i dobavljača• Putanja – strateške alternative koje stoje na raspolaganju firmi i atraktivnostmogućnosti koje leže pred njom
Strategije koje stoje na raspolaganju kompanijama su čvrsto ograničene njihovomtrenutnom pozicijom i specifičnim mogućnostima koje stoje pred njima u budućnosti (Teecand Pissano, 1994). Drugim rečima, one su zavisne od (razvojne) putanje. U svakoj tački uvrmenu, dve grupe ograničenja odreñuju zavisnost inovativne strategije firme od njeneputanje - sadašnji i očekivani budući stepen razvoja tehnologije sa jedne strane i ograničenesposobnosti kompanije.Uprkos kritikama tehnološkog determin<strong>iz</strong>ma, čist tehnološki razvoj ima svojuinternu logiku, koja pomaže u definisanju mogućnosti u kojima će firma naći svoju šansuza inovaciju. Zato se danas možemo diviti brzini unapreñenja odnosa performansa - cenakada su u pitanju elektronski čipovi i stepenu ekonomske i socijalne promene koji su oniučinili mogućim. Ali takoñe, možemo biti frustrirani što naši PC računari mogu jedva trisata da rade autonomno (napajajući se ’sa baterije’) ili što su automobili ’na baterije’ takoteški, ograničeni u radijusu kretanja i sporo se dopunjuju, uprkos značajnim privatnim ikorporativnim investicijama - trenutna znanja o tehnologiji baterija ne daje mogućnost dase uradi išta bolje. Gustina energije benzinskog goriva (ovde: energija generisana pojedinici težine) i dalje ostaje 100 puta veće od one koju imaju električne baterije. Slično semože špekulisti i sa brojnim drugim tehnologijama ali će to ostati na nivou špekulacije svedok postojeći nivo znanja ne omogući da to bude <strong>iz</strong>vodljivo.Pored ograničenja u stepenu razvoja tehnologije (znanja), postoje i ona uslednedostatka kompetencija, odnosno onoga što je odreñena firma u stanju da nauči i iskoristi.Kao što je ranije pomenuto, <strong>inovacija</strong> zahteva unapreñenja i promene u načinu radakompleksnih organ<strong>iz</strong>acionih i tehnoloških sistema. Ovaj proces uključuje pokušaje,pogreške i učenje. Učenje teži da bude inkrementalno, pošto <strong>iz</strong>razito nagle promene uvelikom broju parametara povećavaju ne<strong>iz</strong>vesnost i redukuju sposobnost učenja. Ovo imaza posledicu da je proces učenja zavisan od putanje i da je smer pretrage potecijalnihmogućnosti <strong>iz</strong> okruženja jasno uslovljen kompetencijama akumuliranim kroz procesrazvoja i korišćenja trenutne baze firminih pro<strong>iz</strong>voda. Prelazak sa jedne putanje učenja(razvoja) na drugu može biti veoma skupa, a nekad čak i nemoguće.Dalje, firma ne može lako ’skočiti’ sa jedne glavne putanje na drugu zapošljavajućinove ljude sa željenim kompetencijama. Kompetencije neophodne firmi su retko identičnesa onim koje poseduju individue. Najčešće, za firmu specifične kompetencije su dubokougrañene u specijal<strong>iz</strong>ovane, meñusobno zavisne i kordinisane grupe, timove i odeljenja, aorgan<strong>iz</strong>acioni i tehnološki tacit knowledge nastalo kroz iskustvo i organ<strong>iz</strong>aciono učenje jeod centralne važnosti. Ovo je razlog zašto firme najveći deo svojih inovativnih aktivnosti<strong>iz</strong>vode ’in house’. Čak i kad kompetencije doñu spolja kroz korporativnu akv<strong>iz</strong>iciju,različita praksa, strukture i korporativna kultura mogu učiniti njihovu asimilaciju veomaskupom, a ponekad i nemogućom. Na prime, nije slučajno da je firmama koje se baveelektronikom bilo lakše da ovladaju i iskoriste poluprovodničku tehnologiju, negohemijskim firmama, jer im je zahtevana oblast tehnoloških kompetencija bila mnogo bliža.Zanimljiva opcija mogu bit ‘Corporate ventures’ kroz koje se raznolike kompanije moguudruživati kako bi zavladale i iskoristile kompatibilne kompetencije u razvoju novihpro<strong>iz</strong>voda i usluga.Koncept zavisnosti od putanje se može podjednako primeniti na tehnologije,kompanije ili države (koje uvek imaju više od jedne trajektorije).Glavne tehnološke trajektorijeU ovom delu ćemo se fokusirati na firme i široke tehnološke trajektorije. Ovoćemo uraditijer se firme i industrijski sektori u velikoj meri razlikuju u osnovnim tehnologijama. Naprime, d<strong>iz</strong>ajniranje i pravljenje automobila nije isto što i d<strong>iz</strong>ajniranje i pravljenje leka ilipersonalnog računara.
Brojne studije su pokazale značajnu, sličnu i konstantnu razliku mežu industrijskimsektorima u <strong>iz</strong>vorima i smeru tehnološke promene. Razlike mogu biti sumirane u sledecem:• Veličina inovativnih firmi: velike tipično možemo naći u hemijskoj industriji,pro<strong>iz</strong>vodnji avion, automobila i elektronskih pro<strong>iz</strong>voda i preradi materijala; male upro<strong>iz</strong>vodnji instrumenata i softvera• Tip pro<strong>iz</strong>voda koji se pro<strong>iz</strong>vodi: osetljive na cenu - roba široke potrošnje iosetljive na performanse - lekovi, mašine• Cilj inovacije: pro<strong>iz</strong>vod - lekovi, mašine; proces - čelik; i pro<strong>iz</strong>vod i proces -automobili• Izvor inovacije: dobavljač opreme i drugih ulaza u pro<strong>iz</strong>vdnju - poljoprivreda itradicionalna pro<strong>iz</strong>vodnja (tekstil); kupci - instrumenti, mašine, softver; ’in house’tehnološke aktivnosti - hemija, elektronika, prevoz, mašine, instrumenti i softver;osnovan istraživanja - lekovi.• Mesto na kome se kreira <strong>inovacija</strong>: R&D laboratorije - hemijska i elektronskaindustrija; odeljenje za pro<strong>iz</strong>vodnju - automobili; odeljenje za d<strong>iz</strong>ajn - pravljenjemašina; i Systems departments - usluge (banke, lanci supermarketa...)Pet glavnih tehnoloških trajektorijaSoučavajući se sa ovom raznovrsnošću pred nama se ukazuju dve potencijalteškoće. Sa jedne strane, to je da general<strong>iz</strong>ujemo činjenice o prirodi, <strong>iz</strong>vorima, smeru istrateškim implikacijama inovacije na bazi isustva <strong>iz</strong> jedne firme ili jednog sektora. Uovom slučaju, postoji velika verovatnoća da će mnogi zaključci navoditi na greške ili ćebiti potpuno pogrešni. Sa druge strane opasnost je i reći da su sve firme i sektori različiti ida nije moguće napraviti general<strong>iz</strong>aciju. U ovom slučaju ne bi bilo cumulativnog razvojakorisnog znanja. Kako bi ove dve opasnosti bile <strong>iz</strong>begnute, Tidd et al (2001) sugerišupostojanje pet glavnih tehnoloških trajektorija, svaka sa drugačijom prirodom i <strong>iz</strong>vorominovacije i sa različitim implikacjama za razvoj tehnološke strategije i upravljanjeinovacijom. Ovo je urañeno na osnovu sistematskog prikupljanja informacija <strong>iz</strong> preko 200značajnih <strong>inovacija</strong> u UK, njihovom anal<strong>iz</strong>om i poreñenjem sa drugim sličnim studijama.Pet glavnih trajektorija• Supplier Dominated Firms (Firme koje zavise od dobavljača)• Scale Intensive Firms (Firme koje se baziraju na pro<strong>iz</strong>vodnji velikog obima)• Science Based Firms (Firme zasnovane na nauci)• Information Intensive Firms (Firme koje intenzivno koriste informacije)• Specialised Supplier Firms (Firme specijal<strong>iz</strong>ovani dobavljači)U tabeli je data svaka od trajektorija sa za nju tipičnim osnovnim sektorima u kojima sesreća, glavni <strong>iz</strong>vorima tehnologije i glavnim zadatkom inivacione strategije.U slučaju firmi koje su dominirane dobavljačima (snabdevačima) tehnološkapromena dolazi gotovo ekskluzivno od dobavljača mašina i drugih ulaza u pro<strong>iz</strong>vodnju.Ovo je tipičan slučaj i u poljoprivredi i u tekstilnoj industriji gde većina novih tehnologijadolazi <strong>iz</strong> industije koja pro<strong>iz</strong>vodi mašine ili hemijske industrije. Tehnološki <strong>iz</strong>bori surelativno skromni i ograničeni, uglavnom fokusirani na unapreñenje i modifikacijupro<strong>iz</strong>vodnih metoda i drugim ulazima. Glavni zadatak inovativne strategije ovih firmi je dakoriste tehnologiju nastalu na drugim mestima kako bi unapredili konkurensku prednost. Uposlednjih 15 godina napredak IT je otvori veliki broj mogućnosti za radikalno noveaplikacije u d<strong>iz</strong>ajnu, distribuciji, logistici i transakcijama koje otvaraju mogućnot bržegodgovra na potrošačke potrebe. Ali kako ove promene stoje na raspolaganju svima, a
dolaze od specijal<strong>iz</strong>ovanih dobavljača, pitanje je da li mogu predstavljati trajnu prednost ilice brzo potati standard meñu firmama koje dominantno zavise od dobavljača.DominiranedobavljačimaVelikog obima Zasnovane nanauciInformationintensiveSpecijal<strong>iz</strong>ovanidobavljačiTipičniosnovnipro<strong>iz</strong>vodPoljoprivredaUslugeTradicionalnapro<strong>iz</strong>vodnjaAutomobiliMaterijali (zrnasti)Roba širokepotrošnjeGrañevinarstvoElektronikaHemikalijeFinasijeProdajaIzdavaštvoPutovnjaMašineInstrumentiSofrwareGlavni <strong>iz</strong>vortehnologijeDobavljčiUčenjepro<strong>iz</strong>vodnjukrozPro<strong>iz</strong>vodnoinženjerstvoUčenjepro<strong>iz</strong>vodnjuDobavljačiD<strong>iz</strong>ajnkrozR&DOsnovnaistraživanjaSoftware i systemodeljenjaDobavljačiD<strong>iz</strong>ajnNaprednikorisniciGlavni zadatak inovacione strategije1. Pozicija Zasnovana nanetehnološkimunapreñenjimaTroškovnoefektivni, bezbednii kompleksnipro<strong>iz</strong>vodi i procesiRazvoj pro<strong>iz</strong>vodazasnovanih natehnologijiNovi pro<strong>iz</strong>vodi iuslugeNagledanjeodgovorpotrebekorisnikaina2. Putanja Korišćenje IT ufinansijama idistribucijiInkrementalnaintegracija novihznanja (npr.virtualprototypes, novimaterijali, B2B)Korišćenjeosnovne nauke(npr.molekularnabiologija)D<strong>iz</strong>ajn i primenakompleksnihsistema zaprocesiranjesistemaPrilagoñavanjetehnoloških(unapreñenja)promenapotrebamakorisnika3. Procesi Fleksibilanodgovor nazahteve korisnikaDifuzija dobreprakse u d<strong>iz</strong>ajnu,pro<strong>iz</strong>vodnji idistribucijiRedefinisanjegranica unutarkompanijeRazvojkomplementarnihprednosti(pro<strong>iz</strong>vodnje,marketinga,distribucije...)PrilagoñavanjeIT mogućnostikorisničkimpotrebamaJake veze saleadkorisnicimaZa firme koje se oslanjaju na pro<strong>iz</strong>vodnju velikog obima, tehnološka superiornostnastaje d<strong>iz</strong>ajnom, <strong>iz</strong>gradnjom i poslovanjem kompleksnih pro<strong>iz</strong>vodnih sistema i / ilipro<strong>iz</strong>voda. Osnovni sektori gde se tipično mogu pronaći ove firme su ekstrakcija i obradazrnastih materijala, automobilska industrija i projekti velikog obima u grañevinarstvu.Uzimjući u obzir ekonomski potencijal koji nastaje povećanjem obima pro<strong>iz</strong>vodnje ukombinaciji sa kompleksnošću po<strong>iz</strong>voda i /ili pro<strong>iz</strong>vodnih sistema, r<strong>iz</strong>ik od neuspeharadikalnih ali ne-testiranih <strong>inovacija</strong> su potencijalno veoma veliki. Iz ovog razloga setehnologije na kojima se zasnivaju pro<strong>iz</strong>vodi i procesi u ovim firmama unapreñuju
inkremetalno na bazi ranijeg operativnog iskustva i unapreñenja komponenti, mašina ipodsistema. Glavni <strong>iz</strong>vori tehnologije su odeljenja za ’in house’ d<strong>iz</strong>ajn i pro<strong>iz</strong>vodniinženjering, operativno iskustvo i specijal<strong>iz</strong>ovani dobavljači opreme i komponenti. Podovim okolnostima, glavni zadatak inovativne strategije su inkrementalna poboljšanjakompleksnih sistema i pro<strong>iz</strong>voda i difuzija dobre prakse u d<strong>iz</strong>ajnu i pro<strong>iz</strong>vodnih metodakroz celu firmu. Nedavni napredak tehnika u oblasti računarskih simulacija i modelovanjavelikih i kompleksnih sistema/pro<strong>iz</strong>voda otvaraju značajnu mogućnost za uštedu vremena inovca prilikom <strong>iz</strong>gradnje i testiranja prototipova i pilot postrojenja.U slučaju firmi zasnovanih na znanju, tehnološke promene nastaju uglavnom ukorporativnim R&D laboratorijama i suštinski su zavisna od znanja, veština i tehnika kojenastaju kroz akademsko istraživanje. Osnovni sektori u kojima se prepoznaje ovatrajektorija su hemijska i elektronska industrija. U njima su fundamentalna otkrića(elektromagnet<strong>iz</strong>am, radio talasi, tranzistorski efekat, sintetičke hemikalije, molekularnabiologila) otvorila prostor za potpuno nova tržišta i širok spektar potencijalnih aplikacija.Kao posledica, glavni zadaci inovacione strategije su nadgledanje i korišćenje napretkaostvarenog kroz osnovna istraživanja kako bi se razvili pro<strong>iz</strong>vodi bazirani na tehnologiji iusvojila komplementarna dobra (npr. pro<strong>iz</strong>vodnja, marketing) koji će pomoći da se to učinina najbolji način. Sa druge strane, bitno je i rekonfigurisati operativne div<strong>iz</strong>ije i poslovnejedinice u skladu sa tehnološkim promenama i šansama koje nastaju na tržištu.Information intensive firme su počele da nastaju tek u poslednjih15 - 20 godina,posebno u sektoru usluga: finansijskih, prodja (retailing), <strong>iz</strong>davaštvo, telekomunikacije iputovanja. Glavni <strong>iz</strong>vor tehnologije su ’in house’ software i sistemska odeljenja kao idobavljači IT hardvera, sistemskog i aplikacionog softwarea. Glavni cilj je d<strong>iz</strong>ajnirati iupravljati radom kompleksnog sistema za procesiranje informacija, posebno u sistemimadistribucije servisa i dobara, koji je osetljiviji na zahteve potrošača. Glavni zadaciinovativne strategije su razvoj i operativni rad kompleksnih sistema za procesiranjeinformacija osetljivih na zahteve kupaca i radikalno novih usluga.Firme specijal<strong>iz</strong>ovani snabdevači su generalno, male firme koje obezbeñuju visokokvalitetne ulaze u kompleksan sistem pro<strong>iz</strong>vodnje, obrade informacija i razvoja pro<strong>iz</strong>vodau formi mašina, komponenata, instumenate i (sve više) softvera. Akumulacija tehnologijese odvija d<strong>iz</strong>ajn, <strong>iz</strong>gradnju i operativnu upotrebu ovih specijal<strong>iz</strong>ovnih ulaza. Firmespecijal<strong>iz</strong>ovani dobavljači ’profitiraju’ <strong>iz</strong> operativnog iskustva naprednih korisnika,dolazeći do informacija, veština i identifikacije potencijalnih modifikacija i unapreñenja.Firme specijal<strong>iz</strong>ovani dobavljači posvećuju posebnu pažnju sposobnosti da napredak utehnologiji prilagode potrebama korisnika. Glavni zadatak inovacione strategije jeobezbediti bl<strong>iz</strong>ak kontakt sa korisnicima i njihovim potrebama, učiti od naprednihkorisnika i prilagoñavati nove tehnologije potrebama korisnika.Kada poznajemo ovih pet glavnih tehnoloških trajektorija, lakše je anal<strong>iz</strong>iratitehnološke strategije odreñenih kompanija, jer možemo lakše doći do odgovora na pitanja:• Gde nastaju tehnologije koje se koriste u kompaniji?• Kako one doprinose konkurentskoj prednosti?• Koji su glavni zadaci inovativne strategije?• Gde se nalaze potencijalne mogućnosti i pretnje i kako se nositi sa njima?Iako, podela koja je upravo predstavljena, u značajnoj meri pomaže u anal<strong>iz</strong>i, ona ponekadi previše pojednostavljuje situaciju. Na prime, moguće je pronaći snabdevačimadominiranu firmu i u slektronskoj i u hemijskoj industriji, ali je malo verovatn da su ovefirme i kreatori tehnoloških trendova. Dodatno, firme mogu pripadati više od jednetrajktorije. Posebno , velike firme u svim sektorima imaju kapacitet da koriste tehnologije
velikog obima pro<strong>iz</strong>vodnje kako bi obezbedili efikasnu pro<strong>iz</strong>vodnju. Softverske tehnologijepočinju da igraju sličnu (značajnu) ulogu u svim sektorima.Tehnološke putanje malih firmiZa razliku od velikih firmi, male firme teže da budu specijal<strong>iz</strong>ovane pre negodiversifikovane u pogledu tehnoloških kompetencija i palete pro<strong>iz</strong>voda. Meñutim, zarazliku od velikih firmi, male firme nije moguće generalno klasifikovati na osnovu njihovihtehnoloških trajektorija i inovacionih strategija.Tabela xx daje pregled osnovnih karakteristika malih firmi i njihovu kategor<strong>iz</strong>aciju.Sve do nedavno, pažnja je uglavnom bila usmerena na kompanije koje se nalaze u levojpolovini tabele - kompanije koje su doživele spektakularne i vidljive uspehe meñu maliminovativnim firmama. Ovo se posebno odnosi na ’superstarove’ koji su postali veliki i onenove na tehnologiji zasnovane firme (new technology-based firms - NTBFs) koje vrlo čestožele da postanu velike. Meñutim, nedavno, znatno sistematičnije istraživanje inovativnihaktivnosti u malim firmama je pokazalo postojanje još dve, dodatne grupe firmi, sa manjespektakularnom inovacionom strategijom, ali sa znatno većom važnošću za ukupnuekonomiju. Ove dve grupe su: firme specijal<strong>iz</strong>ovani dobavlajči ulaza u pro<strong>iz</strong>vodnju i firmečiji se <strong>iz</strong>vor <strong>inovacija</strong> u glavnom njihovi dobavljači.PrimeriIzvorkonkurentskeprednostiSuperstarovi: malefirme <strong>iz</strong>rasle uvelike od 1950Polaroid, DEC, TI,Xerox, Intel,Microsoft, Compaq,Apple, Sony, Casio,BenettonUspešno korišćenjeznačajne invencije(pretvaranjeinvencije uinovaciju) ilitehnološketrajektrijeNove na tehnologij<strong>iz</strong>asnovane firme(NTBFs)Startapovi uelektronici,biotehnologijama isoftveru1.Razvoj pro<strong>iz</strong>vodaili procesa u brzopromenljivoj ispecijal<strong>iz</strong>ovanojoblasti2. Komercijal<strong>iz</strong>acijanaučnogistraživanja sauniverzitetaSpicijal<strong>iz</strong>ovanidobavljačiPro<strong>iz</strong>voñačiindustrijske opreme isoftvera (mašina,komponenata,instrumenata isoftvera)Kombinovanjetehnologija da bi sezadovoljile poterebekorisnikaDobavljačimadominirane firmeTradicionalnipro<strong>iz</strong>vodi (tekstil,pro<strong>iz</strong>vodi oddrveta,prehrambenipro<strong>iz</strong>vodi) i mnogiservisiIntegracija iadaptacija <strong>inovacija</strong>koje su kreiralidobavljačiGlavn<strong>iz</strong>adatakinovativnestrategijePropremiti zamenuza originalnuinovaciju(inovatora)1. ’superstar’ ilispecijal<strong>iz</strong>ovanidobavljač?2. Znanje ili novac?Povezati se sanaprednimkorisnicima i<strong>iz</strong>vorima tehnologijeKorišćenje novihna ICT-juzasnovanihmogućnosti ud<strong>iz</strong>ajnu, distribucijii koordinacijiSuperstarovi su velike firme koje su nastale <strong>iz</strong> malihfirmi kroz visok stepen rastazasnovan na iskorišćavanju značajnih invencija (pretvarale su invenciju u inovaciju; npr
instant fotografija) ili ’bogatih’ tehnoloških trajektorija (poluprovodnici, softver)omogućavajući malim firmama da iskoriste prednost ranog ulaska na tržište (zaštitapatenta, učenje). Uspešni inovatori, koji su bili nosioci razvoja ovih firmi su najčešće iliakumulirali svoje tehnološko znanjeradeći u velikim firmama pre nego što bi ih napuštalida pokrenu svoje firme ili su ponudili svoju invenciju velikim firmama i bili odbijeni (npr.Polaroid, Xerox). Svega nekoliko superstarova je nastalo u hemijskoj industriji u poslednjih50 godina i (suprotno očekivanjima) svega nekoliko u oblasti biotehnologija u poslednjih20 godina. Ovo je najverovatnije posledica visokih barijera za ulazak na tržište (R&D,pro<strong>iz</strong>vodnja, marketing).Primeri <strong>iz</strong> tabele pokazulu da je većina ’superstarova’ nastala u SAD, mada seprimeri mogu naći i <strong>iz</strong> Evrope i Japana. Iskustvo pokazuje da je jedan od najvećih <strong>iz</strong>azovasa kojim se sureće menadžment ’superstarova’, njihov prelazak (tranzicija) sa originalnoginovatora i prvobitne inovacije na novi menadžment i novu liniju pro<strong>iz</strong>voda. Posle periodaspektakularnog rasta, karakteistike, veštine i kompetencije firme koje su dovele do uspehamogu postati osnovni uzroci stagnacije i prestnaka razvoja firme. Uspešni inovatori su vrločesto jaki karakteri koji ne moraju podržavati razvoj drugačijih ideja unutar firme. Uspešneinovacije su najčešće uspešno zaštićene patentom i drugim prednostima koje nosi raniulazak na tržište, što može da otupi oštricu koja diktira unapreñenja i stalne promene. Ovuvrstu problema su na svojoj koži iskusile i kompanije poput DEC-a, Polaroid-a i Xerox-a.Nasuprot njima, jedna od najuspešnijih kompanija u održanju svoji inovativnih performansije Sony. Jedno od zanimljivih pitanja koje se nameće jeste pitanje budućnosti današnjihsuperstarova. Šta će se desiti sa Microsoftom posle Billa Gatesa?Nove na tehnologiji zasnovane firme (NTBFs) su male firme koje su ne tako davnonastale <strong>iz</strong> velikih firmi ili velikih laboratorija u oblastima poput elektronike, softvera ibiotehnologija. One su najčešće specijal<strong>iz</strong>ovane za snabdevanje velikih fimi, koje su čestonihovi prethodni poslodavci, ključnim komponentama, podsistemima, uslugama ilitehnikama. Najveći broj NTBFs u oblasti elektronike i softvera je nastao <strong>iz</strong> korporativnih idržavnih laboratorija koje su se bavile aktivnostima u vezi razvoja i testiranja. Zahvljujućinapretku u obasti biotehnologija (i od skora softvera) univerzitetske laboratorije su postaleregularan <strong>iz</strong>vor NTBF-ova, naglašavajući jake direktne veze koje su oduvek postojale<strong>iz</strong>meñu naučno-istraživačkog rada na univerzitetima i farmaceutske industrije.Menadžment NTBF-ova se suočava sa dve grupe strateških problema:1. Prvi je vezan za dugoročnu perspektivu rasta. Veoma mali broj na tehnologijamazasnovanih firmi će postati ’superstarovi’, obzirom da ove firme obezbeñujuuglavnom specijal<strong>iz</strong>ovane pro<strong>iz</strong>vode u nišama, gde ne postoji očigledna nitispektakularna sinergija sa drugim tržištima. Koliko će firma rasti i koliko dugo ćepreživeti, vrlo često zavisi od sposobnosti firme da obezbedi efektivan prelazak saprve na drugu (poboljšanu) generaciju pro<strong>iz</strong>voda i da razvije menadžerskekompetencije koje će to podržati.2. Koliko će NTBF rasti zavisi i od drugog strateškog <strong>iz</strong>bora: da li je ciljmenadžmenta da maksim<strong>iz</strong>uje vrednost b<strong>iz</strong>nisa na dug rok ili uglavnom težipovećanju prihoda i nezavisnosti.Firme specijal<strong>iz</strong>ovani dobavljači su već ranije opisane i na njih se odnosi sve prethodnorečeno.Konačno, većina malih firmi spada u grupu firmi dominiranih dobavljačima, gdesu njihovi dobavljači ulaza u pro<strong>iz</strong>vodnju ujedno i njihovi glavni <strong>iz</strong>vori tehnologije. Kaošto smo već rekli, inovacije koje kreiraju ove firme veoma zavise od njihovih dobavljača,tako da najčešće nisu u stanju da razviju za firmu specifičnu tehnologiju i na njoj zasnujukonkurentsku prednost.
Change language