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berá formularse la correspondiente solicitud.
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otras colaboraciones firmados son de responsabilidad ex-
clusiva de sus autores y no expresan necesariamente los
puntos de vista de la OIT.
Ira. Edición: agosto de 1983
CARATULA
Arte: Estudio Gráfico Jaime La Hoz V.
Impresión: Flavio Gutiérrez L.

1. INTRODUCCION
INDICE GENERAL
.............................
11. ORGANIZACION DEL CURSO ...................
....................
(1) Nota Informativa
(2) Funcionarios y profesores del curso .
(3) Ceremonia Inaugural
(4) Palabras de apertura
.................
................
(5) Palabras de la señora Ministro de Tra -
bajo y Seguridad Social
(6) Gesarrollo del curso
(7) Horario del curso
.............
................
...................
111. SELECCION DE CHARLAS PRESENTADAS AL CURSO
(1) Conferencia sobre centros y talleres
para deficientes mentales en Dinamar-
ca (Prof. Elith Berg) ...............
(2) Talleres Protegidos (Prof. Alicia Del
Giorgio y Prof. Antonio Lacal Zuco)..
(3) Establecimiento, niantenimiento y distribución
en planta de un taller (Ing
D. Lockwood) ........................
(4) Elementos de administración y gestión
financiera de talleres (Ing. D. Lockwood)
...............................
(5) Selección y desarrollo de productos
para Centros de Readaptación Profesio -
nal y Talleres Protegidos (Tng. D.
Loockwood) ..........................

(6) Programación y control de la produc-
ción aplicados a operaciones de fa-
bricación en Centros de Readaptación
Profesional y Talleres Protegidos ..
IV. LNTRODUCCION A LOS TRABAJOS PWCTICOS ...
Anexo 1: La Empresa y su gestión .......
Anexo 2: Planificación denuevos talleres
de trabajo para minusválidos ..
Anexo 3: Estudio de caso real - Institü-,
to de Adaptación Laboral IDEAL.
Anexo 4 : Estudio de caso real -. Pol.ítica
y estrategia general de La institución
(Grupo 1) ............
Política de comercialización
(Grupo 2) .....................
Estudios de costos (Grupo 3) ..
Adecuación de puestos de trabajo
(Grupo 4) ..................
Adecuación de puestos de trabajo
en el taller de zapatería
(Grupo 5) .....................
V. (1) PRIMERAS EVALUACIONES ..............

1. INTRODUCCION

kn las sesiones de trabajo se trataron los temas de administra-
ción de talleres protegidos tanto a nivel general de una institución,
como a nivel funcional de comercializaciÓn, producción, economía y
finanzas. También se dio énfasis a aspectos de desarrollo institucio-
nal, nuevas formas de organización del trabajo y el desarrollo de pro-
ductos para talleres protegidos. Para la afirmación de estos conoci-
mientos adquiridos se realizaron trabajos prácticos sobre casos reales.
Luego de introducciones a cada uno de los temas. se formaron grupos de
trabajo que realizaron prácticas sobre los temzs de:
- Desarrollo de Productos.
- Políticas y Estrategias generales de desarrollo de la institución.
- Políticas de comercialización.
- Estudio de costos. y
- Adecuación de puestos de trabajo.
Aunque se presenta una detallada información sobre estos grupos de tra-
bajo en los anexos a este informe, se señalan aquí brevemente algunos
detalles y resultados de estos trabajos. Así, por ejemplo, se analizaron
los objetivos sociales, económicos y de fndole técnica y de productividad
de una institución existente. Se vio que -aunque económicamente no
aconsejable- es absolutamente necesario mantenerciertas líneas de produc-
ción que garanticen a una institución cumplir con su objetivo de capaci-
tar minusválidos para el trabajo. Tal se mostró en los casos de los ta-
lleres de confección y ensamble del Instituto de Adaptación Laboral -
IDEAL, de Bogotá, Colombia. Asimismo se planificó el desarrollo de la
empresa dentro del periodo de los próximos 2-3 anos, se definieron recoml
daciones en qué forma se deberfa orientar la comercialización; se desa-
rrollaron sistemas de costeo y presupuesto, y se propuso la mejora de
puestos de trabajó éa 153 talleres de cüfzado yensanble.
Todo lo anterior hizo que los participantes adquieran un buen
conocimiento y entendimiento sobre las materias de gestión de talleres
protegidos con miras no sólo a capacitar y dar empleo a minusválidos,
sino también a fin de tornar los talleres más eficientes y hacer que
1o producción de éstcs-siempre en praporciBn creciente- contribuya. a
caav& da su comercialización - hacia mayores ingresos.

--
INTRODUCCION
A través de las visitas realizadas a los pocos talleres protegi-
dos que funcionan en el área de America Latina se llegó a la conclusión
de que el funcionamientode los mismos es fuertemente deficitario y
además de ser necesario subvencionarlos, la retribución que dan a los
trabajadores inválidos es muy inferior a un salario rninimo del país
donde funcionan.
Experiencias realizadas en Lima en un taller protegido de jóvenes
con retardo mental, por el entonces Consejero Regional en Desarrollo
Gerencia1 y Productividad, Ingo Bernardo Wittich, demostraron que con
algunas modificaciones muy sencillas realizadasen la disposición de los
-..-..--.. puesLvu de trabaje y cambios en las Ifneas de trabajo, se lograroíl nota
bles aumentos en la producción. Ccn lo que se llegó a la conclusión de
que el funcicnamiento deficitario era imputable a la organización del
taller más que a las limitaciones de los trabajadores.
En opinión del mismo Consejero aún cambiando los trabajadores li-
mitados por personas normales, el taller hubiera seguido siendo defici-
tario.
Estas experiencias y las olservaciones realizadas en otros países
llevaron al convencimiento de que es necesario introducir técnicas de
administración de la empresa en los talleres proregidos, si se pretende
que sean eficientes y que logren el mayor grado de autosuficjencia.
Se comenzó entonces a planear un curso de Organización y Adminis-
tración de Talleres Protegidos para las personas que tienen a su cargo
la supervisión de los mismos +n Ins pazses de thérice Latina..
El financiamiento facilitado por la Agencia Danesa para el Desa-
rrollo (DANIDA), y el apoyo de instituciones de Colombia permitieron
concretar esta iniciativa que a no dudarlo tendrá un positivo efecto
sobre el funcionamiento de los talleres existentes en el área y sobre
los proyectos de organización de los nuevos.
En vista de los objetivos generales, se dedicó la mayor parte
Gel curso al tema de Administración de Empresas. Para ello se contó
con la colaboración de expositores del Departamento de Asesoría a las
empresas del SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA, y de dos funcio-
narios de la OIT, uno del Centro Internacional de Perfeccionamienro
Profesional y Técnico de la OIT en Turín y otro del Servicio de Dcsarro
110 Gerencia1 de la Sede central de la OIT en Ginebra.

NOTA INFORMATIVA
CURSO REGIONAL DE ADHINISTRACION DE TALLERES PROTEGIDOS
Lugar Bogotá - Colombia
- Fecha
Duración
7-18 setiembre de 1981
2 semanas (80 horas)
Patrocinadores : - Oficina Regional de la Organización
Internacional del Trabajo para las
Amiricas y e1 Caribe.
- Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social - Colombia.
Financiamiento :
Cooperación
Concexto y Objetivos:
- Servicio Nacional de Aprendizaje
(SENA) - Colombia.
- Agencia Danesa Internacional para
el Desarrollo (DANIDA).
- Grupo Latinoamericano de Rehahili-
tación Profesional (GLARP) -.
Bogotá - Colombia.
Los minusválidos de los países de desarrollo representan el grupo de
mayor pobreza dentro de los grupos marginados. La ceguera, la sordera,
el retardo y las enfermedades mentales sonlas principales y más frecuenrev
fornias de discapacitación, pero la lepra, la tuberculosis y la poliomieli-
tis. continúan siendo graves problemas. Las guerras, los acciden:es en el
hogar, en la calle o en el trabajo, aumentan diariamente al número total
de rninusválidos que se estima en un 10% de la población de cualquier país.
De persistir las altas tasas de desempleo y subempleo en el mundo
entero, las perspectivas de colocación de Pos minusválidos en enpleos de
cualquier tipo son casi inexistentes. La OIT y otros orgarrismos de coope-
ración técnica internacional han juzgado imperante e: jrestar ayuda a los
países en desarrollo con el fin de generar empleo par* los rinusválidos,
a rrñvrs de talleres protegidos.

üno de los mayores obstáciilos en el drsarrollo y expansión de ta-
les talleres es la falta de personal a6ministrativo calificado. Muchas
de las personas que hasta ahora han administrado talleres carecen de una
adecuada formación y experiencia en los diferentes campos especializados
de la rehabilitación profesional y en la conducción y administración de
estos talleres, convirtiendo en medios poco viables para ofrecer un ser-
vicio realmente efectivo a los minusválidos.
Este curso se propone por consiguiente, facilitar a los planificadores,
administradores y personal encargado de los programas de rehabilitación,
los conocimientos básicos necesarios para organizar y administrar
servicios de rehabilitación profesional para los minusválidos, con
miras a permitirles alcanzar la mayor independencia personal posible,
en vez de que constituyan una carga para la comunidad. Se prestará especial
atención a la organización, administración y funcionamiento de los
serviC:us de ~ L,,,e.,, - 3 3 -a" m*n+oOi~nr
y.-,,,,,-- dentro de un prosrama general de rehabilitación.
La formación de personal y la creación y desarrollo de talleres prz
cegidos serán el objetivo central del curso. El objetivo general es dar
a los participantes la oportunidad de conocer nuevas ideas, métodos y tic-
nicas y de considerar la mejor forma de su aplicación para el desarrollo y
mejoramiento de los programas de rehabilitación profesional de los minus-
válidos, en sus respectivos países.
Programa :
Ei programa del curso incluye:
- ura serie de conferencias y discusiones scbre aspecto.; gerieraleh
y especlficos referentes a la administraci5ii de taliclres protegi-
dos,con especial énfasis en teEnicas de producción, planilicaciCn
de la forinacion, horarios de trabajo, programación de la prodiic-
ción, técnicas de rehabilitación profesional, mercadeo. erc.
- visitas a talleres e instituciones para ver y estudiar la ap
ci6n práctica de las conferencias y discusiones.
- estudio de casos.
-. proyección de películas para ilustrar las cnnferencias y las
tes en panel.
deba-
- debates en grupo y plenarios con exposiciones de 45 minatos y de.
bates de 15 miniltos.

Las principales materias que serán tratadas por los conferenciantes
y especialistas son: Administración, Adiestramiento, Desarrollo Geren-
cial, Ergonomfa, Análisis Ocupacional y Rehabilitación Profesional.
Tan pronto como sea posible se enviará a todos los participantes un
programa detallado del curso y un memorándum explicativo.
- Horario:
8 - 12 y de 14 - 18, de lunes a viernes, y
8 - 12 los sábados
Participantes:
El total de participantes ha sido fijado en 25, número que se esei-,
ma adecuado por la modalidad que se propuso para el desarrollo del cur-
SQ en el que se harán exposiciones de! 45' y debate de 15'.
Los organizadores del curso han estimado conveniente otorgar becas
a aquellos países que cuentan con servicios de rehabilitación profesional
a través de talleres protegidos, o en los que existe una razonable posi-
bilidad de crearlos en un futuro cercano, por cuanto la capacitación de
personal en esta área puede influir favorablemente para acelerar el esta-,
blecimiento de los talleres.
Se ha invitado a participar en el curso a los siguientes paises de
América Latina: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Cuba, Costa Rica,
Chile, Ecuador, Guatemala. Honduras, México. Panamá, Paragiiay, Perú,
El Salvador, Uruguay y Venezuela.
Los participantes deberán ser funcionarios administrativos o profe-
sionales activamente relacionados con los servicios de rehabilita*
~rofesional, gubernamentales o privados, así ccmo directores, gerentes y
personal encargado de talleres protegidos o de escuelas especiales.
---- Selección de participantes:
La Oficina Regional de la OIT para las Americas. a travás de su
Consejero Regional en Rehabilitación Profesional, ha asumido el compromi-
S> dz cursar les invitaciones e los paises y do realizar la solección de
los candidatos en virtud de lo acordado entre los patrocinadores del curso.

Requisitos,:
- estar a cargo de la administración de un taller protegido por
lo menos desde hace cinco años L/;
- acreditar estudios secundarios o equivalentes; estudios acordes
con el curso serán considerados (estudios de trabajo, análisic-
de puestos, planificación, presupuestos, etc.);
- tener entre 22 y 46 años de edad;
- ser presentado por una institución estatal o privada;
- presentar tres ejemplares debidamente llenados del formulario dr
solicitud (Anexo 1).
Arreglo% de viaje y estancia,:
La OII proporcionará a cada participante un pasaje en avión. clase
turista, para viajar por lo ruta más directa del aeropuerto más cercano
a su domicilio hasta Bogotá, Colombia y viceversa. Los participantes no
deben, en ningún caso, comprar sus propios pasajes; los billetes que les
serán suministradas no podrán ser cedidos, cambiados ni transferidos;
la 011 no reembolsará el costo de cualquier exceso de equipaje.
Se recomienda a los participantes que, antes de salir de su país,
se aseguren de que sus pasajes están en orden para viajar a Colombia
durante el período previsto para el curso. así coino para viajar a cual-
quier otro pais que tengan la intención de visitar despuks, a sus pra-
pias expensas.
También deberán estar al corriente de las disposicioaes sanitarias
en vigor en todos los países por donde hayan de transitar a fin de pro-
veerse con la debida antelación de los certificados necesarios de v&-
cunacdón antes de emprender el viaje.
1/ Se considera taller protegido a este efecto. a la instirución
-.
estacal o privada que ofrece trabajo en condiciones especiales
a las personas que necesitan tales condiciones especiales.
Pueden ser subvencionados o no.

La OIT no reembolsará los gastos de pasaporte, visado, documentos
sanitarios o vacuna, etc.
Antes de emprender el viaje, los participantes deberán cerciorarse
de ser cubiertos por medio de un seguro,mntratado por su propia cuenta
o por cuenta de su respectivo gobierno, contra los gastos ocasionados
por enfermedad, accidentes, incapacidad temppral o permaqente, falleci-
miento, responsabilidad civil frente a terceros u otros riesgos mientras
dure el curso y durante el viaje de su país al país huésped y vfceversa.
La OIT no asumirá responsabilidad alguna por los gastos que pudieran re-
sultar d~ cualesquiera de dichas contingencias.

CURSO DE ADMINISTRACION DE TALLERES PROTEGIDOS
Dr. Elith Berg
Prof. Antonio Lacal Zuco
Sra. Carmen Helena Vergara
de la Rosa
Ingo. Dereck Lockwood
IngO. Bernardo Wiétich
Sr. i3aniei Berrod
~uncionarios y Profesores
Co-Director - Agencia Danesa
Internacional para el Desarrollo
(DANIDA)
Board of Social Welfare
P.O. Box 2555
DK 2100 Copenhague - Dinamarca
Co-Director - Consejero Regional
en Rehabilitación Profesional de
la Oficina Reoional de ia OIT para
las Américas y el Caribe, Lima
Co-Directora local
Terapista Ocupacional
Bogotá, Colombia
Jefe de Formación Profesional
Centro Internacional de Perfecciona-
miento Frofesional y Técnico (OIT)
Turín, Italia
Funcionario de la Oficina Internacional
del Trabajo (F/MAN) - Ginebra
Fmcionario de Adninic:ración do la
Oficina Regional de la OIT para las
Américas y el Caribe.
Profesores del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
Dr. Jaime Sánchez Torres
IngO Jesús Ernesto
Garcia Briceño
1nstruc:or Programa de Formación de
Mandos
Instructor Centros Técnicos
Administrativos
IngO Luis Alfredo RendÓn LÓpez Instructor Programa FormaciCn de Mandos

Lic. Hermenl Maldonado
Lic. Jorge Enrique González
Dr. N -.rio Hely Ruiz GÓ?e.z
Dr. Hernando Badillo Acosta
Dr. Jairo Escobar
Instructor de Organización Comercial
Programa Formación de Mandos
Ins txuctor
Instructor Programa de Formación de &ndos
Instructor Programa de Mandos Medios
Asociación Nacional de Industriales (MaDI)
Medellín, Colombia
Sr. Hesnanda Rodriguez Fíaldonado Unión de Trabajadores de Colombia (IITC)
Personal del Iris-o de Adaptación Laboral
IDEAL de Bogoca, Colombia, que coopera c z
el dictado del Curso y en los trabalos práctl~
Sra. Stella de Velázquez Directora Ejecutiva
Lic. Margarita González
de Uribe
Lic. Constanza Monsalve
de! llotero
Supervisora de Práctica Docente de la
Universidad del Rosario
T. Ocupacional
Econ. Sergio Rivera Administrador

CEREMONIA - INAUGURAL
Siguiendo lo previsto en la programaciÓn,el dia 7 de setiembre
de 1981 a las 8, se realizó la ceremonia inaugural con la presencia
de la Directora de la Oficina de Relaciones Internacionales del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Dra. Celeny Cardona Henao,
en representación de la señora Ministra, Dra. Maristella Sanín de
Aidana, la que debió de salir imprevistamente de Bogotá.
Asimismo asistieron en xepresentación del Servicio Nacional de
Aprendizaje, el Dr. Rodrigo Ospina y profesoxes del curso. La Asociaciin
Nacional de Industrias (ANDI) y la ünión de Trabajadores de
C~lenbia (L!!C)i tambien se hicieron represenrar en el acto. La Agencia
Internacional Danesa para el Desarrollo estuvo representada por el
Dr. Elith Berg.
Tras 13s palabras de presentación del Co-director, Prof.
Antonio Lacil Ziico; pronunció un discurso la Dra. Celeny Cardona Henao y
dio poi iraugurado el curso en representación de la señora Ministra.
De ineediato se iniciaron las clases con la presentación del
Sist¿ma Nacional de Rehabilitación de Colombia, recientemente estructu-
rado. La presentación estuvo a cargo del Secretario Ejecu-
tivo del Sistema y funcionario de la Oficina Nacional de Planificación,
Dr. GermZn Pexdomo.

PALABRAS DE APERTURA
El más grave problema que afecta a la población de América
Latina es indudablemente el desempleo y el subempleo de grandes gru-
pos de población en edad activa. Las secuelas que se derivan de esta
circunstancia son tan obvias que no parece del caso mkticionarlas.
Lamentablemente este fenómeno parece agravarse y los estudios
que realizan los organismos internacionales no son optimistas ya que
las perspectivas no indican un mejor futuro.
Esta situación de desempleo y subempleo afecta de di"ersas fnr-
mas a todos los habitantes de cada país. Los que llegan a la edad
activa cada vez tienen más dificultades para acceder al mundo laboral
como consecuencia de la competencia que se origina al crecer la oferta
de trabajadores frente a la insuficiente demanda que produce el escaso
desarrollo de los países.
Como hemos dicho, todos son afectados por el desenpleo; los tra-
bajahores compitiendo en la oferta y los que de ellos dependen que ven
reducidos los ingresos. Pero existe en cada país un numeroso grupo
que siempre está rezagado en la carrera para obtener un puesto de tra-
bajo y que es como mínimo el 10% del total de la población. Este sector
está integrado por la población inválida que tiene condicionadas sus po-
sibilidades laborales, no solamente por la situación del mercado de mano
de obra sino también por la falsa imagen que se tiene en la comunidad de
la capacidad laboral de estas personas.
Las normas jurídicas de los países proclaman la igualdad de todos
los habitantes frente a las oportunidades de empleo, las discriminaciones
en este campo no existen, por lo menos teóricamente. O sea que tanto
inválidos como los así llamados normales tienen los mismos derechos. Sin
embargo, los que trabajan en rehabilitación saben que el icválido sigue
siendo discriminado en la mayoría de los lugares de trabajo y es poco lo
que se avanza en el reconocimiento de sus derechos.
Algunos países han intentado paliar esta situación a través de leyes
que reservan cupos en las empresas para trabajadores inválidos, pero es-
tas medidas no han dado en América Latina la solución esperada. La casi
totalidad de los inválidos sigue gravitando en las estadísticas del desem-
pleo y algunos aparecen como subempleados.
La Oficina Incernacional dei Trabajo, sensible siempre a los pro.-
blemas de los trabajadores, sea cual sea su condición, se ha preocupado
a través del tiempo de los trabajadores inválidos y la siempre vigente

Krc.otrii~rirl.tcI6n tl') 90 di. 1955, reprvtii.tiLrc iir~ri p~11f1 lcri t.11 vritii ttiritr~rln qun
la mayor parte de los pafses no han podido aún poner en cjecucióri. I'cro
algo se ha avanzado y en este sentido resulta auspicioso que la Asamblea
General de las Naciones Unidas se haya ocupado del problema de la invalidez
declarando 1981 Año Internacional de los Impedidos. Entre las opciones
que se proponen para solucionar el problema laboral de las personas
limitadas, especialmente de aquéllas que tienen mayores dificultades para
integrarse al mundo laboral, aparece el taller protegido, institucibn
antigua por cierto pero que aGn ?o ha tenido el desarrollo que las circuns
tanciss exigen.
tos estudios que ha hecho la DIT en el área de América atina
muestran que los escasos talleres protegidos que funcionan no tienen el
rendimiento ni la eficiencia deseada y en casi todos los casos las fa-
llas observadas se deben atribuir a ia faica de aplicación de las norme
de administración en el funcionamiento de los mismos. Por lo tanto se
impone la necesidad de que estas instituciones funcionen como empresas
y para ello los directivos o administradores deben ser formados en dis-
ciplinas que hasta ahora habíamos dejado de lado en rehabilitación. Una
administración eficiente y ágil hará que nuestros talleres sean verdade-
ros centros de trabajo, donde los operarios inválidos tengan las condi-
ciones especiales que requieran y obtengan remuneraciones acordes con
sus necesidades.
Formar este personal exigía programas, financiamiento, un país
sede y el auspicio y el patrocinio de Órganos de Gobierno involucrados
en esta actividad.
Y la conjunción de estos esfuerzos se produjo; Colombia, este
bello y hospitalario pafñ que hoy nos acoge, su Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, el Servicio Nacional de Aprendizaje y la Agencia Dane-
sa Internacional pana el Desaxrollo, hacen hoy posible el inicio de una
actividad que sabemos que se seguira repitiendo para beneficio de las
personas inválidas de ArnSrica Latina.
Por ot:a parte, el Grupo Latinoamericano de Rehabilitación que
coopera habitualmente con la OIT en programas de este tipo en toda e1
área, presta el apoyo en los arreglos locales y IDEAL que generosa-
mente ofreci6 sus locales para conferencias y trabajos pr8cticos.
A todos ellos en nombre del Sr. Subdirector General de la OIT,
De Julio Caler, a cargo de lo Oficina Regional para las Américas, el
agradecimiento por sus esfuerzos al colaborar en la concrecibn de este
CUTGCP

A los participantes que en número de 27 están representando a
15 países y a los 8 asistentes que nos acompañan, la más afectuosa
bienvenida y el deseo de que este curso sea Útil para el desarrollo
de los talleres protegidos en nuestros paises.
A los señores empleadores representados por la Asociación
Nacional de Industriales y a los trabajadores colombianos representa-
dos por la Unlón de Trabajadores de Colombia, que han aceptado enviar
expositores, llegue también el sincero agradecimiento de la OIT.
Finalmente a todos los señores profesores que participarán en
el Curso destacados por el SENA, por la sede de la OIT en Ginebra y
por el Centro de Perfeccionamiento de Turín. nuestro reconocimiento y
ei deseo de que su labor sea fructífera.
Bogotá, setiembre de 1981.
Antonio Lacal ZUCQ
Consejero Regional de la OIT en
Rehabilitación Profesional

Señores
- Palabras de la Sra. Ministra de Trabajo y Seguridad Social
La integración de los minusv5lidos a la vida socio-económica de los
distintos pañses del mundo ha sido objeto de un lento proceso, por CUanEO
no hay un recor.ocimiento general de la magnitud del problema y por ende
da sus incidencias, no solo a nivel personal sino social y económico para
cualquier Estado.
Según estimativos de la Organización Internacional del Trabajo, exis-
ten 450 millones de impedidos en el mundo, cifra que aunque sea considerada
por los expertos, inferior a la realidad, debe sobrecogernos por las reper-
cusiones que sobre tantos seres recaen al precipitarlos a una situación
de marginalidad, que como es obvio, los sitúa en un excesivo extremo de
pobreza.
La Organización Internacional del Trabajo, en 1921 y luego en 1923,
se prontinció cobre la rehabilitación profesional y la necesidad de es-.
tudiar métodos orientados a la consecusión de puestos de trabajo para los
impedidos.
A raíz de la Segunda Guerra Mundial y ante los requerimientos de mano
de obra, ingresaron al mercado de trabajo, personas minusválidas que se
desempeñaron, podríamos decir, en forma óptima, no sólo en el comercio,
sino en la industria.
EX interés de las naciones por la rehabilitación, la adaptación y la
readaptación de los minusválidos, se incrementó a partir de 1955, tomands
como pauta ia recomendaciór. adoptado por la Conferencia Internacional del
Trabajo, reunida en dicho año..

Se vitalizó el espíritu no sólo del sector público, sino del sector
privado, respecto a las acciones dirigidas a la atención del minusv5lid0,
en cuanto a su readaptación profesional y s~i incorporación al mercado
laboral.
En tanto que, en los pafses industrializados, para el año de 1970 se
observaba la tendencia a la expedición y ejecución de una legislación
integral sobre los servicios de rehabilitación y readaptación, en los
países en vías de desarrollo, se adelantaban acciones a nivel estatal
y privado, sin la suficiente coordinación para la eficacia de sus re-
sultados, no obstante que, se han observado notorios avances sobre la
mateiia.
En Colombia se ha enfrentado el problema de los rninusválidos desde
hace muchos lustros, con el óbice de la inexistencia de una política
definida sobre rehabilitación y adaptación profesional.
Con el objeto de organizar y coordinar las actividades de los sectores
oficial. y privado, dirigidas a los minusválidos, se creó en 1968 e l Con-
sejo Xacional de Rehabilitación, adscrito al Instituto de los Seguros
Sociales.
Desaforcunadarnente este organismo afrontó dificultades en la coordi-
nación y ejecución de sus programas, circunstancia que ocasionó su supre-
sión.
Sin embargo. se continuó la lucha de los estamentos públicos y de las
instituciones privadas en el campo de la rehabilitación, la adaptación v
la readaotación orofesional. ~lasmándose la eestión de los distintos sec-
tores en el Decreto Número 475 del 26 de Febrero del presente aiío, en

virtud del cual se consagra el Sistema Nacional de Rehabilitación. a
través del cual se atenderá toda la problemática del minusválido, con
el objeto de integrarlo al desarrollo social y económico del país, puesto
que es incuestionable el hecho de que el alto índice de impedidos repre-
senta pare la nación una pérdida en su economía y el menoscabo del bien-
estar de su población.
Si tenemos en cuenta que el 7% de la población de Colombia, está
afectada por limiraciones, porcentaje que en cifras absolutas corres-
ponde a 1.815.800 habitantes, con proyecciones abrumantes para el año
2.000 de 2.560.810, se debe concluír en la necesidad de implementar una
polí:ica consistente y coherente que aune los esfuerzos de los sectores
público y privado, mediante la adopción de programas que impliquen me-
didas prácticas para la rehabilitación, la adaptación, la readaptación,
la ubicación en puestos de trabajo y la generación de empleo para los
minusválidos.
En buena hora para Colombia, realiza la Agencia Danesa Internacional
para el Desarrollo, este curso para Administradores de Talleres Protegidos.
Si algunas experiencias se tienen no sólo a nivel de nuestro país, sino
de otros Estados, es indispensable la capacitación de los recursos humanos
pars enfrentar el reto que constituye el eficaz funcionamiento de este
tipo de instituciones. que representan un gran paso de avanzada para la
accijn en beneficio de1 minusválido,
Al declarar instalado el Curso sobre Administración de Talleres Pro-
tegidos, doy la bienvenida a sus conferencistas y participantes, deseándo-
les una exitosa y feliz estadía.
Dra. Maristella Sanin de Aldana
Ministro de Trabajo y Seguridad Social

DESARROLLO DEL CUKSO
De acuerdo al programa preparado se desarrollaron las clases
previstas que totalizaron 84 horas, de las cuales el 50% se dedicaron
a trabajos prácticos.
La primera semana fue dedicada a los aspectos teóricos y estuvo
a cargo de profesores de diferentes especialidades de1 SENA y profeso-
res de OIT.
La segunda semana se dedicó especialmente a trabajos prBcticos y
se contO con un Taller Protegido para realizar un estudio de caso. Con la
dirección y supervisión de los Ingenieros Wittich y Lockwood se hicieron
exhaustivos estudios sobre el funcionamiento del taller, lo que se estima
de particular utilidad para los participantes.
Por otra parte en opinión de las autoridades del Taller también
resultó Ú t i l para el mismo Taller ya que a los problemas presentados
por ambos profesores, los grupos de participantes presentaron soluciones
que podrán ser utilizadas para mejorar el funcionamiento de IDEAL.
Los problemas planteados y las soluciones propuestas por los par-
ticipantes se consideran de gran interés y se anexan al presente informe,
ya que pueden servir de guía para analizar el furtcionamiento de otros
talleres similares.
Se agregan también los documentos teóricos preparados por el Jtfe
de Formación Profesional del Centro Internacional de Perfeccionamiento
Profesional y Técnico de turfn, IngO Dercck Lockwond.
No fue posible en cambio,por ser muy volurninosa,agregar la docu-
mentación entregada por cada uno de los profesores del SENA, no obstante
cada participante cuenta con un juego de dicha documentación.
Se trabajó diariamente de lunes a viernes de 8 a 17, y el sábado
intermedio de 9 a 12.30. Fuera de estos horarios algunos dlas se exhi-
bieron peliculas referidas al curso.

Lunes 7 de setiembre
8 - 9
Hartes 8 de setiembre
8 - LO
Acto inaligural. Palabras de la Dra. Maristella
Sanh de Aldana - Ministra de Trabajo y Segaridad
Social - República de Colombia
Palabras del Consejero Regional en Rehabilitación
Profesional de la OIT - Prof. Antonio Laca1 Zueo.
Sistema Narimal de Rehabilitación - Doctor
Gerrnán Perdorno.
Secretario Ejecutivo del Sistema Nacional de
Rehabilitación.
Instrucciones a los participantes - Profesor
Antonio Laca1 Zuco.
Receso
Dinámica de grupo - Dr. Jaime Sánchez Torres
(SENA) .
Almuerzo.
Administración de Centros y Talleres para defi-
cientes mentales en Dinamarca.
Dr. Elith Berg .- DANIDA.
Qrganizacióii y Adffiinistración do Eqpresas,
Dr. Jesús García Briceiío (SENA)
Receso
Organización y Administración de Empresas -
IngO D. Lockwood (Turín)
Técnicas de Dirección
Dr. Jesús García Briceño (SENA).
Receso
Técnicas de Dirección
Dr. Jesús García Briceño (SENA)

tíiércoles 9 de setiembre
Jueves 10 de setiembre.
8 - 10
Almuerzo
Planeación, programación y Control.
Dr. Jesús Garcia Briceño (SENA).
Receso
Planeación, programación y Control.
Dr. Jesüs Garcia Briceño (SENA).
Producción y Controi de Calidad.
Di. Luis Alfredo Rendón López (SENA)
Receso.
Producción y Control de Calidad
Dr. Luis Alfredo Rendón López (SENA).
Almuerzo.
Comercialización
Dr.Hermen1 Maldonado (SENA)
Receso.
Selección y Desarrollo de Productos
para Centros de Readaptación Profe-
sional y Talleres Protegidos.
Ingo Dereck Lockwood (Turín).
Contabilidad y Presupuesto.
Dr. Luis Felipe Ciavijo (SENA) .
Receso.
Contabilidad y Presupuesto.
Dr. Luis Felipe Clavijo (SENA).
Almuerzo.
Adiestramiento en el puesto de
trabajo.
Dr, Elario Hely Ruiz Gónez (SENA)
Receso

Vierrres 11 de setiembre.
8 a PO
10 - 10.15
10.15 - 12
12 - 13
13 .- 14
Sabado 12 de setiembre.
9 - 12.30
Lunes 14 de setiembre
Adiestramiento en el puesto de trabajo
(SENA)
Dr. Mario Hely Ruiz Gómez.
Programación y Control de la Producción
aplicados a operaciones de Fabricación en
Centro de Readaptación Profesional.
IngO Dereck Lockwood (Turín).
Ergonomfa
lngO Bernhard Wittich (OIT)
Ergonomia
lngO Bernhard Wi.ttich (OIT)
Almuerzo
Labor de las Organizaciones de Trabajadores
en el Desarrollo de Programas de Rehabilita-
ción.
Dr. Hernando Rodríguez Maldonado
(UNION DE TRABAJADORES DE COLOMBIA)
Rol de las Asociaciones de Industriales en
el Desarrollo de Programas de Rehabilitación.
Dr.
(Asociación Nacional de Industriales).
Receso
Establecimiento, Mantenimiento y Distribu-
ción en Planta de un Taller.
lngo Dereck Lockwood.
Elementos de Administración y Gestión Fi-
nanciera de Talleres.
Ingo Dereck Lockwood (TurXn)
Análisis Ocupacional
Lic. Carmen Helena Vergare (OIT)
Receso

Martes 15 de setiembre.
8 - 10
Miércoles 16 de setiembre
Análisis Ocupacional.
Lic. Carmen Helena Vergara
Almuerzo.
Presentación de programas de países
participantes.
Coordina Prof. Antonio Laca1 Zuco (OIT)
Presentación de programas de países par-
ticipantes.
Coordina Prof. Antonio Laca1 Zuco (OIT)
Conercialización.
IngO Bernhard Wittich (OIT)
Receso.
Costos.
IngO Bernhard Wittich (OIT)
Almuerzo.
10 - 10.15 Receso.
Presentación de programas de países
participantes.
Coordina Prof. Antonio Lacal Zuco (OiT)
(Programa práctico desarrollado en el
Instituto de Adaptación Laboral IDEAL)
Estudio y Desarrollo general de la empresa.
Prácticas a/c Ingo Wittich e Ingo Lockwood.
10.15 - 12 Continuación de las prócticas.
12 - 13 Almuerzo.
Conclusiones -
Práctica en grupos.
Ingo Wittich e IngO Lockwood.
Receso.
Conclusión de la práctica.
Colaboraron la Lic. Srella de Velásquez -
Director XDEAL y Asistente Administrativo
IDEAL.
Sr. Sergio Rivera.

Jueves 17 de setiembre.
8 - 10
Viernes 18 de setiembre
Costos.
Práctica en grupos.
IngO Wittich e lngO Lockwood
Receso.
Continuación de la práctica.
Almuerzo.
Adecuación de puestos de trabajo.
Práctica en grupos.
Ingo Wittich e IngO Lockwood.
Receso.
Continuación de la práctica,
Colaboran:
Lic. Sceila de Velásquez - Directora
IDEAL.
Sr. Sergio Rivera (Asistente Adm. IDEAL)
Lic. Constanza de Botero (T.O. de IDEAL).
Seguridad Industrial.
Dr. Hernando Badil10 (SENA).
Receso.
Seguridad Industrial.
Dr. Hernando Badillo (SENA).
Orgariización de Talleres Protegidos.
Prof. Antonio Lacal Zuco.
Aimuerzo.
Organización de Talleres Protegidos.
Prof. Antonio Laca1 Zuco.
Receso
Conclusiones sobre Organización de
Talleres Protegidos - Grupo de discusión.
Coordinan Prof. Antonio Lacal Zuco
lngo Bernhard Wictich
IngO Dezeck Lockwaod
Evaluación del curso.
tic. Carmen Helena Vergara.
Clausura.

111. SELECCLON DE CHARLAS PRESENTALAS AL CtJRSG

Elith Berg:
Adriiiiils~raclGrr de cciittos y talleres para,
--
deficientes mentales en Dinamarca.
Sumario
-.
Esta conferencia da una descripción del desarrollo en Dinamarca en cuanto a
empleo y talleres para personas con deficiencia mental dentro del desai-ro:
110 del sistema general de rehabilitación y previsión social. especialmente
durante los Últimos 20 años.
Se da una descripción de la estructura y del desarrollo de un servicio
especial para deficientes como sistema propio legislativo, administrativo y
financiero, así como existía durante los años de 1959 hasta 1976. Se explica
la definición del grupo de deficientes aprovechando de este sistema y del
cnnjunt~ de servicios para ellos, de le que el emple~ y los tzllorec ~rocegi -
20s forman parte.
La Última fase del desarrollo en Dinamarca consiste en una reorganización de
los servicios desde 1980, comprendiendo una integración legislativa y adrni~is-
trativa al nivel local y regional con una coordinación nacional.
Se trata de formular &base filosófio-politica del desarrollo en Dinamarca,
basado en el desarrollo económico del pa1s. Finalmente se analiza la colab-L
ración internacional en el área, considerando las posibilidades de que crros
países puedan aprovechar de las experiencias danesas.
1. Introducción
lln empleo sistemático de personas con deficiencia mental en Dinamarca fue
establecido especialmente después del año 1959, cuando fue introducida una
legislación sobre servicios para deficientes. Antes de esta fecha ya habla
una cierta ocupación, sea dentro de una institución, sea en la agricultura,
en la horticultura o en hogares particulares, pero muy poco organizado.
Las posibilidades de un empleo sistemático para retardados en Dinamarca fus
ron establecidos como parte de un sistema general de servicios para este g r ~
po de ciudadanos, consistente de nuevas instituciones resitiencisles, jasdirier
de infancia, escuelas y talleres, es decir formas de asistencia sanitaria,
educacional y social, incluso asesoramiento y seguimienzo.
Este sistema fue establecido en base de una ley asignando la responsabilidad
de servicios al Estado. Ya antes, en 1933, el Estado formulo en una lay su
responsabilidad para servicios necrsaxios para todos los grupos de inválidos,
pero no antes ae 1959 se alcanzó un esfuerzo eficaz en favor del giupo de
deficientes mentales.
Con esta legislación el Estado respondió a exigencias de mejoramientos de los
servicios anteriores para eser grupo, exigencias que cienen su fundamento en
la constitución nacional. Existen formulacicnes correspondientes sobre los
derechos de inválicios en las constituciones de otros países, cal como en de-
claraciones internacionales. Dinamarca está dispuesta a participar en la
colsboración con otras nacionales y órganos internacionales para realizar en
práctica esos derechos y ya está participando en varias formas en esta cola-
boración internacional, ;,:iiltilateral y bilare~el.
J. nr. 52.')5-79

2. E1 Desarrollo de los~rvicios en Dinamarca y la parte del Empleo y
_-osalleres protegidos en Ello,
- 3
&L oljetivo de los servicios para retardados en Dinamarca antes de la ley
de 1959 no era mZs que guardarlos en grandes instituciones residenciales con
poca actividad laboral. Para algunos de los habitantes de mejor estado había
ciertos empleos dentro de las instituciones, por ejemplo en agricultura, horticultura,
cocina y limpieza - trabajos que no les dejó salir de lasinstitucio~ea.
Residencias fuera de las instituciones eran normalmente solamenee
pcsiblr tener en puestos donde las empresas procaraban e; alojamiento, es
decir en el campo de agricultura y horticultura. Con la racionalización de
esos trabajos se redujeron las posibilidades de eapleo "abierto", y también
esos empleos no garaniizaban a los débiles una protección contra la explotación
Lo que en los años de 1950 puso en movimiento el desarrollo era el desconten-
tc respecto al nivel de los servicios prestados, un descontento basado en el
dessrrcllo general de bienestar en el país. Este descontento fue formulado
y expresado especialmente por la Organización Nacional de Padres y Parientes
de C?ficientes, establecido en el año 1952. En 1953 la Organización se diri-
gió a1 estado - que según la ley era responsable de los servicios - exigiendo
mejora:niento de las institucj.ones, residencias más pequeñas y humanas y los
mismos derechos para retardados como paFa otros ciudadanos de la misma edad,
es decir e; tratamiento necesario y posible, educación para niños y empleo
para adultos.
A base de esa reclamación se constituyó en 1954 un Comité Gubernamental con
representantes de varios ministerios y expertos, incluso dos representantes
de la Asociación Nacional de Padres, para contemplar mejoramientos de las ir-
tituciones, fotmas alternativas de servicios y una nueva legislación. En su
relato de ,l?il?iY el comité analizó los problemas profundamente y recomendó el
estaSleclroienco de una nuevo ley sobre servicios para deficientes mentales y
un sisiesa especial de administración,
El resultado flte que el Parlamento en -515 aprobó una ley sobre servicios pa
ra deficientes mentales, la que valió hasta el lo de enero de 1980. En p r i ~
cipio las exigencias fueron reconocidas por el Estado, y la legislación esta-
ba dispuesta a accederlas. La ley cbligó al Estado a establecer las medidas
necesarias para cunplrr los objetivos acepeados, a dar a los retardados una
vida lo más parecida posible a la normal.
Las mayores caracteristfcas del desarrollo siguiente eran la ampliación de los
servicios fuera de las instie~~ciones residenciales con jardines de infancia y
escui-:ati pr?ra niñcs y talleres protegidos para adultos
para llevar a cabo ese proceso fue necesario ensanchar las actividades de en-
seña::za y asesoramiento y estahlecer nuevas formas de apoyo económico. Fue así
establecidn por la ley tin sistema completo, cubriendo todas las funciones re-
q..!er.idas para satisfacer las necesidades de los débiles en las áreas de sanidsd,
educacísn y servicios sociales.
d3y que acentuar el progreso unportante hecho en 1965 por una revisión de una
ley de pensrones, que concedió a los débiles el mismo derecho a obtener una
peiisión de invalidez igual como pereenece e otras pezconas de capacidad labo-
ra; reducida.

Todo ese proceso se desarrolló b a j ~ el concepto filosófico de la normaliza.-,
-
ciCn - termino que no quiere decir más que hacer posible a los deficientes
vivir una vida lo más normal posible. Es ese principio que también formó
la base de la nueva ley y de la legislación siguiente.
Se puede también expresarlo así: los retardados mentales tienen los mismos
derechos como los otros ciudadanos del país y de la misma edad.
Esos derechos ya forman parte de la constitución y de la legislación en
Dinamarca como en auchos otros paises, pero queda al Gobierno respectivo
ralizarlos mediante estructuras administrativas y el otorgamiento de los
remedios necesarios.
(b) La Parte del Empleo y de los Talleres Protegidos en los Servicios Daneses
Notivos
(i) Como el derecho al trabajo está fundado en la constitución, la persona
con retardo mental tiene la posibilidad de reclamarlo. En mi país el Estado
se encargó de esa tarea, estableciendo varias formas de empleo y talleres
protegidos, en parte dentro de las instituciones residenciales, en parte -
lo que consideramos mejor - en talleres protegidos fuera de las institucio-
nes.
Además del motivo mencionado de derecho los motivos de rzquerir empieo y ta-
lleres protegidos para personas con deficiencia mental son los siguientes:
(ii) dar a personas con deficiencia mental un entrenamiento laboral para
hacerlos capaz de trabajar en empleo regular en la industria.
(iii) dar la posibilidad de obtener un entrenamiento y un puesto en un taller
protegido a personas que pueden entrar en un empleo regular.
(iv) ofrecer al cliente un entrenamiento social que pueda mejorarla caliaad de
su vida en el sentido que pueda vivir con más independencia y sentirse Gtil.
(v) dar al cliente la posibilidad de ganarse por lo menos una paree de su vi-.
da y así contribuir al producto social.
En Dinamarca los motivos de tipo nás terapéutico y social siempre han tenido
la prioridad de motivos económicos que tienen el fin de utilizar la capacidad
laboral de los deficientes.
(vi) Bajo el punto de vista de prevención el empleo ayuda a prevenir la deca-
dencia - física, psíquica y social - como consecuencia de falta de actividad.
(vii) El empleo además puede ser un alivio para la familia del retardado porque
puede estar ausente de la casa durante el día.
(vili) En cuanco al principio de xiormalización hay que decir que es normal vivir
diariamente en un ambiente de hogar y en un ambiente de actividad, es decir
escuela para niños y trabajo para adultos, y también se puede juntar un air,bien
te de tiempo libre.

Como en Dinamarca la necesidad de empleo y centros de trabajo foma
parte del catálogo de servicios sociales, también entra en el planea-
miento concreto y está evaluado a base del principio de normalización,
al cual contínuamente está adaptado.
Dos Nuevos Tipos de Centros,
Durante los últimos 20 años este sector ha sido anchado considerablemente
en cuanto a cantidad y calidad. Refiriéndome a calidad quiere decir que
hemos introducido dos tipos nuevos de centros para adultos: Centros de
Estimulación y Centros de Actividades.
(a) Centros de EstimulaciÓn,están hechos para clientes que no pueden enerar
en un trabajo y que necesitan atención y cuidado y entrenamiento básico
para mejorarsuautosuficiencia y su sentido social y así darles un cambio
de ambiente tambign.
Allí se les ofrece un entrenamiento de capacidad de funciones diarias
prácticas, fisioeerapia, estimulación de lenguaje y de percepción y otras
actividades de tiempo libre con el fin de conseguir y aumentar su bienestar
físico y psíquico.
(b) Centros de Actividades están hechos para clientes que no quieren entrar. En
un trabajo o que no son capaces de adaptarse al ambiente de un Taller Pro-
tegido aunque en parte o totalmente son capaces da ayudarse en las necesi-
dades disrias básicas, sea en forma permanente, sea por un período limitado.
Aquí el objetivo es de mantener el bienestar físico y psíquico actual o
aün mejorarlo mediante actividades sociales en grupo, sea algunos que lle-
van a los clientes fuera del Centro, o sea algunos que se llevan a cabo
dencro del Cenero, por ejemplo comidas comunes, juegos y compras.
Como se ve hemos introducido esas dos formas nuevas de Centros. y claro
está que un cliente puede avanzar del Centro de Estimulación al Cenrro de
Actividad después de una estimulaci5n lograda. Igualmente se puede avan-
zar de un Cenrro de Actividades a un Centro de Trabajo.
3. ZErienciac en la Gerencia de Talleres Protegidos-para Deficientes Neneales
(a) -_IÚmero de Deficientes y Empleados en Talleres
La ley de 1959 sobre servicios para deficientes no da una definición clínica o
psicológica del término "deficiente mental" sino una definición pragmática, ácl-
miniserativa, diciendo que la ley ofrece asistencia a personas que con deficien-
tes mentales o están en una situación parecida y que por esta razón necesitan
una ayuda especial.
La introducción de la ley conducía a un crecimiento del número de personas re-
gistrándose como deficientes de 0.3% hasta 0.4% de la poblacion cota1 del pafs
en un período de cinco años, y esta frecuencia se ha mantenido después.
En cifras absolutas se trata de unas 20.000 personas registradas entre una po-
blación de 5 millones de habitantes. De los 20.000 registrados cerca de 1G.000
personas son mayores de 20 anos.
El nUmeao de sitios en talleres excernos (es decir fuera de instituciones
residenciales) ha subido desde los 300 a los 2.000 dencro del período de 1960
a 1970 y hasta los 4.200 en 1980.

A esto hay que sumar los sitios en talleres internos, de los que hay cerca
de 2.500 para cubrir las necesidades de un total de 6.000 adultos en las
instituciones.
Del total de 6.700 sitios cerca de 1.000 sitios están en Centros de Estimula-,
ción y Centros de Actividad, en parte dentro de las instituciones residencia
les, en parte en forma de instituciones externas.
Finalmente existen también posibilidades de empleo en las residencias y hoga-
res mismos, el número de los cuales no sabemos exactamente.
No podemos especificar esas cifras entre hombres y mujeres, pero está enfen-
dido en Dinamarca que los dos sexos tienen el mismo derecho a un empleo. Te
nemos solamente experiencias buenas en el empleo hecho por hombres y mujeres
juntos.
(bj La Parte de los Centros en ei Sistema de Servicios Sociales
Es importante no ver aislado a la situación del cliente retardado en los res-
pectivos centros de su situación en los varios otros aspectos de su vida. Hay
que considerar el trabajo, la actividad y la estimulación en Centros como par-
te de un seguimiento permanente durante toda la vida o durante los períodos de
necesidad.
El sector de empleo está conectado con el sector escolar y el domicilio. Existe
uta coordinación entre los maestros de escuelas y ei personai de los talleres
ptotegidos en cuanto a la opción de tipo de centro y de actividad. Asimismo
episte una colaboración permanente entre los centros y el domicilio del cliente,
sea con la familia. sea con el personal de una residencia en una institución.
En general tenemos en Dinamarca organizado una colaboración multidisciplinaria
alrededor de cada uno de los clientes. Médicos, pedagogos, psicólogos y otros
grupos terapéuticos cooperan en el proceso de seguimiento en cuanto al servi-
cio adecuado a cualquier fase de la vida y necesidades individuales. Dentro
de esa forma de colaboración se aconseja al cliente sobre varias cosas como
por ejemplo sobre el cambio de una institución a otra y de un grupo a otro de2
tro de un centro.
Para asegurar la colaboración entre los respectivos grupos están prescritas
reuniones regulares. que sirven a la discusión de planes terapéuticos indivi-
duales y en los cuales toma parte el cliente mismo. eventualmente también su
familia.
Hay fambién prescrita una colaboración entre los centros para deficientes con
los centros y talleres de rehabilitación de minusválidos flsicos para asegurar
la utilizacion de la capacidad de todos los centros. y todos los centros de
empleo están colaborando con el sistema público de colocación de trabajo.
(c) Personal
Hay dos clases de personal en los talleres protegidos en Dinamarca. los espe-
cialistas técnicos y los así llamados pedagogos sociales.
Lns técnicos tienen una formación más bien de artesanía como por ejemplo de
carpintería, trabajo de metales. etc.

Los pedagogos sociales tienen un estudio de tres aiios de teoría y práctica
con el fin de calificarse en el entrenamiento, el tratamiento social y la
estisulación de minusválidos.
Ambos grupos de personal tienen la posibilidad de conseguir una formación
suplementaria y especializada, financiada por las autoridades respectivas.
La distribuci6n de funciones de trabajo entre los dos grupos es la siguiente:
--
Las técnicos tienen la dirección de centros de trabajo, incluso la responsabilidad
para la preparación y ejecución del trabajo más productivo, mayormente
hecho por los clientes de menores problemas ffsicos y sociales.
--- Los p~dz~ogos -- sociales completan a los técnicos en cuanto a problemas sociales
y físicos, de comportamiento y emocionales. Adema~ tienen la responsabilidad
mayor de clientes con dificultades de adaptación social o problemas
>- 2 - , F --. -1 11-- ----..^-^^>ue
riiglriic Veraciiiar. cJ ~ I ~ L U L P I yue P ~AAUY curirsyvitur :d ¿~~eiiteh

Había hace poco también una encefianza teórica dentro de los talleres, pero
despiés de una revisión de la ley y la administración esa enseEarza ahora
tor rii.~ ~>:irt e d1.1 rii!cLciri.i y,i 114 i .i1 de ~.ii:ai.i?.iiii i, iric lii:.~~ I-111.a
para adultos.
ii.iii: t < ; * 1 .tl
Los talleres están organizados para poder trabajar en grupos que normal-
mente comprenden 6-20 personas. Es una ventaja tener grupos bastante
homogéneos, pero al mismo tiempo sin estar totalmente hoaogéneos para poaer
disfrutar de la variedad individual. Los clientes tienen la posibilidad de
cambiar hasta cierto punto de un grupo a otro según sus deseos o para capa-
citarse mejor.
(e) Calculación, Remuneración y Formas de Veno
A. Aspectos Económicos
Los caiieres no rienen entonces como fin mayor ei rendimiento productivo ní
objetos puramente económicos sino un entrenamiento vocacional y social con
intención de normalizar la vida de los clientes.
Para evitar competencia injusta con los productos de la industria el gobiezno
prescribió reglas de calculación para los talleres protegidos. Esas reglas
dicen que los precios de oferta se deben basar en normas de rendimiento nor-
mal también para los productos hechos en talleres protegidos.
---
La remuneración de los clientes se hace según el siscema de sueldos normales
en la industria, es decir por la mayon parte remuneración según rendimiento
(destajo).
Pago por hora, se da en algunos casos, por ejemplo cuando se trata de aprender
un proceso nuevo de fabricación o durante un período de introducción indivi-
dual.
Para los clientes de poca productividad se paga un --- sueldo mínima auy modisto
por hora. Los clientes de los centros de estimulación y de actividad no con
siguen sueldo alguno. Pocos clientes en los centros proteaidos dependen totalmente
de sus sueldos. Para todos valen los principios de a p s ~ i z l .
que se extiende a todos los minusválidos y sus familias, para niños seem
los costos extraordinarios, para adultos según su capacidad de tiabsjc zn
forma de pensión de invalidez.
Está entendido que por este sistema de calculación y remuneración resulta uri
déficit financiero que como costo neto está cubicrto por la autoridnd rcspec-
tiva que tiene la responsabilidad del taller.
B. Formas de Producción y Venta
Casi todos los talleres tienen contratos con la industria sqbre las diversos
ptoducciones.' Pero hay tambiéa productos propios que se fabrican y venaen
bajo el propio nombre del taller.
Los contratos con la industria tienen la ventaja de ccwunicación con fuera y
del empleo contínuo durante el periodo de contrato, pero la desventaja de
deber cumplir con los plazos de entrega que a veces conduce a un ambiente de
prisa. Para la industria el contrato con un taller protegido tiene la ven-
taja de poder hacer una producción total o parciül sin la administración de
un mismo personal.

prndurción propia tiene la ventaja de que puede ser realizada en períodos
de pl>co trat~ajo clc fiicru y t.iiiiL16ii pu~.

general de servicios públicos para la población respectiva, también tienen
la responsabilidad de los servicios correspondientes para ninusválidos.
Los centros para minusválidos ahora están bajo la responsabilidad de las
entidades político-administrativas regionales (de las cuales tenemos 14 en
mi país), pero para cada cliente la municipalidad contribuye con el 50% de
los gastos. El Estado ha mantenido la responsabilidad de planificación y
coordinación nacional. Además el Estado arregla un sistema general de ni-
velación económica entre las regiones según criterios objetivos.
El instrumento más importante de planificación y de la influencia del Estado
en Dinamarca es la obligación de todas las entidades político-administrativas
de elaborar cada año un plan de cinco años para el desarrollo social en la
entidad. La administración nacional coordina y controla según la ley que
los planes locales y regionales correspondan al objetivo de la ley de asis-
tencia social y que los recursos económicos sean utilizados de manera efec-
tiva.
Para el sector de talleres esos planes para el período de 1980 a 1985 con-
cienen un aumento de un total de 6.750 sitios en 1980 hasta 8.300 en 1985.
Par la ley sobre transición de la responsabilidad del Estado a las entidades
regionales y locales está prescrito que los planes del periodo mencionado
no se pueden cambiar sin el permiso del gobierno.
4. ,&Base Filosófico-politica del Desarrollo en Dinamarca y Evaluación de
los Resultados Obtenidos
-
El desarrollo en Dinamarca en cuanto a servicios para retardados, incluso el
empleo, está basado en el llamado principio de noma1izaciÓn, sin que este
principio tenga una definición claramente acordada. Nás bien se craca de un
desarrollo pragmático, fondeado en un desarrollo de bienestar social o tam-
bién como fin de éste, cubriendo todos los riesgos de "necesidades sociales".
Como era de imaginar, los servicios para retardados se establecieron como
último paso en los esfuerzos para satisfacer las necesidades sociales.
En el campo de empleo y talleres protegidos ni siquiera existieron nomas
especfficas, más bien un sentimiento de obligación política hacia e% gropo
de deficientes mentales en el seneido de derecho al trabajo - un derecho que
fue integrado en nuestra constitución por una revisión en 1953.
El estado actual ha sido adquirido dentro de un perfodo de 20 años bajo el
objetivo de normalización. Y la ley moderna llegó después de más o menos
un .;i lo de desarrollo industrial. La transición de Dinamarca de una econo-
n

En el proceso de democratización se han formado socios en frente al Estado
varios grupos de intereses o de presión a la sociedad. no solaente dentro
del sector productivo (agricultura, industria, laboral y empleador) sino
también en otros sectores, incluso de los clientes del sistema de asisten-
cia social.
Como ya se ha dicho, fue la presión de un tal grupo de interés que en los
años de 1950 puso el desarrollo en marcha. La Asociación Nacional de Padres
de Deficientes sacó los problemas de los deficientes mentales dentro de la
dinámica política. Las familias de los deficientes de identifican con ellos
y sienten una solidaridad natural, primaria. Por su empuje al Estado apeló
a la conciencia de la sociedad o a una solidaridad nacional. con este grupo.
Por la legislación el Estado en Dinamarca trata de cumplir sus obligacicnes
frente a esce grupo, una consecuencia ética para un estado que utiliza todos
los medios para asegurar a la nación y a la población un nivel alto de vida,
no soiamente en el senti5o material, favoreciendo el desarrollo de la indus-
tria, sino también mejorando la calidad de vida de todos.
En perspectiva económico-histórica se puede describir asf: en la sociedad
agraria 10s retardados "leves" quedan integrados, y los casos graves no sobo
viven. La necesidad de una intervención consciente crece con la =scriali-
-- zación y la consiguiente urbanizaci- que reduce la capacidad de las fmilias
de llevar la carga de un miembro minusválido. En Dinamarca ya hemos alcanzado
la fase de industrialización que incluye también a las mujeres casadas en la
producción.
Por el sistema establecido en Dinamarca hemos obtenido un alivio de las fami-
lias con un miembro retardado para dar a la familia la posibilidad de una
vida más normal y más válida para la comunidad. Para los retardados hemos
obtenido darles un empleo y estimulación y por lo tanto una existencia que
tiene mas sentido, previniendo una temprana decadencia, y con máS autosufi-
ciencia.
5. Aplicación de Experiencias,Danesas en Otros Paises
(a) La Colaboración Xnternacional
El desarrollo en Dinamarca ha sido condicionado del hecho de que se trata de
un pequeño país con una geografía fácil y una población homogénea, es decir
de una relativamente clara identidad nacional. Además las experiencias dane-
sas surgen de un país relaeivanente rico y con un bienestar social consolidado.
Ccnio pequeño pafs de pocos recursos naturales Dinamarca ha t.enádo tradicion~l~cn-
te qudaglicar perspectivas internacionales en muchos campos de desarrollo
técnico y económico. En el área de servicios sociales el desarrollo ha sido
as: que 6x1 parte hemos adaptado los progresos de otros países europeos del
misiGo nivel económico-social, en parte hemos desarrollado nuestros propios
modelos y sistemas.
Era e l ctnipo de servicios para deficientes meiitales Dinamarca partici?a en
la colaboraci6n internacional con intercambio de infomacií>n y participaciór.
rn congresos y conferencias internacionales. Como ya se dijo, existe una
colaboración intensiva entre los cinco pafses nórdicos. en este campo por
una organización especial.

o se necesita aquí más que mencionar los esfuerzos de las organizaciones
gubernamentales como la O.I.T., la O.M.S. y la UNESCO, y las declaraciones
d~ esos órganos de las Naciones Unidas como de las Naciones Unidas misma,
la última la declaración de 1981 como Año Internacional de los Minusválidos.
Quiero también mencionar el trabajo de las organizaciones no gubernamentales,
la Liga Internacional de Asociaciones para Deficientes Mentales y la Asocia-
ción internacional de Investigación sobre Deficiencia Mental. Finaimente
vale mencionar la organización Rehabilitación Internacional, con su "Charter
para los Años 1980".
Por esas organizaciones'se trata de formular y practica una solidaridad
internacional. Pero todavía los esfuerzos no tienen resultados tan concretos,
obligatorios, como la solidaridad internacio~al ha alcanzado en otras áreas
cono defensa y mantenimiento de un crecimiento económico.
(b) @licaciónde Experiencias Danesas en Otros Países
Es claro que los resultados del desarrollo en Dinamarca no se pueden transferir
directamente a países de otras condiciones en cuanto a población, geografía
y desarrollo económico-político. Los esfuerzos realizadatienen que adaptarse
a las estructuras económico-políticas, legislativas y administrativas. Lo que
es normal en Dinamarca no lo es necesariamente en todos los otros países. Pero
el principio de normalización como principio puede aplicarse en cualquier país
del mundo. Según este principio una persona con deficiencia mental :iene dere-
cho a una vida lo más parecida a la que en su país es normal. O en término
dinámico: tiene derecho aque se trate de realizarlo.
Es normal que unos países aprenden de otros y esto pasa sobre todo en cuanto
al desarrollo industrial. El proceso de intercambio entre los países está
naturalmente facilitado por una vecindad y comunidad cultural y lingüística
como existe en nuestros países nórdicos y entre los países de America Lacha.
En zonas como esas dos parece natural y favorable establecer una colaboración
regional de intercambio eii el área.
Como ya se ha dicho Dinamarca tenía un desarrollo de 100 años de industrializa-
cion antes de realizar una legislación efectiva sobre servicios para deficien-
tes. y ahora tenemos 20 años de experiencias en el área. Otros países con me-
nor experiencia de industrialización y de legislación social no pueden esperar
por períodos correspondientes antes de cumplir con las necesidades y las edi-
gencias de los minusválidos, porque el desarrollo ahora va más rápido en todos
los sentidos.
Lo que hace necesario un esfuerzo especial para los minusválidos y al mismo
ciempo lo facilita, es la industrialización y la explotación de materias primas,
y eso es el objetivo claro de todos los países. Debe ser una ventaja natural
aprcvechar de la dinámica política y social consiguiendo de una reorganización
en países en vías de industrialización. La explotación de recursos de materias
primas y humanos de esos países asegura un aumento económico grande para bene-
ficar también al uno por ciento de la población que puede llamarse deíicientes
sentales
Visco desde un ángulo 6tico se puede decir que países con ambiciones de aumen-
to del nivel material y Estados que quieren promover este desarrollo por 1s
legislación y las intraestructuras eécnicas y espirieuales. están obligados a
pagar Los costos consiguientes en forma de apoyo a grupos marginales que no

aprovechan directamente del crecimiento económico. El elemento basa1
debe ser una solidaridad nacional en cuanto a diferencias geográficas
como sociales, una industrialización de cara humana.
Mientras en Dinamarca el Estado ha jugado un papel importante y directo
en los servicios para deficientes, eso no se aplica necesariamente a otros
paises. Pero la responsabilidad de facilitar un desarrollo, también basa-
do en iniciativas privadas. debe tener el Estado como órgano responsable
del desarrollo económico y social general, manejando en todos los casos 1s
solidaridad nacional.
La pregbnta si hay que establecrr un sistema especial de servic$os para
deficientes en un período transitorio - como fue el caso en mi pafs - o se
puede formar directamente un sistema integrado -como lo tenemos ahora - se
debe resolver según los sistemas y tradiciones nacionales. Lo mismo vale
en cuanto al tamak do las regimos adminirtrarivac, centrzlizlci6n J v/o 1
sectorización.
Dinamarca está dispuesto a repartir sus experiencias con otros paises en
formamiltilateral - por los Órganos gubernamentales y no gubernamentales .-
y en forma bilateral como ya tenemos proyectos concretos de colaboración
con varios países de Europa. Se puede tomar contacto por la Embajada de
Dinamarca en el país respectivo o con nuestra Administración Nacional de
Bienestar Social.
Dirección del Autor,: ELITH BEXG
National Board of Social Welfare
Post Box 2555
Kristineberg 6
DK-2100 Copenhague O
DINAMARCA

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
OFICINA REGIONAL PARA LAS AMERICAS
TALLERES PROTEGIDOS
El eje de todo el proceso de readaptación es la colocación del invá-
lido, es decir su incorporación a la sociedad a través del trabajo. Por
consiguiente, a menos que no se facilite a las personas que padecen dismi-,
nuciones el acceso al trabajo, la labor desarrollada hasta entonces por
uZdicos, auxiliares médicos, asistentes sociales, consejeros e instructo-
res, especialistas en educación especial etc. podría quedar sin realizarse
y no lograr el objeto final. El no lograr un empleo remunerado acorde con
las posibilidades de cada persona supone no solamente una párdida econó-
mica, sino que tiene también como más grave consecuencia el provocar un
sentimiento de frustación en los disminuidos, especialmente esperanzados
por el tratamiento y la atención que se les ha dado.
Sin embargo, es necesario admitir que existen personas disminuidas
que por el grado y naturaleza de su invalidez tienen muy restringidas sus
posibilidades de acceso a un empleo corriente. Los organismos internacio-
nales han consagrado el derecho al trabajo de todas las personas: ya en 1946
la Declaración Universal de los Derechos Humanos por las Naciones Unidas

asegura a cada hombre el derecho a la seguridad social y el derecho al tra-
baJ2, protegiendo su dignidad y el libre desarrollo de su personalidad".
La Declaración de Filadelfia de la Conferencia Internacional del
Trabzjo (10 de mayo de 1944) en su Capítulo 111, a l referirse a la polí-
tica que deberían adoptar los países, dice, en su inciso a) Lograr el pleno
empleo y la elevación del nivel de vida, y manifiesta en su inciso b) En-
plear trabajadores en ocupaciones en que puedan tener la satisfacción de
uiLAAi;ar .-:I:.- eri la nisjur fíxixip p~sible SUS habilidadss J ctinticimiencrus y 62
contribuir al máximo el bienestar común.
En las constituciones de casi todos los países del mundo apórece
el de~echo al trabajo de sus habitantes como uno de los derechos fundamen-
cates
Es evidente entonces que si el trabajo es un derecho además de un
medio para satisfacer las necesidades del hombre, debe facilitarse a todos
el ejercicio de este derecho. No es posible desconocer que en el momenco
actual existen millones de personas en el mundo que no obtienen empleo y
que los orgariismos internacionales luchan contra este me1 de la humanidad.
El grupo constituido por personas inválidas es posiblemente el que
tiene menos posibilidades de acceso al mundo del trabajo.
Los programas de rehabilitación profesional que ya se desarrollan
en muchos países pretenden solucionar este problema promoviendo la crea-.
ción de servicms que den a este grupo facilidades de acceso al mercado
laboral. Sin embargo, debe admitirse que en el mercado abierto no hay
muchas posibilidades de ingreso para un alto porcentaje de las personas

inv51idas y éstas necesitan por lo tanto de condiciones especiales. Apa-
rece aquí la necesidad del taller protegido como institución que ofrezca
trabajo en esas condiciones. Puede decirse que todo sistema de rehabilita-
ción profesional debe ser complementado con los talleres protegidos, ya
que el porcentaje de inválidos que no tienen posibilidades de obtener tra-
bajo en el mercado abierto aumenta con el desempleo que existe en cada
país. Se dificulta por lo tanto la tarea de hacer estimaciones sobre la
cantidad de personas que necesitan estos servicios pero debe admitirse que
nunca es menos del 18 por ciento del total de inválidos. Un estudio del
Consejero Regional en Rehabilitación de la O.P.S., el Dr. Robin Hind1ey.-
Smith estima que en América Latina el total. de personas severamente disca-
pacitadas llega al 5.9 por ciento del total de la población.
Con esto se muestra que en todos los países la demanda de trabajo
protegido es siempre superior a la oferta de los Servicios existentes o
programados. Aún en los países desarrollados, puede observarse que los
Talleres Protegidos tienen siempre su capacidad colmada.
11. DEFINICION Y OBJETIVOS
Según el glosario sobre rehabilitación profesional y empleo de los
incapacitados de la Oficina Internacional del Trabajo (edición provisional),
el taller protegido "Se trata. a menudo, de un establecimiento subvencionado
(aunque no debería ser necesariamente asi), donde se ofrece trabajo a perso-
nas que, debido a una incapacidad grave y/o a las condiciones del mercado
del empleo, no pueden lograr un empleo competitivo. Estos talleres pueden
proporcionar, parcial o totalmente, Los siguientes servicios: evaluación

profesional, guía, adaptación al trabajo, formación profesional, empleo
protegido a largo plazo, preparación para colocarse en un empleo no pro-
tegido y colocación selectiva.
Esta definición trata de resumir los diferentes servicios que
ofrecen talleres protegidos que funcionan en distintos países. En gene-
ral el objetivo fundamental es facilitar trabajo a personas con incapa-
cidades graves. Sin embargo, la misma definición admite la posibilidad
de que aún personas que no tienen limitaciones graves puedan tener acceso
al taller protegido, dependiendo de las condiciones del mercado de traba-
jo As5 por ejemplo, en un país de gran desempleo, el criterio de admi-
sión deberá ser más elástico ya que el acceso al trabajo es más difícil.
Por el contrario, en países donde el desempleo es bajo, el taller deberá
reservarse para los casos más graves, puesto que los demás podrán obtener
más fácilmente trabajo en el mercado abierto.
La recomendación N= 99 (1955-OIT) en el Capítulo VITI, A rt. 33,
menciona: "Los talleres protegidos deberlan proporcionar, con la debida
vigilancia médica y profesional, no s01c trabajo Gcil y remunersdo, sino
también oportunidades de ada7taciÓn al empleo y de ascenso y siempre que
sea posible, de traslado a un empleo normal.
Los objetivos de un taller protegido pueden sintetizarse en los
siguientes puntos:
a) Crear una fuente de trabajo con condiciones especiales para per-
sonas con secuelas que limitan sus posibilidades laborales en el
mercado competitivo y neces

Servir de lugar de aaiestramiento o adaptación al trabajo para
los casos de personas que no pueden asistir a cursos de forma-
ción profesional y que aún cuando no adquieran un oficio, me-
diante la repetición de gastos profesionales, alcanzarán un en-
trenamiento que les permita pasar al mercado de empleo común
(casos de retardo mental, por ejemplo).
Facilitar ocupación en forma transitoria a personas limitadas
mientras esperan su colocación en forma definitiva en un trabajo
competitivo o se restablecen de alguna lesión o afección. Tam-
bién sirve para facilitar trabajo a personas ancianas o casos
crónicos en hospitales u hogares de crónicos.
El taller protegido puede ser un excelente servicio para la
evaluación de casos para rehabilitación profesional.
Disciplina, puntualidad, rapidez de aprendizaje, relaciones con
compañeros y otras aptitudes pueden ser exploradas muy certera-
mente durante una pasantía en el taller protegido.
En ciertos casos (retardo o enfermedad mental) la pasantía en el
taller, por su duración, da resultados que pueden corroborar, o
a veres poner en revisión las conclusiones del consejero. psicó-
logo. terapeuta, etc.. que solamente disponen del limitado
tiempo de una o dos entrevistas para formular diagnósticos.
Finalmente, el taller protegido puede facilitar trabajo en el
hogar a personas que, por diferentes razones (íssicas, psiquicas,
o geográficas). no pueden concurrir ai taller. La empresa que
provee trabajo difkilmente entregarla voliimenee pequeños a

diferentes domicilios, por otra parte esto le obstaculiza el COI-.-
trol de calidad. El taller protegido, en cambio, puede asumir
esta responsabilidad.
111. ORGANIZACION DEL TALLER PROTEGIDO
En muchos países los talleres pzotegidos han sido organizados por aso-
ciaciones de voluntarios para facilitar trabajo a ciertos grupos de dismi-
nuidos fislcos o mentales (sordos, ciegos, retardados mentales, etc,) Sin
embargo, estas sociedades benéficas no siempre disponen de los medios tzcni-
cos y financieros para desarrollar estos servicios en la medida necesaria.
Es por lo tanto decisiva la acción del Estado en la promoción o crea-
ción de los talleres protegidos.
La Recomendaci6n N= 99 de la Conferencia Internacional del Trabajo
de 1955, en su Art 32 establece:
"1) La autoridad o autoridades competentes deberían adoptar medidas,
en colaboración, si fuere oportuno, con las organizaciones pri-
vadas interesadas, para crear y desarrollar medios de formación
y de trabajo protegido para los inválidos que no piidieren ser
capacitados para competir en el mercado normal de empleo.
2) Entre estos medios deberían figurar la creación de talleres pro-.
tegidos y la aplicación de medidas especiales para los inválidos
que por razones físicas o psicol6gicas, o por motivos geográfi-
cos, no puedieran tr~sladarse regularmente hasta su centro de
crabajo o regresar a éste."

Sin eiabargo, la iniciativa privada es siempre Útil en la organi-
zación de estos servicios por cuanto el manejo administrativo de las or-
ganizaciones no-gubernamentales suele ser más simple y rápido que la
gestión en la órbita estatal.
Recursos -Humanos
El taller protegido requiere de personal adecuado, entendiéndose
por tal a personas que posean aptitudes (personalidad, paciencia, inte-
rés en ayudar a los disminuidos, etc.) formación básica y capacitación.
Se estiman necesarios, un Supervisor y un Asistente Social a tiempo com-
pleto. Además, a tiempo parcial, un Médico y un Psicólogo.
Con esta dotación se puede atender de 40 a 50 casos. Un mayor
número requeriría dos Supervisores y dos Asistentes Sociales, así como
mayor número de horas del Nédico y del Psicólogo.
- Del - - - -
- - - - - - - - Es la persona que está a cargo del taller e indepen-
Supervisor.-
dientemente de su formación básica debe tener buenos conociniientos de
administración de pequeña empresa, técnicas de supervisión, estudio del
trabajo, análisis de puestos, presupuesto y costos, y entrenamiento en
el lugar de trabajo.
Sus funciones son intervenir en la selección de casos; entrenar
a los asistidos; distribuir las tareas; realizar los controles de canti-
dad y calidad de trabajo; mantener la disciplina.
Está también a cargo de las relaciones con las empresas, deberá
elegir las tareas a realizar en el taller y formular los presupuestos.

Al hacer los contratos de trabajo deberá tener en cuenta la capacidad de
trabajo de los asistidos para fijar plazos de entrega compatibles.
Cuando el volumen de actividades lo justifique, debería tener
un auxiliar.
h&-~iste_n~~-S~ci&.- Tendrá a su cargo la atención de los problemas
socioeconómicos del asistido y la relación con la familia. Interviene
eambién en la selección de los candidatos para talleres y en la coloca-
ción en empleo abierto de los casos que tengan condiciones.
!k&-M~?bico.- Interviene en la selección de casos, aconseja sobre los tra-
bajos y realiza los exámenes médicos periódicos. Buenos conocimientos de
Medicina del Trabajo le serán necesarios en su tarea.
Su tarea en el Taller es de fundamental importancia y debe cono-
cer en detalle los gestos profesionales que realiza cada trabajador para
evitar actividades que puedan agravar la lesión. Sin embargo, deberá
actuar discretamente haciendo visitas para evitar la idea en los trabaja-
dores de que se trata de un servicio médico asistencia1 y que se encuen-
tra allí para recibir asistencia médica.
Del Psicg&ggg.- Interviene en Pa selecci6n de casos. y. cuando es necesa-
rio, realiza terapias individuales o colectivas.
Ubicación y planta. física del taller
El taller deberá estar ubicado en las proximidades de la tcna in-
dustrial o en lügares de fácil accesc n la misma. Debe tenerse en cuenta
que los contratos de trabajo provienen de empresas y fábricas, lo que

implica un doble transporte, el de los materiales, elementos o partes,
para su terminación o montaje y el transporte del producco terminado.
Esto implica que debe haber facilidades de estacionamiento y co-
modidades para carga y descarga de camiones.
Si bien la superficie del lugar de trabajo depende del tipo de
2
actividad, 200 m es la superficie media que permitiría el decenvolvi-
miento de una unidad de 40 a 50 asiceidos. Debe tenerse en cuenta que
los almacenes o depósitos exigen un área equivalente al 20 6 25 por
ciento de aquella destinada al trabajo. La Oficina del Supervisor debe
estar dispuesta de tal manera que permita la visión a la puerta de acceso,
a% área de trabajo y a los almacenes. Las paredes de vidrio o plástico
aaeguran una pernanente vigilancia del sector.
Cerca del acceso principal deberán ubicarse las oficinas de
Psicologia y Servicio Social.
Los sanitarios para hombres y mujeres en proporción suficiente y
armarios para la ropa deberfan estar contiguos.
Finalmente, teniendo en cuenta que las jornadas serán de ocho
horas, se debe prever un local para cafetería,
Seguridad e Higiene
No parece necesario insistir en que deben t enerse en cuenta las
medidas corrientes en lo que respecta a higiene y seguridad de los loca-
les fabriles. La iluminación y la ventilación, la calefacción en la
época fría, medidas de prevención y control de incendios, lugar para el

descanso, etc. deber ser previstos en la planta física del taller.
El botiquín con elementos para primeros auxilios debe figurar en
las listas de equipamiento de los Talleres Protegidos.
Muebles
En general basta amoblar el local con meses y sillas, en cantidad
suficiente psra asistidos. La práctica aconseja el uso de mesas largas
que permitan trabajar d~hidamcnt~ a grup~c 6 8 ppr-eggs de c=A2
lado.
Deberán estar construidas en madera fuerte que soporte todo tipo
de tareas. Armarios para guardar herramientas o mercaderías pequeiias com-
plei~ientarán el amoblamiento.
Como norma debe evitarse la adquisición de máquinas y herramientas,
ya que esto implica decidirse por una actividad determinada, en cambio el
talle; prutegido deber ser lo s~ficienternente flexible como para cainbiai
de actividad, sin que ello implique inmovilizar la dotación.
Las herramientas deberán ser las comunes: destornilladores;
alicates; martillos; etc. En caso de necesitarse algún tipo de herramienta
especial, suele ser la empresa quien las provee.
. 5eelcción - - dr -. casos.- - El :aller debería admitir a los trabajadores acci-
dencados o víctcmas de enfermedad profesional. También podría abrirse a la

comunidad tomando casos de inválides sin trabajo.
En cuanto al tipo de disminución, el taller debería ser poliva-
lente, o sea para todo tipo de patologías. Las diferentes disminuciones
pueden compararse unas con otras y esto permitirá tomar una mayor varie-
dad de trabajos. Se supone que la mayoría de los casos serán inválidos
del aparato locomotor. Deberá tenerse en cuenta que en caso de aceptarse
enfermos mentales, la proporción de estos con respecto al total del ta-
llzr no det;erá del !Q el 15 --- A:--'-
n- --..-- -e---- ------ . .
yur cLs.irv. vi, YlPJVL llULllC'" CniLtjA-
ría una supervisión médica especial que originaría mayores costos.
En el caso de personas ciegas deberá exigirse que hayan sido
convenientemente entrenados en Actividades de la Vida Diaria y en Orien-
tación y Movilidad o sea que puedan desplazarse sin ayuda de terceros.
El adiestramiento para las actividades del taller de estas personas no
ofrecerá mayores dificultades ni requerirá de personal especializado.
En general no conviene fijar criterios de selección muy rígidos
y el equipo de evaluación podrá aconsejar sobre la admisión según lo que
surja del estudio de cada caso. Sin embargo, debería fijarse una edad
mínima y ciertas condiciones también mínimas en lo que atañe a habilidad
manual y conducta.
De los asistidos
Desde el inicio deberán establecerse ciertas normas de disciplina
que hagan del Taller Protegido un centro de trabajo corriente.

Es posible que los trabajadores que se deriven al Taller tengan la
impresión de que están aún en un servicio médico asistencial. Esto
debe ser aclarado desde el principio. Si bien existirá siempre una su-
pervisión médica, el trabajador deberá saber que lo que se pretende es
reitegrarlo al trabajo, que si bien es cierto en este Taller rigen
ciertas normas especiales por necesitarlo así las personas que alll: se
desempeñen, son de aplicación las normas de disciplina de cualquier em-
presa. Registrar la hora de entrada y salida, vestir ropas usuales en
fábricas, acatar las Órdenes del Supervisor, y todas las demás medidas
tendientes a hacer del taller protegido una pequeña empresa, serán
aplicadas.
Un reglamento similar a los que tienen vigencia en organizacio-
nes empresarias referentes a las sanciones por impuntualidad, insasisten-
cias, etc., deberá hacerse conocer desde que se comience a operar.
Reeva1uaciÓn.- Hemos visto que uno de los objetivos del Taller Prote-
gido es el de servir de lugar de adiestramiento para aquellos casos cuyo
lento proceso de aprendizaje los obliga a permanecer más tiempo que el
que duran los cursos de formación profesional corriente y así, a través
de repetir ciertas operaciones o ciertos gestos profesionales, pueden
llegar a adquirir habilidades que al principio no se consideraban como
posibles metas. En otras palabras, la concurrencia más o menos prolon-
gada a un Taller Protegido puede poner a una persona en condiciones de
desempeñarse normalmente en un puesto de trabajo común.
Para determinar cuáles personas y en qué momento se han logrado
estas habilidades, se hace necesario una reevaluación periódica de los

cliencro del :allcr o cuando el Supervisor estime que hay casos quc po-
drían ser colocaaos fuera.
El equipo deber5 hacer un completo estudio socioeconómico de cada
caso tendiente a lograr su empleo fuera del taller.
Trabajos
Un importante factor de éxito en la marcha del taller protegido
es ia seiercióa de ios trabajos a reaiizar en ei mismo. Se discute si
conviene romar trabajos en subrontrato o si es más interesante producir
y comercializar algún artículo.
Ambas posibilidades tienen ventajas e inconvenientes que luego
analizaremos en particular, Sin embargo, el hecho de tornar un contrato
de trabajo implica cierta dependencia con una fábrica o empresa, aGn
cuando esto podrfa ser obviado tomando trabajos de diferentes empresas.
Asf y todo puede darse el caso tambisn de que en un momento dado las em-
presas disminuyan sus volúmenes de. producción y se resentir'ia entonces
la buena marcha del taller por falta de trabajo.
Una buena solución puede ser combinar ambas cosas, tomar contra-
tos de trabajo y paralelamente dedicarse a la fabricación de uno o m&
artfculoc, independientemente de las empresas. Esto pexmitira que las
naturales fluctuaciones de Órdenes de trnbajo por parte de las empresas
pudieran compensarse con los arcículos de fabricación propia. En el
caso de los contratos de trabajo, el Taller Protegido recibe las merca-
derfas que deben ser terminadas. ensambladas. o envasadas, rotuladas, etc.

y las e:itregn terminadas o con los proceso:; que se hsyari coiivenido en el
contrato. Este sistema tiene las siguientes ventajas para la organiza-
c ión :
.a) No se requiere equipamiento, ya que las operaciones a contratar
suelen exigir sólo alguna herraniienta manual y a veces, sobre
todo cuando son herramientas especiales, suelen ser provistas
por la misma empresa.
C) NO es necesirio invertir e inmovilizar sumas de dinero en mate-
ria prima.
d) Se facilita el cálculo d2 costos, ya que en la práctica se vende
mano de obra..
e) La relación con las empresas que dan trabajo facilita en muchas
oportunidades la obtención de puestos de trabajo en las mismas
empresas.
f) En muchos casos el entrenamiento de los operarios, cuando se
trata de nuevas operaciones, suele ser hecho con personal téc-
nico de la empresa
g) Ta:iibién los empresas acostumbran a destacar a los talleres prG-
tegidos sqis irispectores de calidad, que da~án normas sobre los
trabajos en ejecuci6n.
Por el conrrario, el trabajo a subcontrato puede presentar los
. .
slgu:ei:tes inconvenientes:
a) Dificuirad de conseguir. trabajos en forma reguldr $;u2 pe:mirci;i
el ai;r rnai firnsionsmicnco del taller.

Exigencias por parte de las empresas de ciertas entregas no
previstas, por necesidades en sus plantas.
Dependencia muy estrecha de una o más firmas, lo que a veces
no permite ensayar nuevos trabajos.
Cuando las empresas entregan grandes cantidades de mercaderla
para procesar o demoran en retirar la terminada, el raller
protegido debe utilizar áreas para almacenaje.
No se puede ofrecer a los operarios una gama de operaciones tan
amplia como con la fabricación de productos propios.
Se adquiere con las empresas una responsabilidad muy seria al
tener almacenada mercadería que puede tener altos costos.
Los trabajos por cuenta propia o manufacturados y vendidos por
cuenta del taller tienen las siguientes ventajas:
a) Permiten ofrecer una gama más amplia de operaciones de acuerdo
con las aptitudes de cada caso.
b) Se puede planear la producción de manera tal que siempre tengan
trabajo todos los operarios.
c) Es posible que se obtengan mejores utilidades y por lo tanto
se puedan pagar mejores retribuciones.
En cambio se pueden anotar los siguientes inconvenientes:
a) ?ara cualquier manufactura se hace necesario contar con máquinas
y equipos que obligan a realizar inversiones desde el conlenzo.
b) Existe el riesgo de que sea necesario cambiar el tipo de producto.
con lo que se inmovilizdn ciertas máquinas y equipos y se hace
iiccicario ;~l:qtiii ir otros

C) Se hace necesario inmovilizar también parte del capital en ad-
qulalcii>~i de I~idLrl lii pr lrim, aní CI~III~J al aLt>i:k de mei L n

d) Que la retribución por unidad que ofrece la empresa ofrezca la
posibilidad de dar una compensación aceptable al operario.
En general las normas de producción y calidad deben ser las mismas
que rigen en 1z empresa. Esto dará al taller el clima real de trabajo que
necesitan los operarios para adaptarse a los posteriores requerinientos
en las empresas. En el caso de fabricarse artlculos por cuenta propia,
estos deberán poder competir en precio y calidad con los que existen en
el mercado.
Horario de funcionamiento
El horario del taller debería ser el mismo que se estila en em-
presas o fábricas. Desde ya que al pricipio el médico determinará los
casos en que el horario deber5 ser progresivo, pero lo ideal es que todos
lleguen a cumplir las ocho horas. La rotación en las tareas puede ser
Gtil muclias veces para evitar la fatiga en ciertos puestos donde la acti-
vidad es repetitiva. En otros casos, en que el disminuído no pueda cum-
plir toda la jornada, podría cubrirse un mismo puesto con dos casos que
necesiten jornadas reducidas. Sin embargo, debe tenerse en cuanta que un
taller protegido que pretenda funcionar en horarios reducidos, dará sola-
mente una terapia ocupacional o un pasatiempo ya que no se logra lo adap-
eación del disminuído a una situación real de trabajo, si no es a través
de una jornada completa.
En el caso de ser ocho horas corridas, deberá hacerse un descanso
para tomar una colación que pueden traer los asistidos o que puede prepa-
rorse ;on un liigar habilitado al efecto. Asimismo, el supervisor, siguiendo

el consejo del médica, hará recesos de algunos minutos con la frecbencia
que se indique, siempre que el tipo de disminuídos o las condiciones del
trabajo así lo requieran.
Tal com se hace en la indusrria, deberán respetarse los descan-
sos dominicales, días feriados, etc.
En el caso de que la actividad protegida sea de tipo rural y se
desarxolle en @poca de cssechas o siembras, y siempre que la condición
tir los clientes lo permita, la jornada debería extenderse hasta comple-
tar las aciividades previstas.
La retribución de ios operarios dcbe hacerse en lo posible de
acuerdo a la producción Sin embargo, es conveniente tomar ocros facto-
res que pueden aumentar esta retribución.
En 3959 en el Seminario Europeo sobre el Empleo Protegido de La
tiaya, se aconsejó que la retribución debería hacerse tomando en cuenta
los siguientes factores:
a) Cantidad de trabajo;
b) Calidad del trabajo;
C) Interés demostrado hacia la tarea;
d) Actitud írenre a compañeros y supervisores;
e) Clldado de los materiales, herramientas, maquinarias, edifi-
cios y consumo de energía.
Es evidente que esre sistema seria ideal si no fuera por lo difi-
cil de aplicar ya que si bien los dos primeros factores sor1 relacivarr.ente

fá:~'ei de evaluar, los siguientes importan una cuidadosa observación de
cada caso. Debe tenerse siempre en cuenca que el objetivo prinupalde
:a retribución es alentar al asistido para que mejore continuamente su
habilidad en el trabajo y se sienta orgulloso de sus logros.
En el caso de los retardados mentales puede suceder que no logren
entender el valor de una suma de dinero con respecto a otra. Gráficos
simples con los nombres de los operarios y líneas de colores de distintas
longitudes que indiquen la producción quincenal o mensual pueden ser Úti-
Les para que algunos clientes se sientan estimulados. Se han visto estos
gráficos en talleres de operarios de niveles bajos que no sabían reconocer
sus nombres y eran reemplazados por fotografías.
El acto de recibir su retri.bución debe hacerse en la misma forma
que lo haría en la empresa,. La firma del iecibo y la entrega del sobre
con el dinero produce la satisfacción y el orgullo de haber logrado algo
con el esfuerzo propio.
El Supervisor deberá ser eficientemente preparado para administrar
el taller. Deberá llevar los registros de producción, los cálculos para
las retribuciones, además de la recepción y entrega de mercaderías por
parte de las empresas y llevar la contabilidad de los pagos pox mercadería
procesada.
En el aspecto de contratación de trabajos, preparación de presu-
puestos, adquisición de materia piima, etc., debería darse al Taller auto-
comía para que la gestión sea eficiente. No debe olvidarse que se trabaja

con empresas que fijan plazos de entrega, los mismos que cieben ser cui-
dadosamente respetados.
Prof. Olga Alicia del Giorgio
Prof. Antonio Laca1 Zuco

ESTABLECIMIENTO, WTENIKEENTO Y DISTRIBUCION
INTROD UCCTON
EN PLANTA DE UN TALLER
1 .O0 DISTRIBUCIOS EX PLANTA DE TALLERES
1.10 Técnicas de distribucih en planta
2 .O0 CONTROL DE HERRAMIENTAS, EQUIPO Y TR4BAJOS
EN CURSO DE EJECUCION
2.10 El grupo homogéneo de producci6n
(GHP) - Un taller dentro de un taller
3.00 PROCEDIPEENTOS EFICACES DE PWTENIA~ENTO
4.00 RESUMEN
ANEXO: DIAGRAMAS RELATIVOS AL TEXTO.

ESTABLECIMXEXTO, MANTENIMIENTO Y DISTRIBUCION
EN PLANTA DE UN TALLER
D. Lockwood
El presente documento, que trata sobre la aplicaci6n en los
talleres protegidos y los centros de readaptación profesional
de métodos de producción en la industria, se divide en tres
secciones principales:
1. Tgcnicas de distribuci6n en planta deequipo y servicios
que resultan en un eficaz funcionamiento de los talleres.
7. blejo~amiento de los métodos operativos mediante el
control de pequeñas herramientas, equipo y almacenes.
3. Eliminación de las interrupciones en 1.a yroducci6n
gracias a la introduccidn de procedimientos eficaces
de mantenimiento.
Estos tres temas se examinaran teniendo siempre en cuenta el
concepto de 'l,grupo hsmog6neo de produc~i6xa~~ tratado en otro
documento (véase la bibliografia) ,
Las técnicas de distribución en planta pueden aplicarse
por lo general a numerosas situaciones, por ejemplo, fá-.
bricas de varios pisos, oficinas comerciales, almacenes
de mayoristas, dep6sitos de mercancías en transito, etc.

Sin mihnrgij, teitiendn presente que 15 mayoria de lus
talleres protegidos y centros de readaptación profe-
sional tienden a encontrarse en edificios de un solo
piso< con sus correspondientas doprtrtaincntori intcr-
conectados, este documento se ocupará solamente de la
distribución en planta a nivel de un piso.
Un directivo, al tener que establecer la distribuci6n en
planta de un nuevo taller, o bien modificar la distribu-
ci6n de un talier que ya existe desde hace müchv tfempv,
tendrfa que pensar en la misma siguiendo una l ista de
comprobación; esta lista deberia incluir puntos tales
como :
a) ¿Dónde deberfan colocarse las rndquinas, puestos de
trabajo y almacenes con respecto a los puntos de
acceso del externo y a las puertas de salida?
Este punto es sumamente importante ya que al tra-
tarse de trabajadores invalidos, en caso de incendio
u otra emergencia, &tos deberian poder salir del
taller con facilidad y sin encontrar obstdculos.
b) ~Permitirh todas las puertas de entrada y salida
el paso de sillones de ruedas y demas medios
utilizados por los trabajadores inválidos?
c) ¿Resulta necesario colocar rampas entre dos niveles,
incluso si se trata de edificio de un solo piso'?
Siguiendo este mismo principio, es necesario esta-
blecer la anchura de los pasillos o corredores por
los que tienen que pasar los trabajadores inválidos

para deaplazarse de un puesto de trabajo a otro,
as5 como el radio mínimo dc las esquinas de los
pasillos o vías a fin de que los sillones de
ruudas y dcmas mcdios puedan pasar Pdcilmtnta en
ambas direcciones en los ángulos rectos.
d) ¿Qué dist-ancia dnima debe preverse entre dos
puestos de trabajo con objeto de que el trabajo
en curso de ejecución pueda almacenarse en un
desnivel en el suelo o bien en anaqueles y
estant eria S?
Para este tipo de talleres no resulta adecuado
prever el almacenamiento centralizado de las
materias primas, herramientas y trabajos no
terminados. Colocando las materias primas,
herramientas y trabajos en curso de ejecuci6n
en el puesto de trabajo, o cerca del mismo, se
reducir6 considerablemente la necesidad de los
trabajadores invdlidos de desplazarse continua-
mente de un lugar a otro y, por lo tanto, podrán
proseguir el trabajo eficazmente.
e) Una vez decidido el tipo de producto s productos
a fabricar en el taller, deberá establecerse trna
descomposición de las operaciones de producción.
Esta descomposicidn indicari, en secuencia ldgica
y fase por fase, las operaciones a se,gr para la
fabricaci61-1 de cada producto. Llegados a este
punto, conviene preparar un curso,vama analítico
(o diagrama de la trayectoria de un producto) que

indique d6nde se llevan a cabo las diferentes
operaciones, en qué puntos, entre procesos, deben
efectuarse inspecciones o controles de calidad, y
en qu6 fases de la secuencia de operaciones de
producción pueden producirse retrasos,
.f) Comparando el plan de descomposición de las opera-
ciones de producción y el cursograma analftico
podrAn determinarse los emplazamientos de los
grupos homog6neos de trabajo.
g) Cada grupo de trabajo necesitará mAquinas, herra-
mientas y medios de producción; el emplazamiento
de todo este equipo debe determinarse teniendo en
cuenta los requisitos de instalación y las necesi-
dades de mantenimiento. Los ,grupos de trabajo deben
ubicarse cerca de los puntos de ?cometida cn caso de
que requieran energía electrica, gas, a,Qa o aire
comprimido, Asimismo, el posi.cionamiento de las
rnaquinas y equipo debe tener en cuenta el hecho que,
m cualquier momento en el futuro, deberA llevarse a
cabo su mantenimiento.
A menudo, el equipo se coloca contra una pared o en
una esquina formada por dos paredes, por lo que al
momento de tener que llevar a cabo su mantenimiento
,
resulta imposible desmontar los motores, las correas
de transmisión o cualquier otra parte del mismo sin
graves dificultades. Por otra parte, en la fase de
fabricacidn, la mayor parte de los procesos produ-
cen desperdicios que deben recogerse, almacenarse y

luego tirarse. Por lo tanto, al planificar- In
distribución del taller no deberlan olvidarse las
instalaciones para el procesamiento de los des-
perdicios.
1.10 Técnicas de distribuci6n en planta
La técnica de distribucidn en planta más simple
consiste en utilizar una mesa de di.bujo. Es decir,
vc delineante traza a escala el plano del taller
indicando dónde se encuentra cada rnaquina, puesto
de trabajo, pasillo o corredor, almacén y punto de
acometida. El principal inconveniente de esta
técnica es que si, en una fase ulterior de planif'i-
cación, se decide cambiar la distribución, entonces
el plano debe modificarse, adaptarse o dibujarse de
nuevo, lo cual constituye un proceso que requiere
mucho tiempo. Una técnica mucho mejor consiste en
utilizar un sistema hlbrido, es decir, trazar a escala
el plano del taller con sus principales caracterfs-
ticas externas, incluyendo las puertas de entrada y
salida, y luego trazar tambih a escala en una cartu-
lina y recortar la fi,gura de cada almacGn, puesto de
trabajo, máquina u otra pieza de equipo que deberá
colocarse en el taller. Este sistema permite el
mo~imiento de las figuras en el plano del taller
hasta que se haya encontrado la mejor distriSuc.ltn
para lograr una eficaz producci6n. En esta fase,
las fi-mras recortadas se sujetan en su correcta
posición mediante papel adhesivo transparente o

chinchetas; esta distribución se consi darard la
d3strihuci6n maestra hasta el momento en que se
decida introducir al,a~os cambios. Eri este caso,
los cambios resultan muy facilas de hacer ya que
basta desplazar las figuras recortadas hasta su
nuevo emplazamiento, sin tener que dibujar por
completo otra vez la nueva distribución. Una vez
decidida la distribuci6n final pueden indicarse
con colores los emplazamientos de cada punto de
acometida para electricidad requerido en los di-
ferentes puestos de trabajo.
Un mktodo perfeccionado para esta forna de presen-
taciCn bidimensional de la distri.buci6n es el.
si,guiente:
a) Primero se traza a escala en un papel blanco el
plano del taller con todas sus características
externas, incluyendo las puertas de entrada y
salida.
b) Seguidamente se trazan en la misma escala las
formas de las mdquinas y equipo en una hoja de
papel adhesivo como el utilizado por los dibu-
jante~ o las amas de casa para decorar estante-
das, paredes, alacenas, etc. Estas figuras
adhesivas se recortan y se pegan en una primera
hoja transparente de acetato como las utilizadas
para el retroproyector.

c) En una segunda hoja transparefite de acetatn se
marca la posici6n de los puntos de acometida, por
ejemplo, de electricidad, agua, gas, aire compri-
mido, etc.
d) Y, por bltimo, en una tercera hoja transparente
de acetato se marca la posicidn de los pasillos
y almacenes con respecto a los puntos de trabajo.
Este método, al permitir sobreponer las tres hojas
transparentes de acetato encima del dibujo ori,oinal,
ofrece una rápida visibn total de la distribución en
planta del taller. Si se llega a la conclusión que
los emplazamientos de las máquinas, por ejemplo, no
son correctos en relación con los puntos de acometida
o los pasill.os, basta modificar o sustituir una de
las hojas transparentes. Este método da a la plani-
ficación una flexibilidad mucho mayor que los métodos
precedentes.
La única critica que puede hacerse a este método de
distribución bidimensional en planta es que no permite
obtener una visi6n tridimensional de cómo será el
taller una vez introducida la nueva distribuci6n.
Por tal motivo, muchos planificadores prefieren uti-
li zar modelos tridimensionales a escala; existen al-
,gunas empresas especializadas en la fabricación a
diferentes escalas de modelos del equipo y máquinas
más comÚnmente utilizados en talleres y fábricas.
Sin embargo, no es necesario llegar a este nivel de
complejidad. Para obtener una visi6n eridimensional

del taller, basta colocar sobre el plano dcl ni;smo
modelos hechos de madera o incluso, de existir, de
pc~llantirono (para cortarlo utiliza un alamhr a
caliente) . Para completar la distribucibn, basta
luego dibujar como antes los pasillos y puntos ds
acometida.
2.00 CONTROL DE HERRAMIENTAS, EOUIPO Y TRABAJOS EN CVRSO DE
EJECUCION
En un taller de producción, el control tiene pos objetivo
principal eliminar o evitar los desperdicios; a este rzs-
pecto, el punto mds importante son los desperdicios debidos
a la perdida de producción durante el tiempo de trabajo. Una
causa importante de pérdida de tiempo es que los trabajadores
deben ir a buscar las herramientas, equipo y otros articulos
antes de poder prosebuir el proceso. Un nuevo enfoque para
eliminar este tipo de desperdicio consiste en examinar las
.i;fsrentas tareas que deben qjecutar tns trabajadores para
poder completas el proceso requerido. En la industria, el
an4lisi.s de tareas puede dividirse en las siguientes etapas:
a) primero, el proceso total a completar se divide en
una secuencia da operaciones Iógicas;
b) luego se identifican y registran la tarea (o tareas)
incluidas en cada fase de operaciones; y,
c) por último, se identifican y registran las califica-
ciones manuales y aptitudes mentales requeridas para
cada sub-tarea (o tarea secundaria).

En un centro de readaptación profesional, las diferencias
dn las calificaciones manuales y aptitudes mentales son
normalemente mucho rnds amplias que en un taller industrial
de tipo corriente. Por ello, si se piensa introducir el
anblisis de tareas en un centro de readaptación profesional
o en un taller protegido, hay que pensar en dicho anslisis
en términos de grupos de trabajo rnds que en casos indiVi-
diiales, Por consiguiente, las capacidades y aptitudes
requeridas para llevar a cabo una serie de tareas en un
proceso de producción pueden equipararse a las califica-
ciones manuales y aptitudes mentales de un número de per-
sonas incluidas en un grupo homogéneo de produccibn.
2.10 &,gupo homogéneo de producci6n (GHP) -
taller dentro de un taller
Un grupo komog6neo de producción es una unidad
aut6nona de producci.6n y, como tal, debe:
a) recibir el material en la correcta sec~encia
del tiempo ;
b) disponer de todas las herramientas, equipo y
medios de trabajo necesarios; y,
c) alcanzar objeti.vos predeterminados de producción.
El grupo homogéneo de trabajo se caracteriza por el
hecho que permite a los trabajadores que lo componen
pasar de una tarea a otra, siempre que sus irnpedi-
mentos fisicos o mentales se lo permitan. Por lo
tanto, y como principio general, los puestos de
trabajo (que pueden ser individuales o colectivos)

se establecen teniendo en cuenta 1.0s requisitos de
las tareas y no en base a los i,mpedimentos fisisos
o mentales de los trabajadores. Así, dentro del
grupo, los trabajadores pueden desplazarse de u;?
puesto de trabajo a otro en cualquier momento de la
jornada de trabajo, a condici.6n evidentemente de que
sus impedimentos se lo permitan. N i que decir tiene
que habrSi; excepciones a esta regla, dado que algu-
nos trabajadores q~izás tengan irapedimentos tan
graves que s6lo puedan llevar a cabo su trabajo en
un puesto de trabajo especialmente concebido, pero
que, sin embargo, puede incluirse en el ,vupo de
trabajo. En este caso, el trabajador no podrd no-
verse dentro del ,gupo del misino modo que los demds
trabajadores, por lo que es necesario establecer
otros medios para aumentar la motivación y reducir la
monotonia.
Los puestos de trabajo pueden concebirse de forra tal.
que la tarea pueda completarse utilizando mds de un
método, lo cual permite que los diferentes tipos de
trabajadores inválidos lleven a cabo la misma tarea
intercambiandbse los puestos los unos con los otros.
Siguien'do este concepto de puesto de trabajo indivi-
dual o colecti.vo resulta evidente que cada puesto de
trabajo debe tener su material, herramientas, equipo
y medios que resulten necesarios para todos o cada
uno de los trabajadores del ,-upo homogBneo de pro-
ducci6n a fin de que puedan llevar a cabo una tarea

especifica sin tener que salirse del grupo. Deberian
estar en condiciones de alcanzar el objetivo de pro-
ducción con mayor facilidad, eliminando, para ello,
las -das de tiempo debidas a retrasos o esperas.
Para los trabajadores invdlidos, las largas esperas
entre dos operaciones conducen al aburrimiento, falta
de interés y descontento general con la gesti6n del
taller. El concepto del grupo homogéneo de trabajo
consistente en dividir la producción totai en unida-
des de trabajo efectuado por grupos separados, pero
completos - en el sentido de que cada uno de ellos
puede realizar todas las operaciones-, permite al
director del taller controlar:
a) el estado y condiciones del utillaje de cada
SUPO t
b) el equipo util.izado por cada grupo y sus condi-
ciones, y
c) e9 trabajo en curso de ejecución en cada fase,
O entre fases,
con mucha mayor facilidad que en una empresa manufac-
turera mds tradicional.

3 -00 PROCEDIMIENTOS EFICACES DE MANTENIi'IIENTO
Los tres objetivos bdsicos para obtener procedimientos de
mantenimiento eficaces son :
- primero, establecer un progsama de mantenimiento para la
maquinaria, utillajs y medios de producción del taller;
- segundo, .proporcionar los medios necesarios para garanti-
zar el cumplimiento continuo del programa da mantenimiento;
a, v.
- tercero, desarrollar sencillos sistemas que permitan ano-
tar las actividades de repasacidn y mantenimiento, sus
costos, asi como otras informaciones necesarias.
El primer objetivo puede alcanzarse introduciendo un programa
demantenimiento basado en el registro del equipo de producción.
En dicho registro deba anotarse el inventario completo de
todas las mSquinas, artfculos y medios de produccidn que re-
q-der" mantenidenbo; el mejor mo& de preparar este re,&akro
consiste en anotarlo todo en w cuaderno de hojas sueltas o
bien en fichas, ya que asi resulta mas fdciá añadir o quitar
al& articulo. tos programas de mantenimfento debssian in-
dicar con todo detalle las operaciones de Inspeccidn, lubri-
cado y otras medidas preventivas necesarias pasa que todo el
equipo de produccidn este en perfectas condiciones de fun-
cionajiian to .
Para lograr e4 seaaundo objetivo debe introducirse un sistema
de control que "activeM en el momento adecuado el necesario
trabajo de mantenimiento. La forma mds sencil3.a de
nactivacidnn consiste en utilizar un sistema doble de fichas

(es decir, dos ficheros). En el primero, las fichas se
clasifican por máquinas, equipo, etc., mientras que en el
se,gundo, las fichas se clasifican en base a un programa
diario de actividad. Cuando una máquina u otra pieza de
equipo se avería durante el funcionamiento, el historial
del trabajo de mantenimiento efectuado precedentemente
pücde encontrarse con facilidad buscando en el fichero
e3 asíficado por medios de produccion (máquinas, equipo,
a-- , 1 . Y1 ueg~~dc
fizher~ tiene .m objrtf-;a cYferente, ya
que permite al director asignar las tareas esenciales de
mantenJmientu a ejecutar sobre una base diaria, recurriendo
a tsl efecto a aquellos trabajadores del taller que en un
momento dado tienen un volumen de trabajo inferior al normal.
De esta manera, el trabajo de mantenimiento puede ser llevado
a cabo por los propios trabajadores de los grupos homogéneos
de trabajo, excluy6ndose as$ la necesidad de disponer siempre
en el taller de personal de mantenimiento y reparaci6n. N i
que decir tiene que se presentará el caso en que deberá lle-
r?ase a cabo una reparación importante y complicada y, por
consigclente, no se dispondrá en el taller de personal de
rnant~nimiento altamente especializado. Sin embargo, en estos
casos el director puede contratar a personal local del exte-
rior para que ejecute el trabajo necesario. Como politlca
oencrai, este método resulta m& económico que mantener pzrma-
nentemente en la plantilla del personal de m caller o centro
39: ieaddptaci6n profesional a uxl eqaipo de trabajacor es cali-
fi azdos en matenimiento y reparación.

El tercer objetivo puede alcanzarse enseñando a los trabaja-
dor

amiinon, lna thcnicnn do diatribuci6n en planta de tallc-
res, que tienen en cuenta las condiciones de trabajo y las
necesidades de satisfaccidn en el trabajo del personal invl-
lido, el cual pasara la mayor parte de su vida cotidiana den-
.
tro de los limites del taller, deben rekibis una gran ateiici6n.
En primer lugar, el que un taller no sea nuevo no significa
que estas tecnicas deban relegarse constantemente en lo mas
rec6ndito del pensamiento del director, dado que los metodos
tecnoidgicos estan en continua evolución y que la distribu-
ci6n original de un taller puede rspidamente hacerse anticuada.
Se--do, el control del equipo, y utillaje del taller puede
mejorarse en ,gran medida estableciendo puestos O unidades
de trabajo individuales o -colectivos conformemente al grin-
cipio de los grupos homogkneos de producción. Al concebir
estas unidades de trabajo, el director debería poder emplear
al rnsxirno su ereati.kidad teniendo en cuenta, para ello, las
necesidades ergonQmicas tanto del trabajador como de su
puesto de trabajo (por ejemplo, permitir a un trabajador, de
ser posible, que cambie de vea en cuando su posiciOn o puesto
de trabajo, en lugar de dejarlo fiJo en una operaci6n).
Por ditimo, el director deberia establecer m eficaz proce-
dimiento de mandenimiento que lograra equilíbrar las nece-
sidades cie produccih y las necesidades de mantenimiento,
y no considerar el mantenimiento y la repsracidn como algo
que solamente se tiene en cuenta cuando las operaciones de
producci6n han fallado por completo.

BIBLIOGRAFIA
l. "Maintenance methods applied to machinery in developing
countriesn, Prof. D.- Lockwood, Euromachinei,, Roma, 1974.
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handling equipmentn, E.N. Wte, H. and E. White, Consul-
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E.S. White, Gower Press, Londres, 1973.
'11ntroducci6n al estudio del trabajo", Organización Lnter-
nacional del Trabajo, CAnebra.
"Selección y desarrollo de productos para centros de readap-
taci6n profesional y talleres prote,edostl Curso de fornacF4n
para personal de dirección de centros de readaptaci6n
profesional y taller& protegidos de América Latina, patroci-
nado por la OIT y DAVIDA, ~ogotA, 7-18, de septiembre de ,198 1.
'Trogramaci6n y control de la producci6n1*, Curso de forma-
ci6n para personal de direcci6n de centros de readaptación
profesional y talleres protegidos de hknkrica Latine, patro-
cinado por la OIT y DANIDA, Eogotd, 7-18 de septiembre
de 1981.

ANEXO
DIAGRAMAS RELATIVOS AL TEXTO

Cuadro 8: vdase pdrrafo 3.00
Número Actividad Descripción
Registro de maquinaria
y equipo
Programa de manteni-
miento
Especificaciones de
trabajo
4 Sistema de control
del mantenimiento
Programa de asignaci.611
de recursos
Registros de
mantenimiento
inventario completo de toda
la maquinaria y equipo que
requiere mantenimiento.
Programas para inspecci6n, lu-
bricado y mantenimiento preven-
tivo de la maquinaria: y equi-
po inscritos en el registro.
Los programas pueden también
ampliarse e incluir la revisión
general planificada.
Fichas o docunientos de ins-
trucciones generales que iden-
ti,fican las tareas que los
tkcnicos deben llevar a cabo
dentro del sistema de rnante-
nimiento.
Sistema de "activaci6nff que
pone en marcha las actividades
previ.stas en el pl.an de mante-,
nimiento a i.ntervalos predeter-
minados, como se indica en el
programa de mantenida to .
Sistema de asignacibn de la
mano de obra que garantiza que
los recursos están disponibzes
para ejecutar los requisitos de
mantenimiento de la maquinaria
y equipo, y que se hace un em-
pleo dptimo del personal
disponible.
Registro para anotar las acti-
vidades de rna~iteni~miento
lleva-
das a cabo y que constituye un
sistema de informaci6n a la
direccibn.

Organizacidn de apoyo
al mantenimiento
Enlace con la .
produccidn
Revisión general
planificada
Sistema de determinación
de costos
Forma ci6n
La organización de la información
tCcnica, piezas de repuesto y
herramientas, etc,
Eficdz sistema para concordar
con la dirección de la producción
cuándo debe llevarse a cabo el
mantenimiento.
Disposiciones para asegurar la
revisión general planificzda de
la maquinaria y equipo. ya sea
se& una base re--lar conforrne-
mente al programa de manteni-
miento o durante un perlodo
anual de cierre de la empresa.
Procedimientos para la determi-
naci6a de los costos con objeto
de ase,%rar un adecuado control
de costos y un prorrateo de
costos en el departamento de
mantenimiento.
La necesaria formaci6n de los
tdcnicos y supervisores de planta
sobre el funcionamiento del
sistema .
Componentes de un sistema de mantenimiento planificado

".
:.cha :e nantrniaiento planificado
E; 9roqrara Ze aanieniaientu se reais:ra en si anverso de la páqina sientras que el
dei trabajo eFectuaac se registra en ai reverso. istt :ipo de Ficha puede
catrr~arsc directaetnts al personal o Sien una Fotocopia de la nisaa.

FICIIA OE TRABAJO 9b:
VEASE PARRAfG 3.00
r-
Registro del nanteniaiento efectuado
NÚ?erq
articui echa Planta que requiere ulterior atención
l 1
FICHA OE TRABAJO : REVERSO

- -
Ficha de historial de la planta
Oescripción Número centro costo
- Número planta
NO fichas nanteniaiento planificado- NQ fichas reg. !+bricaciÓn - ,-
-
FICHA DE HISTORIAL GE LA PLANTA
Información aencral
Dccalic trabajoefectuado N? fichas trabajo

FICHA DE SOLiCIlUD DE TRABAJO 11:
r-
- --
Solicitud de servicio l~úsero serie: ?
- En caso de eacrgencia.llait al tel. 525
ltlreve descripción de trabajo efectuado:
I I
Urgente
I Dentro de 2' horas 1
lantrniiienio
I-~~be ser reIIenado por seccih mechica I I
1 1 Seq. voi. trabajo Nantenimiento planific. Firma Firia
Fin de semanas Orden de trabajo [jefe secciin Fecha Supervisor
FICHA DE SOLICI VJC DE SERVICIO

OlAGRAHAS 12a y 12 b:
VEASE PARRAFO 3.00
CLASIFICADOR FICHAS O1 TRABAJO
Fichas
trabajo
Actividades :oapletadar 1 Act'iida4 &,--,A
nantenimien

DIACRA#NA 13:
---
YEASE PPRRAFO 3.00
I
Especificaciones
devueltas a
archivo
Registros
1 1 p21 r-7 P
1
r--
Zona de 1 trabaja Especificac.
trabajo trabajo
material existencias

ELEMENTOS DE ADI4INISTRACION Y
GESTION FINANCIERA DE TALLERES
1.00 SECESIDADES DE GESTION FINANCIERA
2.00 CONTABILIDAD
3.00 CAPITAL DE EXPLOTACION
1.00 GASTOS CORRIENTES
j .O0 DETERSIINACIO?;' DE COSTOS
7.00 DETELYINACIOX DE COSTOS ESTAKDAR

ELEXENTOS DE ADEIINISTRACION Y GESTION
FIXANCIY RA DE TALLERES
1.00 NECESIDADES DE GESTION FINAXCIERA
Uno de los principales objetivos de 1.a gestión de talleres
consiste en proporcionar bienes o servicios para satisfacer
la demanda de los clientes, registrando las transacciones co-
rrespondientes en términos financieros. La gestión finan-
ciera depende de una presentación exacta de las cuentas, mos-
trando 13s ganancias o las pérdidas que se hayan producido,
de forma que el directivo pueda tomar las medidas necesarias
para mantener la producción bajo control. Esto requiere un
proceso de contabilización o registro contable que proporcione
un historial detallado de las actividades operativas reali-
zadas, junto con un sumario o resumen de cuentas en períodos
previamente definidos.
Si: todas las transacciones se efectúan 31 contado, la contabi-
libad se reduce al simple mantenimiento de registros. Sin
em,bargo, la actividad comercial no se realiza generalmente
solbre una base estricta de pagos al contado. Por ejemplo,
muchos de los artfculos que compra la empresa no se revenden
imnediatamente. Por consi,aiente, es necesario establecer un
sistema de contabilidad que muestre las operaciones de compra
y de venta, y refleje i-palmente las operaciones y trabajos en
curso de ejecución que exigen una ayuda financiera para su
realización.
El presente documento no pretende profundizar en el detalle de
las tCcnicas y principios financieros y contables, sino más
bien destacar aquellos puntos que deben tenerse muy en cuenta
para lograr una gestión satisfactoria.
Toda empresa necesi.ta fondos para la adquisición o mantenimiento
de edificios, maquinaria y materias primas, asi como para pagar
los servici.0~ y salarios.
la financiación de:
En este sentido, hay que considerar
a) locales y maquinaria,
b) recursos de producción,
c) sueldos, salarios, gastos de contratos, etc.
Para conse,pir fondos, en caso de que no le sean proporcionaaos
por el Gobierno, el director tiene que buscar mercados potenciales

para los productos de su taller y seguidamente decidir el
volumen de operaciones necesario para satisfacer la demanda
del mercado. Por consiguiente, los recursos financieros
requeridos están directamente ligados al volumen de ventas,
tanto para un futuro inmediato como a medio y largo plazo.
continuacidn, el director debe considerar qué parte de los
ingresos obtenidos puede utilizarse para adqulrir o mantener.
activos fijos, es decir, aquellos elementos del activo que se
necesitan para poder continuar la producción, pero que no
pueden venderse en un futuro previsible. Este activo fijo
estd compuesto por edificios, instalaciones, mobiliario, etc.,
y debe contabilizarse separadamente de las provisiones de -
fondos para uso corriente (activos corrientes). Por ejemplo,
para comprar materias primas, pagar servicios, tales como
agua, gas, electricidad, etc., para trabajos en curso, o pagar
a los acreedores.
Normalmente, resulta bastante sencillo calcular el porcentaje
de los fondos requeridos para el activo fijo, pero la provisi611
y el control del activo corriente exigen una contabilidad mds
compleja. El taller produce para vender, pero mientras se
fabrican los artículos, hace falta disponer de fondos para
comprar materias primas, productos fungibles (por ejemplo,
qtillajes), así como para pagar los sueldos, facturas, etc.
1
Los fondos requeridos a estos efectos se denominan "Capital
ci,e Explotaci6nH y equivalen a la diferencia entre el activo
realizable y el pasivo exigible.
El. director debe preocuparse constantemente de la cuantía y
composición del capital de explotación disponible y, para poder
mantener un estricto control financiero, debe recibir a inter-
valos regulares estados de cuentas sobre las sumas a cobrar
y las sumas a pagar.
A efectos de control, los cambios y variaciones de tendencia
de un período financiero a otro son mucho más si-gnificativos
que los simples valores aritméticos, dado que sirven para con-
firmar si estos valores reflejan adecuadamente la situación
real de las operaciones.
El director deberá también ocuparse muy de cerca de las opera-
ciones diarias del taller y, en este sentido, deberá dedicar
una constante atencidn a los gastos; aebería darse cuenca irme-
diatamente de si los gastos superan los in,g-esos en una medida
imporcante, ya que una situación de esta clase puede constituir
una seria advertencia de la posible necesidad de cerrar el taller

Las cuentas deben presentarse en forma de estados contables
como mínimo al final del azo civil, si bien es preferible
establecer cuentas a intervalos semestrales para disponer de
una visión equilibrada y completa de la situación,
El balance puede resultar útil en otras ocasiones para cono-
cer la situación financiera del taller, pero es de escasa
utilidad en la gestión diaria de una organización compleja.
El taller debe considerarse como algo análogo al organismo
humano, cuyos~miembros realizan unas determinadas acciones:
si algo extrano sucede en un brazo o en una pierna, el cerebro
se dará cuenta de ello. Si,guiendo esta analogía, el director
representa el "centro nervioso" de este organismo que es la
empresa, y debe reciblr información inmediata sobre cualquier
cambio Insólito que pueda influir seguramente en el control
financiero de la misma.
De igual manera que el activo puede dividirse en activo fijo
y activo corriente, los gastos corrientes o de explotación
pueden subdividirse en gastos fijos y gastos variables. Para
identificarlos debidamente, conviene tener en cuenta lo si,ouiente:
a) los gastos fijos son independientes de los cambios en el
volumen de producción;
b) 103 gastos variables dependen directamente de los cambios
en el volumen de producción.
Estos gastos pueden identificarse dentro del marco del conjunto
operacional; sin embargo, también se aplican subdivisiones más
detalladas en el caso de pequenos talleres, o cuando hace falta
determinar la eficacia o rendimiento de grupos o unidades de
producción homogéneos.
Estos pastos también pueden subdividirse en gastos directos e
i.ndirectos.
c) Los gastos directos son aquel.1.o~ que influyen directamente
en el valor de un producto o grupo de productos, por ejemplo,
las materias primas;
d) gastos indirectos son todos aquellos gastos que, si bien son
atribuibles al producto o grupo de productos, no aumentan
el valor de los mismos; por ejemplo, el costo de los servi-
cios de inspección y control de calidad.
Cn este sentido, conviene mencionar que los salarios del perso-
nal de talleres deben considerarse, a efectos contables, bajo
el doble aspecto de los gastos directos e indirectos.

C L t.1 ,il);ij ,idor 1 . 1 : ~ i t>.: iiri u.i 1.1 i i o .i c.iint,i,, c:t- iiri.1 pro

- tl wic.ir gado tic1 aliil;ic&ri crivla di~r~inirienLc al rcsponsablc
de la contabilidad de costos las copias de los vales de
almacén, con el número de código PDF~I/~.
- El contable adeuda dichos materiales en la cuenta P~F81/4,
y los asredita en la cuenta -del almacén.
- Finalmente, el total acreditado o pasado al Haber en el
libro registro de costos debe cuadrar con el total adeudado
o pasado al Debe,. en ese mismo libro. registro,
- e...
Asimismo, el encargado o capataz del taller, o cada grupo de
trabajo, mantiene un registro dz los tiempos invertidos en
los trabajos codi.ficados. Esta información se envía a la oficina
de costos para efectuar los asientos correspondientes en
lk c~efita codificada, en f=rx-.d~y=~t=g di~ectos e indire~tn~.
Gracias a la experiencia acumulada, los gastos indirectos resultantes
de los tiempos de espera, reparación de trabajos
defectuosos, etc.,puederi calcularse aproximadamente por anticipado
para cada uno de los trabajos codificados, estableciendo
en forma de porcentaje el costo indirecto correspondiente a
cada aro de dichos trabajos.
61 primer paso en el control presupuestario consiste en pre-
parar estimaciones de ventas de los distintos productos, pu-
diéndose prever, en base a la política de fijación de precios
anteriormente indicada, los ingresos que se espera obtener de
las ventas.
Seguidamente se pide a los sectores de producción, distri bucibn,
ventas y otros que prevean los recursos que necesitarán para
nacer fr~nte a la demanda prevista, indicando también si será
o no necesari.0 subcontratar algunas actividades o servicios, si
hará falta nueva maquinaria o equipo, etc. Luego se prepara
un presupuesto para el siguiente período financiero -samestral,
anual o bienal- así como una estimación de los costos mensuales
necesarios para satisfacer la demanda.
A l iniciarse las operaciones en el nuevo período financiero,
los costos reales se comparan re,gularmente con las previsiones
presupuestarias, tornándose las medidas oportunas Sirrnpre que
aparezcan grandes d~ferencias entre los costos reales y los
previstos. Si pese a cstas medidas continúan las diFerenc~a~,
q~~izds sea necesario repetir la operación y preparar un presupuisto
revisado para el período en cuestión. Hay que tener
presence que preparar un presupuesto es como decirle a una
persona quk es lo que le va a ocurrir en su vida futura.

Hay muchas probabilidades de que nos equivoquemos. El pre-
supuesto no es un texto sagrado, por lo que puede y debe re-
visarse siempre que lo aconseje el sentido comih.
7 .O0 DETERLIINACION DE COSTOS ESTANDAR
Hay que tratar de mantener un control de los costos corrientes
ANTES de que se produzcan, estableciendo para ello: costos
estánddr sintéticos basados en la experiencia previa sobre
costos operativos, costos de materiales, etc. Esto permitirá
comparar los costos reales con los costos estándar de la misna
forma que se comparan los costos operativos con las previsiones
presupuestarias. Los costos estándar deben basarse siempre
en condiciones de explotación normales; hay que evitar estable-
cer costos estándar basados en condiciones ideales, práctica-
mente imposibles de alcanzar. Por otra parte, los casos de
aumento excesivo de los tiempos muertos, o del desperdicio de
materiales, rechazos, etc.,no deben considerarse como condi-
ciones normales a efectos de la determinación de los costos
?stdndar.
I
e1 empleo de los costos estándar tiene por objeto señalar
ddpidamente al director todos aquellos casos en que los costos
Feales de explotación están saliendo de los límites.
Generalmente, el sistema de determinación de costos no puede
aplicarse eficazmente si antes no se han preparado especifi-
caciones estándar para todo el personal de la organización.
Puede ocurrir que no sea posible mantener dichos costos dentro
de los limites por causas que escapan al control del sector de
producción. Es necesario detallar claramente las funciones de
cada una de las personas que trabajan en la organización; inclu-
yendo sus respectivas responsabilidades y niveles de autoridad.
Para que resulte eficaz, el sistema de costos estAndar debe ester
basado en métodos de producción adecuados, en unas buenas espe-.
cificaciones y sistemas de aprovisionamiento de materias prinas
y de materiales fungibles, así como en unas posibilidades efec-
tivas de distribución a los puntos de venta.
El presente documento indica brevemente aquellos sectores en
los cuales podría ser interesante para el lector, a menos que
no sea ya persona competente en la materia, consultar la
amplia bibliografía existente sobre este tema de la gesti6n y
control financieros.

En &alquier taller de producción, unas sanas prActi.cas fi-.
nancieras garantizan la prosperidad y el bienestar de todas
las personas que trabajan en el mismo. Tales prácticas, por
consi,aiente, no pueden dejarse al azar o descuidarse en lo
más mínimo, si queremos garantizar el desarrollo y la buena
marcha de la empresa.

--- RIADA?TACiOl< PXoFESIOEIAL:
UNA RESPONSABILIDAD SOCI.4L DE CRECIENTE IFPORTANCIA
IXTRODUCCION : Una nueva definición
Tanto los funcionarios gubernamentales como los asistentes
sociales están adquiriendo una creciente conciencia de
sus responsabilidades para con personas hasta ahora conside
radas incapacitadas para un trabajo productivo normal, o ca
rentes de empleo y de medios de subsistencia, pero que pueden
representar un importante potencial productivo. Ha llg
sado el momento de plantear una polftica eficaz de promocljn
J
del empleo, o de readaptaci6n profesional en su sentido mds
amplio y general, para mejorar la prosperidad nacional a t~-2
v6s del aumento de la produccidn y proporci~r~ar mejores con
diciones de vida para los sectores menos favorecidos de la
población.
Estas personas pueden estar desempleadas por haber aban-
donado su lugar de residencia habitusl en búsqueda de un
puesto de trabajo, o porque sus calificaciones han quedado
superadas y ya no ofrecen posi.bilidades para ganarse la v$,
da, o bien por tratarse de individuos incapacitados mental
o fisicarnente desde su nacimiento o por causa de enfermzdad
o accidente.
En todos los casos, estos infortunados se convierten en
una carga financiera y social para las administraciones 65
las localidades donde se han establecido. Asimismo, las pry
sonas más pobres y los desempleados corren el riesgo de 5%
frir un deterioro aún mayor de su salud mental y fisica a
causa de una prolongada inactividad y de la desnatriciCn,
lo que a su vez reduce sus posibilidades de empleo, con el
consi,wiente agravamiento de sus ya precarias condiciones
de vida. Muchos de estos desdichados, al l i m i t e de la de-
gradación, recurren a la mendicidad o incluso a la delin-
cuencia.
XUEVO EXFOQUE DE LA READAPTACIOE
La cuesti6n que hay que resolver es como convertir a
estos infortunados individuos en dtiles y dignos mienbros
de la sociedad, integrándolos en el sistema productivo de
la economia nacional. En este sentido, es mucho lo que
podemos aprender de los diversos enfoques de la readapta-
ción tradicionalmente aplicados única y exc1us;vaniente rri
beneficio de los minusvdlidos,, asi como para la búsqueds
de soluciones que faciliten la readaptacián de todos los
menesterosos.

En muchos paises ya existen sistemas y estructuras
en Se~eficio de los niinusvál~dos mentales y ffsicos ,
ea roma de escuelas para ninos subnormales, escuelas
para invidentes, para sordomudos, para personas defoz
mes, o para las victimas de enfermedades o accidentes.
Todos estos sistemas y estructuras suelen adolecer de
una escasa capacidad para ayudar 5 sus alumnos una ve?;
finalizados los estudios. Los ninos subnorrnales, por
ejemplo, pueden tener una vida escolar sumamente protegida
y resguardada en los establecimientos docentes
especialmente proyectados para ellos; ahora bien, al
cumplir los dieciocho anos de edad, no hallan posibilidades
de empleo en un mercado laboral abierto; y,
lo que es aún peor, en la fra-qentaria estructura social
de la ciudad moderna, pueden muy bien encontrar=
sin medios de subsistencia, sin vivienda y sin amigos.
El trauma psicol6gico de estos muchachos es mucho mas
grave que para aquellos miniisyiflidos que no han cursado
estos estudios. En muchos de estos casos, la readaptación
se ha convertido en sinónimo de caridad y
en simbolo de la pérdida de la propia dignidad persg
nal .
El problema de la readaptación profesional puede
tamhidn enfrentarse con medios legislativos. Un ejem-
plo del enioque legislativo son las disposiciones que
obligan a lan empresas a dar empleo a un cierto por-
centaje de minusvdlidos, digamos j$, en relaci6n con
el número total de empleados. En la mayorfa de los
casos, las empresas tropiezan con grandes dificulta-
des para integrar un porcentaje de empleados minusv4
lidos, generalmente no calificados, en sus activida-
des diarias; esta situación suele provocar una cier
ta resistencia por parte de las empresas a cumplir las
disposiciones de la ley, Asimismo, el ndmero de per-
sonas incapacitadas que necesitan trabajar generalme2
te supera el número de puestos disponibles o incluso
requeridos por la ley, lo que conduce a una reduccion
de los estándars laborales.
Para aliviar la condición de los menesterosos, in-
capacitados o no, deberia ser necesario proyectar si-
temas adecuados para integrar a dichas personas en ma
sociedad praductiva moderna. Por ejemplo, en a1,gunos
oaises, y después de estudios intensivos, se han pro-
Yectado fabricas y otras empresas que utilizan un 955
de personal "normaltB, integrado con un 5% de personal
minusvAlido o incapacitado. Ahora bien, ¿ por qu6 no
proyectar un taller o centro de producción para un 95%
de personal incapacitado, dirigido y coordinado por un
5% de personas completamente capacitadas? Un proyecto
de esta clase deberia financiarse por sí mismo y ofre-

cer a todo el personal la posibilidad de percibir un sala-
rio completo, de forma que todas las personas empleadas p-
dan mejorar su nivel de vida y recuperar la dignidad perdi-
da. Deberia ser tambiCn posible preparar proyectos simila
res para proporcionar oportunidades de formación y empleo
remunerado para aquellas personas que aún estando fisicamen
te capacitadas, se ven condenadas al desaliento y a ba miss
ria por falta de oportunidades sociales y económicas. Xi
la legislación ni la formaci6n son suficientes por si mis-
mas: para crear una estructura estable qGe permita ofrecer
a estas personas una vida serena y productiva hacen falta
sistemas plenamente integrados que tengan debidamente en
cuenta el potencial desaprovechado que representan, asi cg
mo el problema de la escasa disponibilidad de capitales.

SELECCION Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA .CENTROS
DE READAPTA CION PROFFSTONA 1. Y TA LLERFS PROTFGTDOS
IXTRODUCCION
1.00 SELECCIOW DE PRODUCTOS
2 .O0 ESTABLECIXIENTO DE UN GRUPO DE DESARROLLO
DE PRODUCTOS
3.00 ELECCION DEL PRODUCTO
4.00 NECESIDAD DE RACIOWALIZACIOS DEL PRODUCTO
5.~10 EFECTOS DEL TIPO DE ISVALIDEZ O ISCAPACIDAD
DEL TRABAJ.U)OR EX LA SELECCIOX DEL PRODUCTO
6 -00 OTROS FACTORES
ANEXO 1
BIBLIOGRAFIA

SELECCIOX Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA CEXTROS
DE READAPTACION PROFESIONAL Y T.4LLERES PROTEGIDOS
INTRODUCCION
D. Lockwood
Tanto en-los centros modernos de readaptación profesi2
nal como en los talleres protegidos, existe un nihero infi
nito de estrategias, líneas de acción, aplicaciones prácti
cas, etc., que es necesario considerar dentro del marco de
la selección y desarrollo de los productos.
Para determinar cuál de estas estrategias, etc, puede
contribuir a mejorar ias condiciones y nivel de vida de
las personas incapacitadas, tenemos que desarrollar una
mayor sensibilidad y una mayor habilidad para tomar decñ-
siones adecuadas sobre los productos a elegir entre las
numerosas posibilidades que se nos presentan.
1.00 SELECCION DE LOS PRODUCTOS
¿De qu6 forma deciden las empresas industriales
que nuevo producto, o productos, pueden introducir
con éxito en su sistema de fabricación? General-
mente, comienzan tratando de responder a una serie
pre,gunt as, tales como:
Demanda - i Habrá una demanda continua del pr,g
ducto durante un periodo de tiempo debidamente
previsto y planificado?
-- Mercado - Existen estructuras de comer,cializ~
ción disponibles (local/expordaci~n) ?
Relación costo/precio - i Puede la empresa fa-
bricar el producto a un nivel de costo que le
permita venderlo a un precio atractivo para el
consumidor ?
Producto/consumidor - 2 Es atractivo para el con
sumidos- el producto fabricado por la empresa, de
forma que se sienta impulsado a comprarlo en es-
ta Última, en lugar de dirigirse a un competidor?
Recursos - Incluyendo finanzas, mano de obra, m2
teriales, equipos, medios e instalaciones :
i) i Se dispone de medios financieros suficien
tes para apoyar las fases iniciales del pro
yecto, hasta tanto el producto no cubra los
gastos?

ii )
iii )
iv)
v 1
¿ Se dispone de suficiente personal, di
rectivos, encargados, trabajadores espe-
cializados y obreros no calificados, etc.,
para llevar a cabo la fabricación?
¿ Es posible satisfacer con recursos loca
les las necesidades primarias y secunda-
rias para fabricar el producto según las
especificaciones?
¿ Tiene la planta la capacidad, maquinaria
y equipo suficientes para fabricar el pro-
ducto?
¿ Se dispone de los medios necesarios, ta-
l es como terrenos, energía, comunicaciones
cte., para apoyar La fabricación y &jstri-
bución del nuevo producto?
f) -Tec~clo:ía - La tecnología de que dispone la em-
presa ¿ estd lo suficientemente avanzada para qe
el sistema técnico de producción requerido fun-
cione con eficacia?
Convendría dedicar particular atención a la evo-
lución de las nuevas tecnologías basadas en las
pastillas o "chips" de silicio. Las nuevas tec
nologias de la informática y la comunicaciÓn, an
sus crecientes exigencias de nuevas especializa-
ciones, están provocando una verdadera revolución
en las industrias manufactureras y de servicios.
La mayor parte de la demanda de nuevo personal es
pecializado corresponde a los sectores del trata-
miento de datos y empleo de microprocesadores.
Un taller que pudiera producir material auxiliar
para computadoras u ordenadores electrónicos ten
dria un mercado aseearado en un nuevo campo de
competencia.
Estos mismos interrogantes deben ser tenidos en
cuenta por los directores de centros de readaptación
profesional y de talleres protegi.dos si. quieren que
sus operaciones resulten viables desde el punto de
vista económico, y estables desde el financiero.
Es evidente que para preguntas similares, las res
piiestas dadas por el director de una empresa mamfac
turera en comparación con las del director de un ta
iicr protegido diferirán en función de sus priorida-
des respectivas . Por ejemplo, el di rector industr kl
puede estar preocupado por la mejora de la situación
financiera y las reservas de capital, como problemas

prioritarios, mientras que el director de un taller
protegido puede atribuir una mayor prioridad a los
materiales, equipo y recursos humanos disponibles
para satisfacer una necesidad social.
Estas consideraciones muestran la importancia de
una cuidadosa determinación de los objetivos de ges
tión de una empresa protegida, determinación que dg
be preceder a cualquier decisión sobre el tipo más
adecuado de producto. Los servicios de tratamien-
to de 1.a información pueden tambikn constituir una
fuente de nuevos productos que merece la pena inves
tipar.
2.00 ESTABLECDIIENTO DE UN GRUPO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Una vez se hayan definido claramente las metas
y objetivos de gestión y fabricación, el director
del taller puede establecer un servicio de seleccijn
y desarrollo de productos.
En el primer caso, bastarfa emplear a una persg
na para realizar esta tarea, a t5empo parcial o en
régimen de dedicación total. La tarea del responsa
ble de desarrollo de productos consistiría en buscar
continuamente nuevos productos para su desarrollo en
el taller protegido, fijar objetivos para la fabrica
ción de nuevos productos y eventualmente decidir so-
bre los métodos de producción a utilizar para intro-
ducir el nuevo producto sin interferir en la activi-
dad del taller.
El desarrollo de productos es una tarea de la
que puede encargarse una sola persona; sin embargo,
para aquellas situaciones de trabajo que influyen
sobre el comportamiento humano, las relaciones so-
ciales o la creación de empleos para personas inca-
pacitadas, un enfoque de grupo resulta mucho más
eficaz.
El grupo de desarrollo de productos puede estar
formado por una serie de especialistas, incluyendo
personas con experiencia en finanzas, planificación
de mercados, diseno de sistemas, recopilación de ip
formación, desarrollo y formación del personal, inge
nieria, economía, comportamiento humano, etc. Los
miembros del grupo deben integrarse unos con otros,
aunque no es necesario que todos tengan el mismo ni
ve1 jerárquico, de conocimientos o de experiencia;
este grupo de desarrollo puede estar vinculado a Lna
universidad, centro de productividad o institución
de formación. Xormalmente, sus miembros no debeúan
formar parte del personal del centro de readaptación
o taller protegido.

Uno de los primeros problemas que se le plal
teará a un grupo de esta clase es el de comparar
objetivos y establecer criterios para fabricar un
producto que corresponda a diferentes perspecti-
vas de tiempo. El grupo tendría que comparar una
serie de objetivos, teniendo en cuenta los facto-
res siguientes:
a) perspectivas a corto plazo para resolver prg
blemas inmediatos '
b) perspectivas a plazo medio para proporcionar
una sólida base de desarrollo
c) perspectivas a mis largo plazo para asegurar
la autosuficiencia
Estas perspectivas estarán condicionadas por:
a) factores técnicos
b) factores sociales
c) influencias de caracter ético
a) Factores técnicos
La posibilidad o imposibilidad de introducir
un determinado producto en un taller en mar-
cha dependerá del empleo de métodos y técni-
cas que puedan adaptarse al entorno del ta-
ller en cuestión. Los métodos técnicos, a
su vez, dependerdn de los tipos de incapaci-
dad e impedimentos de los operarios que tra-
bajan en el taller, lo que a su vez influirá
en la toma de decisiones sobre objetivos re-
lacionados con el desarrollo de los nuevos
productos.
b) Factores sociales
Por lo que se refiere a los factores sociales,
el taller protegido tiene que funcionar de
forma que se establezca un equilibrio adecua
do en bunci6n del temperamento de la sociechd
en que opera. El éxito o fracaso de un ta-
ller protegido puede estar condicionado por
las presiones sociales en favor o en contra.

c) g f luencias-de carácter ético
Los prublcinas dc ética tarnbi611 influirán en los
objetivos del grupo de desarrollo. Si éste con
sidera que la misión del taller protegido con-
siste en laborar para satisfacer las esperanzas
de los trabaja'dores de la empresa, mejorar el n&
ve1 de vida de los rninuspdlidos y contribuir al
bienestar de la comunPdad en su conjunto, el ti-
po de producto que desarrollarh sera completanen
te diferente del producto que hubieran elegido si
la misión principal hubiera sido hacer que el ta-
ller funcione sobre una s6lida base financiera.
¿ Qué tipo de producto conviene desarrollar en
un centro de readaptación o en un taller protegido?
En primer lugar, hay que considerar quiénes podrian
ser los clientes principales para los productos de
esta clase de establecimiento. Estos clientes pue-
den clasificarse generalmente como si-gue:
El sector ,~bernamental:
posiblemente interesado en productos o servicios
relacionados con la ensenanza y la formación;
hospitales y servicios m6dicos; material admi-
nistrativo y de oficinas.
El sector de congurio:
probablemente interesado en productos para la
vida diaria, por ejemplo, articulas para la ca
sa, utensilios de cocina, vestimenta,etc.
El sector industrial y agricofa:
que puede estas interesado en pequeñas hesra-
mientas y accesorios que tienen una demanda mns
tante, y que irunovilizan divisas cuando se trata
de productos generalmente importados del extran-
jero.
El sector de servicios:
trat'amiento de la información y comunicaciones
( véase Anexo, diagrama 2).

Productos especializados de uso doméstico
U r i ~ advei.Lericiii - Sori muclios los taliur-es prote
gidos que han tratado de introducirse en el campo de
la manufactura de productos de uso doméstico, tales
como aparatos telef6nicos, mecanismos de arranque,
ventiladores para acondicionamiento de aire, frigori
ficos sencillos a evaporación, neveras, estufas, etc.
El problema principal de estos productos de uso
doméstico es que requieren procesos de moldeo por in
yecciÓn de material plistico o bien algún tipo de
prensa para el conformado, estampado o plegado de rng
tales. Aunque dichos procesos resultan de fácil fun
cionamiento para los operarios impedidos, estas máqu&
nas necesitan matrices o moldes de gran precisión,
que en la mayoría de los países deben importarse del
extranjero, por carecer de buenos matriceros y ajusta
dores mecánicos. Con la introducción de la tecnolo-
gía del control numérico en la fabricación de herra-
mientas y matrices, esta actividad queda fuera del a&
cance de la mayoria de los talleres con personal mi-
nusválido, si bien pueden adquirir estos materiales
a empresas especializadas.
4.00 SECESIMD DE RACION.4LJZACION DEL PRODUCTO
Los productos deben ser uniformes, con variacig
nes mínimas en los métodos empleados en cada una de
las fases de producción; al mismo tiempo, el prod~
to debe ofrecer al consumidor una gama aparentemente
anplia de posibilidades de elección. Si se introds
cen muchas variaciones de forma o estilo para cada
articulo producido, hara falta una mayor diversidad
en las operaciones de gestión, organización y plan&
ficacidn del taller, un personal de produccidn mds
calificado y nuevos procedimientos de formación de
este personal.
Esto no si-gifica, sin embargo, que no haya que
ofrecer al consumidor la posibilidad de elegir entn:
diversos modelos, etc., ya que 1: variedad necesaria
puede conse,wirse mediante pequenos cambios en las
operaciones de acabado, por ejemplo, modificando el
color, envase, presentaci$n, etc., y dar así mayor
atractivo al producto.

5.00 EFECTOS DEL TIPO DE INVALIDEZ O INCAPACIDAD DEL TRA-
BAJADOR EN LA SELECCION DEL PRODUCTO
Un cambio continuo en los requisitos del trabajo
a realizar obliga al trabajador impedido o rninusvál&
do a cambiar constantemente el tipo de calificaci.6n
manual de un proceso de fabricaci6n a otro. A l mis-
mo tiempo, el trabajador tendrá que cambiar rápida-
mente sus procesos de concentraci6n mental, lo que
puede confundirle y limitar su rendimiento.
Al seleccionar los productos, es conveniente es-
tudiar la posibili.dad de emplear procesos de fabrica
ci6n alternativos que sirvan para fabricar un mismo
producto.
Si es posible encontrar una secuencia ordenada de
operaciones alternativas para la fabricaci6n de un pro
ducto, dicha secuencia debe adoptarse siempre con pre-
ferencia a otra basada en una pauta productiva no se-
cuencial.
Hay que efectuar una comparacidn entre la gama de
aptitudes mentales y fisicas requeridas en las fases
de fabricari6n de un producto y las aptitudes de que
dispone la poblacidn trabajadora. Esto indica la ng
cesidad de analizar cuidadosamente todos los productos
seleccionados,en tdrminos de calificaciones para el
empleo, definiendo y anotando detenidamente las aptitg
des mentales requeridas. El director del taller debe
rá igualmente obtener una estimaci6n precisa de las a2
titudes ffsicas y mentales del grupo de trabajo que
tendrd que fabricar el producto seleccionado.
Los procesos mentales del trabajador deben ''escala-
se" progresivamente durante la fabricacibn; esto per-
mite al trabajador con impedimentos fisicos o mentales
aprender rápidamente gracias a la constante repeticidn
de secuencias mentales, aumentando gradualmente la prg
cisi6n de las correspondientes secuencias manuales y
el margen de amplitud de sus reacciones fisicas.
Para los trabajadores incapacitados ffsica o rnen-
talmente, el desarrollo de la producci6n debe limitar
al máximo, y reducir a la mds simple forma posible, tg
dos los movimientos, requisitos mentales y calificacig
nes, reduciendo i,oualmente al minimo la necesidad de
efectuar constantemente juicios comparativos para deci
dir cuál es la si,guiente operación que hay que reali-
zar, etc., todo ello, naturalmente sin restar interks
al trabajo y sin menoscabar la dignidad y motivaci6n
personal del trabajador.

Igualmente, es necesario modificar las tareas o
series de tareas más complejas, con objeto de ajus-
tarlas a una pauta sencilla, ordenada, y que no d6
lugar a dudas.
Con el tiempo, al adquirir más experiencia y c o ~
fianza en si mismo, el trabajador impedido puede ser
asignado gradualmente a tareas que exijan decisiones
sencillas, pudiendo llegar incluso, en una fase pos-
terior, a dejar el centro de readaptación y conseguir
un puesto de trabajo normal en la industria o el co-
mercio locales.
( VCanse lbs diagramas 5, 4 y 5)
Como indica el diagrama 5, al ingresar en el cen-
tro de readaptaci6n, el trabajador deberá ser asigna-
do a tareas relacionadas con un producto especialmen-
te seleccionado, en una situaci6n de trabajo en la
cual :
a) todo acto de percepci6n tiene el mismo grado de
dirnensi6n y amplitud, y puede efectuarse segdn
una secuencia lógica;
b) la pauta de aptitud motora no supera demasiado la
norma, con objeto de no someter al trabajador a
una tensión excesiva al cambiar de un tipo de calk-
ficaci6n manual a otro.
Vna vez finalizado el periodo de readaptación,
el trabajador minusválido deber& poder ocuparse de
la fabricaci6n de productos dentro del marco de un
sistema que le permita:
a) conce,guir un empleo dtil y debidamente remunerado
fuera del centro de readaptaci6n;
b) desarrollar la competencia y capacidad mental sufk
cientec para tomar decisiones sencillas en una es-
cala de dificultad progresiva;
c) adquirir aptitudes motoras sencillas/complejas oy
ganizadas se,& una secuencia progresiva;
d) aumentar su competencia profesional y la propia
satisfacción por el trabajo realizado.

6 .O0 OTROS FACTORES
En las actividades diarias del taller resulta fá-
cil descuidar o pasar por alto el. problema del desa-
rrollo del potencial del. trabajador y, por intermedio,
el del propio taller; por consiguiente, uno'de lcs
principales objetivos del. director del taller deberfa
consistir en operar con necesidades de produccióc que
deban cambiar y actualizarse constantemente.
Sería necesario realizar una estimaciónmásprecira
y detenida de las aptitudes físicas y mentales, junto
con las calificaciones profesionales de aquellos tra-
bajadores quedeberán ocuparse dela fabricación de los
nuevos productos.
~ambién habra que estudiar cuidadosamente las ba-
rreras y obstáculos que se oponen a la venta ydesarro-
110 de productos, tratandode superar aquellos procedi-
mientos burocrAticos que dificultanla obtención de ma-
terias primas, etc., nacionales y extranjeras.
El objetivo final dela producción debería consis-
tir en cubrir un mercado lo mds amplio posible, para
lo ciial habrá que considerar eventualmenteno sólo el
mercado local, sino también otros posibles mercados,
incluso los estranjeros. En este sentido, conviene
tener presente que ciertos productos que se han ven-
dido con éxito en los mercados locales durante muchos
años deben modificarse considerablemente para la ex-
portación, con objeto de tener en cuenta los gustos y
preferencias de los nuevos consumidores.
Para resumir, la diferencia entre el éxito y el fra -
caso de un taller protegido depende inicialmente dela
gama de productos elegida poreldirector, gama que de-
be satisfacer las cambiantes necesidades, exigencias y
preferencias del mercado, y ofrecer un atractivo para
el consumidor, siempre dentro de los límites de costo
aceptables.
Al mismo tiempo, el director tiene que coordinar y
desarrollar los recursos humanos y materiales de los
que es responsable directamente,
Finalmente, deberá tambikn asegurarse de que el
personal a sus Órdenes pueda tener una vida ndsserenay
diama de la que tendría fuera del taller protegido.

-- ANEXO 1
Productos adecuados para la fabricación en centros de
reaaaptacióri profesional y talleres protegidos.
1. Sector gubernamental
a) Escuelas y centros de formación:
- Mobiliario para aulas
- Pupitres
- Sillas
- Pizarras
- Equipos y aparatos para gimnasia
- Yedios y materiales dld&sticos
b) Hospitales y servi.cios médicos:
- 'looi.1 iario para hospitales
- Camas
- Sillas
- Bendejas
- Aparatos de apoyo para pacientes
- iluletas
- Sillones de ruedas
- Yesltas de ruedas
- Camillas de ruedas
- Aparatos ortopkdicos
- Vendas [ Reempaquetado
.- Vendajes
-. Mantas
- Colchas
- Esterill.as
- Biombos
7. Sector de consumo
a) Productos para uso doméstico:
- Utensilios de cocina
, imperdibles
corchetes
, cadenas de se,guridad para puertas
abrebotellas
. cestos para verduras
- Cubiertos y cuchillería
- Unvase y embalaje (empacado de productos en cajas -
~osibiemente confección de cajas
de cartón - pero no su fabricacibn)
- Juguetes

- Xccesorios para la construcción
- Accesorios para instalaciones elgctricas
- Fontanería y accesorios para instalaciones de a,gua
- Tornillos, ménsulas, dispositivos de fijación
- Marcos de puertas y ventanas
- Puertas
- Lámparas y plafones luminosos
c ) Inpresión y reprograff a :
- Haterial impreso
- Embalaje y confecci6n de cajas
- Formularios para recibos, billetes, vales de pedido
- Servicios de reprografia y copistería
- ~ncuadernación
3. Sector industrial v acrícola
a ) Artículos para la industria:
- Herramientas industriales
- >lartillos con cabeza de plástico
- Escoplos y punzones
- Destornilladores
- Carretones ligeros
- Carretillas
b) hrt$culos para la agricultura:
- Azadas, rastrillos, picos
- Palas
- Cajas para semillas y cajones para fruta
- Accesorios para tubos de plástico
- Redes
- Bombas de a,wa
- Accesorios para riego
4. Sector de servicios
a) Sistemas de informática para:
- Bancos
-. Hoteles
- Orjani~nos oficiales
-. Empr&.sas de transportes
b) Tratamiento de la información:
- Desarrollo .(e pr~=ma,m.=s paru microprocesad~res
(Véase anexo)

al'
J
O
4
.-i
O
L.
L.

Diagrama 2.

1. Decision Making the Key to Praxeology
Prof. D. Lockwood
Centro Internacional de Perfeccionamiento
Profesional y Técnico, Turin, 1975
2. Extracto de: PRODUCTION ENGINEERING ZOURNAL
Octubre de 1930, Institution of Production
Engineers, Londres
3. Desi,- i-iethods
J. Cristopher Jones
John Wiley and Sons, Londres 1970
J. Seminario regional patrocinado por la OIT y
el PSUD sobre organizacih y desarrollo de
~ooperativas de minusválidos, OIT, Ginebra
5. Adaptation des emplois pour.les invalides,
OIT Ginebra

PROGK4LíACION Y COXTROL DE LA PRODUCCICN
APLIC-IDOS A OPEKICIONES DE FABRICACIOK EX CE2JTROS
DE REAMPT.ICION PROFESIOXAL Y TAL.LERES
PROTEGIDOS
IXTRODUCCION
INDICE
1.00 CONTROL DE LA PRODUCCION
2 . O0 FIJACION DE OWETIVOS Y METAS
3 . O0 PRODUCCIOH POR LOTES
4 . O0 PLANIFICACION DE LA PRODUCCIOM
5.00 GRUPOS HOCIOGESEOS DE PRODUCCION
6.00 VESTAJAS DE LA PRODUCCION POR GRUPOS
HONOGEXEO5

INTRODUCCION
PROGR4>L4CION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
APL.ICAD0.5 A GPEFLiCIONES DE FABRICACION EN CENTROS
DE READAPT;\CION PROFESIOWL Y TALLERES
PROTEGIDOS
D. Lockwood
La programación de la producción abarca la planificación
previa de las actividades de producción, mientras que el con-
trol de la producción estd relacionado con las tkcnicas que de-
ben aplicarse para rnancener el equilibrio de las actividades.
3i fuera posible, en un centro de readaptación profesional
o taller protegido, completar inmediata e ininterrumpidamente
el pedido de cada cliente, el sistema de control de la produc-
ción seria sumamente sencillo. Desgraciadamente, los casos de
este tipo son raros, dado que generalmente deben tomarse en con-
sideración numerosos factores; por ejemplo:
avería de la maquinaria;
[:] desperdicio de material;
(c) pérdidas de produccijn imputables a enfermedad
del trabajador;
(d) fluctuación de la motivación de la mano de obra,
particularrnence si se trata de retrasados mentales;
(e) variación de los índices de producción, causados
por la fluctuación del ritmo de producción de los
invdlidos.
(véase el diagrama 1.)
1.00 CONTROL LA PRODUCCION
En estas circunstancias, es necesario un sistema com-
plejo de control de la producción, tal como el que se ilus-
tra en el diagrama 2. La implantación de un sistema global
de control de la producción en un taller protegido permi-
tird alcanzar el volumen de producción requerido. La pri-
mera función de dicho sistema es la previsión del programa
de fabricación para un periodo fijado de antemano, por ejem-
plo, un ano. Por supuesto, tales previsiones pueden compa-
rarse con las que podría hacer un adivino; sin embargo, hasta
ahora no existen sistemas o métodos que permitan hacer pre-
visiones precisas. El director de taller debe basarse en la
experiencia adquirida en el pasado al establecer los programas

de fabricación para su taller y, obviamente, tomar en
consideración la demanda que prevé deberd satisfacer en
el futuro. A lo largo del período cubierto por las previsiones,
o incluso antes del inicio del período, se recibirán
nuevos pedidos de los clientes; por lo tanto,
habrs que comparar la demanda efectiva de los clientes
con las previsiones en las que se ha basado el programa
de fabricación . Eviiientement e, esto revelañd una variación
de la demanda respecto de las previsiones y supondra
:iza corrección de estas Últimas. En se-~ndo lugar, el director
de taller deberd elaborar programa de producción
diarla para todo el período de programación, que será
oujeto de ajustes en función de las correcciones del programa
de producción, de modo que el volumen de fabricación
del taller responda a la variacihn de la demanda. En ter-
:ir li~ga;., e? pregrama do, prducci& dehpps -justar~p pn
Función de las nuevas previsiones de producción y de las
correcciones resultantes de la medición diaria del nivel
cuaditatlvo y cuantitativo de producci5n del taller. Gracias
a esas correcciones será posible garantizar que la producc~ón
responde a las exigencias y plazos establecidos por
el cliente.
iiuelga decir que para el buen funcionamiento de un
sistema global de control de la producción, la fijaciln de
los objetivos del pro-wama de producción constituye uno de
los elementos principales. Muchos directores de tal1 er
afirman que no es posible fijar tales objetivos debido a
los psobLemas complejos que plantea la gesti6n de trabaja-
cores inválidos físicos y mentales; no obstante, resulta im-
posible establecer un programa realista de producción a ne-
nos que se fijen dichos objetivos, puesto que a falta de
ello, fracasaría todo el sistema.
tos objetivos a fijar se refieren al. volumen de produc-
ción requerido, la calidad exigida y los plazos a respetar
para que e3 precio sea aceptable. Se entiende por progra-
mación la actividad consistente en determinar las operacic-
nes que deben ejecutarse para respetar los plazos de entrega
concordados con el cliente. Por consi,guiente, los programas
deben basarse en datos relativos a operaciones, plazos Ce
entrega, suministros de material, capacidad de las instala-
ciones y mano de obra disponible.
En la mayoría de Los talleres protegidos, el trabajo se
realiza en fases separadas, y al tratarse de producción por
Loccs o se,&n pedido, el tiempo de fabricación total no
corresponde a la suma de los tiempos corr*espondicntes a cclda

operación; en ef ecto, los suplementos de tiempo debidos
a estran5gulamientos o retrasos en el acabado de las pie-
zas, en el suministro de materiales o en las operaciones
suelen superar muchas veces el tiempo efectivo de produc-
ci6n. Para visualizar día a dia la situaciin del procama
se utilizan diagramas. La técnica más comÚii y versdtil
es la que se conoce con el nombre de diagrama o gráfico
de GXNTT; sh elaboraci6n y aplicacidn se describen en nu-
merosos manuales relativos a la direcci6n de la producción
y salen del marco de este documento. (Se recomienda con-
sulta? la bibliografía. )
La ventaja principal de esta representación grafica
es la de visualizar claramente el volumen de trabajo de
un taller, o sección de taller, o también un proceso, así
como evidenciar las consecuencias que entranan las cargas
de trabajo adicionales.
3 .O0 PRODUCCIOX POR LOTES
Los centros de readaptación profesional y talleres
protegidos suelen producir o fabricar sus productos por -
loces; por consiguiente, es necesario determinar el tamano
del lote mds econ&mico, teniendo en cuenta que cuznto ma-
40r es el lote tanco más economica resulta la producción
pero tanto mds elevados resultan también los costos da almacenarniento.
Por lo general, se trata de reducir al nínirno
el nivel de esistencias y de producir lotes en funci6n
de las exigencias y plazos del cliente; de este modo, se reducen
al mínimo los costos de almacenamiento. El diagrama J
ilustra el caso de un taller sencillo en el que se procede
al reabastecimiento completo del almacén de materiales cadz
vez que se agotan las existencias. Dicho dia,oí.ama se basa
también en el supuesto de que el empleo o demanda de los
productos es constante y de que al final del período de consumo
el nivel de existencias se fija en función del. tamano
del lote. Si adoptamos un enfoque basado en el costo total,
podemos cuantificar los diferentes factores y calcular el
tamano del lote económico.
Siendo U = tamaño del lote en unidades,
I = costo unitario de almacenaniento por unidad de
tiempo,
e = costo de preparación de la maquinaria por lote,
3 = índice de la demanda por unidad de tiempo.

La demanda anual para una herramienta manual particular
(por ejerrkplo, una sierra) es de 5.000 unidades, el costo
de de la maquinaria incluyendo los gastos ge-
.nerales es de 50 d6lares por lote y el costo de almacena-
miento de 2 dólares. El tamano del lote econ6mico equi-
valdría a:
D = 5.000 unidades
u = 0 = 50 d6lares
1 = 2 d6lares
= 10 lotes
Como la curva total es suave, resulta posible demos-
trar, aplicando una ecuación cuadrática, que si el aumento
o disminución de la demanda no comportan un-incremento de
más de 10 por ciento de los costos, el tamano del lote puede
disminuir a 220 unidades en períodos de baja producción y
aumentar a 780 unidades en periodos de alta producción.
base la bibliograffa . )
4.00 PLXNIFICACION DE L! PROPUCCION
La planificación y el control de la producción en los
centros de readaptación profesional y talleres protegidos
dependen directamente de la organización de los talleres, o
sea de los métodos y sistemas de producción aplicados.
Veamos a continuación cuál es la tendencia actual. Por
muchos anos, los talleres protegidos empleaban a personas
con diferentes tipos de impedimentos. Actualmente, los ca-
lleres para diferentes tipos de inválidos constiüuyen más
bien la regla. Este es pues el marco de referencia que nos
proponemos adoptar. Al establecer el sistema de organitaclón

dt_l taller deoerán tomarse en coi~sideración no sólo los
ci ?E .*afi;,e~ gr adss de invalidez, sino también las di£ erencias
indlvlduales de invalidez física, personalidad y capacidad
mental. La experiencia tCcnica adquirida mediante
los mStodos y procesos modernos de producción puede aprovecharse
para ayudar a los inválidos a que se adapten al trabajo
y facilitar al mismo tiempo la producción gracias a
la estandarización de los procesos de trabajo. Los factores
a tomar en consideración son:
1. la selección de tareas que mejor se adapten a cada
inválido;
2 , la adaptación de las exigencias de trabajo a las
capacidades de los inv5lidos ffsicos y mentales;
en particular, la adaptación de las máquinas, he-
rramientas y equipos en base a criterios ergonó-
micos;
j. el desarrollo de condiciones de trabajo que garanticen
la plena dignidad y motivación personal. La mejor
manera de alcanzar este objetivo es asi-par los invd-
lidos a pequenos grupos en lugar de mantenerlos ais-
lados. De hecho cada grupo se convierte en un pe-
queno taller dentro del taller, lo que contribuye a
un aumento de la satisfacción en el trabajo y al en-
riquecimiento de la vida profesional de los inválidos.
00 GRUPOS HOPIOGENEOS DE PRODUCCION
Una de las orientaciones recientes en el sector de la
producción es la creación de grupos de personas que traba-
jan juntas para producir una parte o la totalidad de un
producto, en lugar de dividir el trabajo en función de la
naqui~aria utilizada o de las líneas de producción. corno
se hacía tradicionalmente en el pasado. En el caso de los
talleres protegidos, este enfoque proporciona a un buen
directivo la posibilidad de crear un medio ambiente en el
que esté garantizada la plena participación y contribución
de los invdlidos. Cuando los inválidos comprenden el pro-
ceso, se les pueden confiar mayores responsabilidades, lo
que redunda no sólo en mejores resultados para el taller,
sino tambiSn, y esto resulta i-gualmente importante, en un
verdadero fomento de la satisfacción y en el desarrollo de
ua sentimiento de oi,~llo y respeto por cada trabajador in-
bálido; este es un factor generalmente ausente en muchos
liigaies de trabajo que cuentan con personal invilido (véase
el diasana 5).

El logro de estos objetivos depender5 del esfuerzo
por parte del director de taller por adoptar un enfoque
menos tradicional y del ,grado de confianza que tenga en
los trabajadores durante la fase de desarrollo gradual de
los grupos. Los grupos homogéneos de producción favore-
cen la organización sistematica del trabajo en fases equi-
libradas. Por otra parte, permite introducir variaciones
en el flujo de producci6n al pasar de una a otra fase.
Esto supone que al crear los grupos se tomen en considera-
ci6n las diferencias en cuanto a capacidad física y rapidez
mental de los trabajadores. Además permite la formación
sictemática de cada grupo aplicando el mdtodo modular ba-
sado en el desarrollo de las calificaciones individuales
de cada miembro del grupo.
Pasa que los grupos homogéneos de producción tengan
Cxito deben respecarse una serie de reglas.
En primer lugar, deberán fijarse los objetivos de las
tareas de cada grupo para evitar los confli.ctos entre los
grupos y definir la autoridad y las responsabilidades de
cada miembro del grupo.
Segundo, habrá que establecer un sistema de conunica-
ci6n entre los grupos y el director de taller, de modo que
esista una retroacción constante de información que per-
mita comprobar si se estan alcanzando y respetando los ob-
j ecivos previamente fijados.
Tercero, el trabajo de cada grupo debe ser, en la me-
dida de lo posible, significativo e interesante y llevar a
objetivos productivos claros.
Por Último, cada unidad de trabajo debe disponer de los
recursos necesarios y respetar las diferencias en cuanto a
caf ificaciones individuales y equipos, de modo que cada ,mupc
pueda lograr, mantener y controlar sus propios objetivos.
6.BC EXTAJAS DE LA PRODUCCION POR GRUPOS HONOGENEOS
Para que un grupo pueda cumplir los objetivos que le han
sido asignados es preciso, sobre todo, que tales objetivos
se Formulen claramente. El elemento vital que distingue a
cstos grupos homogéneos de producción de cualquier otro
grupo de personas es el de tener un propósito común. La
organización en grupos permite al director de taller fijar
mejor las metas; gracias a ello, las metas resultan válidas
pata el taller en su conjunto y para los subgrupos que lo

constituyen. La comunicaci6n entre el director de taller
y los trabajadores resulta más fácil cuando se discuten
las metas de producción. La producción por grupos permite
una mejor programación y control, puesto que cada grupo
tiene objetivos claramente definidos. Cuando la retro-
acción es eficaz, se resaltan los problemas y se pueden
aplicar con mayor rapidez las medidas necesarias para re-.
solverlos. Con el establecimiento de grupos homogéneos de
la inf osmaci6n sobre los problemas de trabajo
parte de la base y los propios inválidos empiezan a hacer
sugerencias sobre la manera de remediar las fallas; asi-
mismo, hablan con or,gullo de sus éxitos, en cuanto a cali-
dad y productividad, y comienza a desaparecer la falta de
motivación (de la que tanto sufren los invdlidos). Por
ÚItimo, aumentan las aspiraciones de los trabajadores a me-
dida que la experiencia de trabajo se vuelve más positiva.
&n dlcho momento, se pueden ampliar horizontal o vertical-
mente las ocupaciones.
Se habla de ampliación horizontal cuando se añade a un
módulo de trabajo dado una tarea premodular o postmodular.
La ampliación vertical supone el desarrollo de calificacio-
nes y la voluntad de asumir una mayor responsabilidad. En
este caso, la ocupación se vuelve más exigente y, por lo
canco,. más satisfactoria.
En resumen, se puede aplicar un sistema global de con-
trol de la producción a un taller protegido incluso cuando
se aplican métodos de fabricación tradicionales; sin embargo,
si el director de taller está dispuesto a aceptar un reto
apasionante y a reorganizar completamente su taller, se verá
plenamente recompensado después por el aumento de la produc-
tividad de las instalaciones y la mayor satisfacción en el
trabajo del personal que controla.

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Y METODOS
DE DISTRIBUCION EN PLANTA DEL TALLER

PREVISIONES DE
FABRICACION PARA
UN PERIODO FIJO
LAS PREVISIONES PEDIDO DEL CLiENTE
Diagrama 2
---I--
I I
1 VARMCION DE LA
DEMANDA RESPECTO DE
LAS PREVISIONES
- -1
- --
PROGRXX4 DE PRODUCCION -
I 1
CORRECCION DEL
PRODUCCION
1 I , 8 -
CUALITATIVO
I /
! .-
7
PKODUCCION PRODUCCION
-
AXkLISIS DE L.kS
VARL4CIOBES DE
CALIMD Y CkXTIDAD ---
INFORME SOBRE EL NIVEl
TNFORiYE SOBRE EL NIVEI
CUANTITATIVO
! I
CONTROL GLOML DE LA PRODUCCION DE MLLERES PROTEGIDOS
L.

-18-
NmIERO DE UNIDADES POR LOTE
TIEMPO

Awaun 11
I,I.UI,V
PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MATERIALES

CRAFICOS Y DIACRAMAS DE USO I14S CORRIENTE
EN EL ESTUDIO DE .'1ElOOOS
A. GRRFICOS que indican la SUCESION de los hechos
Cursograma sinoptico del proceso
Cursograma annlitico: el operario
Cursograma snalitico: el material
Cursograma analítico: el equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
B. GRAFICOS con ESCALA DE TIEMPO
Gratico de actividades múltiples
Sim~\gr~m;t
Grati1.n STP.\I
C. DI-íGR..I:CI.-IS que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclograma
Grifico de :rsyccwrt;i
Sinibolos empleados en los grlficos
Para hacer constar en un grafico todo lo referente a un trabajo u operaci6n
resulta mucho mis facil emplear una serie de cinco simbolos uniformesl. que
conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos
que probablemente se den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen. pues,
tina clave muy comoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha
escritura y permite indicaiToóTTaridad exactamente lo que ocurre durante e!
proceso que se analiza.
Las dos actividades principales de un proceso a son la opericihn > la inspeccibn,
que se representan con los z~mbolos sipuicn~cs
I
Indica las principales fases del proceso, metodo o pro-
cedimiento. Por lo común, la pieza: materia o producto
del caso se modifica durante la operaqi6n.
Se verd despuCs que tambitn se emplea el símbolo de In operaci6n
cuando se consi-n;l un proccdimienio, por ejemplo. un tramite
corriente de oficinii Se dice que hay uoperxion» cuando ;e da o
se recibe inhrmacibn o cuando se hacen planes o cíilculos

Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
La distinción entre esas dos actividades es evidente:
La operación hace avanzar al material. elemento o servicio un paso mas
hacia e! final. bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza
que se labra,.^ su composición, tratándose de un proceso quimico. o bien al
añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operaci6n tambih puede
consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del pro-
ducto
La inspección no contribuye a la conversion del material en producto
acabado Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente
en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles.
la mayoría de las inspecciones serían innecesarias
Con Frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos
dos sirnbolos, y entonces se utilizan estos otros tres:
0
c-
TRANSPORTE
Indic'a el movimiento de los trabajadores, materiales y
equipo de un lugar a otro.
---
Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a'otro.
salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado
por un operario en su lugar dc trabajo al realizar una opcraci6n o
inspeccih En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre
qu:: se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones.
bancos, depósitos, etc.
D DEPOSIiO PROVISIONAL O ESPERA
Indica demora en el desarrolio de los hechos: por
ejernpio, trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas, o abandono moment8neo. no registrado, de
1 cualquier objeto hasta que se necesite. I
Es el caso del irabajo amontonado en el suelo del taller entre dos
operaciones. de los cajones por abrir. de 13s piezas por colocar en
sus casilleros o de lar cartas por firmar

ALMACEIVAMIENTO PERMANENTE
macén donde se lo recibo o entrega mediante alguna
Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto
y se cuida de que no sea trasladado sin autorización.
La dircrencia enire (calmacenamiento permanente» y «depósito pro-
visional o espera)) es que, eeneralmente, se necesita un pedido de
entrega. vafe u otra prueba de autorimci6n para sacar los objetos
dejados en almaceaamiento permanente, pero no los depositados en
formz provisional
En este libro. para abreviar, diremos sencillamente «espera» y (calmacenarnien~o)),
al hab!ar de los respectivos casos..
-\cti\idades conbin3das. Cuando se desea indicar que varias actividades
son ejecu1ad3s al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo
lug:ir de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo:
un circulo dsnrro de un cu~arndo representa la acrividad combinada de operación
e inspsxion
DIACRAhU DE HLLOS

EMPLEO DE PLAtTILLAS
WK* REFOR,\IAR LA DlSPOSlClON DEL TALLER
G: Caballete
HW Columna%

METOOO EMPLEADO
MCtodo empleado.:
1 -Almacen
2 =Ocsmonra+r
3- Desengrase
4=Enfriamiento
5- Limpieza
6 =Armario
7 -Armario de
herramientas
8-Lavado con parafina
9-Jefe de equipo
, Grh monocarril
MCtodo propuesto:.
A -Almacen
B -0esmonraie
C - Jaula
O-Desengrase
E =Limpieza
F -Motor
G -Armario
H -Jefe de equipo
1 -Banco
.. Grira monocarril
METOOO PROPUESTO

CURSOCRAAU ANALITICO BASADO LY EL MATERIAL:
OESA~ONTAJL
UMPIEZA Y DESCYClUSE DE UN MOTOR

IV. INTRODUCCION A LOS TRABAJOS PRACTICOS

INTRODUCCION A LOS TRABAJOS PRAC'SICE,
Es un hecho conocido que el personal dirigente y profesional, em~leado
en los talleres protegidos es generalmente altamente especializado en las
tareas rehabilitorias pero 20 dominan con el mismo alcance las areas de ge=
tión de una empresa. Sin embargo, y ya que el taller protegido tiene que
financiarse en una gran parte por medio de sus productos vendidos, es impol
tante que la componente de administración y gestión de la empresa reciba la
misma atención como en cualquier empresa productora y comercializadora de
sus productos y servicios. En vista de lo anterior se decidió que el obje-
tivo básico del seminario debia ser capacitar directivos y adminiseradores
en la mejora de eficiencia y gestión de talleres protegidos e instituciones
de rehabilitación profesional.
Fué por lo arriba indicado, que se dedicó la mayor parte del curso al
tema de administración de empresas. Para ello se contó con la colaboración
de expositores del Departamento de Asesoría en las empresas de1 Servicio N2
cional de Adiestramiento - SENA y de dos funcionarios de la OIT, uno del
Centro Internacional de Capacitación de la OIT en Turín y otro del Servicio
de Desarrollo Verencial do la Sede Central de la OXT en Ginebra.
En sesiones intensivas de formación se trataron los temas de adminis-
tración de talleres protegidos, tanto a nivel general de una institución,
como a nivel funcional de comercialización, producción, econoraia y finan-
zas. También se dió énfasis a aspectos de desarrollo institucional, nuevas
formas de organización del trabajo y el desarrollo de productos para talle-
res protegidos.
. .
Para la aflraacion de tudüs fvs ~onücimientús adquliid~s se realiza-
ron erabajos pr&eicos en forma do ejercicios y estudios de casos y el aná-
lisis y el desarrollo de proposiciones sobre el caso real de una inscitu-
ción de habilitación laboral

Ya que no es posible reunir en la presente publicación toda la docu-
mentación y los trabajos presentados se presentan a continuación algunas
muestras que puedan servir de ilustración. Este material y actividades
realizadas en conexión con él están comentados a continuación.
Anexo 1 presenta material que consta de breves sintesis de los temas
tratados y también definiciones, pasos y variables sobre la materia. El
material asimismo contiene cuadros ilustrativos, un estudio de caso de un
taller de rehabilitación laboral y guías para el diagnóstico de la gestión
y organización de empressc y ta1lere$ protegidos.
Con el más vivo interés de los participantes se desarrolló durante
el seminario una práctica sobre: "La selección de Productos para la reha-
bilitación de minusválidos". Se indicó a los participantes que, en grupos
de trabajo, ellos comen el supuesto, que hayan recibido un cable de la ins-
titución donde trabajan. que los talleres se hayan Quemado y que - a su vez -
la junta directiva de su institución les pedía propuestas para rápidamente
poner en marcha nuevos talleres.
Cinco grupos de trabajo se constituyeron sobre este tema. Sus infor-
mes se añaden en Anexo 2 a este documento. En general. puede decirse que
las propuestas hechas son una fuente rica de ideas, al punto que para mu-
chas instituciones podrza ser interesante tomarlas en cuenta gara su propio
desarrollo.
Para culminar los estudios sobre administración de talleres protegidos
con una práctica de gran complejidad, se desarrollaron varios estudios de
casos sobre la situación real de una empresa. Se consiguid que gara la rea-
lización de este trabajo ei Inseicueo

Para introducir a las prácticas se dieron visitas a los distintos
centrou de prodiiccitn y ue dieron varias cotitererlclas rntroductorias so-
bre la empresa, sus políticas, estructura y funcionamiento. Se prepara-
ron adends una descripción general de la institución, resurnenes sobre es-
trategias, planes y resultados económico-financieros que se distribuyd
entre los participantes (ver anexo 3).
Luego se establecieron 5 grupos de trabajo con tareas relacionadas a
varios temas que a continuación se comentarán. Los grupos se consrieuye-
ron luego para analizar sus probiemas asignados. Se trabajó durante apro-
madamente 2 días hábiles del curso en esta práctica, al tdrmino de la cual
se presentaron y discutieron los informes, que se añaden en anexo 4. En
breve aquí un resumen y algunos comentarios sobre cada uno de los trabajos.
Tema N= 1: Politicas y Estrategias de la Institución
El grupo hizo un vasto análisis de Pa institución y sus actividades
de rehabilitación y producción. Se indica que IDEAL - ejemplar como ins-
titución de rehabilitación - ha cumplido y está cumpliendo en gran medida
su objetivo social. Se vi6 que - aunque eeonómicamnte no aconsejable -
es abosolutamenee necesario mantener c%ertas líneas de producción que
rantican a la instituciOn eurnplir con su objetivo de capacitar minusváli-
dos para el trabajo. No obstante, se recomienda reforzar por parte de 43
empresa la persecución de objetivos de productividad y económicos. Se hi-
cieron sugerencias coro Pa empresas pueda ir aumentando su capacidad reha-
bilitoria. combipando ello con un resultado económico más favorable Se
hicieron también sugerencias en cuanto s las futuras llneas de producción
y la comercialización de los productos.

Tenia No 2: Políticas de comercialización
El grupo realizó un análisis pormenorizado de la empresa; sus resultados
económicos; sus formas de operar y comercializar. Las recomendaciones se refirie-
ron al tema de como mejorar los ingresos de la emprésa por medio de una nueva
pol2:ica de precios; la importancia de tener en cuenta los costos; la intro-
ducción de productos propicios; y =dos de aumentar el número de clientes
y subcontratistas.
Tema N= 3: Estudio de costos
Este trabajo giró alrededor del problema como una empresa puede, con los
datos que tenga a su disposición por medio de la contabilidad, efectuar cál-
culos económicos y de costeo. Con esge fin se analizó la estructura de gas-
ccs y la manera como - a través de los ingresos por concepto de venta - las
distintas líneas de producción contribuyen al resultado económico de la em-
presa. Se calculó el costo de algunos productos. Quedó demostrado, que el
costeo no es una herramienta complicada y que además es indispensable para
toda institución que debe mantenerse por su propio resultado econótdco.
- Tema 4 y 5: Xejora de precesos, mLtodos y puestos de trabajo
Las prácticas relacionadas con este tema se desarrollaron con el fin de
inrroduciralos participantes en la organización y racionalización de los pro-
cesos de producción. Se eligieron para fines de estos trabajos los talleres
de fabricación de zapatos ortopédicos y de ensamblaje. Sendos diagramas del
proceso y croquis sobre la distribución del lugar de trabajo fueron desarro-
llados. Finalizado el registro, los grupos realizaron sesiones de análisis
en base a lo cual se efeceuaron propuestas de mejoras del ambiente de trabajo;
de mejsr adecuación de puestos de erabajo; la eliminación de transportes; la
mejora de mécodos de empaque y de cosido y montado de zapatos; y el ajuste de

capacidades de trabajo en lheas de producción. Su aplicación psdríz re-
sultar en considerables aumentos de la productividad o sea aumento de prc
ducción y baja de costo. Quedó demostrado a todos los participantes que
todas las personas con dedicación y aplicación de los principios del es-
dio del trabajo pueden eficazmente mejorar la organización del trabajo de
sus talleres.
Observación final
Come resulradn de todas lis cnnferencia~~ deliberaciones, casos y
prácticas, se pudo lograr que los participantes adquieran un buen conoci-
miento y entendimiento de las materias de gestión de talleres protegidos con
miras no sólo a capacitar y dar empleo a minusválidos, sino también a fin de
que los talleres sean más eficientes y hacer que el producto elaborado contribuya
-siempre en proporción creciente- hacia mayores ingresos. A su vez los
participantes vieron como se aplican todos estos principios de la adminis-
tración de la empresa y se dieron cuenta de la necesidad de una mejor admi-
nistración.
Destacamos aquí también qua por medio del programa los participantes
fueron adquiriendo muchas destrezas de aplicación de principios de adminis-
tración y - a medida que esto sucedía - se iba perdiendo el complejo,
que muchos tienen al inicio. que su aplicación sea algo que esté muy por
encima de su capacidad.
Por lo dicho aqul, todos los participantes se manifestaron muy positi-
vos sobre la capacitación adquirida que, como se indic6. les ha abierto
una nueva dimensión para enfrentar en el futuro sus problemas de trabajo.

A. Definición de la empresa
Resumen de factores y variables
en lo referente a
"La Empresa y su Gestión"
ANEXO No 1
-'-Sistema productor y conrercializador de bienes o servicios que
tiene fines económicos y sociales.
B. Factores de ámbito económicos, sociales y
iecnológicos que rodean la empresa
desde el exterior,
sistema político
legislación social y comercial
poder,, económico
tecnología ("knowhow")
hombres y servicios
mercados de proveedores
mercado de capitales
competencia
mercado de productos y servicios
instituciones de carácter gubernamental, comunal y gremial
C. Areas funcionales dentro de la empresa
a) Suministros
b) Producción
C) Comercialización
d) Finanzas
e) Personal
D. Lagestión
1. Definición: Procurar que la empresa logre sus objetivos
econbmicos, sociales, de eficiencia y tecnolÓgicos en
condiciones óptimas.

2. - Fases de gestión
a) Políticas
b) Planeamiento
c) Organización
d)
Ejecución (esrimulaciÓn para la obtención de resultados)
e) Control
3. Proceso de gestión
a) Colección de datos
b) Decisión
c) Puesta en marcha
d) Seguimiento
e) Evaluación
4. de gestión
a) Gestión general
b) Gestión funcional comercial
C) Gestión funcional de producción
d) Gestión funcional económica/financiera
e) Gestión funcional de los recursos humanos
E. La formulación de políticas
1. Definición: Teniendo presente las condiciones. oportunidades y
necesidades del exrerior de la empresa, y teniendo presente los
activos y pasivos tangibles e intangibles propios, formulación
de una estrategia que lleve a la empresa en forma eficiente
hacia sus objetivos y metas.
2, Componentes da una po%fsisa empresarial
a) Definición de objetivos
b) Definición de estrategias

3. Objetivos y metas segGn características
a) De eficiencia y tecnológicos
- producto o servicios
- tecnología
- productividad
- costo
- X mercado
- medios financieros propios
- medios financieros ajenos
- utilidad por unidad
- utilidad global
C) Sociales
- empleo y fuente de ingreso
- desarrollo de recursos humanos
- contribución al Estado
- contribución al consumidor
F. & formulación de estrategias
Definición: Combins'.cibn de todos los factorsexcernos c internos a
fin de lograr objetivos homogéneos. Estrategias pueden orientarse
hacia una conciencia de gestión eficiente, de ventaja financiera o
social. En la práctica, deberfa ser una combinación de todos. La
Otica profesional debería ser un componente importante de la gestión.
Definición: Proyectar el fueuro a fin de tener disponibles todos
Pos insumos en la mejor condición para la implementación de los pro-,
cescs productivos. Exista pianeapiento estratégico y planeamiento a
mediano y corte plazo.

H. Organización
-- Definición: Establecer una estructura y procedimientos y estandares
que permitan la ejecución del plan.
1. Ejecución
Definición: Supervisión y dirección de los diferentes recursos que
son utilizados para la implementación de una acción realizada para
cumplir el plan. Es importante el estilo de liderazgo a fin de poder
persuadir y estimular al personal.
J. Control
Definición: Registrar lo sucedido, verificar que se cumple el plan
y - cuando ello no sucede - tomar las medidas correctivas que sean
del caso.
Nota: Este documento fue desarrollado con base en una guía cuyo autor es
el consulcoa de Iri OiT, el. Ing, Mauricio Jelen, Moníevibeo, Uruguay.

Cuestionario sobre Política Empresarial
¿Es identificable una política empresarial y cuál es?
¿Es seguida esta política consecuentemente?
¿Se ha definido esta política y es conocida por todos
los responsables?
¿Explota la política empresarial plenamente las poten-
cialidades del mercado?
¿Es ia poiítica consiscence con ios medios cie ia empresa
y la capacidad de sus integrantes?
¿Qué grado de riesgo existe y es este riesgo aceptable
para la empresa?
¿Es la política compatible con los servicios sociales
que tiene que brindar la empresa/instituciÓn?
¿Podría aumentarse el servicio a la comunidad de la
empresa/institución en cualquier forma?
¿Cuáles son los estímulos internos para el personal de la
empresa?
¿Han habido Últimamente cambios en la polstica general de
la empresa y cuál ha sido el resultado?

Resumen de factores variables
que intervienen en la función
"Comercialización"
A. Definición: Es el conjunto de actividades que encaminan el pro-
ducto de la empresa hacia el consumidor final.
B. El consumidor
a) Consumidores finales
b) Consumidores intermedios
2. Segmentación del consumidor final
a) Por las características físicas del medio:
- localización geográfica
- medio urbano, suburbano o rural
- tamaño de la localidad
- clima.
b) Por las características socio-económicas del consumidor:
- profesi& del jefe de familia
- ingreso
- clase social
- etapa del ciclo de vida
- educación del jefe de familia
- tipo institucional o industrial
3. Tipos de consumidores intermedios
a) Aprovisionamiento gubernamental o insritucional
b) Consumidores induseriales
C) Mayoristas
d) Uinoristas

C. Condiciones ambientales
Los paránetros que limitan las acciones del área de comercialización
son:
a) &biente cultural y social
b) Ambiente polztico y juridico
C) Ambiente económico
d) Estructura comercial vigente
e) Situación de la empresa
D. Parámetroc variables para el área de Comercialización
Inc parámotrir e horrarnientas del área de cmiercialización son:
a) Producto
b) Precio
C) Propaganda
d) Distribución
E. Producto
1. Concepto. Para comercialización el producto no es la aglomeración
de los materiales e insumos requeridos para su definición,
sino el beneficio o satisfacción del usuario.
2. Clasificación del producto
a) Mercaderías de oportunidad. Son aquellas para las que el
consumidor no desea hacer mayor esfuerzo de compra.
Pueden clasificarse en:
- mercaderías corrientes
- bienes de compra impulsiva
- mercaderías de emergencia
- artículos enviados a domicilio
b) Mercaderías de compra. Son aquellas para las que el consumidor
realiza un esfuerzo de compra importante.
C) Mercaderlas de especialidad. Son aquellas que el consumidor
busca con fidelidad frente a ocras equivalentes.

3. Vida del producto. Pueden distinguirse las siguientes etapas
en la vida de un producto:
a) Niñez. Volumen de ventas pequeñas, en general a pérdida.
b) Adolescencia. Ventas crecientes con una pequeña utilidad.
c) Madurez. Las ventas llegan a un nivcl de saturación mien-
tras las utilidades llegan al máximo.
d) Vejez. Las ventas decaen, lo mismo que las utilidades.
4. Componentes del producto. Estos son:
e) Especificación do forma, características fisicas y/o compo-
sición química y/o servicio.
b) Tamaño o nivel de división
C)
Servicios que presta el producto
d) Garantías de operación
e) Servicios de post-venta
f) Empaque
g) Marca
F. Distribución
1. Objetivos típicos de la distribución
a) Productos corrientes: obtener la mayor exposición posible
b) Compra impulsiva: obtener la mayor exposición posible
c) Emergencia: distribución en los posibles lugares de consumo
d) Entrega a domicilio: seguridad en el servicio
e) De compra: exposición adecuada en las zonas principales de
compra
f) Especiales: pueden tener una exposición limitada
2. Grado de exposición
a) Intensiva. Es la venta del producto a cualquier mayorista o
mxnorista responsable.
b) Selectiva. Sólo se venden a aquellos minoristas o mayoristas
que pueden hacer un buen trabajo con el producto.

C) Exclusiva. Se selecciona un solo mayorista o minorista en
cada área específica.
3. Tipos de minoristas
Venta puerta a puerta
Tiendas de ramos generales
Tiendas de línea Gnica
Comercios especialistas
Cooperativas de consumo
Tiendas de departamentos
Ventas por correo
P->,...-- 2- -:-..A--
\.aUSLIOJ "S ,,ALL.UO~
Supermercados
Casas de descuentos
Centros de compra
4. Funciones de mayoristas
a) Reagrupamiento de las mercaderías con el fin de proveer
un surtido adecuado
b) Mantenimiento de existencias
c) Entrega de las mercaderías
d) Financiamiento de las compras
e) Financiamiento a los productos
f) Ayuda a la funcidn de compra de los clientes
8) Ayuda a la funcidn de ventas de los productores
5. Distribución física. Deben considerarse los aspectos:
C. Propaganda
a) Transporte de las mercancías (propio y/o contratado)
b) Instalación de depósitos intermedios
1. Objetivos de la propaganda: informar. persuadir y recordar a
los consumidores con respecto a la empresa. sus productos y el precio y
104 canales da disttibucidn
2. Tipos de propaganda
a) Venta personal

) Publicidad
E) Promoción de ventas
3. Pasos básicos de la venta personal
4. Publicidad
Encontrar posibles compradores
Seleccionar Gentajas especiale& de los productos que
interesan al comprador seleccionado
Ayudar al comprador a realizar la elección del producto
Contestar preguntas y objeciones
Exhibir muestras y/o efectuar demostraciones
Cerrar la venta
Hacer sugestiones sobre productos adicionales y/o
complementarios
Efectuar el seguimiento del cliente después de la
venta para asegurar SU satisfacción.
a) Definición: Es toda forma de presentación no personal de
ideas. mercancías o servicios.
b) Objetivos de la publicidad:
- ayudar a la introducción de nuevos productos
- colaborar en la expansión o mantenimiento de la
porción de mercado
- preparar el camino para la acción de los vendedores
- vender una buena imagen de la empresa y de los
productos
- lograr la venta de los productos de la empresa
c) Tipos de publicidad:
- Introductoria. fomenta la demanda do un nuevo artfculo
- Competitiva, Busca estimular la demanda selectiva
- Retentiva. Se aplica cuando se ha alcanzado un buen
prestigio y sólo debe efectuarse una labor recordatoria
- Institucional
5. Promoción de vencas: Es el conjunto de acciones que empujan el
producto a través de los canales de distribución

6. Precio
a) Concepto. El precio es lo que se paga en dinero por algo
b) Tipos de descuento: por cantidad, estacionales, de caja
C) Tipos de rebaja: por daño, por publicidad
.
d) Determinación del precio
- Costo más porcentaje de utilidad
- Análisis de la demanda
e) Políticas de precios
- Flexibilidad de los precios (precios Únicos versus flexibles)
- Nivel de precios (por ejemplo, a nivel o por encima de la
competencia),
- Políticas de precios específicos (precios líderes, señuelos,
alineados, de prestigio, de productos nuevos, etc.)
Nora: El Documento fue desarrollado con base en una guía cuyo autor
es el corriultor de 12 QTT> el Ing, Mauricio Jelen, Montevideo.
Uruguay.

Cuestionario sobre Comercialización
¿Cuáles son:
- las ventas de los diferentes productos
por períodos en los Últimos años?
- los precios de venta de los principales productos ,
(si del caso, por períodos)?
- distribución ABC de los productos?
¿Se ha realizado alguna investigación del mercado o se
dispone de datos sobre:
- ubjcación de los precios en el medio comercial?
- amplitud del mercado?
- situación de la competencia?
- caracteristicas de la clientela?
- posibilidades de exportación?
¿Cuál es el tipo de propaganda (venta personal, publicidad
y promoción) utilizado y cuál es su incidencia sobre las
ventas?
iCuál es la forma de realizar la venta de los productos
elaborados (por licitación. mayoristas, minoristas, consu-
midores directos)?
¿Cuál es la política de precios (según costo -+ utilidad, precio
del mercado u oírna)?
6. ¿Se prestan servicios post-venta al cliente?

7. ¿Cómo es organizada la función ventas (mecanismos de control
de pedidos, entregas y cobranzas, control del personal de
ventas) ?
8. Datos de control existentes (estadísticas).
9. Aigunos indicadores:
Venta total
Costo total
Costo de lo vendido
Existencias
Deudores por venta a fin de ejercicio
Promedio de vencas

A. Definición de costeo
Resumen de la mteria de, costeo,
procedimientos y elementos
Asignación de los recursos gastados a procesos (de producción,
comercialización, de administración y de servicios) y produc-
tos. Mediante costeo se puede definir: costos por departa-
mento, sección, etc.; costo por artículo y unidad producida;
el resultado del período de la empresa; estimaciones de costo
de productos a fabricarse en el futuro. También es la base
*.
para cmparaciones econo~~cas.
B. Diferencia entre gasto y costo
a) Definición de gasto: monto de dinero desembolsado para un
determinado rubro de gastos.
5) Definición de costo: monto de dinero deserabolsado para lo-
grar un determinado resultado
C. Clasificación de gastos
a) Gastos directos de producción (mano de obra y materiales)
b) Gastos indirectos de fabricación (materiales auxiliares.
mano de obra general o de supervisión, gastos generales)
c) Gastos comerciales (distribución y venta, administración)
d) Gastos de servicio social (personal, materiales, gastos
generales)
e) Gasto variable: materiales y mano de obra directa
i) Gasto fijo: gastos generales

U. Costos y precios
a) Costo departamental (de producción, servicios auxiliares,
b)
de venta, de administración, de servicios sociales)
= gastos aplicados a centros de costo
Costo por unidad de producción
t) Costo del producto
costo departamental
unidades producidas
= costo de fabricación directo + indirecto,
+ costos (gastos) generales de administración,
ventas y sociales
d) Precio de venta (si es definido en base al costo)
E. Tipos de unidades de producción
- hora hombre
- hora máquina
- producción
- producto
= costo del producto + utilidades
- subvenciones
F. Registros necesarios para costeo
- inventario de materiales
- registro de gastos (contabilidad)
- datas de producción
especificaciones técnicas

PRINCIPIOS DE ERGONOMIA
ECONOMIA DE MOVIMIENTOS:
A. Utilización del cuerpo humano.
Ambas manos deben comenzar
hbas manos no deben estar
los períodos de descanso.
a completar sus movimientos
. .
inactivas a la vez, excepto
a la vez.
durante
Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y
en direcciones opuestas y simétricas.
Debe procurarse que todos los movimientos correspondan a la clase
más baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el traba-
j 0.
Debe emplearse la impulsión para ayudar al obrero y Bsta debe re-
ducirse a un mínimo si ha de ser producida por esfuerzo muscular.
Son preferibles los movimientos contínuos y curvos a los movimien-
tos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
Los movimientos "balísticas" (es deci.r, de oscilación libre) son mSs
rápidos, más fáciles y más exactos que los restringidos o controla-
dos.
El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de una
operación, y debe disponerse el trabajo para permitir un ritmo fácil
y natural.
Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado
por otras partes del cuerpo (por ejemplo, por los pies utilizando
pedales).

3. Distribución del lugar de trabajo.
Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y ma-
teriales, para permitir la formación de hábitos.
Las herramientas y materiales deben tener una situaciBn previamente
dispuesta que evite la busca de los mismos.
Deben utilizcrse depósitos de suministro por gravedad para entregar
el material tan cerca como sea posible del punto de utilización.
Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del
área de trabajo y tan cerca como sea posible del trabajador.
Deben situarse los materiales y las herramientas para permitir el
mejor ordea de los movimientos. El "suministro de gravedad" o dis-
positivos análogos deben utilizarse, siempre que sea posible. de
suerte que el operario no tenga que utilizar las manos para evacuar
el trabajo terminado.
Deben preverse condiciones de visibilidad adecuadas, y facilitar al
obrero un asiento del tipo y altura adecuados para permitir una buena
postura. La altura del lugar de trabajo y la del asiento deberán com-
binarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente.
sentado y de pie.
El color del lugar de trabajo deberá contrastar con el de la tarea $i
realizar para reaucir as1 la fatiga de la vista.
---- C. Diseño de herramientas y equipo.
Debe relevarse a las manos de todo trabajo de "sostener %a pieza",
siespre que pueda efectuarse nediante una plantilla, aparato da suje-
ción o dispositivo accionado por e9 pie.
Siempre que sea poslble deben combinarse dos o mas herramientas.
Siempre que cada dedo realice un movimiento especffico, como para
escribir a dquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con 13s
capacidades inherentes de los dedos
Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladoras
grandes. deben diseñarse para que sea posible la mayor cantidad de
superficie en contacto con la mano. Esto es de especial importancia
cuando hay que ejercer uña fuerza corisidrrable sotrc el iiiaiigü.

5.- Las palancas. barras cruzadas y volantes de mano deben situarse
en posiciones que permitan al operario manipularlos con un míni-
mo de cambio de posición del cuerpo y con las mayores "ventajas
mecánicas".
CLIZSIFICACION DE LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO HUMANO
Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas
Nudillos
Muñeca
r,.a..
.4VUV
Hombro
Tronco
Eo,uívalencias inglés y español,
.-
Dedo
Plano y dedos
A-..?.k-*"- .. >"A-,.
rrii,.~"ro'.u, iuoiiv , usuua
Brazo, antebrazo. mano y dedos
Torso, brazo, antebrazo, mano y
dedos.
MOVIMIENTOS ELEMENTALES O THERBLIGS (NORMA UNE 52 002)
Sfnbolo Therblig en español
Seleccionar
Agarrar
Transporte carga
Poner en Posición
Montar
Utilizar
Simbolo - Therblig en inglés
Select
Grasp
Move
Position
Assemble
Do

Cuestionario sobre Condiciones de Trabajo
¿Cómo es subdividida la joraada?
&Qué servicios de atención al minusválido se prestan
durante la jornada o periódicos?
¿Se conocen:
- IQR requerimientcs do lar tareas de trabaje?
- las aptitudes de los trabajadores?
¿Son entrenados y capacitados los trabajadores?
¿Cuáles son las distancias entre operación y operación?
¿Hay peligros potenciales de seguridad?
LES ajustado el puesto da trabajo de acuerdo a:
- la altura adecuada de asiento y mesa de trabajo?
- las superficies máximas y normales de trabajo?
- depósitos de materiales y herramientas al alcance?
- mandos al alcance?
- iluminación y aereación adecuada?
- las condiciones del ocupante del puesto?
&Podría adecuarse el puesto de trabajo y la operación mediante
la utilización de dispositivos especiales?
¿Puede adecuarae el trabajo mediante la reestructuración de
la operación?

ESTUDIO DE CASO
Industrias Peruanas de Buena Voluntad
A. Descripción de la institución, sus objetivos, actividades y resultados
.-** . .
1. La institución, entidad sin fines de lucro, fue creada en el año
1970 con el propósito de capacitar, para un trabajo productivo, jóvenes
lisiados o inválidos.
-2. Como los medios de financiamiento para los propósitos de instituciog?s
como la citada aquí son generalmente escasos y como se considera
que"1a idoneidad profesional de los egresados tendrá que ser, tanto cualitativa
como cuantitativamente competitiva, se buscó desde un principio
un autofinanciamiento mediante la venta del resultado del trabajo prácsico
de los alumnos. Así, la institución ha ido creciendo, contando en este
momento con 14 alumnos.
3. El meritorio trabajo que hoy se desarrolla se debe a un grupo
:e inscituciones religiosas y caritativas, empresas privadas, institucio-
nes del Estado y personas individuales que se juntaron para crear la em-
presa-escuela. Su entusiasmo no ha cedido en el transcurso de los anos
?asados, de manera que también hoy 13 empresa cuenta con su valiosa coope-
ración, ya sea a través de su participación en la Asamblea General, la
Junta Directiva o también en tareas de apoyo y colaboración específicas,
sobre todo en lo relacionado con servicios psiquiátricos, psicológicos y
médicos; trabajo social; actividades de nivelación del jóven aprendiz;
accividadec de formación teórica profesional; servicios de colocación; y
contabilidad.
4. Como colaboradores, empleados a tiempo completo, la empresa cuenta
con una Directora Ejecutiva y dos profesores. La Directora Ejecutiva
realiza tareas de secretaría para la Junta Directiva, administración
general de la institución, ventas, coordinación de los servicios de los
colaboradores externos, abastecimiento de materiales, cobranzas y adminis-
tración financiera. Los profesores, uno de trabajo de carpintería y otra
de corte y confección, tienen a su cargo la formación teórica y práctica
de los jóvenes, la previsión de materiales, la supervisión de la produc-
ción y el control y evaluación de los jóvenes aprendices.
5. El ciclo de formación de los jóvenes se cumple de la siguiente
manera. Previamente a la admisión se efectúan exámenes psicólogos y físi-
cos y estudios socioeconómicos que proporcionen información sobre las con-
diciones, potencialidades y necesidades del postulante. Es importante
pala la admisión que la persona haya cumplido 15 años, tenga una meta vo-
cacional realista, no tenga enfermedades y sepa manejarse en el trabajo.
Para personas que no cumplen estos requisitos. la institución busca colo-
cación en inscituciones más idóneas.

6. Los jóvenes aprobados ingresan a la institución donde permanecen
aproxinada~ente dos años para recibir tanto una eventual nivelación como
tanbién la formación profesional. Durante este tiempo el alumno recibe
una ayuda diaria que oscila según preparación entre S/. 35.00 y S/. 105.00.
Se trabaja con un régimen de ocho horas diarias. El aprendiz recibe
dentro de este horario aproximadamente, un 65% del tiempo formación
práctica, un 15% del tiempo formación teórica y otro 15% del tiempo
apoyo psicológico. El 5% restante se dedica a actividades de tipo ar-
tlstico y deportivo. Todo este proceso de aprendizaje es apoyado con
reuniones periódicas de padres que se realizan con frecuencia mensual.
7. La institución cuenta en la actualidad con una oficina; almace-
nes para telas. pinturas, herramientas, madera y productos terminados;
tres talleres para corte y confección, carpintería y zapatería; una
sala de cursos teóricos; y comedor y servicios higiénicos. El espacio
no permite establecer en los talleres líneas do producci6r1,
8. Los productos (50% del total de ventas) son material didáctico y
educativo de madera - incluyendo aquel para niños lisiados - juguetes
de tela y madera que también en parte son educativos (25% de ventas) y
muebles y ropa que pueden ser o nuevos o reacondicionados (25% restante
de ventas). Las ventas se hacen sólo al contado. Por la razón anterior
ya no se efectúan ventas al sistema nacional de educación estatal, que
se abastece a través del Hinisterio de Educación.
9. Los productos de Industrias Peruanas de Buena Voluntad pueden
ser diseñados y creados en base a una solicitud de un cliente o en base
al trabajo conjunto entre Directora, profesores y alumnos. En todo caso,
se elabora una ficha del producto.
10. El 40% de las ventas se logra con la participación en ferias y
kermeses donde se comercializa tanto al por menor como también al por
mayor (negociantes visitantes a la feria). Otro 30% de las ventas se
realiza directamente desde el propio local de la institución. El 30%
restante se coloca ya sea a través de promociones en colegios particula-
res o exposiciones en fábricas. Como vendedores actúan, según el caso,
los miembros patrocinadores, la Directora Ejecutiva, profesores, padres
y alumnos. Hasta la fecha (principios de agosto de 1977) se han vendido
productos durante el año. por un valor de aproximadamente S/. 150.000.00.
Los precios se fijan tomándose en cuenta la competencia, el costo aproxi-
mado y las oportunidades de mercado.
11. En cuanto a instrumentos de existen definiciones sobre
las objetivos sociales de la institución: planes de producción; presu-
puestos financieros; y controleo sobre la producción realizada y el de-
senvolvimiento de los alumnos. Se posee también totalización mensual
del libro de caja y las planillas.
12. Entrevistando a la Directora sobre políticas futuras. indica
que en lo:

aj inaodiaco se aspira lograr un autofinanciamiento del 80%.
N~evos praductos serían integrados. En cuanto a estos pro-
ductos se posee como información catálogos del extranjero.
Se persigue adenás la subcontratación para trabajos de ensam-
blaje. Un taller de zapatería sería inaugurado próximamente.
b) mediato (1978179) se persigue la instalación cJe nuevos edificios
con una superficie de apjoximadamente 1.000 m que se construirían
en un terreno de 4.000 m ubicado en una zona moderna residencial de
Lima. Este terreno es una donación del Gobierno del Perú y los
edificios e instalaciones serían donados por una institución reli-
giosa del extranjero. Dentro de un plazo de tres a cuatro años se
llegaría a atender hasta 200 alumnos a la vez. Persiste desde luego
la necesidad de un alto autoffnanciamiento.
13. En el desarrollo de las actividades de la institución se hacen
notorios problemas de:
- la colocación de los alumnos capacitados;
- la falta de comprensión del problema de los alumnos por
parte de los propios padres;
- la falta de colaboración de los padres;
- rivalidad y celos entre los alumnos mujeres y hombres;
- a veces, también impuntualidad y trabajo descuidado de
los alumnos.
14. Sobre la marcha económica y financiera de la empresa se añaden
en anexos 1 y 2, Estados Financieros.
B. Preguntas pasa la discusión del caso
15. Para lograr para el futuro un desarrollo armónico y suficiente-
mente acelerado (de acuerdo a las ideas futuras) es indicado hacerse las
siguientes preguntas:
- cuál es la situación financiera actual de la empresa?
- ¿Cómo se podría lograr el 80% de autofinanciamiento?
- LES adecuada la llnea de productos?
- ¿Es adecuada la comercialización?
- ¿Podrá alcanzar la empresa las metas del año 19'77 (en lo
social, financiero y volumen de actividades)?
- ¿Dónde y cómo se deberían descuhrir nuevos mercados?

CUADRO COMPARADO DE RESULTADOlS-
Resultado 1975 ]Resultado 1976 Presupuesto 1977
INGRESOS
Cuotas ordinarias
Cuotas extraordinarias
Donaciones
Ventas
EGRESOS
Gastos Generales
Alquileres
Arbitrios niunicipales
Luz y agua - energfa electrica
Mantenirnierito local
Utiles de oficina
Franqueo y comunicaciones
Movilidades y transportes varios
Sueldos
Gratificaciones y otras remuneraciones
Contribuciomes al SSP, SNP, FNSBS
Indemnizaclones empleados
Cuotas ~nstituciones de bienestar social
Refrigerios aprendices
Libros de consulta y otros gastos varios
Mantenimiento maquinaria y equipo
Depreciación actlvo fijo
Varios, teléfono, etc.
Costo de Talleres
Aprendices
Eíatería? de entrenamiento
Reposicíón herramientas y equipo
Ajuste por inventario físico del stock
de producto de talleres
RESULTADO DE LOS EJERCICIOS

INDUSTRIAS PERUANAS DE BUENA VOLUNTAD
Balance 1975 y 1976
ACTIVO 31 de diciembre de 1975 31 de diciembre de 1976
Disponible
Caja
Banco
-- Exigible
Cuentos por cobrar
--- Realizable
Productos para la venta
Muebles y enseres
Herramientas
Instalaciones
Faquinaria y equipo
Menos reservas por
depreciaciones
PASIVO
,-
Reservas (por pago indem.)
Parrimonio
Donaciones
Beneficios acumulados
hasta 1974 más reva-
luaciones
Beneficio del ejercicio

GUIA RESUMIDA PAXA EL DIAGNOSTICC DE UNA MPRESA
Nombre de la asociación y del taller
Bistorial
Productos y venta respectiva
Integración del capital, subsidios y otros
Políticas en cuanto a
- desarrollo de futuros productos
- ampliaciones
- procesos
- servicios sociales
Organización
Comercialización
- características de productos
- mercado y potencialidad
- distribución
- precios
- organización de ventas
- planes y controles

8 Administración financiera
- beneficio y rentabilidad
- planes y presupuestos
- costos
9. Producción
- aprovisionamiento y almacenes
- procesos
- condiciones lugar de trabajo
- control de calidad
- mantenimiento
- planes y controles
10. Personal
- niveles
- capacitación
- remuneración
- satisfacción

ANEXO N2 2
Caso: Planificación de nuevos talleres de trabajo para minusválidos
GRUPO N O 1
METODOLOGIA
Se utilizó la aportación de las experiencias de los participantes de los
países representados y luego de varias discusiones se llegó a la siguiente
conclusión.
CENTRO DE SERVICIOS MULTIPLES
Los talleres estarán en condiciones de entrenar a diferentes tipos de minus,
válidos.
QUE SE TRODUCIRA?
1. Juguetes de madera.
2. Ebanistería.
3. Carpintería.
4. Mecánica en general.
5. Accesorios para casas de madera (puertas, ventanas, etc.)
6. Accesorios eléctricos (interruptores, etc.).
Se prestará servicio en: Desabollado y pintado de vehículos.
POLITICA DE COMERCIALIZP-
Se le hará primordialmente contestando las siguientes preguntas:
- A QUIEN VENDER? Escuelas, Colegios, Consumidor en general.
- DONDE VENDER? En el propio taller, a contrapedido.
- COMO VENDER? Utilizando los diferentes medios de comunicación masiva.
Se basará en:
l. Análisis Ocupacional de cada taller, con el estudio de cada ocupación.
2. Elaboración de Yrogramas de Capacitación.
3. Elaboración de Programas de Producción.
4. Control de producción y Calidad.
RECURSOS NECESARIOS
1. Recursos Financieros: (Inversiones y gastos en general).
2. Recursos Humanos (Director Técnico-Administrativo, Supervisores, Administrador,
Persorial propio de Planta, incluyendo el Equipo i\lultidisci-
plinario de rehabilitación).
3. Recursos Materiales: (Equipos).
ROEUN SANTOS REPUBLICA DOMINICANA
PAULO SERGIO BRASIL
ARLETTE GONCALVES BRASIL
ELEONOR GUTIEKREZ COSTA RICA
RAQCEL DE TOBAR GUATEMALA
ROSARIO ERRES1 1 BOLIVIA

Caso: planificación de nuevos talleres de trabajo para minusválidos
GRUPO No 2
- - .-
Se proponen'como líneas de producción para el Taller Protegido las siguientes:
1. Elaboración de Trompos en Madera.
2. Fotocopiado, Off-Set. Encuadernación.
3. Dobladillar.
Para ello se haria lo siguiente:
1. Elaboración de Trompos de Madera: Esta línea se montará para un pedido ac-
tuai de i.üüO.üOO de eiios, cuando se finalice ecre contrato, por la maqui-
naria adquirida se estará en la posibilidad de elaborar otros productos de
torno, tanto en el ramo de juegos (yo-yo, coca, etc.) como partes de muebles,
enseres de cocina.
Esta línea de producción permite emplear un grupo numeroso de personas y
además los pasos son bastante diferentes en su ejecución como en su compleji-
dad, lo que permite un buen desarrollo de habilidades.
Se considera un producto de fácil comercialización por su simplicidad, novedad
en el mercado actual y presentación.
2, Fotocopiado, Off-Set, Encuadernación: Esta línea no es de producciÓn,propia-
mente dicha, pero sí de prestación de servicios. Este es un servicio de muy
alta demanda actualmente y es de una buena rentabilidad.
Se hará fococopiado, duplicación por Off-Set, laminado de pastas y argollado.
Se tendrá tanto fotocopiado como Off-Set para trabajar pequeños y grandes vo-
lúmenes resperrivamente.
3. Dobladillar,: Se seleccionan ropa blanca, mantelería y lencería para dobladi-
llar en dos sistemas; máquina plana con guía y fileteado.
El grupo no estuvo de total acuerdo con los planteaniientos, en razón del costo de
elaboración de algunos de estos productos. Hubo gran discusibn y participación
de los distintos miembros del grupo.
LUCXA BAENA
ALICIA DEL GIORGIO
VILMA DE CASTRO
NARIA VANDIRA
OLCA SUSANA EIEJIA
ML'L
WRTA ACERO
COLOMBIA
ARGENTINA
PEXU
BRASIL
COLOMBIA
PANAMA
COLOHi3IA

Caso: P.lanifLcación de nuevos talleres de trabajo para minusválidos
HODALIDAD DE TRABAJO ADOPTADA
Dinámica de Grupo
OUE SE PRODUCIRA?
*
En el grupo se fueron dando una serie de ideas sobre diferentes productos pnsi
bles de ingresar en el mercado; sin embs;go fueron descartados aquéllos que
sus caracteristicas, o poca demanda en el mercado no tendrán éxito.
Es así. que después de realizar el análisis se precisaron aquellos productos,
que a nuestro parecer, podrían además de captar mercado utilizar adecuadamente
n~esera mana de ~brr, etilizar m a me:cdolcgls similar el ig~al qse aprcvcchar
los mismos materiales.
De allí que se precisaron los siguientes productos:
Xanufactura de:
- Cepillo para alfombta (Aspiradora manual).
- Cepillo para mesa. Servicios de venta y refacciones.
- Traperos.
- Sillas plegables de madera.
- Material didáctico (Para terapia ocupacional y de educación primaria sobre
pedido).
- Barras para cortinas.
- Ganchos para colgar de alambre, pantalones, faldas, corbatas.
SDR GIL??!\ 7LfRIGA
MARCELA GONZALES
ELVIA FERNANDEZ
CAXLOS HONTERO
CARLOS FUEmES
BEATRIZ KIGNn
G E W BIILCAM)
CXLIUIIP.
COLOMBIA
COLOFíBI A
COSTA RICA
MEXICO
PERO
VENEZUEU

Caso: Planificación de nuevos talleres de trabajo para minusválidos.
GRUPO No 4
OBJETO DEL TRABAJO
Capacitación y ocupación de discapacitados.
Se inició el trabajo del grupo a través de la planeación señalando en términos
generales un conjunto de ideas preliminares.
Se enfatizó en la necesidad de constituir una empresa privilegiada por la mayor
cantidad de posibilidades de realización.
Esta idea tiene el carácter de premisa, a fin de que obtenga el mayor éxito y
rxascendencia en el ámbito social.
Se recurrió a la mecánica de dinámica de grupos como procedimiento para ir cana-
lizando la discusión, y el análisis de lo general a lo particular para identifi-
car el objeto señalado. sus objetivos, como también sus conclusiones y recomen-
daciones
Asimismo se organizaron los planteamientos mediante la formulación de las pregun
tas básicas de la planeación (Qué, Cuándo. Dónde, Quién, Cómo).
RESULTADO
Satisfaciendo ampliamente estos antecedentes se resuelve lo siguiente:
1. qU6? La empresa se dedicará al cultivo e industrialización del maiz. Se selec
cionan estas líneas de producción debido a: los atributos del producto; un gran
mercado para todas las clases sociales; la satisfacciÓn de una necesidad impor-
tante de la comunidad; la alimentación de una manera integral debido a que el
maíz es un alimento de bajo costo y completo diecéticamente; y las óptimas con-
diciones que tiene América Latina para esta realización.
2 ,CUANDO? Se dedicará al cultivo del maíz esta empresa en todas las épocas opor-
tunas del año, considerando las condiciones más Óptimas.
Como esta línea de producción es cíclica, en las épocas en que no se puede
cultivar el maíz se utilizarán los recursos humanos para la industrialización
y comercializaci6n del producto.
3 E=? La empresa se ubicará en el sector rural y en condiciones adecuadas
tales como: buen clima-de-&.a zona, con riego natural, con facilidades para
el transporte y mercado.
4 fJm? Los recursos humanos estarán representados en esta empresa por las diversas
clases de discapacitados, por la naturaleza de los procesos producrivos:
retardados mentales, discapacitados físicos, con deficiencias en la comunicación
auditiva, lenguaje, amputados de miembros superiores y/o inferiores.
5 COPO? Esta empresa se podrá hacer efectiva a eravés de la participación de
rodos. Se requiere asesoramiento técnico, financiero y comercial.. Dada la
mgnitud y alcances en beneficio de la colectividad que ofrece esta empresa
ea?lcr todo gobifmc deber5 apoyarlo.. Naturalmente se podrá también calcular
con b~enas ganancias y utilidades inmediatas provenientes de la producción en
general.

Caso: Planificación de nuevos talleres de trabajo para. minusvál-,
METODOLOGIA
Se discutieron varias posibilidades de producción, entre ellas:
1. Elaboración de artículos o materiales didácticos.
2. Elaboración de productos menores en madera.
3. Productos plásticos por inyección.
4. Encuadernación general y especializada.
5. Lencería (confección de ropa de cama, uniformes, etc.).
ln=li~=A=c la9 -.-- rnnv~ni~nria~
--... de pirticip-ción, inr~gralidad de l!rnit-cioner y fa
formulación de políticas que puedan desarrollarse en la rentabilidad social y económica
y de supervivencia de la empresa $-de sus componentes, además las cualidades
de adelanto de nuestros recursos humanos, se escogió la confección o lencería,
como línea productiva de nuestra empresa en los siguientes productos:
- Sábanas..
- Fundas para almohadas.
- Manteles.
- Delantales Clínicos y Domésticos.
- Uniformes.
- Forros.
- Carpetas.
- 1ndivi.duales.
- Limpiones.
- Agarra Ollas.
Se proyecta promocionar el mercado de los productos en:
1. ~~stituciones Públicas,
- Ejecutivo Central: Ministerios, Departamentos o Institutos.
2. Insrituciones Privadas
Colegios, Hoteles. Empresas, Cooperativas, Cajas de Compensación Familiar,
Almacenes en general,
POLITICAS DE COMERCIALIZACION
1 Preferiblemente ventas de contado.
2. Ventas al Crédito: Con plazos de 30. 60 y 90 días con descuentos por el pago
más rápido.
Se dispondrá de vendedores y de políticas de difusión publicitaria.
1 Diseños de acuerdo a aspecificaciones de pedido.
2 Materia prima acorde con las especificaciones de los pedidos

3. Mantenimiento estrictamente aplicado a los recursos materiales.
RECURSOS NECESARIOS
l. Recursos Humanos
- Administrador.
- Personal Administrativo y de promociÓn(rninus válidos y no-inválidos).
- Personal de Producción (minus validos y no-inválidos).
- Personal de Servicios Generales (minus válidos).
2. Recursos Materiales
- hiáquinas Industriales Planas.
- Fileteadoras.
- Devanadoras o Hilvanadoras.
- Ojaladoras y Pegadoias de Botones.
- Cortadoras.
- Nesas de Corte.
-. Xoldes, Tijeras. Agujas, Hilos
- ?lecros, Reglas, Escuadras.
- Marquillas.
- AutomÓvil para entregas.
- Local e Instalaciones.
3. RECURSOS FINANCIEROS a ser determinado más tarde.
GRWO DE TRABAJO CONSTITUIDO POR:
SERGIL9 EEM
ROGELIO AVILA
JULIO C. ROMERO
JUANA DE OSORIO
BEATRIZ ROBLEDO
kIIRIAEI DE ESTRADA
BELKlS ABAUCZA
OSCAR B. SANCHEZ
rnXIC0
MEXICO
P AUGUAY
HONDURAS
COLOMBIA
COLOMB I A
COLOFSLP.
COLOEfBIA

ESTüüIO DE CASO REAL DEL
INI.1 1 1 U'IO I)L AL)AIITAC ION I.AIIOIUL - TI)tML
A. Introducción General:
La institución data de abril de 1962. Fué crada con el propósito
de integrar a la sociedad al limitado y capacitarlo, dándole un oficio
que le permita desenvolverse ya sea en una empresa, o en un taller Bndepec
djente. Con este fin se estableció una asamblea de patrocinadores que, a
S- vez, nombró Ia Jnnra Directiva del Inncituto de AdaCrari& ~ ~ bs h ~ ~
integrantes de ambos Órganos rectores de la Institución son personas indi-~i-
duales - profesionales y empresarios de la sociedad - que se reunieron para
promover la institución y lograr los aportes correspondientes del sector
privado y del sector público.
En 1971 se alquiló un edificio ubicado en una superficie de tres mil
metros cuadrados de terreno, que luego fue adquirido en propiedad con la
ayuda de entidades extranjeras. Paulatinamente se han ido instalando
talleres de ensamble y empaque; confección industrial; tejidos en máquinas
manuales; ebanistería y pintura; y calzado y aparatos ortopkdicos. Para
el manejo de sus tareas la empresa cuenta en la actualidad con un director
ejecutivo; un asistente administrativo; un coordinador de producción; cuaero
personas de administración general; un equipo interdisciplinario de rehabi-
litación, compuesto por un médico fisiatra, un psicólogo, un trabajador
social y una terapista ocupacional; cinco instructores-supervisores (uno
por cada taller) y diez y seis operarios especializados que forman el
equipa básico para la producción de los talleres, que a su vez son elemen-
tos mdciplicadores de la capaci:ación. Los instr~ctore= y ~peraries re-
cibieron su capacitación y rehabilitación en la misma institución. Se
dispone de equipo y maquinaria básica que puede utilizarse en una forma

universal. La Kehabl~ltUClOn Se dlrige a jovenes de ambos sexos. de
familias con escasos rccursos econémicos, Que tengan limitaciones
físicgs y!o -mcncalcs y trastornos dc la conhunicación y del aprendizaje
El proceso de rehabilitación se inicia con una evaluación por cada
uno de los profesionales de equipo interdisciplinario de rehabilitación.
Una vez decidido el ingreso, el alumno se inicia en operaciones sencillas.
cales como ensamble y empaque. A medida que desarrollan sus capacidades.
mayar exigcncia en los talleres restantes. Habiéndose concluido el
aprendizaje básico, el joven entra a una etapa de prácticas y luego de
producción. Una vez capacitado. la institución - en conjunto con el
rehabilieado y, a veces, con el apoyo de su familia - procede a buscar una
ubicación laboral. Eii la acrualidad se tienen aproximadamente sesenta
alumnos en proceso. Kan pasado por la instituciór: desde sus princi-íos,
unos m i l aluintios. De los datos eseadíscicos se desprende que el 38%
de los cgiecados eciañ ubicados en algún trabajo.
Segun esrlinaclones, 13 empresa tendrá, en 1981, ingresos por con-
cepro de ventas de S/ 4.000 000 (equivalenre a US$ 80.000.-). Con cllo
la institucxón financia un 6OX de sus gastos. Para cubrir el déficit. la
cn,presa esc~ma tener cn 1981 otros ingresos por contribuciones de
Si. 4,000 000 - que en parte se dedicarfin a la adqiiis~ción dc eqr~ipns y
los pago$ pot concrplo de compra del predio. En forma glooal, los costos
de producción son de 4.4 millones pok año a lo Que se suman costos de
unos 2 2 mil1 ~ncs por conccpto dc -ii!miniscraciÓn

B. Información sobre Polfticas y Datos Financieros
-- OBJETIVOS
POLITICAS DE DESARROLLO FIJADAS
Ii IDEAL "
Hasta Finales de 1983
- Incremento de la Producción de las líneas existentes hasta
alcanzar 80% de eficacia.
- Introducción de nuevas líneas de Producción: Panaderia; Copiado,
- offset y Screen, Producción de granja con un valor de $ !.500.000
en 1983.
- Complementación del equipo actual en la sección de Tejidos y Calzado.
- Fletas de autofinanciación del 75-80 3:
- ?lecas de Rehabilitación: De actual 60 Alumnos a 120 Alumnos a fines
de 1983.
ESTRATEGIAS
- Se financiará la necesidad de incremento de capital por contribuciones
extraordinarias.
- El personal de Rehabilitación trabajará a ocupación lOOX (actualmente
50%).
- El personal de Talleres (Operarios calificados) se duplicará siendo
ellos exalumnos

ESTIMACION DE LA EFICACIA PRODUCTIVA DE
LOS DISTINTOS TALLERES EN %
" IDEAL "
ENSAMBLE : 60 X
CONFECCION : 50 1
TEJIDOS : 45 %
CARPINTERIA : 60 X
ZAPATERIA : fO %

ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Caja Menor
Banco
Depósitos - Banco Popular
Cuentas por cobrar
Productos terminados
Inventario
,-
Artículos para venra
Materiaies y tiementos
Acciones en Sociedades Anónimas
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
ACI'IVql FIJO
Lote y Edificio Cra. 46 # 67A-19 Btá.
Lote y Edificio Cra. 23 # 26-45 Btá.
prometido en venta
Miiquinaria y Equipo
Muebles y Enseres
- ACTIVO DIFERIDO
Depósitos en garantía
TOTAL ACTIVO
BALANCE GENERAL A JUNIO 31 DE 1.981
Pesos Colombianos

PAS ;'.'O EXIGf BLE
-.-
Cuentas por pagsr
Ceeantfas por pagar
Provisión para Prestaciones
sociales
Documentos por pagar
-- PASIVO A LARGO PLAZO
Docurnen:os por pagar
PASIVO DIFERIDO
Anticipo compra lote
4.i décima 756.666.64
::?nos costo lote 648.039.75 108.626.89
3~75sicoc recibidos
:u-nta de venca casa
~n:r=ra 23 : 26-45
tngrssos recibidos por
744.513.77
ani icipado 262.236.95
---
PERDIDAS Y GANANCIAS
Superávit
SüblA EL PASIVO

Almacén
Zapatería
Carpintería
Ensamble
Tejidos
Confección
OTROS INGRESOS
Donaciones
Socios ccktribuyentes
Servicios i profesionales
Intereses
I
SUB-TOTAL
EGRESOS
p.
Gastos de casino
Gastos de administración
SUPERAVIT
&GRESOS Y GXSiüS DE CÑEKi, A JUNIO DE 1981
VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD
PERDIDAS

3000 0 0 V I 0 0 0 omo o
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. . m .
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ESTUDIO DE CASO REAL
GRUPO N= 1 Informe de Trabajo
Anexo N= 4
T W : POLITICA Y ESTRATEGIA GENERAL DE LA INSTITUCION
1. GRUPO CONSTITUIDO POR :
ARLETE CONCALVES
MARIA VANDIRA
SOR GIIMA ZmIGA
YEDA FU2YZEN
RKELIO AVILA S/ (COORDINADOR)
OLGA SUSANA HEJIA
PíARTHA ACERO NORIEGA (SECRETARIA)
2. OBJETIVOS Y TAREAS DEL GRUPO
Cosntatar si existe una política integral de desarrollo de la
institución a mediano plazo. Definir cual es esta política
y analizar si es realizable y consistente.
Reajustar y10 definir objetivos y metas técnicas, económicas
y sociales para 1982-83.
Definir los recursos y respe~kivas fuentes financieras de mano
de obra, equipo y espacio.
Proponer el tipo de organización más adecuada.
Dar pautas como los objetivos y metas deben alcanzarse esti-
mando a su vez la vialidad de la obrencidn de los recursos.
Destacar ventajas da las soluciones encontradas. llar reco-
mendaciones generales para el desarrollo de la Institución
durante los próximos cinco (5) años.
3. HETODOLOGIA SEGUIDA PARA EL ANALISIS Y/O PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN
- Enti-+vistas eeri psraoliao recurso
- Análisis de la documentacidn entregada.
- Aporte de experiencias de los miembros del grupo
- Discusión de los puntos de la tarea señalada.

4. DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL ENCONTRADA
IDE.4L : Es una institución privada sin ánimo de lucro con persone-
ría jurídica dependiente del Ministerio de Justicia y salud, cuyo
objetivo general es la integración del limitado fssico y/o mental
a la sociedad, como miembro Útil a si mismo, a su familia y comu-
nidad.
Los objetivos específicos son : la evaluación, orientación, adap-
tación, capacitación, ubicación laboral y seguimiento del limitado.
Las áreas de capacitación son:
Ensamble y empaque, confección industrial, ebanistería pintura al
Duco, Horticultura, Tejido de Punto, calzado y aparatos ortopédicos.
Se encontró ia siguiente situaci6n eñ rabieres:
a. Ensamble: 38 alumnos; 4 líneas de producción, que son
subcontratos otorgados por una misma empresa.
Este programa es orientado por un instructor que permanece
coda la jornada laboral; apoyo del Asistente Administrativo
y colaboración de práctica docente; las instalaciones físi-
cas son funcionales pero algo inadecuadas; la dotación es
insuficiente.
b. Zapatería y aparatos ortopédicos: 7 alumnos; se fabrica
contra pedido de empresas y personas particulares.
Este programa tiene un supervisor y cuatro operarios que
a su vez son monitores; las instalaciones físicas son in-
suficientes; la distribución del equipo se considera poco
funcional; el equipo es suficiente aunque se considera
que es algo antiguo.
c. Ebanistería y pintura: 7 alumnos; línea propia contra pe-
dido. Se trabaja para una empresa que compra la totalidad
de la producción y encargos particulares contra modelos;
este programa cuenta con un instructor-supervisor. Las
instalaciones físicas son adecuadas, pero las condiciones
de seguridad y la distribución de la planta no lo son.
Se considera aue el taller tiene una mayor capacidad para
operarios y que, por tanto, el equipo no es utilizado al
100I.
d. Tejidos: 8 alumnos; se trabaja en una sola línea de produc-
ción. Los pedidos son particulares contra modelo. Este
programa ciene un instructor y dos operarios, de los
cuales uno se dedica solzmenre al terminado de prendas.
Hay 18 máquinas, de las cuales seis no están en servicio
por mal estado; el taller produce muy poco en razón
d~ que prácclcamente todo el personal está en la etapa
de aprendizaje. La instalación física es adecuada y habría
posibilidad de ampliación de la producciór~.

e. Confección industrial: 8 alumnos; dos lheas de produc-
ción que son subcontratos. Este programa tiene un ins-
tructor-supervisor y des operarios. Las instalaciones
físicas son adecuadas, la distribución y organización
de planta pueden mejorarse. Se cuenta con 22 máquinas
(15 planas), encontrándose éstas subutilizadas.
Igualmente encontramos que la planilla de cargos está
distribuida así:
a. Equipo Profesional:
1 Médi.co - 4 horas semanales
1 Trabajador Social - tiempo completo
1 Psicólogo - medio tiempo
1 Terapista Ocupacional - media tiempo
Además se cuenta con práctica docente a nivel de
trabajo social y terapia ocupacional.
b. Administración:
1 Directora Ejecutiva - tiempo completo
1 Asistente Administrativo - tiempo completo
1 Coordinador de Producción - tiempo completo
1 Contador - 10 horas por semana
1 Auxiliar de Contabilidad - tiempo completo
1 Secretaria - tiempo completo
1 Recepcionista - tiempo completo
1 Almacenista - tiempo completo
c. Instructor y Supervisores:
5 Tiempo completo - uno por taller
d. Servicios Generales
1 Mensajero Interno
I Hensajero Externo
1 Portero

La estimación de eficacia productiva actual por taller es:
Ensamble 60%
Confección 50%
Tejidos 45%
Carpintería 60%
Zapatería 70%
De acuerdo al análisis de balances, ingresos y egresos del año 1980
y primer semestre de 1981, se encuentra que los talleres están tra-
bajando a pérdida con 63% de autofinanciación, visto globalmente,
pero que tomando en cuenta los ingresos institucionales en todos los
renglones (donaciones, intereses, servicios profesionales, etc.) se
ctibren tdcs los gastos y rlgunas inversiones.
En el momento, y despuss de 18 años de funcionamiento, la institu-
ción considera que su objetivo rehabilitatorio se ha ido cumpliendo
en forma adecuada y que precisamente con miras a ampliar sus servi-
cios requiere convertir su programa en una empresa que logre su auto-
financiación en lo posible al 100% a través de su producción y servicios:
es por esto que su objetivo a mediano plazo es lograr - a diciembre
de 1983 - la autofinanciación en un 80%.
En el área de talleres se pretende dar cumplimiento a lo anterior
a través de los siguientes:
1. Objetivos Sociales:
- ~u~licaci6n da cobertura an atencian y rehabilitación (120 alumno^)
- Programas de educacibn a la comunidad.
2. Objetivos de producción
- Incremento de le eficacia productiva al 80%
- Generación de nuevos programas de producción y capacitación.
-. SOLUCIONES Y/O SUGERENCIAS BE CAMBIO
Existen objetivos claros a mediano plazo, pero hay dos problemas
básicos en cuanto a pelítieas:
a El objetivo primordial de la institución es la rehabilitación.
Para este fin la empresa tiene un número de muy destacados
especialistas en rehabilitación. Por otro lado existe una
necesidad sentida de que la institución tenga todavía un com-
portamiento más empresarial y de mayor rentabilidad, yero no
se ha logrado del todo el equilibrio entre es:os dos aspectos.
Seguro que a ello habrá que darse alguna atención por medio
de capacitación.

. Para los objetivos planteados a mediano plazo, no se tienen
estrategias suficientemente definidas.
Es por lo arriba indicado que el grupo de trabajo entró a hacer un
análisis de los objetivos a mediano plazo. a fin de sugerir ciertas
soluciones :
i Objetivo Social:
- Duplicación de cobertura a través de:
a. Incremento del recurso humano instructor en rehabilitación
b. Remodelación y ampliación de la planta
c. Adquisición de equipo
d. Apertura de áreas de capacitación nuevas (Panaderla,
Offset, Granja)
k?te esto se opina:
a. La inscitución parecería no estar en situación financiera
de asumir los costos que implicarán las políticas plan-
teadas
b Las actuales áreas de capacitación pueden aumentar toda-
vía su capacidad de producción.
c. Nc parece necesario el aumento de recursos humanos
instructores en rehabilitación aún con cobertura de
120 plazas. En todo caso se sugiere hacer un análisis
de las funciones del personal de rehabilitación con el
fin de lograr una redistribución de ellas, que permita
una mayor eficiencia tanto en cobertura como en utili-
zación del tiempo disponible,
d. En cuanto al programa de educación a la comunidad,
apoyamos tal objetivo ya que se considera de primor-
dial importancia. Se sugiere dirigir tal programa a
la sensibilización de la comunidad y a la promoción
de ella, con miras a lograr la aceptación de los minus-
válidos y la prevención de la invalidez.
íi . Objetivo de Producció~~:
- Incremento de la eficacia productiva al 80% s través de:
a. Ampliación del número de operarios.
b Creaclón de líneas pxopias
c. Adquisición de equrpos de tecnología más avanzada
d. Reposición de equipos

Ante esto opinamos:
a. - Es viable y además indispensable ampliar el niimero de
operarios para poder tener una consistencia en la prz
ducción, sin medro de los procesos de capacitacióri.
b. - Se considera que la ampliación y modernización de la
planta es una buena estrategia para el increinenca de
la eficacia productiva y las capacidades de formación
y rehabilitación.
- Generación de nuevos programas de capacitación en:
a. Panadería
b. Copiado Offset y Screen
c. Granja
Ante esto opinamos:
a. Que es necesario hacer, urgentemente, estudios pre-
liminares que permitan tener máxima claridad sobre
la viabilidad de los proyectos.
b. Se tiene actualmente el recurso financiero para tal
fin Habrá que velar por ello.
Sugerimos por lo tanto:
a. Estudio pormenorizado para la creación de líneas de
porducción y camercialización propia.
b. Consecución de equipo de tecnologia más avanzada
para calzado y aparatos ortopédicos, confección y
tejidos (aunque consideramos que estas Últimas áreas
no alcanzarán un punto de equilibrio económico y que
sólo alcanzarán la capacitación, o sea la meta reha-
bilitatoria).
c, Por falta de espacio se considera que, en vez de la
granja, se persigus la creación de un vivero, puesto
que permite un desarrollo amplio y rápido sin mayor
exigencia de espacio y, además, cumplirla el mismo
objetivo de rehabilitación con mayor posibilidad de
colocación. Obviamente demanda un estudio previo.
d. Además de los estudios planeeados para determinar la
viabilidad de la panadería, se sugiere una comercia-
lización del producto en supermercados e instituciones
grandes.
e En cuanto al taller de copiado Offset y Screen, además
del estudio sugerimos la prestacicn del servicio a
entidades y no al público, en razón de la localización
de IDEAL en relación a la demanda.

f. Para financiar el montajer de las nuevas líneas selec
cionadas se sugiere la presentación de proyectos a
entidades gubernamentales o extranjeras, con lo cual
podrían cubrirse las necesidades de medios financieros.
- Objetivo Financiero:
Autofinanciación a un 80% a través dp,:
a. Incremento de capital por aportes extraordinarios
b. El punto anterior.
Opinamos que:
Ei sistema de aportes extraordinarios podría ser viable de acuerdo
a la experiencia del pasado. Además, sugerimos que se busquen
fuentes de financiación a través de proyectos de co-financiación e
inversiones productivas. Se deberá también tratar de lograr, a
través del Sistema Nacional de Rehabilitación, por lo menos un
porcentaje del presupuesto institucional.
6. RECOMEXDACIONES GENERALES
Análisis y estudio de las sugerencias dadas.
La administración de la insititución debe seguir implementando
más y más el camino ya iniciado de llegar a una gestión empre-
sarial siempre más óptima (persecución de resultados económicos
más positivos, mayor organización, etc.).
Un análisis de las funciones administrativas con el fin de in-
crementar el rendimiento de los recursos humanos.
Buscar asesoría para los programes en los siguientes aspectos:
- Organización y métodos de producción
- Seguridad Industrial
- Arquitectura
- Mercadeo.
3, OBSERVACION FINAL
El grupo de trabajo felicita a la dirección de IDEAL por su acertado
estilo de gestión. Se considera que la institución es ejemplar y qüe
está sobre e1 camino adecuado.

GRUPO N= 2 Informe de Trabajo
ESTUDIO DE CASO REAL
TEMA: POLITICAS DE COMERCXALIZACION
GRUPO CONSTITUIDO POR:
ALICIA DEL GIORGIO
ROMAN SANTOS
GUILLERMO JARRIN
ELEONOR GUTIERREZ
LIDIA SOREANO
GEKHAN SALCEDO
RAQUEL DE TOVAR
V I W DE CASTRO
OBJETIVOS Y TAREAS DEL GRUPO
ARGENTINA
REPUBLICA DOMINICANA (COORDINADOR)
ECUADOR (RELATOR)
COSTA RICA (SECRETARIA)
MEXICO
VENEZUELA
GUATEXALA
PERU
~naliza; las políticas de comercialización de los diferentes
productos de la empresa IDEAL para emitir sugerencias respecto
al sistema.
NETODOLOG IA
A continuación y en forma breve se describe la metodología op-
tada por el grupo para la investigación de las políticas de co-
mercialización de la empresa IDEAL.
- Se eligió un Coordinador.
- El Coordinador hizo una distribución de tareas entre los
miembros del grupo después de discutir la orientación ge-
neral apropiada.
- El grupo se dividió en dos equipos de trabajo con su res-
pectivo Coordinador y Secretaria.
- Cada equipo hizo una revisión del material existente y efec-
tuó las entrevistas necesarias para la obtención de los datos
que faltaban.
- Cada equipo realizó su trabajo con la siguiente guía:
a. Recopilación general de datos.
b. Redacción y estructuración.
- Luego el Equipo A presentó al Equipo B, y viceversa, su tra-
bajo para que conjuntamente se reaacte ei documento final y
se determinen las conclusiones y sugerencias generales.

CESCRIFCION DE LA SITUACION ACTUAL ENCONTRADA
Análisis de lheas de productos, precios e ingresos:
Según el estado de ingresos y gastos del período comprendido de
enero a junio de 1981, se vi6 que en algunos productos e1 costa
está por encima de los ingresos. Tal es el caso de las llneas
de ~ejido, corte y confección y ensamblrs que producen pérdidas
por $ 266.556.98 (sin inclusión de gastos de administración).
Las líneas de zapatería, carpintería y el mismo almacsn aportan
utilidades en el período por $ 239,485.93 (sin inclusión de gas-
tos de administración).
Se puede apreciar que el sostenimiento del Centro IDEAL no está
asentado en SU producci0i-1, sino que se apoya en otros ingresos
tales como: Donaciones, contribuciones de los socios, servicios
profesionales que presta e intereses.
Análisis particular de la situación actual por talleres:
a. Taller de Confección
- Se utiliza el subcontrato a mayoristas.
- Existe una difersificación de productos para cubrir las
necesidades de capacitación.
- Para lograr una mayor continuidad del trabajo, Últinamep~e
se ha iniciado la elaboración de ropa de trabajo que pe
mite, además, obtener una mejor utilidad.
- La venta de este producto es directa.
- Se considera Confección como un taller de buena Cap~cidad
de producción que no es aprovechada suficientemente por
insuficiente número de personal y líneas no adecuadas de
productos.
b. Taller de Tejido
- Se considera este taller de gran valor de capacitación, ya
que el alumno puede - a se egreso - hasta establecerse en
forma independiente.
- Se produce una línea infantil en base a subcontratos.
- Se pretende optimizar la línea adulta para abastecer el
mercado. pero su mayor limitación se encuentra en la ca-
rencia de personal a capacitar.
- La venta directa ea mínima.

c. Taller de Carpintería y Pintura
Las políticas de comercialización son:
- Venta sobre pedido con línea estandarizada.
- Venta directa sobre pedido con diseño exclusivo y
- Venta a través de un distribuidor.
d. Taller de Zapatería
- Se elabora el producto según prescripción médica.
- La política de comercialización es venta directa.
- El mercado de consumo de estos artículos es la población
de menores recursos.
- El producto es de excelente calidad y a bajo costo.
- La principal competencia son los talleres independien-
tes establecidos por los exalumnos
- Es el paso obligado de todos los alumnos que ingresan
al Centro.
- Se cuenta con varias líneas de producción en base a sub-
contratos.
5. EETERNINACION DE OBJETIVOS, MEDIOS Y ESTRATEGIAS DE COE".ERCIACIZACION
QUE HA SEGUIDO LA DPRESA
- Venta de productos elaborados en los talleres de capacitación,
- Maximización de ingresos para cubrir los gastos de capacita-
ción y mantenimiento de la empresa.
.- Producción de bienes que entren a nivel competitivo en el
mercado.
- Venta indirecta a través de subcontratos.
- Venta directa sobre pedido.
- Promoción a través de entrevista personal con empresarios.
- Servicios de capacitación a través de personal calificado
- Nejora conSEante de caiidad 6e producto a través de una capa-
citación continua.
- El establecimiento de una línea propia de producción en el
taller d2 coscura que consiste en la elaboración de ropa
de trabajo para adultos.

- El incremento de capital por contribuciones extraordina-
rias.
6. ANALISIS DE POSIBILIDADES FUTURAS DE INCREMENTO EN LAS VENTAS
IDEAL tiene, desde luego, un objetivo social que es primordial.
No obstante, es posible y necesario mejorar su resultado econó-
mico. Ello deberá lograrse teniendo en cuenta:
- Una adecuada política de precios
- Aumento de ventas de los proGuctos actuales
- Desarrollo de nuevos productos
- Mejora de la calidad de los productos y servicios.
Para lograrlo se recomienda:
a. Para el taller de ensamble de piezas plásticas. etc.:
- Lograr cambios en los métodos de fabricación.
- Organizar la recepción y el almacenamiento de los
materiales.
- Contratar con más de un proveedor.
- Lograr volúmenes más altos posibles.
-. Efectuar análisis previos para lograr contratos basados
en costos reales.
- Mejora del mobiliario y de mayor confortabilidad para
el montaje.
b. Para los talleres de corte, confección y tejidos:
- Mantener un mayor núcleo básico de personal calificado.
- No aceptar subcontratos sin un previo análisis de tareas
y costos.
- Definir líneas de productos propios como, por ejemplo,
productos para niños (producción infantil). ya que en
esta área existe un mercado permanente.
c. Para los talleres de zapatería y carpintería:
- Se considera satisfactorios los resultados de operación.
Por ello sería muy apropiado intensificar actividades en
estas áreas.
- Se recomienda aumentar desde ya el número de alumnos en
estas áreas.

d. Racomendaciones de tipo general.
Sería indicado para la empresa:
- Aumentar los incentivos económicos para evitar la fuga
del núcleo vertebral de los trabajadores mejor califi-
cados.
- Instalar una tienda para exhibición y venta de sus pro-
ductos en una zona comercial y central de Bogotá.
- Realizar - de tiempo en tiempo - campañas publicitarias
para dar a conocer los productos y los fines de la em-
presa.
m. - >. - - ienoer, en lo maxim, a tener pr-oductos propios con co-
mercialización directa.
- Establecer nuevos talleres de panadería, artesanía, offset.
serigrafía y horticultura. Todo ello después de haber ase-
gurado mercados suficientes para los productos actuales.

-- GRUPO No13 Informe de trabajo
TEHA : EC;?IDIO DE COSTOS
GRUPO CONSzI1UIDO POR :
Estadio de caso re&
NILZA DE LIMA RIZZO BRASIL
RAUL CASTILLO PANM
BEATRIZ ROBLEDO .. COLOMBIA
JULIO CESAR ROMERO PARAGUAY
ELVIA FERNAKDEZ COLOKBIA
JUANA ISAULA DE OSORIO HONDURAS
OBJETIVOS DE TRABAJO DEL GRUPO
Analizar los costos departamentales de la Institución
especialmente en cuanto a la contribución de los mismos
al resultado económico de "IDEAL".
Definir costos unitarios en los departamentos de Zapate-
ría y carpintería.
Calcular el costo total de los siguientes productos y
servicios :
1 cama cuna y 1 par de botas ortopédicas (No.30)
Hacer estimaciones sobre las variaciones de los costos
departamentales de zapatería y carpintería suponiendo que
puede aumentarse la eficiencia de los departamentos hasta
el 80%.
Determinar las líneas de produccibn más rentables.
- Análisis geneial de los datos.
- Estudio comparado de costos e ingresos.
- Posteriormente se dividieron las tareas dentro del grupo de
trabajo según las necesidades: Hubo intercambio permanente
cuando se encontraron dificultades y asesoría de parte de las
personas indicadas para proporcionarla. En ocasiones al dete5-
minar una tarea, se comunicaba al grupo el procedimiento segui
do paza el logro del objetivo, con 21 fin de facilitar al aprac
dizaje.
DIFICULTADES ENCONTRADAS
El grupo constat6 limitación de tiempo que no le permitió profun-
dizar más sobre ios remas.

-
;rhlA!.ISIS üE COSlOS DL:?~.~*..C~XI\LFS Y TA COI'RIk?l:CIG!: DE CADA
DEPARThMCNTO EN EL RESULTiLlO TLYAL 3E IA E.I?íIESA
Analizándose los datos a dispcsición de la institución sobre ingresos
y egresos de enero hasta junio de 1961 se constató que la contribución
de productos y servicios vendidos al gasto total de la institución es
el sicdiente:
Zapatería 784 o sea 22% hubo que cubrirse por o:ros ingresos.
Carpintería 69% o sea 31% hubo que cubrirse por otros ingresos.
Ensamble
Tejido .
Confección
19% o sea 81% hubo que cubrirse por otros ingresos.
18% o sea 822 hubo que csbrirse por otros ingresos.
- 42% o sea 582 hubo que cubrirse por otros ingresos.
Total Promedio 63 4
Un breve análisis de estos datos indica que el taller de zapatería es
el mejor concribuyence hacia resultados favorables de la empresa, aunque
todas las lineas requieren una subvencion.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LOS GASTOS TOTALES DE LA EMPRESA
Para la determinación de la estructura de los gastos se tomó como base
los es:ados de ingreso y egreso de la empresa.
Según ello el gasto total de la institución está constituído en las si-
guiences proporciones:
Costo de materias primas 25,5%
Cosco total de fabricación 40 %
Gastos de administración 34.5%
BASES DE APLICACION PARA EL CALCULO DE COSTOS DE UNA CAMA CUNA Y UN PAR
UE BOTAS ORTOPEDICAS (N0 30)
-
a. Costos base de la cama cuna
Materia Prima
Se estimó la cantidad
aprovisionamiento:
Materiales para
Materiales para
Mano de Obra Directa
de material necesario y se calculó su costo de
carpinteria
pintura
Su cesto es, según los destajos fijados,
como sigue:
Trabajos de carpintería
Ttabajos de pinrura

Gastos generales,
i. - -- de fabricación. Se analizó la relación de gastos del
departamento de carpintería. Se vió que dentro de las
dos posiciones, sueldos y destajos, aproximadamente
S. 148.000 corresponden a mano de obra directa, que es
pagado por medio de incentivos o destajos. Siendo el
gasto total (sin materiales) del dep. de carpinterla de
aprox. S. 361.000 se definió el porcentaje que debe agrE
garse para gastos generales de fabricación como sigue:
(S. 361.000.- S. 148.000) x 100 a 143%
S. 148.500
ii.- de administración y venta,. Tomando nuevamente como base
la relación de gastos de enero a junio 1981 se sumaron los
gastos tot=les de casino y administración por un lado y
los gastos totales de todos los departamentos de fabrica-
ción por otro. Así se calculó el siguiente porcentaje,
que debera añadirse a los gastos de materiales y de fabri-
cación para obtener el costo total de un artículo:
b. Coseos base de la bota ortopédica
- Materia prima
El material necesario para la fabricación del par de botas tiene un costo
total de %. 392
Gastos de-fabricación: No teniéndose datos más exactos, se decidió esta-
blecer un costo por hora de fabricación en el taller de zapaterla. Esto
fue posible, ya que la empresa tenia una estadística de horas de fabrica-
ción en este taller. Se obtuvo el siguiente costo:
--
S. 422.011 Costo total de fabricación = S. 64/hora
6.624 horas de fabricación
Gastos generales de administración y venta: Son los mismos como definidos
para la cama cuna. o sea: 52%
a ser aplicados sobre el costo de materiales y de fabricación.
CALCULO DEL COSTO TOTAL DE LOS DOS PRODUCTOS (CAMA CUNA Y BOTA ORTOPEDICA)
Teniéndose las bases de aplicación para el cálculo de los costos de los dos
productos arriba indicados, se definieron los siguientes costos por articulo:
Costo de materiales directos S. 5.760
Costo de mano de obra (destajo) S, 2.000
Costo general de fabricación (143% S. 2.860
sobre el costo de mano de obra)
TOUAL iWTERIALES Y FABRICACION 8.10.620
iJISaP==il

Costo de administración 52% sobre
total anterior
Costo total da cima cuiw
Precio de venta
Vienen :
Contribucibn al resultado de la empresa
b. Bota Ortopédica No. 30
Costo de materiales directos
Costo de fabricación 4 horas a
3. 64.00lhora
Costo total de materiales y fabricación
Costo de administración 52%
Costo total
Precio de venta
Contribución al resultado de la empresa
El grupo de trabajo tomó como base para el análisis, que los gastos
de fabricacisn, administración y asistencia social tengan un compo-
nente del 50% fijo y otra proporción del 50% variable.
En cuanto a los gastos de materia prima, se consideró que este compo-
nente sea en un 100% variable.
En base a estas premisas se llegó al siguiente resultado:
a. Taller de Zapatería
Estimación de gastos (visto sobre 6 meses)
Clase de gasto Actual con 70% Futuro con 80%
- de eficiencia de eficiencia
Materia prima $. 259.000 $. 296.000
Gastos de fabricación . 422.000 $. 452.000
Gastos de administracibn$. 354.000 - 8. 379.000
Gasto total S. 1.035.000 8.1.127.000
Ventas 5. 808.000 s. 923.000
Autofinanciamiento

. Taller de Carpintería
Escimaciin de costos (visto sobre 6 meses)
Clase de gastos Actual curi LUZ
-
de eficiencia
Materia prima S. 495.000
Gasto de fabricación 360.000
Gastos de administración 444 .O00
Gasto total 8.1.299.000
Ventas 893.000
lut ti'" ,i i!OX
de eficiencia
-- -- -
Evidentemente la institución no podrá exclusivamente dirigirse hacia
objetivos económicos. Aunque las lineas de producción son muy defi-
citarias, habrá que mantenerlas con objetivo de capacitación. Se
recomienda a la empresa:
- Intensificar las lineas de mayor ingreso y autofinanciamienro.
- Analizar si dencro de determinadas lineas como confección y teji-
dos no podrán aumentarse los productos de mayor contribución.
- Tratar de aumentar al máximo la eficienciadelos talleres, ya que
como quedó demostrado, ello también Incrementará el beneficio.
Además el grupo de trabajo recomienda que la emprosa.con un mayor cong
cimiento de qu propio costo, trate de lograr mejores precios, logrando
as% también una retribución mayor.
En cuanto a los datos de costo disponibles en la empresa se recomienda:
- Logtar una mejor diferenciación entre gastos de administración y gaz
tos de servicio social.
- Establecer controles de horas de trabajo en todos los talleres para
poder establecer costos base por hora-hombre en los distintos depar-
tamentos.
- Eomogenizrr en general 1s infomsción con el fin de calcular COS~OP.
Consideramos que la dirección de la institución. con un mayor conoci-
miento de costos - podrá en el futuro influenciar en forma nuy positi%*a
al resultado de la empresa.

Estudio de caso real
Grupo No 4: Informe de trabajo
ADECUACION DE PUESTOS DE TRABAJO
- Ensamblaje de Ganchos de Ropa
- Empaque de Mapamundis

~ r u ~ constituido b por:
- Haría Inés Asenjo. Chile.
- Paulo Sergio de Miranda, Brasil.
- Hiriam de Estrada, Colombia.
- Beatriz Kizner. Perú (Secretaria).
- Oscar Bernardo Sánchez, Colombia (Coordinador).
- Rosario Urresti, Bolivia.
OBJETIVOS DEL GRUPO DE TRABAJg
1. Desarrollar un trabajo práctico para comprobar los conocimientos adquiridos
durante el curso de Administración de Talleres Protegidos.
2. Mejorar los métodos. movimientos, tiempos. organización, productividad, den-
tro de un proceso acorde con los recursos que tiene la institución analizada.
TAREAS
1. Analizar los procesos de ensamble de los ganchos de ropa.
2. Analizar los procesosdz empaque de los mapamundi, por medio de diagramas de
recorrido. ,,
3. Proponer sugerencias para cambios.
Observación directa de los puestos de trabajo para el análisis y realización dt
los diferentes diagramas de proceso además de las consultas realizadas a los
coordinadores. Discusión.
1. Observaci6n general de los talleres.
2. Recopilación de datos.
3. Observaci6n de cada uno de los pasos del proceso productivo.
4. Análisis de la situación actual.
5. Conclusiones.
6. Recomendaciones.
DIAGRAMAS Y CROQUIS SOBRE LA SITUACION ACTUAL Y PROPUESTA
Ver gráficos a continuación.

DIAGRAMA DE MOVIMIENTOS DE MAPAMUNDI
Pieza Plástica - Etiqueta - Bolsa
ti
Al Material a la Mesa
A la Mesa
Agarra Etiqueta Agarra Pieza Plástica
A Mano Derecha
A la Mesa
P
-
Agarra Bolsa
Sellado
Uf@ A Caja de Prod
Producto en Caja
D
Regreso a Descanso
(.4 lmncén)
1
.f Bodega
I
Taller
7'
En el Taller
>e Rodegaraller
a
Mesa de Trabajo
lást. y Etiqueta
Introducir en
. Reúne ambas Piezas A la Selldora
Introduce Material en Bolsa
A Caja de la Mesa
En Caja
Agarra Bolsa Plstica
Que la Llenen
En la Bodega

DIAGRAMA DE MOVIMIENTOS DE ENSAMBE E GANCtiOS
o= 4
f) = 3
W = 5
Q = l
1ntr.Gancho
posita en Caja
MI
= 6
MD
= 6 = 2
Percha Bodega lux. Taller = 1 = 2
de Remache
En la Mesa
Saca a l. de
= l, 3 0 = 5 0 = 4
- 7 0 = 1
= 1 & = 3
Agarra T y A,
Gira Manivela para
Dedo l,,dice retira Gira Manivela Para
Enforchado.
Gancho

a) Taller de Ensñmble y Ganchos de Ropa
1. Asignar a cada operario 2 cajas: una con alambre y otra con tapones.
Dichas cajas deberán ser más bajas que las actuales.
Las cajas se ubicarán al frente de cada operario.
2. Asignar a cada operario una caja que le sirva de depósito dc los alanbres
con tapón.
3. Bajar la altura de la mesa para facilitar el trabajo de los operarios.
4. Utilizar una madera más resistente para hacer los huecos donde se ubican
los tapones. (por ejemplo el Guayacán).
5. Colocar la máquina que dobla los alambres en una mesa más alta para faci-
litar el trabajo del operario.
6. Cualquier sugerencia debe estar planteada en costos de producción y
ensmble, acorde a las condiciones económicas y condiciones del recurso
humano para capacitar y formar.
7. Las máquinas cie remache se deberán ubicar en la pared a altura y distan-
cia que permita el fácil desplazamiento de los operarios.
8. Reubicar la posición de las mesas de trabajo según como se indica en el
diagrama anexo.
b) Taller de Empaque de Xapamundis
1. Mejorar la colocación del material en la mesa de trabajo de la siguiente
manera:
- Colocar las bolsas de plástico en una caja apropiada a su tamaño, a1
lado izquierdodel operario. En la caja se indicará el lugar donde se
encuentra la boca de la bolsa.
- A l centro ubicar el material plástico.
- A la derecha la etiqueta.
2. Cada operario de la máquina selladora deberá tenr su propia caja con
material para sellar.
3. Las bolsas con el material deberán llegar a la selladora en forma orde-
nada para facilitar el trabajo del operario.
4. Adaptar un contador a la máquina selladora para facilitar el trabajo de
conteo.

GRUPO N= 5 Informe de Trabajo
ESTUDIO DE CASO REAL
TEMA: ADECUACION DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL TALLER DE ZAPATERIA
GRUPO CONSTITUIDO POR:
SERGIO LERMA KEXICO
CARLOS FUENTES MEXICO
CARLOS MONTERO COSTA RICA
LISYANE AURORA BRASIL
MARCELA GONZALES COLOMBIA
LUCIA BAENA COLOMBIA
OBJETIVOS Y TAREAS DEL GRUPO
Objetivos del Grupo : Analizar los puestos de trabajo asignados
con el fin de aplicar los conocimientos
requeridos durante el seminario en las
distintas instituciones.
Objetivos desde el punto de vista del Instituto de Adaptación
Laboral IDEAL: Analizar el proceso de fabricación de botas or-
topédicas y sugerir métodos de trabajo adecuados. para lograr
una mejoría en la productividad.
PIETODOLOGIA SEGUIDA PARA EL ANALISIS Y/O PROBLENAS Q'JES
PRESENTARON
- Inicialmente se nombró coordinadora a MARCELA GONZALEZ
- Secretaria y Expositcra - LUCIA BAENA
- Se usó el siguiente material distribuido en el curso para
consulta:
- Formulario de análisis ocupacional
- Principios de economía de movimientos
- Cuestionario sobre condiciones de trabajo
- Programación y control de la producción aplicados a
operaciones de fabricación en centros de readaptación
profesional y talleres protegidos.
- Zntroduccióri al estudio del trabajo. OIT
Establecimiento, mantenimiento y Distribución en planta
de un taller.

- Se dividió el grupo en 3 subgrupos para estudiar los di-
ferentes procesos:
a. Guarnición
b. Montada
c. Condiciones tecnicas y ambientales de los puntos de
trabajo.
- Cada grupo observo directamente el área asignada haciendo
los diagramas y croquis necesarios para el estudio de m€-
todos.
.- Se efectud una reunión, donde cada grupo explicó el trabajo
realizado y se procedió a unificar experiencias, reunir in-
formación y sacar conclusiones.
PROBLENAS PARA LA REALIZACION DEL TRABAJO
- Poco tiempo para profundizar en el trabajo asignado
- Debido a que el proceso estaba iniciado no se logró observar
todas las operaciones para controlar tiempos y procedimientos.
DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL Y PROPUESTAS DE CAMBIO
Guarnición : Es la sección donde se fabrican capellada y talón del
zapato.
Montada: Es la sección donde se monta el corte del zapato en la
horma y se arma.
SITUACION ACTUAL PROPUESTA DE CAMBE
Guarnición :
Proceso: Adecuado
Puesto de trabajo:
Los materiales no están
ubicados sobre las mesas
de trabajo ocasionando
transporte de sus miem-
bros superiores y del
tronco.
Montada :
Proceso: Adecuado
Ejecución:
Inadecuado distribucibn
de la maquinaria, trans-
portes excesivos lo que
ocasiona excesivo trabajo
y fatiga
Ninguna
Ubicar una mesa adicional
a la máquina guarnecedora
para colocar el material
en orden de sucesión para
su empleo sucesivo.
Ninguna
Eliminación de Transportes
mediante la ubieocibn da
los puestos de trabajo en
forma línea.

Falta de equipos y he-
rramientas adecuadas.
Condiciones Ambientales
SITUACION ACTUAL
- Iluminación:
a) Natural: Existe para iluminación
en el fondo del área de
b) Artificial: Deficiente, ya
que en tiempo de lluvia se
oscurece, dificultando traba-
jar adecuadamente.
Ventilación: No se cuenta con ex
tractores de aire para extraer
el polvo. que generan las máqui-
nas y los gases penetrantes de
los materiales solventes y pe-
gantes que en el área de montaje
se utilizan
Seguridad :
a) Instalaciones Eléctricas: Exic
ten varias cajas o registros
sin las tapas correspondientes
ocasionando el riesgo de pro-
ducirse un incendio. Los con-
tactos de las máquinas están
en malas condiciones.
b) Extinguidores: La altura del
extinguidor que se encuentra
en el área de montaje es ina-
decuado dificultando su acceso
c) Recolectores de Basura.
Los operarios de los diferen-
tes servicios no encuentran
un cesto para tirar la basura
por lo que esta se tira al
piso. existiendo ln posibili-
dad de orucionar un accidente
y perder material de trabajo
Adquisición de:
Troqueladora, pegadora de
suelas, cortadora nueva de
trabajo según modelo con-
vencional.
Organización del trabajo
para evitar tiempos impro-
ductivos.
SITUACION PROPUESTA
Agrandar la ventana existente
para aumentar la intensidad
de la luz*
Aumentar el número de lámparas
y pintar los muros en colores
claros.
Colocar un extractor hacia el
exterior en el área mencionada
Reacondicionar las instalacio-
nes mencionadas que se encuen-
tran en mal estado.
Se sugiere colocar a una altura
máxima de 1.50 mts; en igual
forma es necesario contar con
un extinguidor de tipo ABC
(Polvo).
Colocar a disposición de cada
trabajador un recipiente para
basura y otro, de uso general.
para las dos áreas mencionadas.

5. VEXTAJAS DE LAS SOLUCIONES PROPUESTAS
- Mejora de las condiciones de trabajo
- Reducción de fatiga al operario
- Mejor control de herramientas y materia prima
- Mejor coordinación entre los trabajadores
- Motivación del personal
- Una mayor producción y productividad
6. RECOXENDACIONES GENERALES SOBRE COMO SE PUEDEN DESARROLLAR
LAS HWORAS SUGERIDAS
Inmediatas:
- Aplicar los resultados que surgieron del análisis.
A Hediano Plazo:
- Solicitar recursos humanos de estudiantes de terapia
ocupacional y el SENA para asesorar y colaborar en el
desarrollo del trabajo.
9. ANEXOS
Diagrama de Recorrido - Anexo N= 2
- Anexos Nos. 1 - 3

DIAGRAMA DE RECORRIDO
ACTUAL PROPUESTO
1 OPERARIO
2 0PERAR)O 2
3 ALMPCElv DE PIELES
4 PULIDOR A
S PULIDORA
6CILIti D DADORA
7 PEGADORA DE SUELAS
8 DESB AS 1~ DORA

ESTUDIO METODO A CTUAL
APUESTO DE TRABAJO: MONTADA
UBICACZON: TALLER DE ZAPA TERIA OR TOPEDICA
A banco de trabajo
Figura suela
Aplica pegamento a suela y cuñas
Espera a que seque
Coloca cuiias
Coloca cuñas y aplica pegante
Espera a que seque el pegamento
Pega tacón y empareja
A pulidom
Pule y empareja suela y tacón
Lleva a banco de trabajo
Saca brillo a suela
Unta tinta y iietún
Lleva al almacén
Marca y corta plantilla
Aplica pegante a almohadilla, plantilla y
Deja secar pegamento
Introduce plantilla
Verifica plantilla
Pone cordones
Imprime número de orden
Transporta a recepción
Almacenamiento de producto terminado
Almacenamiento de horma y corte
Materia prima (piel)
Marca y corta plantilla, contrafuerte y trompa
Clava plantilla en horma
Almidona parte interior del corte
Coloca con lmfuerte y trompa
Pegn forro e inspecciona que esté bien estirado
Pre,para otro corte para iniciar otro proceso
Col'oca la horma sobre el taconador
Tiempo aproximado
del proceso : 3.30
Montar corte
DlA GRAMA BIA MA NUAL
Verifica el montaje y altura
Roña base del corte
Saca arnés
M. D.
Trae suela para cortar Sostiene horma Hala corte
Marca y corta sueda con pinzas
Devuelve cuero
Lleva suela a desbastar Sostiene halan- Toma tachue-
Desbasta suela y cuñas la
Trunsporta suela n cilindrado
Cilindra suela
Transporta suela a cardadoro
Carda (lija)
Transporta a banco de trabajo la con pinza
Aplica pegamento
Espera a que seque el pegan te
Coloca suela
Tran~porta a máquinas pegadoras de suelas
Pelra suela con k máquina
Tiempo muerto:

Primeras evaluaciones
La demora en la presentación del presente informe se debió en parte
a la espera de algunos resultados del curso.
ARGENTINA:
Hasta el momento se dispone de la siguiente información:
La participante de Argentina, Prof. Alicia del Giorgio, ha introduci-
do modificaciones en el taller que supervisa y se encuentra asesorando a
instituciones privadas que planean la creación de talleres. En un curso
realizado por la OIT en la Dirección Nacional de Educación Especial sobre
empleo de discapacitados, la mencionada funcionario desarrolló la materia
Organización y Administración de Talleres Protegidos. Integra asimismo uno
comisión que estudia la reglamentación de la Ley de Rehabilitación en los
aspectos especificas de Talleres Protegidos.
BRASIL:
En diciembre de 1981 la señora María Vandira Peixoto F. Da Rocha
y la Sra. Ariete Goncalves informaron a la Oficina de OIT de Brasilia sobre
el Anteproyecto de Instalación de un taller de Producción en el Instituto
Nacional de Previdencia Social - INSP.
En noviembre de 1982 el Consejero Regional visitó la sede de la
Presidencia del INSP y fue informado de la puesta en marcha del primer ta-
ller de producción del INSP. que si bien aún no ha resuelto el problema
del pago de salarios, está ya en plene operación con los accidentados de
trabajo en la ciudad de Niteroi.. Se espera recibir la estadística de la
producción del primer ejercicio.
COLQrnIO:
Una visita realizada al Taller Protegidos IDEAL, institución que fue
tomada para estudio de caso. demostró que la aplicación de varias

ecomendaciones de los grupos de trabajo dirigidos por los profesores
Lockwood y Wittich han mejorado la situación financiera del taller y
en este momento está estabilizada.
Este es posiblemente uno de los resultados más tangibles alcanzados
por el curso.
MEX ICO :
El participante de México, Sr. Sergio Lema, Subdirector de la
Escuela Nac:ona: Ciegos, l.- .-e -4--a- a-ti..elrnn+s
Y-&C~L*~-UV -CLII-=.~-=
1 a arnaqi ,-e,- ,. -eri&,
de Talleres Protegidos para personas ciegas que en este momento están ya
en funcionamiento y fueron visitados por el Consejero Regional en una re-
ciente misión.
Evaluaciones futuras.-
De acuerdo con el documento de proyecto se continuará la evaluación
de los resultados y periódicamente se informará de los logros alcanzados
por los participantes del curso.
Un año y medio después de finalizado el curso, Los participantes
continúan trabajando en tareas relacionadas direstamente con e1 trabajo
de las personas limitadas a excepción de dos que han cambiado su activi-
dad.

CURSO REGIONAL PARA FOKMACIOK DE ADMINISTRADORES DE TALLERES PROTEGIDOS
Septiembre 7 al 18, 1.981 Bogots - Colombia
Relación de Participantes y Organ~zaciones Representadas
-
DIRECCION PUESTO ACTUAL
PAIS NOFSiiE Y PROFESION
Caseros 2081, Capital Federal, Supervisora del Taller Prote-
Tel: 273423 - Oficina gido de CORDIC
Argentina Alicia del Giorgio
Pedagoga
Tinogasta 2502 - 3 Piso, Iipto.
# 6 Buenos Aires, Residencra.
Casilla 55, Riveralta, Bo.1ivia Jefe del Departamento de Ter5
O£ icina. pia Ocupacional, Instituto Na
Obra~es, Calle 5, La Paz - Re- cional de Adpatación Infantil
sidencia
Bolivia Rosario Urresti
Terapista Ocupacional
Rua Vísconde Niteroi 1450 Río de Coordinador de Oficina Pedagc
Janerro, Tel: 2543641, Oficina gicas, Sociedad Pestalozzl Do
Brasil
Rua Goncalves Fantes 32/2101 Río
de Janeiro, Tel: 2521426, Resida
Brasil Paulo Sergio de Miranda
OEicina de 2ehabilltaclón S.A.S. Jefe de Equpo de Reha~iirta-
Cuadra 6, Bloque O terreo, SrasFl~a ción. Centro cie ~ehabil~tación
Tel: 24i014 - Oficina Profesional INPS
María Vandira Ferna~dez de Rocha
Terapista Ocupacional
Cuadra 15 Conjunto 3 Casa 15 Lsgo
Sul, Brasilia, Tel: 2482803, Reside~
c ia

Ascaora de Coordinrici6n Niicional de
Rehabilitación Profesional. Centro de
Rehabilitación Profesional, INPS
Iliiri Pedro l.~::ii~;t 50. 0 hndnr CKI'
20.000, Río de Janeiro, Tel: 2489364
Oficina
Arlcte Coilcalvcn
Terapista Ocupacional
Rua Sila Teles Lo Apt. 401, Tijuca
CEP 20.541, Río de Janeiro, Tel:
2082750 - Residencia
Directora Ejecutiva, Centro Educacional
Deolindo Couto
Rua Santa Carolina # 44 Usina Tijuca
Rio de Janeiro, Tel: 2883594, Oficina
Nilsa Lima Rizzo
Avenida Copacabana 1049 Apto 803-220150
Copacabana Río de Janeiro, Tel: 5214121
Residencia
Instructora de Rehabilitación, Centro
Educacional Deolindo Couto
Rua Santa Carolina 1 44 Usina Tijuca
Río de Janeiro, Tel: 2883594 - Oficina
Lysiane Reiz de Macedo
Profesora Educación Especial
Rua Visconde Niteroi # 274 6/24, Sao
Cristovao, Tel: 2487128, Residencia
Avenida Atlantica 2440, Apto. 701 -
Río de Janeiro - Río 22041. Tel:
Yeda Frawzew
Coordinadora Técnica Comité Regional de
Rehabilitación de Antioquia
Apartado Aéreo 50867 - Medellin
Tel: 546758 y 545277
lombia Marta Acero
Terapista Ocupacional
Administradora Talleres Comité Regional
de Rehabilitación de Antioquia
Apartado Aéreo 50867, Medellin
Tel: 546758, Oficina
Lucia Baena
Administradora de Empresas
Carrera 77C # 51-29 Medellín
Tel: 344787, Residencia.
Educadora Especial, Directora de Talleres
de Rehabilitación del Distrito Especial d
Bogotá
Carrera 32 # 78-24, Bogotá
Tel: 2315016, Te1 Casa: 2697024
Miriani de Estrada
Expert,a Educación Excepcionales

Directora de Talleres de Centro de Niños
Especiales - FER
EXvia Fernández Carrera 18 # 24-12, Apartado Aéreo
Terapista Ocupacional 485, Sincelejo, Sucre, Tel: 20724
Extensión 14
Funcionario Técnico, División de Salud
Mental. Ministerio de Salud.
Marcela González Calle 16 # 7-39, Oficina 602
Terapista Ocupacional Tel: 2820054, Bogotá
Directora CEDER
Ofga Susana Mejia Calle 66 # 23B-33, Tel: 254691
Terapista Ocupacional Manizales, Oficina
Carrera 24 1 45-27, Tel: 22923
Manizales
Trabajadora Social, Instituto de Adapta
ción Laboral, IDEAL
Carrera 46 # 68-13, Tel: 2409662
Bogotá
Beatriz Robledo
Trabajadora Social
Servicio de Empleo del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social.
Oscar Bernardo Sánchez Calle 20 # 8-18, Oficina 205
Ingeniero Industrial Tel: 2823434, Bogotá
Carrera 30 # 22B-30 Apto. 741
Tel: 2448362
Sor Gilma Zuñiga Calle 22C # 26-35, Tel: 2442445 Coordinadora de Talleres, Albergue la
Terapista Ocupacional Bogotá - 1 Colonia.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
Casa Presidencial, Zapote, Apartado
Aéreo 6492, San José, Tel: 255741
Te1 Casa: 240538
Costa Rica Eleonor Gutierrez
Bióloga
Carlos Montero Apartado Aéreo 6004, San José Encargaao del Taller de Pormación-Produc-
Instructor Tel: 375523 - Oficina ción de Personas con Retardo Mental, Lnstituto
de Rehabilitación Profesional, IRí!
Cartago, El Guarco, 400 Metros Norte
del Pzrque, Tel: 516558, Residencia ___
Chile Marla Inés Asenlo Casilla 2805 Santiago, Tel: 376922 Dzrectora,del Centro de Evaluación
Terapista Ocupacional
Profesional para Inválidos
Santa Amelia Oriente 301 - La Florida
Santiago. Residencia -- ---

Ecuador Guillermo Jarríri Calle Clemente Ponce y LUIS Felipe Mlnlsterio de Trabajo y Recursos Humanos
Uorjn, Quito, Tcl: 527384, Oíicina Departamento de Desarrollo Artesanal y
Formación Profesional
-- Canadá 564 y Buenos Aires, Tel. 520980
Guatemala Riiquel de Tobar 6 Avenida # 5-66, Zona 1, Guatemala Ministerio de Trabajo. Jefe Departamento
Tel: 531356 - Oficlna Previsión Social en Areas Marginales
16 Avenida "A" # 19-62 Zona 6, Proyecto
4-4, Te1 880723, Resldencla
-
Honduras Juana de Osorio Colonla Luis Landa, 4 Calle, Bloque "D" Ministerio de Trabajo y previsión Social
-- Trabajadora Social
Casa # 12, Tegucigalpa, Tel: 328029
Jefe de la Sección de Adiestramiento Ocx
pacional, Instituto Nacional de la Comunicación
Humana.
Fco. P. Miranda 177 México 19, D.F.
Tel: -933490
Mexico Rogelio Avila
Instituto Mexicano del Seguro Social
Avenida Politecnico Nacional 11 1454,
Col. Magdalena de las Salmas, Te1
7544099, Ext. 158, 159, 161
Carlos Fuentes Vera
Escuela Nacional para Ciegos y Asesor de
Talleres Laborales
Segunda Calle Cali # 324 Valle Dorado
Estado de Méxíco, Tel: 2798828
Sergio Lerma
Administrador
Gestora Ocupacional del Instituto Mexicano
del Seguro Social
Unidad de Medicina Física y Rehabiliición,
Región Sur, Calle 2 del hueso s/n
Col. Ex-Hacienda de Villa Coapa
México 21, D.F. Tel: 6778599, Ext 229
Lydia Soriano
Profesora y Consejera en Rehabilitación
Vocacional
Calle Canela I 19-203. Tlalpan, D.F.
- Tel: 5738394
Panamá ñiiÚ1 Cas ti110 CENAFOR, Ministerio de Trabajo, La Chorrg Ministerio de Trabajo y Bienestar Social
112s t ructor ra, Avenida Libertador # 43-52, Tel:
661333, Panamá

Paraguay Julio César Romero Miriisterio de Educación Y Culto Funcionario Técnico. Devartamento de
Calle 22 N2 2-54, CORPAC, San Isidro Directora Talleres Protegidos MONTERRLCO
Lima, Tel: 358344 y 411022
PerG V'ilma Cavero de Castro
Terapista Ocupacional
Avenida Salaverry s/n. Jesús María Ministerio de Trabajo
Lima, Oficina 700, Tel: 322510,
Ext. 237
B'eatrie Kiznet
Avenida Nicaragua N= 2683. Lima 14
Encargado Proyecto Entrenamiento en la
Comunidad, Centro de Rehabilitación
Apartado 1054, Santo Domingo
Tel: 6897151, Ext. 40
República Rsmón Santos
Dominicana Orientador Vocacional
Avenida Venezuela N= 124, Ensanche
-- Osama, Santo Domingo
Director'del Centro de Rehabilitación
Profesionel de Inválidos de Caracas
Venezuela Cermán Salcedo Ministerio de Trabajo, Centro
de Rehabilitación - Caracas,
Tel.: 02-493474 Oficina.
Isabelica Sur Sector 1D Vereda 23
No 09 Tel: 041-344394
- Valencia (Flia)