e book สุวัฒน์ new 5

Integration
to
สุวัฒน สุรัตนชัยการ
Success
1

Integration
to
Success
สุวัฒน สุรัตนชัยการ
1

Integration
to สุวัฒน สุรัตนชัยการ
Success
2

สารบัญ
บทนำ
ปรัชญาการทำงาน
ผู้นำกับการบริหาร
ข้อคิดจากการทำงาน
ประสบการณ์ที่ประทับใจในชีวิตการทำงาน
ฝากถึงน้องๆ
3
7
13
21
35
41
สุวัฒน์ สุรัตนชัยการ
ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่
สายงานโครงการ
CAPEX Excellence (TPX)
Senior Vice President,
CAPEX Excellence
พ.ศ. 2560
2

บทนำ
พี่จบการศึกษาจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิศวกรรมไฟฟ้า
จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เมื่อปี พ.ศ.2522 และศึกษาต่อที่สถาบัน
บัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ตอนที่เรียนจบมา
ใหม่ๆ อยากที่จะมาทำงานในโรงกลั่นน้ำมัน ซึ่งในสมัยนั้นเป็นที่ใฝ่ฝันของ
เด็กวิศวะที่จบใหม่ทุกคน ซึ่งช่วงนั้นโรงกลั่นน้ำมันใหญ่ๆ ของไทยมีอยู่
2 บริษัท คือ บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) (Thaioil) หรือ โรงกลั่น
น้ำมันศรีราชาในสมัยนั้น และ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)
(โรงกลั่นน้ำมันทหารในสมัยนั้น) พี่ก็ไปสมัครงานที่ Thaioil แต่ยังไม่ทัน
จะเข้าทำงานก็มีโอกาสได้ร่วมงานกับบริษัท Saudi Aramco เสียก่อน
ซึ่งเป็นบริษัทน้ำมันแห่งชาติของประเทศซาอุดิอาระเบียที่ร่วมลงทุนกับบริษัท
น้ำมันเอกชนของสหรัฐอเมริกา ปัจจุบันประกอบธุรกิจปิโตรเคมีอย่างครบวงจร
ทั้งการสำรวจและผลิตน้ำมันดิบ โรงกลั่นน้ำมัน และบุกเบิกไปจนถึงธุรกิจ
ปลายน้ำอย่างปิโตรเคมี Saudi Aramco ปัจจุบันยังคงเป็นบริษัทน้ำมันที่ใหญ่
ที่สุดในโลก ที่นี่ พี่ทำงานเป็นวิศวกรระบบควบคุมซึ่งเป็นสาขาหนึ่งทางด้าน
วิศวกรรมไฟฟ้า ซึ่งพี่ไม่ได้เรียนจบมาโดยตรง แต่ได้มาศึกษาเพิ่มเติมและ
เริ่มทำงานเป็นสายอาชีพหลังจากที่เรียนจบมา ต่อมาตัดสินใจลาออกกลับ
มาทำงานกับบริษัทในประเทศไทย ที่แรกคือ บริษัทในเครือปูนซิเมนต์ไทย
ต่อมาย้ายไปทำงานกับ Thaioil ตามที่หวังไว้ เพราะช่วงนั้น Thaioil ทำโครงการ
ขยายโรงกลั่นที่ 3 (TOC-3) จึงได้เข้าทำงาน อยู่ที่นั่นอยู่ประมาณ 7 ปี ช่วงที่
พี่ทำงาน เป็นช่วงที่มีผู้จัดการโรงงาน 2 ท่าน คือ ดร.เอนก สิงหโกสินท์ และ
ดร.ธวัชชัย เฮงรัศมี
2 3

4 5

ต่อมาประเทศไทยได้ขุดค้นพบก๊าซในอ่าวไทย พ.ศ 2524 ซึ่งเรียกช่วงนั้น
ว่าประเทศไทยเข้าสู่ยุคโชติช่วงชัชวาล มีนโยบาย “เปลี่ยนสนามรบให้เป็นสนาม
การค้า” รัฐบาลมี นโยบายอนุมัติให้สร้างโรงกลั่นน้ำมันเพิ่มอีก 2 โรงในเวลา
ใกล้เคียงกันที่นิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด หนึ่งในนั้นคือ โรงกลั่นน้ ำมัน บริษัท
สตาร์ ปิโตรเลียม รีไฟน์นิ่ง จำกัด (มหาชน) หรือ SPRC ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุน
ระหว่าง Chevron (CALTEX ในสมัยนั้น) กับ ปตท. ช่วงที่พี่ลาออกจาก Thaioil
ย้ายมาทำที่ SPRC เป็นช่วงที่ตัดสินใจลำบากมีหลายคนถามพี่ว่าแน่ใจหรือที่จะ
ไปเริ่มงานกับ SPRC เพราะเป็นบริษัทใหม่ยังไม่มีความมั่นคงเมื่อเทียบกับ Thaioil
แต่พี่ก็ตัดสินใจย้ายมา ตอนนั้นมาเป็นรุ่นบุกเบิก (Pioneer) รุ่นแรก พี่ได้ท ำงานด้าน
วิศวกรรมโครงการ (Project Engineer) ของ SPRC มีโอกาสไปร่วมงานกับบริษัท
CALTEX (Chevron ปัจจุบัน) ร่วมงานออกแบบวิศวกรรมเบื้องต้น (FEED)
ประมูลหาผู้รับเหมา (ITB) จนได้ผู้รับเหมาก่อสร้าง (EPC) การทำงานช่วงแรก
อยู่ต่างประเทศประมาณสองปี ก่อนจะที่ย้ายเข้ามาทำงานที่มาบตาพุดในช่วง
ก่อสร้างโรงกลั่นฯ จนกระทั่ง Commissioning และได้ผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม
ในปี 2539 พี่ทำงานในสาย Technical มาโดยตลอดจนถึงปี 2543 พี่จึงได้มี
โอกาสทำงานในตำแหน่งผู้บริหารเบื้องต้นตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา และมีความเจริญ
ก้าวหน้าในสายงาน Technical Management มาโดยตลอด
6 7

ในช่วงที่ธุรกิจโรงกลั่นอยู่ในช่วงขาลง ผลประกอบการของทั้งสอง
โรงกลั่นที่มาบตาพุด คือ SPRC และบริษัท โรงกลั่นน้ำมันระยอง จำกัด หรือ
RRC ขาดทุนติดต่อกันหลายปีทำให้ทั้งสองโรงกลั่นตกลงร่วมดำเนินงานในรูป
แบบพันธมิตร (Operating Alliance) เพื่อให้เกิดผลประโยชน์ทางธุรกิจเพิ่มขึ้น
(Synergy) และประหยัดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ (Operating Cost) ได้โอน
ย้ายพนักงานทั้งสองบริษัท มาสังกัดบริษัทใหม่คือ บริษัท อัลลายแอนซ์ รีไฟน์นิ่ง
จำกัด (ARC) บริษัท อะโรเมติกส์ (ประเทศไทย) จำกัด ทำให้มีผลประกอบการ
ที่ดีขึ้น จนกระทั่งเกิดการเปลี่ยนแปลงอีกครั้งหนึ่งเมื่อ Shell ตัดสินใจขายธุรกิจ
โรงกลั่น RRC ให้ ปตท. ทำให้มีการยกเลิกสัญญาการร่วมด ำเนินการกลั่นในรูปแบบ
พันธมิตร (ARC) และให้สิทธิ์พนักงานที่จะเลือกท ำงานในบริษัท SPRC หรือ RRC
ก็ใด้หลังจากยกเลิกบริษ้ท ARC แล้ว พี่เลือกบริษัทคนไทย ปตท. จึงย้ายมา
ทำงานที่ RRC และต่อมาในปี พ.ศ 2550 ก็ควบรวมกับบริษัท อะโรเมติกส์
(ประเทศไทย) จำกัด (ATC) กลายมาเป็น บริษัท ปตท. อะโรเมติกส์และ
การกลั่น จำกัด (มหาชน) (PTTAR) ซึ่งต่อมาในปี พ.ศ 2556 PTTAR ก็ควบรวม
กับบริษัท ปตท. เคมิคอล จำกัด (มหาชน) (PTTCH) จนมาเป็น บริษัท พีทีที
โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) (PTTGC) ในที่สุด
8 9
ปรัชญาการทำงาน

พี่เป็นลูกคนจีน คุณพ่ออพยพมาจากเมืองจีนและมาแต่งงานกับคุณแม่
ที่เมืองไทยเหมือนครอบครัวคนจีน ทั่วๆ ไปสมัยนั้น ในช่วงแรกเข้ามาค้าขาย
แถวห้าแยกพลับพลาไชย เขตป้อมปราบศัตรูพ่าย ต่อมาได้ย้ายครอบครัวมา
อยู่จังหวัดนนทบุรีซึ่งเป็นบ้านเกิดคุณแม่ ในวัยเด็กพี่ได้รับอิทธิพลจากคำสั่ง
สอนของ พ่อแม่ และญาติผู้ใหญ่ ทั้งปู่ย่า และ ตายาย โดยท่านจะสอนพี่เสมอ
ว่า “คนจะเก่งได้นั้นต้องเป็นคนที่มีพื้นฐานมาจากการเป็นคนดีก่อน” คนดีใน
ความหมายของท่านนั้นคือ
• เป็นคนซื่อสัตย์ สุจริต เป็นคนไม่คดโกง ไม่เบียดบังเอาผลประโยชน์
ของส่วนรวมมาเป็นของตน ไม่เอาผลประโยชน์มาให้พวกพ้องเพื่อตอบสนอง
หรือแลกเปลี่ยนกับผลประโยชน์อื่นๆ ที่ตนเองอยากได้ คุณสมบัติข้อนี้เกิดจาก
การเลี้ยงดูและอบรมสั่งสอนในวัยเด็กให้มีความละอายต่อบาป (หิริ โอตัปปะ)
• เป็นคนกตัญญู รู้คุณคน สำนึกคุณผู้ที่ทำดีต่อเราโดยบริสุทธิ์ใจ
ข้อนี้ต้องใช้ความระมัดระวังเป็นพิเศษว่าบุญคุณที่ว่านี้ต้องเป็นสิ่งที่ถูกต้อง
ไม่ใช่ทำเพื่อหวังผล หรือคดโกงใครมาไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นผลประโยชน์
ต่างตอบแทน เอื้อซึ่งกันและกัน
• เป็นคนมีความเมตตากรุณา มีจิตใจที่รับรู้และสัมผัสได้ถึงปัญหา
และความทุกข์ร้อนของผู้ที่เราร่วมงานด้วย มีจิตสาธารณะที่อยากช่วยเหลือ
ให้เขาพ้นทุกข์ ให้เขาได้รับความสุขมีจิตกุศลให้อภัยต่อผู้ที่ล่วงเกินเรา
ทั้งที่โดยเจตนา และไม่เจตนา
• ข้อสุดท้ายนี้พี่มาเรียนรู้ในภายหลัง ว่า คนดีควรจะทำดีทั้ง
คิดดี พูดดี และทำดี ไว้ใจผู้อื่นมีความอ่อนน้อมถ่อมตน และมีความ
รู้สึกชื่นชมเห็นคุณค่าของคนที่ทำงานให้เรา เห็นสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นด้วยความเป็น
จริง เปิดใจกว้างรับสิ่งที่แตกต่างได้ถึงแม้นจะไม่ตรงกับสิ่งที่เราคาดหวัง หรือ
คุ้นเคย ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงได้ ท่านสอนเสมอว่า
ให้เป็นคนดีรักษาความดีเพราะความดีจะเป็นเกราะป้องกันตัวเราให้พ้นภัยเมื่อ
มีเหตุใดๆ เกิดขึ้น พี่ก็ยึดคำสอนและปฏิบัติตนเรื่อยมาในการดำเนินชีวิตไม่ว่า
จะเป็น ชีวิตในการทำงาน ในครอบครัว หรือในสังคมต่างๆ
10 11

ซึ่งกันและกัน การให้ความช่วยเหลือคนที่รู้จักหรือเพื่อนเป็นเรื่องปกติแต่
ต้องอยู่บนพื้นฐานที่คำนึงถึงประโยชน์ของส่วนรวม ไม่เบียดบังผลประโยชน์
ไม่เช่นนั้นจะเป็นการทุจริตเอื้อพวกพ้องผลประโยชน์ต่างตอบแทน ต้องแยกให้
ออกระหว่างความกตัญญูรู้คุณกับการทุจริต ตอนที่พี่อยู่ในตำแหน่งที่เป็นสาย
อาชีพไม่มีปัญหาพราะไม่ค่อยได้พบเรื่องราวเหล่านี้ แต่เมื่อมาเป็นผู้บริหาร
แล้วจะต้องระมัดระวังให้มาก พบว่าบางครั้งมันเปรียบเสมือนเส้นผมบางๆ
ระหว่างถูกกับผิด ซึ่งพี่ก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยๆ
ค่อนข้างมาก
จากประสบการณ์การพบว่ามีความแตกต่างระหว่างทำงานในบริษัทต่าง
ชาติทางตะวันตก กับบริษัทคนไทย จึงอยากฝากน้องๆ ที่อาจจะได้ทำงานใน
วัฒนธรรมทั้งสองรูปแบบเป็นข้อคิดของการทำงาน บริษัทต่างชาติตะวันตกนั้น
จะเน้นเรื่องงานเป็นหลักสำคัญ ให้โอกาสแสดงศักยภาพในการทำงานอย่างเต็ม
ที่ ยอมรับในความคิดเห็นที่แตกต่างแม้ว่าจะมีการโต้แย้งในการทำงานแต่ก็ยัง
ให้เกียรติไม่ว่าจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ร่วมงานโดยไม่มีอคติแอบแฝงใดๆ
ตรงไปตรงมาไม่ผูกใจเจ็บหรือเคียดแค้น ไม่เอาเรื่องส่วนตัวหรือความ
รู้สึกมามีอิทธิพลกับการทำงานร่วมกันต่อไป ไม่ยึดติดรูปแบบและแบ่ง
ขั้นการทำงานทำให้มีขั้นตอน หรือ Hierarchy ต้องบริหารจัดการไม่ให้
เกิดความซ้ำซ้อนหรือการมีระดับชั้นมากเกินไป มีความซื่อสัตย์ละอาย
ต่อเรื่องทุจริตคดโกง ไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อน ทำงานเพื่อองค์กรและ
ส่วนรวมเป็นหลัก เป็นสังคมที่หลากหลายและยอมรับในความแตกต่าง
(Diversity & Respect) เพราะเชื่อว่าสิ่งที่ดีเกิดจากการคิดใหม่ทำใหม่
วัฒนธรรมหรือสังคมไทยจะเป็นสังคมที่มีความเกื้อหนุนมีเครือข่ายช่วยเหลือ
12 13

ผู้นำกับการบริหาร
ช่วงแรกเรียกว่า “Culture Shock” ก็ว่าได้ หลายครั้งเราอาจเจอเรื่อง
ที่ทำให้เราต้องตัดสินใจอย่างรอบคอบ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการจัดซื้อจัดจ้าง
การฝากคนเข้าทำงาน ซึ่งตรงนั้นเราต้องทำอย่างยุติธรรม เป็นไปตามเกณฑ์
และกฎระเบียบข้อบังคับของบริษัทที่โปร่งใสและตรวจสอบได้ พี่เชื่อว่าผู้บริหาร
ทุกคนต้องเจอเรื่องราวเหล่านี้ พี่อยากจะย้ำว่าไม่ว่าเราจะพบกับเรื่องที่ไม่คาด
คิดใดๆ ก็ตาม จะทำถูกใจใครหรือไม่แต่ความดีที่เรายึดถือเป็นหลักในการ
ทำงานจะเป็นเกราะป้องกันตัวเรา ให้เราทำงานได้อย่างมีความสุข
14 15

ผู้นำต้องทำให้องค์กรมีทั้งคนเก่งและคนดี หากเป็นด้านสายอาชีพ
“คนเก่ง” ก็คงหนีไม่พ้นคนที ่จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ ความชำนาญมี
ประสบการณ์ในงานสาขาอาชีพนั้นๆ ถ้าหากเป็นสายบริหารแล้ว จะต้องมี
คุณลักษณะเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ กำหนดทิศทางและสร้างแรงบันดาลใจให้กับ
ทีมงานได้
พี่เป็นคนที่โชคดีที่มีโอกาสได้ทำงานกับผู้นำที่เป็นทั้งคนเก่งและคนดี
นอกจากจะสอนงานแล้วยังเปิดโอกาสให้พี่ได้ใช้ศักยภาพในการทำงานอย่าง
เต็มที่ เพราะไม่ใช่ทุกคนที่จะมีโอกาสได้ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงาน
ได้อย่างเต็มศักยภาพ พี่มองว่าผู้นำบริษัทส่วนมากจะมุ่งเน้นเพียงทำธุรกิจให้
เจริญเติบโตก้าวหน้า แต่กลับไม่ให้ความสำคัญในการสร้างผู้นำในรุ่นต่อๆ
ไป ซึ่งจุดนี้ถือเป็นส่วนสำคัญในการสร้างความเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับ
องค์กรอย่างแท้จริง
16 17

ยุคแรกๆ การทำโครงการซึ่งเป็นลักษณะงานแบบชั่วคราวไม่มีโครงสร้าง
ที่ชัดเจน เป็นการแต่งตั้งคณะทำงานขึ้นมา ถึงเวลาก็มอบหมายพนักงาน
ที่เราดึงออกจาก Operation มาทำงานจึงมีมาตรฐานแตกต่างกันในแต่ละ
โครงการไม่มีมาตรฐานหรือกระบวนการตัดสินใจทำโครงการที่แน่นอน หลัง
อนุมัติงบประมาณโครงการ ก็มีการบริหารโครงงานแตกต่างกันตามผู้จัดการ
โครงการนั้นๆ ทำให้มีความเสี่ยงในเรื่องเวลา ค่าใช้จ่ายและคุณภาพโครงการ
ไม่เป็นไปตามที่ต้องการ จึงได้วางโครงสร้างของโครงการให้เป็นโครงสร้างถาวร
ซึ่งตอนนั้นเราก็ไปดูโมเดลของแต่ละบริษัท เช่น Foster Wheeler, Technip
และ UHDE เป็นต้น ก็พบว่าเค้ามีการจัดการโครงสร้างที่เป็นรูปแบบ Project
Management Office (PMO) ที่จะคอยกำกับดูแลตลอดจนสร้างมาตรฐาน
การทำโครงการ เราจึงเสนอฝ่ายบริหารขอตั้งสายงาน CAPEX Excellence
โดยมีโครงสร้าง PMO ในสายงานใหม่นี้ซึ่งก็ได้รับการอนุมัติ อย่างไรก็ตาม
ในสายงานเรามีพนักงานที่มีอายุการทำงานห่างกันมาก แบ่งเป็นสองกลุ่ม
ใหญ่ๆ จะเรียกว่าเป็นช่องว่างระหว่างวัยก็ได้ (Generation gap) คือกลุ่ม
พี่ๆ ที่ทำงานตั้งแต่เริ่มตั้งบริษัท NPC & TOC (PTT Chemical) และที่ทำงาน
ตั้งแต่เริ่มตั้งบริษัท ATC&RRC (PTT Aromatics & Refinery) พนักงานกลุ่มนี้
จะมีอายุประมาณ 45-60 (Baby boomer) และช่วงหลังจากปรับโครงสร้างมี
น้องๆ เข้ามาร่วมงานมากขึ้นโดยส่วนใหญ่จะมีอายุประมาณ 25-35 (Gen X
และ Gen Y) และบางส่วนจะมีเด็กจบใหม่ๆ เข้ามาทำงานด้วย พี่พบว่าการ
ที่ทั้งสาม generation ต้องมาทำงานร่วมกัน น้องๆ ที่เป็น PMO ก็ต้องคอย
มาประสานต้องมานั่งคุยกับพี่ๆ และบางครั้งอาจต้องแนะนำพี่ๆ ว่ายังทำ
อะไรที่ไม่ได้ตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่ ซึ่ง PMO ก็ต้องทำงานด้าน
Governance ส่วนหนึ่งด้วยจึงมีประเด็นว่า PMO เด็กๆ จะกล้าบอกพี่ๆ
ที่เป็นผู้ใหญ่อย่างไรว่า คุณทำไม่ครบถ้วน ทำผิด บกพร่องไม่เป็นตามมาตรฐาน
ในทีมงานโครงการก็จะมีพี่ๆ ที่อายุมากหน่อยและค่อนข้างดุเสียงดัง น้องๆ
ก็จะถูก bluff ให้กลัว ช่วงแรกน้องๆ ก็จะไม่ค่อยกล้าเข้าหา แต่พี่ก็ให้
ผู้จัดการ PMO ที่มีอายุมากหน่อยคอยสอนน้องๆ ให้ใช้ความอ่อนน้อม
เข้าหาและให้อธิบายความรู้ เรื่องจริงที่เกิดขึ้นเพื่อให้พี่ๆ ในโครงการยอมรับ
ผู้จัดการ PMO จะคอยเป็นพี่เลี้ยงให้ค ำปรึกษา ทำให้ช่วงหลังๆ การประสานงาน
การทำงานได้ผลดีขึ้น พี่ๆ ก็เมตตากับน้องๆ การทำงานก็มีเสียงหัวเราะและ
มีความสุขกันมากขึ้น เรื่องของช่องว่างระหว่างวัย Generation gap ก็น้อยลง
18 19

20 21
ข้อคิดจากการทำงาน

พี่มองว่าการบริหารกับการเป็นผู้นำเป็นคนละมิติกัน ซึ ่งองค์กร
ต้องการบุคลากรที่มีคุณลักษณะทั้งสองประการ ผู้บริหารที่ดีจะต้องทำให้
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้ที่เกี่ยวข้องได้เข้าใจและให้ความร่วมมือในการทำงาน
ตามแผนงานที่กำหนดไว้ และให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ต้องการ ส่วนผู้นำ
เป็นผู้ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ผู้นำจะทำให้องค์กรเจริญเติบโต
ก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดดได้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยทั้งความเข้าใจ
ความเชี่ยวชาญในธุรกิจที่ทำ การทำงานโดยใช้วิธีการใหม่ๆ ที่ง่ายและมี
ประสิทธิภาพ การสร้างคนให้มีพลังบวกและสุดท้ายมีประสิทธิผลในการ
ทำงาน ผู้นำที่ดีควรมีคุณลักษณะดังนี้
1. เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ พี่มีโอกาส
ได้ทำงานในช่วงสั้นๆ ที่บริษัทในเครือปูนซิเมนต์ไทย แต่ไม่ใช่ธุรกิจซีเมนต์
เป็นธุรกิจทางด้านเฟอร์นิเจอร์ไม้ หัวหน้างานเป็นผู้ที ่มีความเมตตา เป็น
รุ่นพี่ที่คอยดูแลสอนงาน และให้คำแนะนำข้อคิด พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้
ทดลองทำงานในแบบที่คิดว่าใช่ ให้โอกาสแสดงศักยภาพได้อย่างเต็มที่
ให้ความจริงใจจากความช่วยเหลือ และคำชมเชยเมื่อทำงานสำเร็จก่อให้เกิด
แรงจูงใจการทำงานอย่างมีความสุข แต่ช่วงนั้น Thaioil เปิดรับสมัครพนักงาน
ซึ่งเป็นงานเดิมที่เราเคยใฝ่ฝัน พี่จึงไปสมัครทำงานที่ Thaioil การย้ายงาน
มาในครั้งนี้ ช่วงแรกมาแบบใจไม่ค่อยเต็มร้อยนัก เพราะพี่รู้สึกกังวลใจว่า
รุ่นพี่บริษัทเดิมดีกับพี่มาก ให้โอกาสเราทำงานและส่งเสริมเราเป็นอย่างดีแต่เรา
กลับหนีไปทำงานที่อื่น แล้วเขาจะคิดยังไง แต่ช่วงที่ตัดสินใจลาออกรุ่นพี่ก็พูดให้
เราสบายใจว่าไม่ต้องเป็นห่วงเพราะก่อนที่พี่จะลาออกไปนั้น ทาง Thaioil ก็ได้
ติดต่อมาหารือกับรุ่นพี่ก่อนหน้าเรียบร้อยแล้วและรุ่นพี่ก็เต็มใจที่จะให้เราได้มี
โอกาสที่จะไปทำงานในสายอาชีพที่ใฝ่ฝัน หลังจากนั้นพี่จึงได้น ำหลักการทำงาน
ที่เราได้เห็นมาเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติงานเรื่อยมา พี่คิดเสมอว่าพนักงานที่
ทำงานมีผลงานดีมีประสิทธิภาพคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในองค์กร เราควรจะ
รักษาไว้ พนักงานจะต้องทำงานอย่างมีความสุข และรักองค์กรพร้อมจะทุ่มเท
เราต้องสร้างบรรยากาศในที่ทำงานให้รู้สึกว่าปลอดภัยในการแสดงความคิด
22 23

เราต้องสร้างบรรยากาศในที่ทำงานให้รู้สึกว่า
ปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น เปิดโอกาสให้
คิดใหม่ทำใหม่ ให้ความไว้วางใจด้วยการกระจาย
อำนาจให้เหมาะสม ทำให้เขารู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ
และเขาจะทุ่มเททำหน้าที่เต็มกำลังความสามารถ
การมีพนักงานที่เก่งและดีถือเป็น Critical Success
Factor ตัวหนึ่งที่จะนำพาองค์กรให้มีความสามารถใน
การแข่งขันในโลกธุรกิจได้อย่างยั่งยืน
เห็นเปิดโอกาสให้คิดใหม่ทำใหม่ ให้ความไว้วางใจด้วยการกระจายอำนาจให้
เหมาะสม ทำให้เขารู้สึกถึงความเป็นเจ้าของและเขาจะทุ่มเททำหน้าที่เต็ม
กำลังความสามารถ การทำงานเป็นทีมมีความรับผิดชอบและการตัดสินใจที่
ดีในที่สุดซึ่งจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน การมีพนักงานที่เก่งและดีถือ
เป็น Critical Success Factor ตัวหนึ่งที่จะนำพาองค์กรให้มีความสามารถใน
การแข่งขันในโลกธุรกิจได้อย่างยั่งยืน
2. ต้องปรับตัวให้รวดเร็ว ในสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันการ
แข่งขันในโลกธุรกิจสูง เราจะต้องปรับตัวให้ทันกับเหตุการณ์ที่มีการ
เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น ผู้ประกอบการในธุรกิจปิโตรเคมีหลายราย
เข้าไปใช้วัตถุดิบราคาถูก Shale gas ในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีความได้เปรียบ
ของต้นทุน การตัดสินใจการลงทุนที่จะนำวัตถุดิบราคาถูกมาใช้อย่างไรต้อง
มีความรวดเร็วและหวังผลได้ ผู้แข่งขันรายใหญ่เกิดขึ้นมากมายไม่ว่าจะเป็น
ผู้ประกอบการในจีนที่มีนโยบาย Self Sufficient หรือในซาอุดิอาระเบีย บริษัท
Saudi Aramco ซึ่งเดิมทำธุรกิจการขุดเจาะและกลั่นแก๊สและน้ำมันเท่านั้น
ได้เปลี่ยนกลยุทธ์ที่จะมาเป็นผู้ผลิตปิโตรเคมี และมีความร่วมมือกับประเทศ
ที่มีขนาดเศรษฐกิจใหญ่ๆ แบบรัฐต่อรัฐมากขึ้นไม่ว่า จีน อินเดีย หรือ รัสเซีย
บริษัทเหล่านี ้มีศักยภาพ มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคโนโลยี สามารถสร้าง
นวัตกรรมใหม่ๆ เป็นผลิตภัณฑ์ High Specialty เป็นคู่แข่งที่น่ากลัว ในระยะ
เวลา 3-5 ปีจากนี้ไป สำหรับ PTTGC เทคโนโลยีที่เราจะคิดและพัฒนาเป็น
ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ นั้น ยังไม่ทัดเทียมกับคู่แข่ง เราเปรียบเสมือนคนมีเงินพร้อม
ที่จะลงทุนเพียงแต่ขาดเทคโนโลยี นวัตกรรมที่สามารถพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์
specialty ปัจจุบันสายงานวิจัยของ PTTGC ได้ก่อตั้งและทำเป็นรูปแบบสากล
มากขึ้น มีการวัดและประเมินผลงานของนวัตกรรม เช่น งบประมาณที่ใช้ใน
การพัฒนานวัตกรรม การร่วมสนับสนุนหรือลงทุนในสตาร์ทอัพที่มีแนวโน้มที่จะ
ต่อยอดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ของ PTTGC มีการวัดจำนวนผลิตภัณฑ์ HVS specialty
ที่พัฒนาขึ้น การปรับตัวให้รวดเร็ว Economy of Speed คือการประหยัดจาก
ความเร็ว หมายความว่า ความเร็วทำให้ต้นทุนต่ำลงได้ และทำให้ลูกค้าเกิด
ความพึงพอใจซึ่งถือเป็นหลักสำคัญในการนำพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จใน
สิ่งท้าทายใหม่ๆ ในอนาคตถือเป็น Critical Success Factor ที่สำคัญอีกตัวหนึ่ง
24 25

26 27

3. หาสมดุลของงานและชีวิต พี่อาจจะมองต่างจากหลายๆคนใน
เรื่องการทุ่มเท การทำงานต่อเนื่องถึงหัวค่ำหรือดึกๆ อาจจะมีบ้างถ้าหาก
ช่วงนั้นเป็นงานเร่งด่วน แต่ไม่ต้องการให้พนักงานในสายงานทำงานดึกๆ
ทุกวันเพราะชีวิตคนเราต้องมีสมดุลจัดเวลาทำงานและเวลาส่วนตัวที่จะทำ
กิจกรรมอื่นๆ ไม่ว่าจะสังคมหรือครอบครัวให้สมดุล Work Life Balanced
ประสบการณ์การทำงานกับองค์กรที่มีวัฒนธรรมตะวันตกมีส่วนน้อยที่ต้องนั่ง
ทำงานจนดึกดื ่นหรือนำงานกลับไปทำที่บ้าน ซึ่งในส่วนนี้อยู่ที่เราบริหารจัด
การจริงๆ มีตัวอย่างที่น่าสนใจในช่วงทำงานกับองค์กรที่มีวัฒนธรรมตะวัน
ตกของหน่วยงานทางด้าน Finance ซึ่งทำงานต่อเนื่องตอนเย็นจนเลิกสองทุ่ม
ทุกวัน ฝรั่งที่เป็นหัวหน้าสายงานมาใหม่ก็ไม่เข้าใจว่าทำไมพนักงานถึงยอมรับ
การทำงานในรูปแบบนี้จนเป็นปกติ หลังจากวิเคราะห์ปัญหาก็พบว่า งานสามารถ
จัดลำดับเวลาและลดขั้นตอนบางอย่างที่ไม่จำเป็น ทำให้ปริมาณงานที่ต้องทำ
เฉลี่ยแต่ละวันน้อยลงยอมรับได้ถ้าเป็นช่วงปิดงบประมาณหรือรอบบัญชี แต่ช่วง
ปกติจะไม่ยอมให้พนักงานทำงานดึกๆ ถึงสองสามทุ่ม จึงเสนอให้ตั้ง KPI ใน
สายงานของตัวเองว่าทุกคนต้องบริหารจัดการเวลาทำงานให้กลับบ้านก่อนหก
โมงเย็น พยายามให้พนักงานเห็นว่าทิศทางของบริษัทเป็นแบบนี้ หลังจากนั้นก็
พบว่าพนักงานมีความสุขมากขึ้น รู้สึกมีเวลาให้กับสังคมมากขึ้นสภาพแวดล้อม
บรรยากาศในการทำงานก็ดีขึ้น
28 29

นอกจากสมดุลของชีวิตแล้วพี่อยากจะฝากเรื่องของคำว่ายุติธรรม
การได้รับความเท่าเทียมในการปฏิบัติ การทำงานอาจจะโดยตั้งใจหรือไม่
ตั้งใจก็ตาม ถ้าเกิดขึ้นทำให้พนักงานเกิดความไม่พอใจซึ่งส่งผลถึงขวัญและ
กำลังใจในการทำงาน พนักงานคิดว่ามีเส้นมีสายมีการแบ่งพรรคแบ่งพวก
บางครั้งเราตัดสินใจอยู่บนเงื่อนไขนี้ในสถานการณ์หนึ่งแต่พอมีอีกสถานการณ์
หนึ่งเรากลับตัดสินใจอีกแบบ ซึ่งหากพนักงานไม่ได้รับคำอธิบายอาจเข้าใจผิด
ว่าเราทำงานแบบ 2 มาตรฐาน หากพนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับความยุติธรรม
ขึ้นเมื่อใดนั้นมันจะกัดกร่อนความทุ่มเทที่เขามีให้กับงาน ซึ่งเรื่องเหล่านี้
พี่จะไม่ปล่อยผ่าน เราต้องมี Integrity แสดงให้เห็นว่าเรามีความยุติธรรม
ยกตัวอย่างงานโครงการเราต้องบริหารจัดการเรื่องของ Man power ที่
จัดสรรให้โครงการอย่างเท่าเทียมกัน ช่วงนั้นมีพนักงานกลุ่มหนึ่งที่ไม่ถูก
มอบหมายงานหลังโครงการแล้วเสร็จเป็นช่วงเวลาเกินสี่เดือนที่อยู่ว่างๆ
ทำให้พนักงานกลุ่มอื ่นๆ ไม่เข้าใจคิดว่ากลุ่มนี้ได้รับสิทธิพิเศษไม่ต้อง
ทำงานในขณะที่กลุ่มอื่นต้องทำงานกันอย่างหนัก ซึ่งจุดนี้อาจเกิดจากการ
ที่เราไม่สามารถสื่อสารให้เข้าใจว่าจะมีโครงการใหม่เกิดขึ้นในอีกสองสาม
เดือนข้างหน้านี้จึงมีความจำเป็นต้องเก็บพนักงานกลุ่มนี้ที่มีความรู้ความ
สามารถเหมาะสมกับโครงการใหม่นี้ เราจำเป็นต้องบริหารจัดการคนให้
เหมาะสมกับจำนวนงานอย่างดีที่สุดคือ เรื่องการบริหารความคาดหวังและ
ไม่เป็นไปตามคาดหวังจำเป็นต้องให้พนักงานรับรู้ถึงเหตุผลในการตัดสินใจใน
บางครั้ง
หากพนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับความยุติธรรมขึ ้น
เมื่อใดนั้นมันจะกัดกร่อนความทุ่มเทที่เขามีให้กับ
งาน ซึ่งเรื่องเหล่านี้พี่จะไม่ปล่อยผ่าน
4. สร้างวัฒนธรรมองค์กร พี่พบว่าเมื่อผู้นำของเราพูดหรือให้ความ
เห็นใดๆ ทีมงานจะเห็นด้วย คล้อยตามหมดไม่ค่อยมีใครกล้าขัด หรือมี
ความคิดที่แตกต่างออกไป ซึ่งอาจจะเป็นวัฒนธรรมแบบไทยๆ ที่ยังติดกัน
อยู่ วัฒนธรรมทางตะวันตกนั้นประธานในที่ประชุมจะให้เกียรติเรื่องของ
การแสดงความคิดเห็นโดยจะเปิดโอกาสให้ทีมได้มีส่วนร่วมแสดงความ
คิดเห็นก่อน แล้วประธานจะรับฟังอย่างตั้งใจแสดงถึงการให้ความสำคัญ
ไม่ด่วนสรุป ส่วนภายหลังจากเปิดโอกาสให้แต่ละคนแสดงความคิดเห็น
แล้วจึงสรุปและตัดสินใจ ซึ่งการเปิดโอกาสนี้จะต้องทำให้เป็นบรรยากาศ
ที่ปลอดภัย กล้าคิด กล้าทำ ไม่ถูกว่ากล่าวตั้งแต่ยังไม่เริ่มแสดงข้อคิดเห็น
หรืออีกสถานการณ์หนึ่งที่เคยพบ เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น แต่หาก
ไม่ตรงใจ ผู้นำกลับตำหนิในทันทีซึ่งจะทำให้ทุกคนเงียบไม่กล้าแสดงความ
คิด ก็เลยคิดว่าอย่างนั้นเงียบดีกว่าถ้าเสนอความคิดเห็นแล้วต้องเจ็บตัว
พี่จะไม่ให้เกิดเหตุการณ์เช่นนี้ นอกจากนี้ การทำงานเป็นทีมจะให้ผลสัมฤทธิ์
มากกว่าทำงานคนเดียว ตัวพี่เองจะสอนให้ทุกคนเล่นบทบาททั้งเป็นผู้นำ
และผู้ตามในบางสถานการณ์ บางครั้งต้อง Delegate งาน ในการจะทำ
ทุกอย่างด้วยตัวเองทั้งหมดคงเป็นไปไม่ได้ พยายามสร้างทีมที่เข้มแข็งมาท ำงาน
แล้วจะพบว่างานจะสำเร็จก่อให้เกิดความพึงพอใจการทำงาน
30 31

32 33

34 35
ประสบการณ์ที่ประทับใจ
ในชีวิตการทำงาน

ประสบการณ์ที่ประทับใจมีหลายช่วงเวลา ถ้าสมัยที่ทำงานโครงการ Star
Petroleum Refinery ที่ Chevron USA พี่รับผิดชอบ Instrument & Control
เรื่องการออกแบบระบบ Metering ซื้อขายน้ำมันที่ท่าเรือ มีเพื่อนร่วมงานเป็น
ชาวต่างชาติทั้ง อเมริกัน ออสเตรเลีย แอฟริกาใต้ หัวหน้างานมอบหมายงาน
ให้ตัดสินใจกับผู้รับเหมาเต็มที่ empowerment ทำให้งานออกแบบท่าเรือของ
SPRC ตลอดจนกลับมา commissioning กับเจ้าหน้าที่เกี่ยวข้องกับการเก็บ
ภาษีประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีในปัจจุบัน จากที่พี่เล่าเมื่อกลับมาเมืองไทย
ทำงานกับเครือปูนซิเมนต์ เป็นงานด้านเฟอร์นิเจอร์ไม้อัด หัวหน้างานพยายาม
ให้โจทย์ที่ยากๆ challenge เราเพราะตอนนั้นคู่แข่งมีทั้งไม้อัดไทย ที่เป็นบริษัท
ชั้นนำในอุตสาหกรรมไม้อัด พี่ได้รับมอบหมายให้แก้ไขปัญหาเรื่องต้นทุนของ
สินค้าในผลิตภัณฑ์ประตูไม้อัดโจทย์คือต้องทำให้ต้นทุนน้อยกว่าคู่แข่งแต่ยังคง
คุณภาพและความสวยงาม ทีมงานพี่ก็แก้ไขลองผิดลองถูกปรับปรุงอยู่หลายครั้ง
และยอมรับว่าใช้เวลาพอสมควร แต่หัวหน้างานก็ให้กำลังใจทำให้ทีมไม่ท้อถอย
จนงานประสบความสำเร็จสามารถลดต้นทุนเหนือคู่แข่ง10-20%
สำหรับ PTTGC คือการก่อตั้งสายงาน Capex Excellence ซึ่งตอนนั้น
ได้ไปนำเสนอความคิดเห็นให้กับประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ
ผู้จัดการใหญ่ขณะนั้นคือพี่บวร วงศ์สินอุดม ท่านก็เห็นด้วยว่าบริษัทมีความจ ำเป็น
ต้องจัดโครงสร้างนี้เพื่อรองรับการเติบโตทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง งานโครงการ
ควรเป็นหน่วยงานถาวรไม่ใช้งานชั่วคราวซึ่งเดิมการทำโครงการใหญ่สัก
โครงการต้องขอยืมตัวมือหนึ่งของบริษัทมาช่วยเมื่อโครงการแล้วเสร็จคนเหล่า
นั้นกลับไม่มีงานทำ ไม่มีโครงสร้างรองรับเหมือนถูกทิ้งขว้างความเจริญก้าวหน้า
Career path ก็ไม่ต่อเนื่อง โครงสร้างใหม่นี้จะช่วยให้บริษัทมีการเจริญเติบโต
อย่างยั่งยืน Sustain หลังจากตั้งหน่วยงาน TPX ก็ได้ดำเนินการโครงการสำคัญๆ
4 โครงการ ได้แก่
36 37

1. BV Project: เป็นการอัพเกรดผลิตภัณฑ์ C4 เป็น Butadiene (75
KTA) ตอนที่เข้าไปร่วมดำเนินการใกล้ Commissioning แล้ว ซึ่งช่วงแรกกลยุทธ์
คือให้บริหารจัดการแบบ EPCm ภายหลังพบว่างบประมาณจะเกินจากที่ได้
รับอนุมัติจึงปรับเปลี่ยนมาเป็น EPC Lump sum แต่พบปัญหาระหว่างทางคือ
อุปกรณ์ไม่สามารถทำงานได้ การกำหนด Specification ถูกตามมาตรฐานแต่
การเลือกชนิดของอุปกรณ์ไม่เหมาะสม พี่จึงได้ปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญของหน่วย
งาน Reliability ที่มีเทคนิคอลจาก Shell RRC พบว่าเค้าไม่แนะนำให้ใช้ pump
ชนิดนี้จึงตัดสินใจเปลี่ยนอุปกรณ์เป็นชนิดใหม่ทำให้สามารถแก้ปัญหาเหล่านั้น
ได้ตั้งแต่ช่วงต้น ไม่เช่นนั้นจะไม่สามารถ Start up และดำเนินการเชิงพาณิชย์
ได้ แต่เราก็ต้องยอมรับค่าใช้จ่ายบางส่วนเนื่องจากเป็นความผิดพลาดของ
เราด้วย
2. Aromatics II Debottlenecking Project: โครงการขยายกำลัง
การผลิตของโรงงานอะโรเมติกส์ หน่วยที่ 2 เพื่อให้โรงงานเดินเครื่องเพิ่ม
ผลผลิตเต็มประสิทธิภาพตามที่ออกแบบไว้ซึ่งเป็นการใช้ทรัพยากรและ
พลังงานที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โครงการนี้ขยายกำลังการผลิตเพิ่มขึ้น
จากเดิมประมาณ 28% Project Director ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล เข้มงวดกับผู้รับเหมาแต่ก็มีช่วงที่ต้องแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าพอ
สมควรเนื่องจากโรงงานเดิมมีปัญหาต้องหยุดซ่อมระยะยาว ทำให้ทีมโครงการ
ต้องเร่งให้เสร็จทันการ Start up ของงานซ่อมบำรุงซึ่งเร็วกว่ากำหนดเดิม
2 เดือน การเร่งงานที่ด่วนนี้ ผู้รับเหมาไม่มีความสามารถเพียงพอทางโครงการ
ก็ต้องไปช่วยสนับสนุนจนงานสำเร็จด้วยดีทั้งงบประมาณ และเวลาก่อสร้าง
38 39

3. Heavy Gas Project: โครงการนี้มีการลงทุนค่อนข้างสูง
ซึ่งปัจจุบันเริ่มนำเข้ามาผลิตในเชิงพาณิชย์เนื่องจากเหตุผลความคุ้มค่า
ทางเศรษฐกิจ เบื้องต้นโครงการขาดความต่อเนื่องของผู้ดูแลโครงการ มีการ
เปลี่ยนตัวบุคคลหลายครั้งโดยไม่มีการประเมินผลกระทบอย่างจริงจัง เช่น
Process และ Equipment ที ่ออกแบบไม่ตรงกับของจริง ภายหลังโครงการ
เสร็จเรียบร้อยและอยู่ในช่วงวางแผนผลิตเชิงพาณิชย์
ฝากถึงน้องๆ
4. LLH Project: โครงการก่อสร้างโรงงงานผลิต LLDPE Plant 2
และ Hexene 1 มีความท้าทายเนื่องจากระยะเวลาจำกัด เราได้ผู้รับเหมาที่
ชำนาญด้านการบริหารงานมีประสบการณ์ก่อสร้างโรงงานที่ 1 จึงคาดว่าจะ
ไม่มีปัญหาในการผลิต และปัจจุบันอยู่ระหว่างการ Commissioning ซึ่งต้อง
ควบคุมดูแลด้านความปลอดภัยอย่างเข้มงวดควบคู่กันไป
40 41

พี่คิดว่าน้องๆ รุ่นใหม่ที่ขึ้นมาบริหารหรือทำงานมีความสามารถที่จะ
นำพาองค์กรให้เติบโตต่อไปในอนาคต อย่างไรก็ตาม พี่ก็มีข้อแนะนำว่าในช่วง
3-5 ปีจากนี้ไปเราต้องเผชิญกับคู่แข่งที่น่ากลัวทั้งขนาดและเทคโนโลยี ผู้เล่นราย
ใหญ่ของโลกหลายรายเกิดขึ้นและมีแผนขยายกำลังการผลิตและขยายตลาด
เข้ามาในภูมิภาคนี้ โดยเฉพาะมีศักยภาพในการผลิต ผลิตภัณฑ์ specialty ถึง
แม้ว่า PTTGC เองจะเริ่มปรับตัวค่อนข้างมากซึ่งถือได้ว่าเป็นองค์กรที่มีมาตรฐาน
ระดับสากลแล้ว องค์กรยังต้องปรับให้รวดเร็วเพราะถ้าเราตามไม่ทันจะสูญเสีย
โอกาสในการแข่งขัน และอีกเรื่องหนึ่งคือการปรับตัวของพนักงานกับวัฒนธรรม
ในการทำงานแบบใหม่ที่เราควรจะพัฒนาไปสู่ความเป็นสากลมากขึ ้น ซึ่งการ
เปลี่ยนแปลงทั้งหลายเหล่านี้ต้องการพลังและการทุ่มเทของพนักงานทุกๆ คน
ที่จะทำให้ PTTGC ทั้งองค์กรเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต
42 43
(ลายเซ็นต์)
จากพี่เอง
สุวัฒน์ สุรัตนชัยการ

44 45

46 47

48 49

นายสุวัฒน์ สุรัตนชัยการ
ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานบริหารโครงการที่เป็นเลิศ
วันที่ดำรงตำแหน่ง : 1 สิงหาคม 2556 - 31 ธันวาคม 2560
คุณวุฒิการศึกษา / ประวัติการอบรม
• บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช
• วิศวกรรมศาสตร์บัณฑิต สาขาวิศวกรรมไฟฟ้า จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• ประกาศนียบัตรหลักสูตร Senior Executive Program (SEP)
สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
• หลักสูตร PTT Executive Leadership Program
• หลักสูตร Director Certification Program (DCP) รุ่น 218/2016
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)
การดำรงตำแหน่งกรรมการ / ผู้บริหารในกิจการที่เป็นบริษัทจดทะเบียน
• กรรมการ บริษัท เอ็นพีซี เซฟตี้ แอนด์ เอ็นไวรอนเมนทอล เซอร์วิส จำกัด
ประสบการณ์การทำงาน (5 ปีย้อนหลัง)
• 2553 - 2556 ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมตรวจสอบ
บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)
• 2551 - 2553 ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมโครงการ
บริษัท ปตท. อะโรเมติกส์และการกลั่น จำกัด (มหาชน)
50 51

52