lean-ajattelu - Inspecta
lean-ajattelu - Inspecta
lean-ajattelu - Inspecta
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
OPPIVA LEAN-ORGANISAATIO –<br />
VÄHEMMÄSTÄ ENEMMÄN<br />
IHMISTEN AVULLA<br />
Tuula Rantala<br />
5.9.2012
TEKONIVELSAIRAALA COXA<br />
‣ Sairaala aloitti toimintansa 2.9.2002 Tampereella<br />
‣ Osakeyhtiömuotoinen sairaala<br />
‣ Toimialana tekonivelleikkaukset:<br />
V. 2011 lukuja: 3 553 lähetettä, 10 123 poliklinikkakäyntiä, 2 651 leikkausta,<br />
14 048 hoitopäivää (brutto)<br />
‣ Tilat<br />
poliklinikka, 2 vuodeosastoa (58 sairaansijaa), valvomo<br />
(16 sairaansijaa), leikkausosasto (7 salia), fysioterapiaosasto, välinehuolto ja<br />
hallintotilat<br />
‣ Henkilökunta (n. 170)<br />
ortopedit, anestesialääkärit, sairaanhoitajat, fysioterapeutit, osastosihteerit,<br />
välinehuoltajat, kehityskoordinaattori, tutkimuskoordinaattori, IT-henkilöstö ja<br />
hallintohenkilöstö
TYÖYHTEISÖKULTTUURI JA ARVOT<br />
Arvot ovat kulttuurin sydän, niissä kulttuuri kiteytyy.<br />
Arvot ovat kulttuurin ohjausjärjestelmä.<br />
Kun vaikutetaan arvoihin, vaikutetaan muihinkin asioihin, jotka<br />
säätelevät yhteisön käyttäytymistä!<br />
3
ARVOKESKUSTELU JA KÄYTÄNTÖ<br />
Maailman mahtavin<br />
media on ihmisten<br />
välinen<br />
kohtaaminen!<br />
ARVOKESKUSTELU<br />
KULTTUURI: kulttuuri sanelee, miten<br />
yhteinen ymmärrys sisäistyy arkipäivässä,<br />
sisältö täytyy pystyä ottamaan vastaan, sama<br />
kieli, arvot, asenteet<br />
KÄYTÄNTÖ
ARVOISTA TEKOIHIN<br />
Kun toiminnan perustana ovat yhteisesti sovitut arvot, ne<br />
vaikuttavat asenteisiin<br />
luovat motivaation<br />
johtavat käytännön tekoihin<br />
5
Asenteiden vaikutuksia<br />
Asenne tehtävän alussa<br />
määrittää lopputuloksen.<br />
On yhtä helppo<br />
kehittää<br />
onnistumiseen<br />
johtavat kuin<br />
epäonnistumista<br />
tuottavat tavat<br />
ja asenteet.<br />
Haemme valikoiden<br />
informaatiota, joka<br />
vahvistaa olemassa<br />
olevia asenteita.<br />
Miten meidän<br />
elämässämme<br />
käy, voidaan<br />
ennustaa<br />
asenteidemme<br />
perusteella.<br />
Hyvät asenteet eivät<br />
synny perillä, vaan ne<br />
vievät sinne.<br />
Pelot, itsesääli, turha huoli,<br />
jännitykset, itsensä vähättely tai<br />
itsensä nostaminen ovat<br />
<strong>ajattelu</strong>tapojen tuloksia. Kun olet<br />
ne tunnistanut, on itsestä kiinni<br />
haluatko pitää ne vai muuttaa niitä.<br />
6
Tavoitteet, päätökset muutoksista, strategiat ja myönteiset<br />
tuloksiin tähtäävät ajatukset ovat hyviä, mutta niillä on<br />
vaikutusta vain, jos asenteemme ja uskomuksemme tukevat niitä!<br />
Johtamisen ehkä suurin dilemma on<br />
saada tulevaisuuteen johtaville<br />
päätöksille menneisyyden tuki.<br />
7
COXAN ARVOT<br />
Jokainen työntekijä sitoutuu Coxan arvoihin!<br />
ARVOT<br />
Kunnioittaminen<br />
Turvallisuus<br />
Avoimuus<br />
Yksilöllisyys<br />
Ennakkoluulottomuus<br />
Arvot näkyvät käytännön työssä, ihmisen<br />
kohtaamisessa ja johtamisessa.<br />
8
COXAN ”PULSSI”<br />
‣Mittaa sekä kovia että pehmeitä arvoja ja niiden yhteisvaikutusta<br />
‣Liikennevalokäytäntö; mikäli punainen tai keltainen edellyttää<br />
kommenttia<br />
‣Jokainen osasto luonut omat kirjaamiseen oman käytännön ja motivoivat<br />
kovat mittarit<br />
‣Pulssi kirjataan päivittäin työvuoron päättyessä<br />
‣Kertoo subjektiivisen kokemuksen päivästä sekä arvojen toteutumisen<br />
‣Jokaisella mahdollisuus palautteen antamiseen<br />
‣Esimiehelle dataa johtamisen tueksi<br />
‣Työntekijällä mahdollisuus ”nollata” päivä ja analysoida omaa työtään<br />
‣Kertoo päivittäisen tilanteen ja pidempiaikaiset trendit<br />
‣Voidaan yhdessä ottaa kantaa parannettaviin asioihin osastokokouksissa<br />
viikoittain ja kuukausittain<br />
‣Mittarina kaikkiin TYHY-osa-alueisiin<br />
‣Edellyttää avoimuutta, turvallisuutta ja kunnioittamista työyhteisössä<br />
9
”PULSSI”-<br />
PÄIVITTÄINEN ARVIO ARVOJEN TOTEUTUMISESTA<br />
CVOS Arvojen, pelisääntöjen ja<br />
yhteistyön toteutuminen /<br />
Aamuvuoro<br />
Iltavuoro<br />
Yövuoro<br />
Potilasturvallisuus<br />
Cvos Potilasmäärä/sh/aamuvuoro<br />
Iltavuoro<br />
Yövuoro<br />
CVOS Subjektiivinen kokemus<br />
työmäärästä<br />
Aamuvuoro<br />
Iltavuoro<br />
Yövuoro
COXAN LAATUJÄRJESTELMÄN<br />
RAKENTAMINEN<br />
• V. 2003 päätös ISO 9001 järjestelmän käyttöönotosta<br />
• Teknisen korkeakoulun opiskelija rakentamassa järjestelmää<br />
(diplomityö)<br />
• Vuodet 2004 ja 2005 laadunhallintajärjestelmän rakentaminen<br />
• johtamisjärjestelmä: BSC<br />
• prosessien kuvaukset<br />
• dokumentointijärjestelmä<br />
• Sertifikaatti 2005 joulukuussa, uusittu 2008 ja 2011<br />
• IMS-järjestelmän hankintapäätös kevät 2009<br />
• IMS:n käyttöönotto tammikuu 2010<br />
• Laatujärjestelmän auditointi IMS-pohjaisena 2011<br />
11
TEKONIVELPOTILAAN HOITOPROSESSI JA<br />
PROSESSINOMISTAJAT<br />
PKL VUOS LEOS VH VAL<br />
V<br />
FT<br />
TEKONIVELPOTILAAN HOITOPROSESSI<br />
prosessinomistaja johtava ylilääkäri<br />
OSAPROSESSIEN OMISTAJAT<br />
osastonhoitajat<br />
osastokohtaiset käytännön työn laadun<br />
tukihenkilöt<br />
Coxan laadunhallinnan koordinoija ja vastuuhenkilö<br />
hoitotyön johtaja<br />
12
LEAN HOSPITALS<br />
COXAN ARVOT: KUNNIOITTAMINEN, TURVALLISUUS, AVOIMUUS, YKSILÖLLISYYS JA<br />
ENNAKKOLUULOTTOMUUS<br />
KEHITTÄMISEN TAVOITTEET: TURVALLISUUS, LAATU, AIKA, KUSTANNUS, MORAALI<br />
Lähtökohta on aina potilaan etu, avainasemassa on henkilöstö ja tavoitteena on turhan toiminnan<br />
POTILAAN HOIDON<br />
SUJUMINEN<br />
VIRTAUS =FLOW<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
ESTETÄÄN<br />
MYÖHÄSTELY<br />
ARVOSTETAAN<br />
SUJUVUUTTA<br />
PIDETÄÄN JONOT<br />
TASAPAINOSSA<br />
TOTEUTETAAN OIKEA<br />
HOITO, OIKEASSA<br />
PAIKASSA OIKEAAN<br />
AIKAAN<br />
minimointi<br />
IHMISTEN<br />
KEHITTYMINEN<br />
JA<br />
KASVU<br />
TOIMINNAN<br />
TOTEUTTAMINEN<br />
KERRALLA OIKEIN<br />
LAATU = QUALITY<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
TUNNISTETAAN<br />
JUURISYYT<br />
ESTETÄÄN VIRHEET JA<br />
NIIDEN LÄHTEET<br />
JOHTO LÄHELLÄ ARKEA<br />
JA TYÖNTEKIJÖITÄ<br />
EI SYYLLISTETÄ<br />
HEIJUNKA<br />
Level Loading<br />
TUOTANNON TASAAMINEN<br />
STANDARDOITU<br />
TYÖ<br />
KAIZEN<br />
Continuous Improvement<br />
JATKUVA KEHITTÄMINEN<br />
13
FILOSOFIA<br />
1. PERIAATE<br />
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
Karsi turhaa tekemistä<br />
Vältä tuhlausta sen kaikissa muodoissa (odotus, virheet,<br />
yliprosessointi)<br />
Aktivoi ihmiset miettimään parannuksia omaan työhönsä ja<br />
rohkaise kaikkia osallistumaan<br />
Tee asiat kerralla oikein<br />
Luo ja kehitä sujuvat prosessit<br />
14
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
PROSESSIEN HALLINTAA..<br />
2. PERIAATE<br />
3. PERIAATE<br />
4. PERIAATE<br />
Luo oikea tuotantovirta, jossa ei ole jonoja<br />
Minimoi odotusaika: esimerkkinä meillä reaaliaikainen<br />
kirjoittaminen<br />
Suunnittele prosessi potilasmäärän mukaan<br />
Ohjaa pullonkaulakohtia (ns. imuohjaus)<br />
Tasoita tuotantomäärät - mahdollistaa tehokkuuden<br />
Suunnittele potilasmäärät kohdalleen, esim. vuokrasalien<br />
käytön ajankohta<br />
15
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
…PROSESSIEN HALLINTAA..<br />
5. PERIAATE<br />
6. PERIAATE<br />
Pysäytä ja korjaa ongelmat; ratkaise ne mahdollisimman pian<br />
esim. pulssi, check-listat, kokeilut<br />
Standardoi työtehtävät; jos kaikki tekevät eri tavalla, mistä<br />
löydetään paras tapa toimia?<br />
Standardoi rutiinisuoritukset; esim. sementöinti<br />
Suunnittele, tee oikein ja dokumentoi työ: se tuo<br />
turvallisuuden<br />
16
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
…PROSESSIEN HALLINTAA<br />
7. PERIAATE<br />
Käytä visuaalista kontrollia; pulssit, prosessikartta, työlistat;<br />
se estää virheitä<br />
8. PERIAATE<br />
Käytä testattua teknologiaa, mikä tunnetaan esim.<br />
tietotekniikassa<br />
Tukeudu jo testattuun käytäntöön<br />
Muutos ja uudistuminen ovat aina iso riski<br />
17
HENKILÖSTÖ<br />
9. PERIAATE<br />
10. PERIAATE<br />
11. PERIAATE<br />
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
Kasvata johtajia, jotka ymmärtävät työn filosofian ja<br />
opettavat sen muille<br />
Rakenna oma kulttuuri , johon kaikki koulutetaan ja kaikki<br />
sitoutuvat<br />
Kehitä työntekijöitä ja ryhmiä, jotka seuraavat yrityksen<br />
filosofiaa<br />
Tue moniosaamista, kannusta lisäopintoihin, kouluta<br />
periaatteisiin<br />
Kunnioita ja auta yhteistyökumppaneita<br />
18
LEAN-AJATTELU<br />
14 perusperiaatetta<br />
ONGELMIEN RATKAISU JA PARANNUS<br />
12. PERIAATE<br />
13. PERIAATE<br />
14. PERIAATE<br />
Mene ja ymmärrä tilanne käytännössä; esim. lähiesimiehen<br />
päivittäinen johtaminen, matala organisaatio<br />
Tee päätökset hitaasti konsensuksella, mutta vie käytäntöön<br />
nopeasti; liittyvät kokeilut<br />
Kehity oppivaksi organisaatioksi nostamalla aina kissa pöydälle<br />
(rehellisyys) ja jatkuvalla parantamisella<br />
19
LEAN-AJATTELU<br />
ENEMMÄSTÄ VÄHEMMÄN - IHMISTEN AVULLA<br />
Keinoja ja työkaluja:<br />
- Prosessikuvaus<br />
- Arvovirtakuvaus (VSM / Value stream mapping)<br />
- 5-kertaa Miksi-menetelmä (hukkatoimintojen syihin)<br />
- Jatkuva kehittäminen, PDCA-ympyrä<br />
- Standardien ja tarkistuslistojen luominen<br />
20
LEAN-AJATTELU<br />
TEKONIVELSAIRAALA COXAN TOIMINNASSA<br />
21
TEKONIVELPOTILAAN HOITOPOLKU<br />
Verkostoyhteistyö (pre/post/seuranta)<br />
22
MITTAAMINEN
JATKUVA PARANTAMINEN<br />
• 0-virhetavoite<br />
• Vuosittainen arvovirtakuvaus-käytäntö<br />
• Kehitysfoorumi<br />
• Pilotointikäytäntö kehittämisessä<br />
• Sisäiset ja ulkoiset auditoinnit, poikkeamaraportointi<br />
• Vuosikeskusteluissa lääkärit käyvät esimiehen kanssa läpi<br />
henkilökohtaiset tulokset.<br />
• Koko henkilökunnan kehittymissuunnitelmat linkittyvät strategisiin<br />
tavoitteisiin.<br />
24
Arvovirtakuvaus<br />
– systemaattista prosessien hiomista ja hukan poistoa
Laajennettu Kehitysfoorumi<br />
organisoi Arvovirtakuvauksen<br />
tekemisen vuosittain. Koko<br />
henkilökunta osallistuu<br />
laputukseen.<br />
Laputuksen tulokset käydään<br />
yhdessä läpi ja<br />
kehitystarpeille määritellään<br />
vastuuhenkilöt. Jokainen<br />
yksikö valitsee<br />
kehitystarpeista 2-3 omaa<br />
kehitysaluettaan seuraavaksi<br />
vuodeksi. Kehitystoimien<br />
etenemistä seurataan.
Lean / hukan vähentäminen - Poliklinikka<br />
• Seurattiin kaikkia poliklinikkaprosessin vaiheita potilaan<br />
näkökulmasta<br />
• Havaittiin:<br />
• Potilasmäärien suuri vaihtelu eri päivinä<br />
• Lääkärin vastaanottotyyppien vaihtelu päivän sisällä<br />
• Anestesiatulotarkastuksen sijainti erillään muusta<br />
tulotarkastustoiminnasta<br />
• Käyntien monivaiheisuus: tulotarkastusprosessissa on<br />
jopa 10 vaihetta siirtymisineen ja odotteluineen
Lean / hukan vähentäminen - Poliklinikka<br />
• Mitä havaintojen perusteella tehtiin?<br />
• Poliklinikan Layout-muutos on käynnissä (minimoidaan<br />
potilaan kulku)<br />
• Poliklinikan ajanvaraukseen liittyvä päivien<br />
uudelleenrytmityksen suunnittelu on menossa<br />
• Pilotoidaan lääkäri-hoitaja-yhteisvastaanottotyyppiä<br />
• Toteutetaan 5S-periaatteiden mukaisesti<br />
vastaanottohuoneiden uudelleen järjestäminen,<br />
standardoidaan huoneiden varustus<br />
• Erilliset vastaanottohuoneet päivystys- ja<br />
infektiopotilaille<br />
• Varastoinnin uudelleen miettiminen
Lean / hukan vähentäminen - Vuodeosasto<br />
• Seurattiin sairaanhoitajia ja fysioterapeutteja<br />
eri rooleissa<br />
• Havaittiin, että potilasturvallisuuden ja hukan<br />
poistamisen kannalta tärkeintä:<br />
• Ideaaliosasto on ympyrän muotoinen<br />
• Hoitajien kanslia potilashuoneiden keskelle<br />
• Potilashuoneet vierekkäin<br />
• Käytäväsuunnittelu<br />
• Varastot sivummalle liinavaatteita lukuun ottamatta –<br />
ei potilashuoneiden väliin eikä kanslian ja<br />
potilashuoneiden väliin
Hoitajan<br />
kävely-flow<br />
vuodeosastolla<br />
30<br />
26<br />
17<br />
Liinav.var.<br />
2 kpl<br />
5<br />
Leik-<br />
kaus-<br />
Os.<br />
Huuhteluh.<br />
14<br />
3<br />
8<br />
Valvo<br />
-mo<br />
Lääkärien<br />
kanslia<br />
Kahvih.<br />
Keittiö<br />
Steriilivar<br />
Epäster.<br />
var<br />
Pot.<br />
pesuh.<br />
Siivoush.<br />
Vast.<br />
otto<br />
Siht.<br />
huone<br />
Ilmoitt.<br />
piste<br />
6<br />
6<br />
6<br />
3<br />
1<br />
3<br />
4<br />
Hoitajien<br />
kanslia 2 kpl<br />
1<br />
21<br />
Potilashuoneet<br />
17 kpl<br />
1<br />
2<br />
4<br />
10<br />
2<br />
5<br />
1<br />
1<br />
Pukuhuone<br />
1<br />
1<br />
1<br />
4<br />
14<br />
8<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
19<br />
Käytävä<br />
8<br />
1<br />
1<br />
1<br />
2<br />
3<br />
3<br />
1<br />
1<br />
20<br />
2<br />
10<br />
1<br />
1<br />
1<br />
4<br />
2<br />
1<br />
7<br />
1<br />
5<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
1<br />
2<br />
1<br />
1<br />
3<br />
Lääkehuone<br />
2<br />
kpl<br />
Sauli Karvonen / www.skaresearch.fi
Lean / hukan minimointi - Välinehuolto<br />
• Havaittiin:<br />
• Koreja vanhenee liikaa = hukkaa 3-6% työ- ja<br />
koneiden käyttöajasta<br />
• Välinehuolto vuodeosaston ohella pullonkaula<br />
Coxan toiminnassa<br />
• Isot korit steriloidaan TAYS:issä, mikä<br />
katkaisee jatkuvan virtauksen ja estää ”onepiece<br />
flow”-kehittämisen<br />
– Kuljetusaikataulut TAYS:iin ohjaavat välinehuoltoa =><br />
välinehuolto etenee ”nykivästi”
Onnistuminen on asenne.<br />
Se on avoimuutta uusille ideoille,<br />
halukkuutta kuunnella, innokkuutta oppia,<br />
halua kasvaa ja joustavuutta muuttua!<br />
Kiitos!
Change language