Personlig udvikling i arbejdssammenhænge

Recommendations

Info

Personlig udvikling i arbejdssammenhænge 86 hjælpesamtalerne i arbejdsmæssige kontekster ligeledes at lægge op til en ligeværdig magtrelation mellem leder og medarbejder (Dahl & Skou, 2004:175). I den danske virksomhed Coloplast, der sælger sygeplejeartikler, finder man en beskrivelse af, hvordan en sådan hjælpesamtale kan gribes an i form af de såkaldte medarbejder- udviklingssamtaler: ‘Medarbejderudvikling – faglig og personlig udvikling I Coloplast understøtter vi din faglige og personlige udvikling. Herved sikrer vi sammen, at du har de kompetencer, der skal til for at skabe personlige og forretningsmæssige succeser. Coloplast er i kontinuerlig vækst. Det betyder, at du bliver del af en dynamisk og foranderlig organisation, hvor der konstant opstår muligheder for faglig og personlig udvikling gennem nye jobs og ansvarsområder. Som medarbejder i Coloplast skal du selv være indstillet på at udvikle og forandre dig og tage ansvar for din egen læring. Til gengæld gør vi alt, hvad vi kan, for at sikre, at du er klædt godt på til at opnå succes og møde de udfordringer, som du bliver stillet over for. Udvikling i dialog med din leder ’Udviklingssamtalen’ er obligatorisk i Coloplast og er med til at sikre, at du mindst en gang årligt får lejlighed til at drøfte dine behov og ønsker for faglig og personlig udvikling med din leder. Sammen gennemgår I forretningsmålene for det kommende år og finder ud af, hvordan det influerer på dit job og de kompetencer, du skal have for at løse dine opgaver. I taler også om, hvilken retning din fremtidige udvikling skal bevæge sig i, og hvilke muligheder der er for at imødekomme disse ønsker. Ofte vil du opleve at dialogen om din udvikling går udover udviklingssamtalen og sker løbende i form af opfølgende samtaler med din leder og en åben invitation til, at du kan komme til ham eller hende, når behovet opstår.’ http://www.coloplast.com/ECompany/CorpMed/Homepage.nsf/(VIEWDOCSBYID)/16A3541EC8122C04C1256DA200 3E04DF Gennem dialogen mellem leder og medarbejder gør medarbejderudviklingssamtalen det muligt at afklare og afstemme den enkelte medarbejders udviklingsønsker og -behov med organisationens overordnede udviklingsbehov. Man kan sige, at hjælpesamtalen i dette tilfælde benyttes til at hjælpe den enkelte medarbejder til at indse, at han eller hun kan udvikle sig personligt gennem arbejdet ved at yde et bedre, mere efterspurgt og eftertragtet arbejde. Som en slags gulerod understreges det i den forbindelse, at medarbejderen ud over den fastlagte del af medarbejderudviklingssamtalen har mulighed for at komme til sin leder ‘når behovet opstår’ –
Personlig udvikling i arbejdssammenhænge 87 dvs. når som helst. Der åbnes således op for en fortsættelse af dialogen fra hjælpesamtalen, omhandlende den enkelte medarbejders personlige og faglige udvikling. Dette indebærer imidlertid også, at den daglige interaktion mellem leder og medarbejder samtidig kommer til at bære præg af relationerne i hjælpesamtalerne – rådgiver vs. rådsøgende, coach vs. fokusperson, supervisor vs. supervisant. Relationer, der som nævnt traditionelt set har hørt ind under en terapeutisk kontekst. 4.4 Afslutning Det senmoderne, danske arbejdsmarked synes på flere måder at benytte sig af den humanistiske psykologis terminologi, teknologier og menneskesyn i deres arbejde med personaleudvikling. Den mere dialogorienterede relation mellem leder og medarbejder synes at være inspireret af relationen i Rogers klientcentrerede terapi, det store fokus på udviklingen af personlige kompetencer synes at trække på antagelserne om aktualiseringen af iboende potentialer og den voksende opmærksomhed på arbejdspladsen som en identitetsskabende kontekst synes at grunde i antagelsen om selvaktualisering som det højeste menneskelige princip og motivationsfaktor. Antagelserne i den humanistiske psykologi og dens terminologi synes således at være blevet en del af hverdagen for medarbejdere og ledere på det senmoderne arbejdsmarked. Gennem bl.a. hjælpesamtalerne inviteres medarbejdere og ledere ind i en kontekst, der opfordrer og bidrager til den enkeltes aktive ansvarstagen i forhold til både den enkeltes personlige udvikling, men også i forhold til organisationens udvikling mere generelt. Personlig udvikling er blevet en uundgåelig fordring til den enkelte. Refleksion over og ansvarlighed for egen udvikling bliver således både en nødvendighed og et krav til den enkelte for at kunne håndtere, at personligheden er blevet en væsentlig produktionsfaktor på det senmoderne arbejdsmarked. I næste kapitel vil jeg analysere og diskutere det senmoderne arbejdsmarkeds vægtlægning af medarbejdernes personlighed og fordringen om udvikling af samme. Jeg vil se på, hvilke konsekvenser denne udvikling potentielt set har for medarbejderne og forsøge at skabe et grundlag for en diskussion af, hvordan man kan arbejde etisk med det senmoderne menneskes
Page 1 and 2:
Personlig udvikling i arbejdssammen
Page 3 and 4:
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36: Personlig udvikling i arbejdssammen
Page 85: Personlig udvikling i arbejdssammen
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
show all

Personlig udvikling i arbejdssammenhænge

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?