TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

Økonomichefen 

e M a g a s i n u d g i v e t a f Ø k o n o m i f o r u m t i l Ø k o n o m i f u n k t i o n o g - l e d e l s e · 3 / 2 0 0 8 

TEMA 1 

Shared Services 

Shared Service Center i Carlsberg 

koncernen er en succes 4 

To kæmpestore, statslige servicecentre 

er under opbygning 1 

For megen kontrol og for lidt 

værdiskabelse? 32 

TEMA 2 

Bæredygtighed som vækststrategi 

Case InterfaceFLOR: Det handler 

om at være en god industrialist 42 

Økonomiafdelingens rolle 

til bæredygtighed 48 

Artiklerne som udgives i Økonomichefen er blevet til i samarbejde med førende analytikere, skribenter og 

markedsledende virksomheder i og omkring økonomifunktionen. Kopiering eller gengivelse må ikke ske uden 

skriftligt samtykke fra udgiveren. Læs mere på www.okonomiforum.dk

KOlOfON 

ØKONOMichefeN 

Udgivelse 

Økonomichefen udkommer elektronisk 

4 gange om året til ca. 2.200 modtagere. 

MålgrUppe 

Økonomiansvarlige i store og mellemstore 

danske virksomheder i det 

private erhvervsliv samt offentlige 

organisationer. 

Udgiver 

Økonomiforum Aps 

Ordrupvej 114 

2920 Charlottenlund 

Telefon +45 7025 6085 

Telefax +45 7025 6086 

info@controllerforum.dk 

Hjemmeside 

redAKTiON 

Ansvh. red: Joachim Kattrup 

jk@controllerforum.dk 

Journalist: Christian Barnholdt 

christian.barnholdt@controllerforum.dk 

Journalist: Anne Louise Thomsen 

althomsen@controllerforum.dk 

ANNONcer 

Marie louise Nielsen 

MarieL@okonomiforum.dk 

Telefon: 26846095 

grAfisK desigN 

Klaus Koch-Nielsen 

Telefon +45 2084 0171 

klaus@art2deto.dk 

indhold 

Hvis du ikke allerede 

modtager Økonomichefen 

elektronisk, så tilmeld dig 

på www.controllerforum.dk 

indhold Nummer 

3 · 2008 

TEMA 1 - Shared Services 

4 Shared Service Center i Carlsberg koncernen er en succes 

10 Berlingske øger effektivitet og styring med Shared Services 

16 Mere kvalitet på færre hænder 

19 To kæmpestore statslige servicecentre er under opbygning 

24 Forskellen på Best Practice og normal praksis 

28 Gartner Group: De nuværende Shared Service Centre 

er kun det første skridt 

30 Kommuner bør tjekke momsen efter nye regler 

32 Opfølgning på Corporate Governance undersøgelse: 

For megen kontrol og for lidt værdiskabelse 

36 Nyt om Skat og Moms - Revitax informerer 

37 Investering af pensionsmidler i unoterede selskaber 

40 Bonusordninger overdrives som motivationsfaktor 

TEMA 2 - Bæredygtighed som vækststrategi 

42 Case InterfaceFLOR: Det handler om at være en god industrialist 

46 Ny rapport: Samfundsansvar skal kobles med Risk Intelligence 

48 Økonomiafdelingens rolle til bæredygtighed 

52 Orientering 

52 Nyt om Navne 

53 Kalender 

ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 

Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS


Kære læser 

Du er i gang med tredje nummer af ”Økonomichefen”. Og igen er det 

et bedre og større eMagasin end sidst. Vi har foretaget en læserundersøgelse 

i den forgange tid. Den har givet os et præcist fi ngerpeg om 

hvad du som læser har brug for af information og viden. Jeg vil gerne 

takke alle som har bidraget med respons og engagement. 

Shared Services 

Dette nummers ene tema er ”Shared Services”. Det er et vanskeligt 

felt at begå sig i, da det kræver fl ere udviklingsfaser og et fast fokus 

på synergi og sikring af effektivitet og automatisering. en klar strategi 

for gennemførelsen og en plan for den efterfølgende drift er afgørende 

ingredienser i succesopskriften. Vi har undersøgt de bedste cases samt 

kigget på statens store projekt for administrative fællesskaber. Det er 

spændende læsning, og du kan godt glæde dig! 

Det andet tema vi kigger på er bæredygtighed. Anledningen er naturligvis 

den store klimakonference til næste år. Hvad kommer klima og 

miljø egentlig til at betyde for virksomhedens økonomistyring? Det 

spørgsmål kigger vi på og giver dig overblik over hvad der er på vej af 

lovgivning og regler. før eller siden sidder du med klima controlling 

og energiomkostninger - bare vent! 

Denne udgave af eMagasinet ”Økonomichefen” præsenterer også et 

nyt tiltag. Vi har indgået en aftale med fi rmaet Revitax. De leverer de 

væsentligste og vigtigste nyheder inden for moms og skat. Desuden 

fi nder du en række andre artikler samt de velkendte rubrikker; ”nyt 

om navne”, ” og ”orientering”. Sidst i magasinet fi nder du vores kalender 

over interessante arrangementer - måske der et der passer til dig. 

husk at besøge vores annoncører ved at klikke dig videre på annoncerne 

- så gør du os og dem en tjeneste. På den måde sikrer du, at 

magasinet kan udvikle sig! 

God vidensjagt! 

Joachim Kattrup 

Ansvarshavende redaktør 

Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS 

Bæredygtighed som vækststrategi 

3

shared services 

TeMA 1 

shAred services 

Kim Rolf, Project Manager i 

Carlsberg Breweries: 

”Vores Shared Service Center 

i Polen er en succes” 

Af cand.polit. 

Christian Barnholdt 

Når en dansk leverandør sender sin faktura 

til Carlsberg, så bliver den videresendt til 

Carlsbergs europæiske Shared Service Center 

i Polen, hvor den bliver OCR-scannet og 

lagt ind i eRP-systemet til viderebehandling. 

Og det samme gør alle fakturaer som 

Carlsberg modtager fra sine leverandører i 

Polen, Tyskland, Schweiz, Norge, Sverige 

og Storbritannien. 

Dette Shared Service Center, hvis offi cielle 

navn er ’Carlsberg Accounting Service 

Centre’ ligger i byen Poznan i det vestlige 

Polen og blev indviet i 2006 med Carlsbergs 

selskaber i Polen som de første kunder. Siden 

da har man løbende taget nye lande 

ind, ét ad gangen, og sluttede i maj 2008 

med at tage Norge ind som det sidste land 

af de syv. 

Man har nu 180 medarbejdere i centret, 

og de tager sig af alle ’back-offi ce transaktioner’ 

for alle syv lande, dvs. alle opgaver i 

forbindelse med debitorer og indbetalinger, 


Artikel om Shared Service Center i Carlsberg koncernen. 

Interview med Project Manager Kim Rolf. 

kreditorer og udbetalinger, bogføring, regnskab, 

rejseregninger – og meget mere. i alt 

omkring 80% af de opgaver, som en typisk 

regnskabsafdeling udfører. 

Arbejdet foregår på tre sprog, polsk, tysk 

og engelsk, og det hele sker i eRP-systemet 

SAP, og efter standardiserede og gennemdokumenterede 

arbejdsprocesser, der sikrer 

kvalitet og effektivitet i transaktionsbehandlingen. 

en grundig ’business case’ analyse 

Det har været hårdt arbejde at komme så 

langt. Men man er også gået særdeles grundigt 

til værks, både da man skulle vælge det 

bedste sted at placere centeret, og da man 

bagefter skulle beslutte, hvordan det skulle 

bemandes, og hvordan det skulle løse opgaverne, 

fortæller den revisoruddannede Kim 

Rolf, som har været med hele vejen, siden 

idéen først kom på banen i 2005: 

”Vi startede med at foretage en særdeles 



TeMA 1 

shAred services 

Kim Rolf, Project Manager i 

Carlsberg Breweries: 

”Vores Shared Service Center 

i Polen er en succes” 



Når en dansk leverandør sender sin faktura 

til Carlsberg, så bliver den videresendt til 

Carlsbergs europæiske Shared Service Center 

i Polen, hvor den bliver OCR-scannet og 

lagt ind i eRP-systemet til viderebehandling. 

Og det samme gør alle fakturaer som 

Carlsberg modtager fra sine leverandører i 

Polen, Tyskland, Schweiz, Norge, Sverige 

og Storbritannien. 

Dette Shared Service Center, hvis offi cielle 

navn er ’Carlsberg Accounting Service 

Centre’ ligger i byen Poznan i det vestlige 

Polen og blev indviet i 2006 med Carlsbergs 

selskaber i Polen som de første kunder. Siden 

da har man løbende taget nye lande 

ind, ét ad gangen, og sluttede i maj 2008 

med at tage Norge ind som det sidste land 

af de syv. 

Man har nu 180 medarbejdere i centret, 

og de tager sig af alle ’back-offi ce transaktioner’ 

for alle syv lande, dvs. alle opgaver i 

forbindelse med debitorer og indbetalinger, 


Artikel om Shared Service Center i Carlsberg koncernen. 

Interview med Project Manager Kim Rolf. 

kreditorer og udbetalinger, bogføring, regnskab, 

rejseregninger – og meget mere. i alt 

omkring 80% af de opgaver, som en typisk 

regnskabsafdeling udfører. 

Arbejdet foregår på tre sprog, polsk, tysk 

og engelsk, og det hele sker i eRP-systemet 

SAP, og efter standardiserede og gennemdokumenterede 

arbejdsprocesser, der sikrer 

kvalitet og effektivitet i transaktionsbehandlingen. 

en grundig ’business case’ analyse 

Det har været hårdt arbejde at komme så 

langt. Men man er også gået særdeles grundigt 

til værks, både da man skulle vælge det 

bedste sted at placere centeret, og da man 

bagefter skulle beslutte, hvordan det skulle 

bemandes, og hvordan det skulle løse opgaverne, 

fortæller den revisoruddannede Kim 

Rolf, som har været med hele vejen, siden 

idéen først kom på banen i 2005: 

”Vi startede med at foretage en særdeles 



cArlsber grOUp 

grundig markedsanalyse – eller ’business 

case’ – hvor vi vurderede hele 20 forskellige 

byer efter en masse kriterier. Vi så således 

ikke kun på omkostningsniveauet, 

men også på rekrutteringsmulighederne, på 

sprogkundskaberne i området og på en hel 

række juridiske og praktiske forhold, der 

kunne lægge hindringer i vejen for projektet 

eller besværliggøre det.” 

Man analyserede således både ’risks og 

challenges’, som man kaldte det på koncernsproget. 

Og resultatet blev, at man 

valgte den polske by Poznan, der har cirka 

700.000 indbyggere. Og det var der to hovedårsager 

til: for det første det relativt lave 

omkostningsniveau for både lønninger og 

lokaler. Og for det andet – og lige så vigtige 

- at byen har mange store uddannelsesinstitutioner, 

der hvert år uddanner tusindvis 

af unge mennesker med gode sprogkundskaber, 

med forstand på økonomi og med 

stærke ønsker om at arbejde i internationale 

virksomheder som Carlsberg. 

Dermed var det dog ikke slut med det 

grundige forarbejde, idet man, efter valget 

af Poznan, gennemførte endnu en stribe 

analyser og initiativer for at sikre centrets 

succes. Blandt disse initiativer nævner Kim 

Rolf: 

1. Gennemførelse af en række ’stakeholderanalyser’, 

hvor man målte holdningerne 

til projektet hos de forskellige 

’stakeholders’, dvs. hos alle de Carlsbergmedarbejdere, 

der blev påvirket af projektet. 

2. en lang række lokale initiativer for at 

sikre “Buy-in” for projektet i de enkelte 

lande – altså at projektet ikke mødte modstand 

- og for at sikre et højt kommunikationsniveau. 

”Disse grundige undersøgelser blev også 

gennemført, fordi projektet ville medføre, 

at der skulle nedlægges eksisterende stillinger 

i de administrative afdelinger i 

Carlsbergselskaberne i de syv lande” tilføjer 

Kim Rolf og fortæller videre: ”Reduktionen 

af stillinger i de enkelte lande 

er så vidt muligt sket ved naturlig afgang 

eller ved omplaceringer. Og de medarbej- 

carlsberg group er én af verdens største bryggerikoncerner 

med mere end 40.000 medarbejdere og med 7 lokale bryggerier 

i mere end 2 lande. 

carlsberg group havde i 2007 en samlet omsætning på 44,7 mia. kr. 


dere, der desværre har mistet deres job, 

har alle fået tilbudt hjælp til at finde nye 

jobs.” 

3. Målinger af ’forandringsparatheden’ 

hos interessenterne, og, på de områder 

hvor der viste sig at kunne opstå problemer, 

gennemførelse af en række konkrete 

tiltag for at fjerne risikoen for at de opstod 

– eller for at minimere effekten af, at de 

gjorde det. 

4. Der blev endvidere gennemført et omfattende 

kommunikationsprogram, hvor 

det løbende blev kommunikeret ud til 

alle medarbejdere, hvad der skulle ske, 

hvornår og hvorfor – og med afholdelse af 

’kick-off-møder’. 

en klar succes 

Dette grundige forarbejde er blevet belønnet. 

for centret i Poznan er en klar succes. 

Det har nu 180 unge, ambitiøse medarbejdere, 

der går til opgaverne med krum hals 

og med stor energi. Alle opgaver bliver løst 

efter de samme standardiserede og veldokumenterede 

arbejdsgange, der beskriver Best 

Practice på alle områder. 

Arbejdsgangene er dog ikke helt standardiserede, 

men har i en række tilfælde måtte 

tilpasses til hvert land, forklarer Kim Rolf: 

”Vores forsyningskæde er for eksempel 

bygget lidt forskelligt op i de forskellige lande, 

og det påvirker naturligvis hele processen 

med at modtage ordrer og med at levere 

varerne og fakturere kunderne.” 

Derfor, og af flere andre grunde, er medarbejderne 

i centret også foreløbigt fordelt 

efter lande, så nogle arbejder for Carlsberg 

i Tyskland, andre for Carlsberg i Danmark 

– og så videre. 

Nogle af disse forskelle afspejler sig også 

i de SLA’er, Service Level Agreements, som 

centret har indgået med de syv lande, hvor 

der er visse forskelle på KPi’erne, Key Performance 

indicators, og på, hvordan opga- 



 

 

 

 


 

7


verne er splittet op mellem landene og centret. 

Disse forskelle mellem landene var man 

dog fuldt opmærksomme på fra starten. Så 

de ventede gevinster ved at etablere centret 

i Poznan er blevet realiseret i fuldt omfang, 

fortæller Kim Rolf: 

”Jeg kan ikke oplyse, hvor mange penge 

vi sparer ved at have flyttet disse opgaver 

fra de syv lande til Polen, hvor både lønninger 

og husleje jo er mærkbart lavere, end 

de fx er i Danmark. Men den økonomiske 

gevinst er absolut ikke den eneste gevinst. 

for vi har fået standardiseret arbejdsgangene 

efter ’Best Practice’, hvad der har ført til 

meget store forbedringer af både effektivitet 

og kvalitet. Og så har vi fået en synergieffekt, 

i kraft af, at der sidder mange sammen 

og arbejder med de samme typer opgaver, 

og derfor kan lære af hinanden. Så vi forventer, 

at vores ’Best Practice’ metoder vil 

kunne effektiviseres yderligere i de kommende 

år.” 

bedre ’Transparency’ 

Poznan-projektet har også betydet, at man i 

alle Carlsberg selskaberne i de syv lande nu 

bruger SAP på en mere ensartet måde. Det 

gjorde man ikke nødvendigvis før. Og det 

har fået flere vigtige konsekvenser, forklarer 

Kim Rolf: 

”Vi har, i et sideløbende projekt, implementeret 

en fælles kontoplan og ensartede 

konteringsregler for alle de selskaber, der 

bruger centret. Det har givet os bedre datakvalitet 

og datakonsistens. Og det har gjort 

det langt nemmere at sammenligne og sammenlægge 

økonomital på tværs. Så vi har 


fået langt bedre ’transparency’, gennemsigtighed.” 

Samtidig er det blevet langt nemmere og 

hurtigere at implementere nye procedurer, 

nye arbejdsgange og også nye it-værktøjer, 

fordi det ikke skal ske i hvert land og i hvert 

selskab. 

en attraktiv arbejdsplads 

På den måde har man også fået løst det stigende 

problem med at skaffe kvalificeret 

arbejdskraft i Danmark og i de andre lande, 

der har høj beskæftigelse. for i Polen står de 

unge mennesker i kø for at få job i centret, 

fortæller han: 

”Vores center er blevet en yderst attraktiv 

arbejdsplads for unge polakker med høj uddannelse. 

fordi det et internationalt miljø 

i en international koncern. Og fordi vi tilbyder 

et omfattende videreuddannelsesprogram. 

Så vi har foreløbig ingen problemer 

med at skaffe den nødvendige arbejdskraft 

med de rette kvalifikationer.” 

Projektet har holdt både tidsplanen og 

budgetterne, og målet er nået: At etablere 

et ’Shared Service Center’ der både betyder 

færre udgifter og bedre kvalitet i løsningen 

af ’back-office-opgaverne’. 

Man har lært meget undervejs, som man 

kan drage nytte af, hvis man beslutter at oprette 

tilsvarende centre i andre regioner. Og 

den måske allervigtigste erfaring, som Kim 

Rolf har draget fra projektet er denne: 

”Vi troede, at de vigtigste kvalifikationer 

for at lede dette projekt var, at man havde en 

baggrund inden for økonomi og regnskab. 

Men der tog vi fejl. for de største udfordringer 

har ikke været på disse felter, men med 

projektledelse og change management og 

indenfor HR, hvor man bør have et tæt samarbejde 

med personaleorganisationerne. Og 

så er det af helt afgørende betydning, at det 

bliver kommunikeret åbent og ærligt ud til 

alle parter, hvad der skal ske. for hvis ikke 

disse ting bliver gjort professionelt – så vil 

man løbe ind i meget store problemer.” n 



 

 

 

 



Interview om Financial Shared Services i Berlingske Media 

koncernen med økonomidirektør Gert Andersen. 

Økonomidirektør Gert Andersen, Berlingske Media: 

”Reimplementeringen af vores servicecenter har 

ikke blot øget effektiviteten voldsomt, men har også 

gjort det nemmere at styre hele koncernen” 



”Vi har, over en periode på to år fra 2006 til 

2008, reetableret vores fælles, økonomiske 

servicecenter i Berlingske koncernen og har 

samtidig nedlagt de lokale økonomiafdelinger 

i de 22 enheder, som koncernen består 

af. Det har været hårdt arbejde, og det har 

krævet store indgreb og forandringer på en 

lang række områder, også i medarbejderstaben. 

Men det har været al besværet værd. 

for vi har forbedret effektiviteten med mere 

end 25%, vi har styrket kontrollerne, og vi 

har fået langt bedre muligheder for at måle, 


hvordan det går og dermed for at styre hele 

koncernen i den rigtige retning.” 

Sådan lyder det fra Gert Andersen fra Berlingske 

Media, der er én af de virksomheder 

i Danmark, der er kommet langt med ’financial 

Shared Service Center’ konceptet. 

Gert Andersen har lige fra starten stået i 

spidsen for det meget omfattende projekt, 

der nu er endt med, at langt de fl este af de 

økonomi- og serviceopgaver, der tidligere 

blev udført decentralt ude i de 22 separate 

aktieselskaber, som Berlingske koncernen 



tidligere bestod af, nu er overtaget af Berlingske 

Service & Økonomi, som Gert Andersen 

er direktør for. 

Det indebærer, at følgende opgaver nu er 

samlet centralt og løses på en ensartet facon 

for hele Berlingske koncernen: 

n Bogføring, regnskab og rapportering 

for alle enheder. 

n Behandling af alle leverandørfakturaer 

og kreditorhåndtering. 

n fakturering af kunder og debitorstyring. 

n Lønadministration for 3000 faste medarbejdere 

og godt 3.000 avisbude og 

timelønnede. 

n Drift og support af økonomisystemet 

Oracle e-Business Suite. 

hovedgevinsterne 

Hvordan man greb denne store opgave an, 

kommer vi tilbage til. Men først vil vi lade 

Gert Andersen beskrive de hovedgevinster, 

som koncernen har fået ud af denne store 

investering: 

”Hvis vi først ser på de daglige arbejdsopgaver, 

så har vi taget et 7-mileskridt, hvor vi 

har effektiviseret, automatiseret og standardiseret 

arbejdsprocesserne og forretningsgangene 

på alle disse transaktionsbaserede 

økonomiområder og fået indført en fælles 

kontoplan. før blev det groft sagt gjort på 22 

forskellige måder. Nu er der kun én måde 

at gøre tingene på. Og der er lavet faste processer 

for alle standardopgaverne, så man 

nu ikke er det mindste i tvivl om, hvordan 

den enkelte opgave skal gribes an. Så godt 

som alt papir er væk, og der er lagt stor vægt 

på elektroniske og automatiserede løsninger. 

Så vi har både fået betydelig større produktivitet 

og samtidig langt højere kvalitet, 

blandt andet i form af færre fejl og hurtigere 

løsning af opgaverne.” 

”Og hvis vi ser på det med ledelsens øjne, 

så har vi fået langt mere gennemsigtighed 

berliNgsKe MediA 

Berlingske Media er, med sine godt 6000 medarbejdere, Danmarks største 

mediehus og skiftede i juni 2008 navn til Berlingske Media, for at 

signalere, at man ikke længere er bladhus, men et multimediehus. 

Berlingske Medias ’Shared Service Center’ var tidligere organiseret som 

et selvstændigt aktieselskab med navnet Berlingske Service & Økonomi 

A/S, men er nu ’fusioneret’ ind som en enhed i Berlingske Media. Centeret 

har 40 medarbejdere og er netop flyttet ind i Berlingske Medias totalrenoverede 

’multimediehus’ på den historiske adresse i Pilestræde i det 

centrale København. 

Servicecenteret er et ’profitcenter’, der fakturerer kunderne for sine ydelser, 

i forhold til hvor meget arbejde man udfører for den enkelte kunde. 

i vores tal og en langt hurtigere og ensartet 

ledelsesrapportering. Blandt andet fordi der 

nu er et fælles, standardiseret datagrundlag 

og én fælles kontoplan, hvor der før i tiden 

var mange, så det var uhyre besværligt at indsamle 

alle tallene på tværs i organisationen. 

Og derfor kan vi nu styre vores virksomhed 

langt mere præcis og målrettet end før.” 

Det er således en ganske tilfreds økonomidirektør, 

der har afleveret et velfungerende 

servicecenter til Berlingske Media, som det 

tidligere Berlingske Officin skiftede navn til 

i juni 2008 i forbindelse med, at alle koncernens 

afdelinger i København, inklusive Servicecenteret, 

er blevet samlet i mediekoncernens 

nyrenoverede, historiske bygninger 

i Pilestræde i den indre by. 

Men det har også været hårdt arbejde at 

nå dertil, fortæller Gert Andersen: 

”Vi tog de første skridt i efteråret 2006, 

hvor det første, vi besluttede, var, at det hele 

skulle være på plads inden der var gået to 

år. Så vi foreslog og fik godkendt en 2-årsplan 

for Reimplementeringen af vores fælles 

’financial Shared Service Center’, der 

var etableret som en selvstændig juridisk 

enhed, Berlingske Service & Økonomi A/S. 

Og vi startede med at analysere den eksi- 

Vælg en samarbejdspartner, som tilfører din virksomhed reel værdi gennem 

fokus på løsninger, forretningsforståelse, nærhed og indlevelse 


Vi styrker kundens forretning via pragmatiske Oracle-løsninger 

Consit A/S | Roskildevej 16 | 2620 Albertslund | Tel +45 70 20 20 69 | www.consit.dk | info@consit.dk | 

... fortsættes på næste side 

11


de vigTigsTe fOrsKelle MelleM eT shAred service 

ceNTer Og eN TrAdiTiONel ØKONOMiAfdeliNg 

Gert Andersen understreger, at der er meget stor forskel på arbejdet i en 

traditionel økonomiafdeling og i et moderne Financial Shared Service 

Center: 

I den gamle økonomifunktion er der fokus på transaktioner og registreringer. 

I et Shared Service Center er der fokus på at effektivisere og kvalitetssikre 

arbejdsprocesserne og på at måle ’performance’, det vil sige 

hvordan de enkelte dele af økonomiprocesserne udføres i forhold til de 

mål, der er sat for dem. 

Og så er et Shared Service Center langt mere udadvendt, hvor man har 

fokus på de kunder, man betjener, i stedet for at have fokus opad i organisationen, 

som den traditionelle økonomiafdeling har det. 

Det indebærer, at man skal være god til lytte til kundernes ønsker og 

klager, så man kan få en ægte og åben dialog med. Og det betyder også, 

at man skal kunne modtage kritik og bruge den til noget positivt, i stedet 

for at blive fornærmet. 

Så, med Gert Andersens ord: ”Der er tale om to helt forskellige måder at 

tænke og arbejde på. Så når man skal lave den gamle, indadvendte økonomiafdeling 

om til den nye udadvendte, så skal der laves BPR, Business 

Process Engineering, så det vil noget – og med klart fokus på forandringsledelsen.” 

sterende situation meget grundigt, og kom 

hurtigt til den konklusion, at der var utroligt 

meget, der skulle laves om på, før vi 

kunne håndtere og overtage alle de opgaver, 

som stadig blev i varetaget lokalt ude i de 

22 enheder.” 

Nye arbejdsprocesser og nye medarbejdere 

Den vigtigste forklaring på denne lidt nedslående, 

men dog ikke særligt overraskende 

situation, var, at man konstaterede, at det 

var nødvendigt både at reimplementere de 

eksisterende it-systemer og en udskiftning 

af en del af medarbejderne – og at ensrette 

arbejdsprocesserne. 

På it-området viste det sig nemlig, at på 

trods af, at alle enheder brugte det samme 

eRP-system, Oracle e-Business Suite, så 

brugte man det forskelligt. Man havde 

således forskellige forretningsgange, og 

man havde forskellige kontoplaner, så den 

samme type udgift blev konteret på mange 

forskellige måder. Man var derfor nødt til at 

ensrette både forretningsgangene og kontoplanen, 

så alle fulgte de samme regler og 

procedurer. Og det var nødvendigt at sikre, 


at alle medarbejdere i servicecenteret bruger 

eRP-systemet på én og samme måde. 

et andet område, hvor det var nødvendigt 

med store forandringer, var bemandingen af 

centret, forklarer Gert Andersen: 

”i en traditionel økonomiafdeling skal 

medarbejderne først og fremmest kunne 

bogføre og have forstand på tal og økonomi. 

Men det er ikke tilstrækkeligt i et Shared 

Service Center, der jo først og fremmest er 

en serviceenhed for kunderne, altså for de 

enheder, man betjener. Og det kræver, at 

medarbejderne er både mere udadvendte, 

servicemindede og fleksible, end man normalt 

er i en økonomiafdeling. Så det er simpelthen 

en helt anden forretningskultur, der 

er i et servicecenter. 

Så det er ikke nok, at man besidder kompetencer 

indenfor økonomi og processer; 

man skal også have forståelse for salgs- og 

marketingaktiviteter. Så vi måtte konstatere, 

at det ikke var alle i centret, som havde 

disse kompetencer. Vi var nødt til at få nye 

kvalifikationer tilført udefra.” 

Kulturskifte 

Det lykkedes dog at gennemføre dette ’kulturskifte’, 

som Gert Andersen betegner det, 

uden fyringer, men ved naturlig afgang og 

ved overførsel af et par medarbejdere internt 

i koncernen.. 

Det har således været hårdt arbejde gennem 

godt to år for at få alle disse ting på 

plads, og der kommer hele tiden nye idéer 

frem til, hvilke opgaver Shared Service Centeret 

skal løse, og hvordan de skal løses, og 

hvilke værktøjer der er bedst egnede til det. 

Så et ’Shared Service Center’ bliver efter 

Gert Andersen mening aldrig færdigt. Men 

han er ikke bange for at opsummere de gevinster, 

som Berlingske Media indtil nu har 

fået ud af alle anstrengelserne: 

”Udover de allerede nævnte effektivitets- 

og kvalitetsgevinster, har vi fået en række 

synergieffekter, med positiv effekt ikke alene 

her i centeret, men mange forskellige steder 

i koncernen. fx kan vi nu, hvad der var 

umuligt før, gøre det månedlige regnskab for 

hele koncernen og for alle enhederne færdigt 

allerede på den anden hverdag i den 

efterfølgende måned. Vi har også fået langt 

bedre mulighed for at fordele de interne omkostninger, 

både på de forskellige enheder 

og på de forskellige medier og aktiviteter. Så 

vi langt mere præcist end før kan måle, hvor 

vi tjener penge, og hvor vi ikke gør.” 



Nye måder at løse opgaverne på 

Blandt de mange nyskabelser, som Shared 

Service Centret har indført i koncernen, 

nævner Gert Andersen følgende: 

n faste og stærkt automatiserede processer 

eller ’workflows’ for alle standardtransaktioner. 

n en række selvbetjeningsløsninger. 

n enslydende SLA’er - serviceaftaler 

- med alle enheder. 

n At SLA’erne indeholder KPi’er, Key 

Performance indicators, for bl.a. tidsforbrug 

og overholdelse af deadlines. 

n At man, for at måle centerets performance, 

arbejder med KSf, Kritiske 

Succesfaktorer, hvoraf de vigtigste er 

debitor- og kreditordage. 

n en reduktion i antallet af bankkonti fra 

54 til 8. 

På nogle områder er forretningsgangene blevet 

ændret særdeles drastisk i forbindelse 

med selve etableringen af Shared Service 

Centeret. Det gælder fx behandlingen af kreditorer 

og indgående fakturaer. Her har man 

for det første, som beskrevet i faktaboks en 

på denne side, omdefineret begreberne faktura 

og kreditor, så antallet af begge dele 

er faldet betydeligt. Og man har optimeret 

den automatiserede behandling af de tilbageværende 

fakturaer, cirka 200.000 om 

året, så alle de fakturaer, der ikke kommer 

ind elektronisk, bliver OCR-scannet og 

sendt elektronisk rundt til godkendelse og 

Ny defiNiTiON på fAKTUrA Og KrediTOr 

registrering i eRP-systemet. Det har gjort arbejdsgangene 

papirløse, hvad der dels har 

givet betydelige tidsbesparelser, og dels har 

betydet, at der ikke er nogen dokumenter, 

der forsvinder, så medarbejderne skal rundt 

og lede efter dem. Og dette har haft den 

yderligere effekt, at andelen af disse fakturaer, 

der betales for sent, er faldet fra 40% til 

15%, hvoraf de fleste kun er forsinket, fordi 

der er tvivl om dem. Og det har så igen ført 

til et voldsomt fald i antallet af kreditorer, 

der ringer og brokker sig, fordi de ikke har 

fået deres tilgodehavende betalt. 

ensartet brug af erp-systemet 

Alle enheder i Berlingske koncernen har i 

flere år brugt eRP-systemet Oracle e-Business 

Suite, som er skabt netop til store og 

komplekse koncerner som Det Berlingske 

Officin, med mange forskellige juridiske og 

Som Gert Andersen forklarer i denne artikel, så bør et Shared Service Center ikke 

blot ukritisk overtage og automatisere de gamle arbejdsgange fra kunderne, men 

bør se kritisk på dem for at vurdere, om det ikke kan gøres smartere. 

Som et eksempel på, hvordan dette kan føre til drastiske ændringer, fortæller Gert 

Andersen følgende: ”Det har i årtier været journalisternes dårlige vane, at hvis 

de fx kørte i taxa, så betalte de ikke taxachaufføren med det samme, men fik en 

taxabon med, som de så afleverede i redaktionen. Det betød, at regnskabsafdelingen 

skulle oprette taxafirmaet som kreditor med en masse data, og derefter skulle 

registrere taxabonen som en faktura, med dato, beløb, kontonummer og så videre, 

og sende den rundt i huset for at blive godkendt. En taxabon på 70 kroner kunne 

derfor føre til registreringsudgifter på et langt større beløb. 

Denne ’uvane’ har Shared Service Centeret afvist. I stedet skal journaIisterne nu 

via EuroCard selv betale taxaen og lignende omkostninger og bagefter, én gang 

ugentligt eller månedligt, indberette alle den slags småudgifter via en selvbetjeningsfunktion 

i Oracle. Denne indberetning bliver automatisk sendt til godkendelse 

hos rette vedkommende og derefter registreret i ERP-systemet, så journalisten 

kan få udgiften refunderet ved næste kreditorudbetaling. 

Denne nye arbejdsgang har ført til, at antallet af nyoprettede kreditorer er faldet 

med godt 75%, og at antallet af fakturaer er faldet med 13%. 


... fortsættes på næste side 

13


økonomiske enheder med hvert sit delregnskab. 

Men de indledende undersøgelser i forbindelse 

med reetableringen af Shared Service 

Centeret viste, som allerede nævnt, at 

man brugte eRP-systemet så forskelligt, at 

det var uhyre besværligt og tidskrævende 

at sammenligne og sammenlægge data på 

tværs af koncernen. 

Nu bruger man kun eRP-systemet på én 

måde. Og det har givet en masse gevinster 

fortæller Gert Andersen: ”før var det 

enormt besværligt at lave sammenligninger 

og sammenlægninger på tværs. Og det er 

det ikke længere. Nu kan vi nemt trække 

alle de tværgående rapporter ud, vi vil i 

Oracle som er vores transaktionssystem. Så 

vi har fået skabt en fælles it-platform, uden 

hvilken man simpelthen ikke kan drive et 

Shared Service Center. Og vi har fået den 

gennemsigtighed i hele organisationen, som 

vi manglede før. Med alle de synergieffekter 

det giver, ikke mindst for ledelsens overordnede 

styring af hele koncernens økonomi og 

videreudvikling.” 

en serviceorganisation 

Gert Andersen, der efter dette interview har 

forladt Berlingske Media, kan således se tilbage 

på et forløb, som han selv mener fortjener 

et 10-tal på 12-skalaen. Og succes’en 

skyldes ikke mindst, at man hele tiden har 

gjort sig det krystalklart, at et Shared Service 

Center netop er, hvad der ligger i ordet 

– en serviceorganisation: 

”Når vores projekt er lykkedes, trods 

de mange svære udfordringer vi var oppe 

imod, så tror jeg, at den vigtigste forklaring 

er, at vi hele tiden har været klar over, at 

et sådan center skal arbejde udfra et ægte 

ØKONOMidireKTØr gerT ANderseN 


kunde-leverandørforhold. Derfor har vi regelmæssige 

og relativt hyppige møder med 

alle kunderne; og det foregår både ude hos 

dem og i centret, hvor vi både drøfter med 

dem, hvordan de synes det går, og hvor vi 

præsenterer dem for vores nye idéer og planer, 

både på kort og langt sigt.” 

”Og vi har en single-point-of-contact i 

form af en financial Controller med alle 

enhederne. Så det er altid Controlleren, de 

skal kontakte; samtidig med at vi har krystalklare 

aftaler med dem om, hvem der 

har ansvaret for hvad, og hvad det præcis 

er, som vi skal levere til dem. Så der ikke 

opstår misforståelser, og så begge parter har 

præcis de samme forventninger til samarbejdet.” 

Så Gert Andersen har draget mange nyttige 

erfaringer fra arbejdet med at reetablere 

Berlingske Medias Shared Service Center. 

Men den allervigtigste har han gemt til sidst 

i interviewet: 

”Som jeg har understreget, så er det afgørende, 

at kunderne er i centrum. Men arbejdsgangene 

i et sådan center må aldrig blive 

kundefokuserede, for så begynder man at 

tilpasse dem til den enkelte kundes ønsker. 

Og så bliver det umuligt at opnå den maksimale 

effektivitetsgevinst. Så kunderne er 

vigtige. Men det er de ensartede og effektive 

arbejdsprocesser, uanset hvem kunden er, 

der er forudsætningen for, at man får succes 

med sit Shared Service Center. Så husk 

det!” slutter Gert Andersen. n 

Denne artikel om Berlingske Medias ’Shared Service Center’ er skrevet i juli måned 

2008 efter et interview med økonomidirektør Gert Andersen. Gert Andersen 

fratrådte imidlertid sin stilling ved Berlingske Media per 1. september 2008 for at 

starte egen konsulentvirksomhed med fokus på Oracles e-Business Suite. 

Gert Andersen, der er HD i Regnskabsvæsen, vendte dermed tilbage til sine rødder, 

idet han tidligere har arbejdet i Oracle-koncernen, hvor han i årene 1998 til 

2002 spillede en central rolle i opbygningen af et fælleseuropæisk Shared Service 

Center for alle Oracleselskaberne i 25 europæiske lande. 

Centeret lå i Irland og tog sig af samtlige opgaver indenfor bogføring, regnskab, indgående 

fakturaer og betalinger for alle 25 lande, og det blev en kæmpesucces, der blev 

forbillede for opbygningen af tilsvarende Oracle-centre i Amerika og Asien. 

Mange af Gert Andersens erfaringer fra dette projekt er blevet genbrugt i Berlingske 

Media Shared Service Center projektet. 



11. september 

ERP 

...gratis viden på vej til jobbet! 

BLIV 

SPONSOR! 

Ring på tlf. 77 300 151 

ERP består af tre grundlæggende elementer: integration, optimering og tilvejebringelse af beslutningsdata. 

De virksomheder, som oplever den største succes med ERP, er kendetegnet ved, at de aktivt bruger 

løsningen til at forbedre virksomhedens effektivitet og til at opnå forbedrede økonomiske resultater. En 

virksomhed består af mange forskellige processer, som sker i samtlige dele af organisationen i et stadigt 

accelererende tempo. For at styre virksomheden er det nødvendigt at have et konstant overblik over processerne 

og de resultater, der skabes. Kerneydelsen i ERP-systemer er overblik over virksomheden og 

dermed også mulighed for at styre virksomheden frem mod bedre indtjening. Der vil være cases fra bl.a. 

Lawson og SAP. 

17. september 

ESDH 

Elektronisk Sags- og DokumentHåndtering (ESDH) handler om metoder til lagring og arkivering af elektroniske 

dokumenter samt indskanning af papirdokumenter til permanent elektronisk arkivering. Det særlige 

ved en ESDH-løsning er, at al arkivering sker elektronisk, og at løsningen kan håndtere al form for indkommet 

materiale - både elektronisk og på papir. At indføre et ESDH-system er både teknologisk og ikke mindst 

organisatorisk en stor udfordring for en myndighed. På dette morgenmøde får du overblik over, hvad der 

skal til for, at indførelsen af ESDH bliver en succes. Indlæg fra bl.a. Software Innovation og Netcompany. 

Tilmeld dig gratis på www.cwevents.dk 


Deltagerantallet er begrænset. 

1




Jan Nielsen, direktør i BAC, 

Beskæftigelsesministeriets 

AdministrationsCenter: 

”Vi har opnået en effektivitetsgevinst 

på mere end 15% og fået mere kvalitet 

med færre hænder” 

Beskæftigelsesministeriets Administrations- 

Center, der forkortes BAC og udtales ’bak’, 

blev etableret i 2003 som et af de første ’shared 

service centre’ i den danske statsadministration. 

Her administrerer godt 100 medarbejdere 

blandt andet økonomi, løn, rejser, 

indkøb og udbud for de mere end 3500 ansatte 

i Beskæftigelsesministeriet og dets i alt 

otte styrelser, centre og departement. . 

Det har været et pionérprojekt, hvor man 

ikke blot har fl yttet medarbejdere og opgaver 

til BAC, men hvor også har indført en 

lang række nye it-værktøjer, samtidig med, 

at man har omlagt, ensrettet og effektiviseret 

arbejdsgangene og udviklet helt nye 

serviceydelser. Og resultatet har både været 

større effektivitet og bedre kvalitet, blandt 

andet i form af færre fejl og hurtigere sagsbehandling 

fortæller cand.polit. Jan Nielsen, 

der har været direktør i BAC lige fra 

starten i 2003: 

”formålet med at oprette et fælles administrativt 

center for hele Beskæftigelsesministeriets 

område har jo været at forbedre 

både effektiviteten og kvaliteten i den 

måde, de administrative opgaver bliver løst 

på. Dels ved at indføre nye it-værktøjer og 


it-selvbetjeningsløsninger. Og dels ved at 

standardisere på en lang række områder; 

ikke blot arbejdsgangene med papirfri workfl 

ow-løsninger, men også ved at indføre fælles 

rejsepolitik og rejsehåndbog, en omkostningsreform 

og en fælles kontoplan for hele 

ministeriet. Alt i alt en hel række initiativer, 

der skulle effektivisere arbejdsgangene og 

forbedre økonomirapporteringen og økonomistyringen 

i ministeriet.” 

”Og det må vi sige er lykkedes. Vi havde 

fra starten en klar målsætning om, at effektiviteten 

skulle forbedres med 15%, og det 

mål har vi nået. Og vi havde som et andet, 

afgørende mål, at vi skulle forbedre kvaliteten 

af arbejdet og udbyde nye ydelser. Og 

det mål har vi også nået.” 

Samtidig har indførelsen af den fælles 

kontoplan og af fælles retningslinjer for 

kontering ført til en bedre kvalitet og ensartethed 

i regnskaberne, så al økonomirapportering 

i ministeriet og styrelserne er blevet 

ensrettet, og samtidig er blevet både lettere 

og hurtigere – og med betydelig større præcision 

i tallene, tilføjer Jan Nielsen. 

Desuden har man i BAC indført ABC, Activity 

Based Costing, så man nu ved, langt 



mere præcist end før, hvad det koster at løse 

de forskellige opgaver. 

flere faglige udfordringer 

etableringen af BAC førte til, at ca. 35 medarbejdere 

fra ministeriet og styrelserne blev 

’tvangsforflyttet’ til BAC på Østerbro i København 

i 2003. Det var ikke alle, der var 

lige begejstrede for dét. Men til gengæld har 

man fået et fagligt arbejdsmiljø, der for de 

flestes vedkommende er betydeligt mere 

spændende end før, forklarer Jan Nielsen: 

”Ved at samle opgaverne ét sted har vi 

fået en langt større volumen, og har derfor 

bedre kunnet høste effektivitetsgevinster 

ved at automatisere opgaverne, end man 

kunne, da de blev udført decentralt. Vi har 

dermed automatiseret det meste af ’samlebåndsarbejdet’ 

eller lagt det ud i forskellige 

selvbetjeningsløsninger. Så vores medarbejdere 

slipper for mange af rutineopgaverne 

og kan i stedet bruge tiden på de mere 

spændende og udfordrende specialopgaver. 

Disse opgaver bliver derfor løst mere professionelt 

end før, til glæde både for vores 

kunder og os selv. Samtidig med, at vi nu 

kan tilbyde medarbejderne flere muligheder 

for avancement og karriereforløb, end man 

kunne før.” 

BAC er derfor blevet en mere spændende 

og attraktiv arbejdsplads, end dét, som de 

fleste medarbejdere kom fra, og det forhold 

tillægger Jan Nielsen stor vægt i en tid, hvor 

den offentlige sektor har svært ved at tiltrække 

de nødvendige medarbejdere. Men 

den modsatte effekt findes dog også, konstaterer 

han: ”Når vores medarbejdere får 

mere spændende opgaver, så bliver de jo 

samtidig en mere attraktiv arbejdskraft. Så 

de får nemmere ved at skifte job, og det vil 

de være mere fristet til gøre, hvis der bliver 

for stor usikkerhed om deres fremtid. Så 

derfor har vi hele tiden fokus på at fastholde 

dem hos os.” 

Udtrykket ’kunder’ er alvorligt ment 

De seks store statslige organisationer som 

BAC betjener, betegner Jan Nielsen konsekvent 

som BAC’s kunder, og ordet ’ kunder’ 

er i den forbindelse ikke nogen floskel, men 

er udtryk for en helt grundlæggende holdning, 

som deles af alle medarbejderne i 

BAC. Jan Nielsen forklarer det således: 

”Ved konsekvent at bruge udtrykket ’kunder’ 

ønsker vi at signalere, at vi ikke er en 

central, bureaukratisk økonomiadministration, 

som gamle dages centrale økonomiafdelinger 

var det. Men at vi, som det også lig- 

fAKTA OM bAc 

Beskæftigelsesministeriets AdministrationsCenter, 

BAC, blev oprettet i 2003 for at 

sikre en mere effektiv og sikker udførelse af 

de administrative opgaver, der ligger i Beskæftigelsesministeriets 

departement, og i 

de tilknyttede styrelser og centre: Arbejdsdirektoratet, 

Arbejdsmarkedsstyrelsen, 

Arbejdsskadestyrelsen, Arbejdstilsynet, 

Forskningscenteret for Arbejdsmiljø og Beskæftigelsesministeriets 

IT. 

Oprettelsen af BAC har blandt andet været 

inspireret af, hvad man havde gjort i mange 

store private virksomheder i Danmark og i 

offentlige administrationer i udlandet. 

De vigtigste af de opgaver, som BAC 

har ansvar for, er: 

n Økonomiforvaltning, dvs. regnskab, 

bogholderi og kassefunktioner. 

n Administration af rejser. 

n Administration af løn og fravær. 

n Indkøb og udbudsforretninger. 

n Økonomirapportering og 

ledelsesinformation. 

n Controlling. 

Det sker udfra følgende målsætninger: 

n At være på niveau med de bedste 

administrationer hvad angår kvalitet 

og effektivitet. 

n At skabe strategiske partnerskaber 

med både kunder og leverandører. 

n At indføre fælles administrative 

standarder, retningslinjer og principper. 

n At effektivisere og højne kvaliteten i de 

administrative procedurer. 

n At tage ny teknologi i brug og indføre 

selvbetjening overalt, hvor det er muligt 

og relevant. 

n At udvikle værktøjer og systemer til at 

styrke ministeriets økonomistyring. 

n At være en professionel samarbejdspartner 

for kunderne. 

For at disse målsætninger kan blive opfyldt 

sker den daglige drift og udvikling i tæt samarbejde 

med kunderne, præget af målrettet 

og hyppig kommunikation og videndeling 

– og med regelmæssige kundemøder. 

BAC beskæftiger godt 100 medarbejdere. 

Se mere på www.bac.bm.dk 

ger i vores navn, er en servicevirksomhed, ...fortsættes på næste side 


17


hvis eksistensberettigelse det er, at gøre 

livet lettere for kunderne; og som derfor 

behandler kunderne præcis, som enhver 

privat virksomhed behandler - eller bør behandle 

- sine kunder. Og i særdeleshed sine 

store og faste kunder.” 

Derfor er der også indgået serviceaftaler, 

Service Level Agreements eller SLA’er, med 

hver af de otte kunder, hvor der er aftalt serviceniveau 

for de forskellige ydelser, defineret 

som en række tal, KPi’er eller Key Performance 

indicators. Opfyldelsen af SLA’erne 

følges løbende med en driftsstatistik. 

Desuden holder man regelmæssige og relativt 

hyppige møder med kunderne, både 

for at få tilbagemeldinger om, hvordan kunden 

vurderer situationen og opfyldelsen af 

målene, og for at få lejlighed til at præsentere 

dem for nye idéer og muligheder. 

SAC - Statens Administrative Centre 

Projektet med at etablere BAC, Beskæftigelsesministeriets 

AdministrationsCenter, har 

været en slags pilotprojekt for de to store 

Administrative Servicecentre, der i disse 

år er under opbygning i finansministeriet 

og i Skatteministeriet, og som skal overtage 

størstedelen af de administrative opgaver i 

de danske statsinstitutioner, med følgende 

opgavefordeling: 

1. Økonomistyrelsen under finansministeriet, 

der overtager opgaver som: 

løn, ferie, fravær mv. 

bogholderi, regnskab 

ledelsesrapportering 

rejser. 

På sigt vil der være cirka 600 medarbejdere 

beskæftiget med disse opgaver, og BAC vil 

iT-sysTeMer, sOM bAc beNyTTer 


hvis du vil frem – så bAc 

i april 2008 havde BAC eksisteret i fem år, 

og i den forbindelse have medarbejderne 

udarbejdet et muntert jubilæumsskrift med 

titlen ”Hvis du vil frem – så BAC”. Hovedbudskabet 

i dette jubilæumsskrift er, at det 

er en væsentlig forudsætning for succes, at 

både kunderne og medarbejderne deltager i 

og bakker op om udviklingen af det fælles 

center. 

Og en anden forudsætning for at få succes 

er, at topledelsen er det centrale omdrejningspunkt 

for de vigtige beslutninger, understreger 

Jan Nielsen til slut: ”initiativet til 

at oprette BAC kom fra vores departementschef 

Bo Smith, der har støttet hele udviklingen 

af BAC til et administrativt center med 

nu over 100 medarbejdere. Og det er efter 

min mening en vigtig årsag til det vellykkede 

resultat.” n 

være en del af dette nye center. BAC vil 

derfor blive nedlagt i begyndelsen af 2009 , 

hvor alle dets aktiviteter og de fleste medarbejdere 

overflyttes til Økonomistyrelsen. 

2. SKAT under Skatteministeriet, der 

overtager opgaver med: 

it-drift og support. 

På sigt vil der være cirka 650 medarbejdere 

beskæftiget med disse opgaver i SKAT. 

Disse to Administrative Centre blev officielt 

åbnet den 1. juli 2008 og skal over de 

næste tre år trinvist overtage alle disse opgaver 

og de fleste dertil knyttede medarbejdere 

fra de øvrige statsinstitutioner. n 

n Navision Stat, der driftes hos KMD, til regnskab og ledelsesinformation. 

n Gatetrade til modtagelse og behandling af elektroniske fakturaer og e-handel. 

n Travel-X til administration af rejser og rejseregninger. 

n Fælles rejseportal. 

n Ledelsesinformationssystem (økonomirapportering og ledelsesinformation). 

n Statens lønsystem. 

n Forsikringssystem til administration af forsikringsordningerne. 





Det er efterhånden omkring 10 år siden, at 

de første ’administrative servicecentre’ blev 

etableret i de danske ministerier. Det skete i 

høj grad efter inspiration fra udlandet og fra 

store private virksomheder. 

Men nu er det Danmark, der er ved at 

komme foran. for her i 2008 har man givet 

startskuddet til at etablere to store administrative 

servicecentre, der ikke blot 

skal servicere ét ministerium, men alle de 

19 danske ministerier med deres i alt 180 

administrative enheder og omkring 87.000 

medarbejdere. 

Det ene administrative servicecenter 

kommer til at ligge i Økonomistyrelsen 


Danmark går forrest med 

Shared Service Centre for 

hele statsadministrationen 

To kæmpestore, 

statslige servicecentre 

er under opbygning 

under finansministeriet og skal tage sig af 

opgaver som løn, bogføring, regnskab og rejseafregninger. 

Det forventes at få omkring 600 medarbejdere, 

når det er i fuld drift i slutningen af 

2010. 

Det andet administrative center kommer 

til at ligge hos SKAT under Skatteministeriet 

og skal tage sig af al it-support til de 

19 ministerier. Det forventes at få omkring 

650 medarbejdere og skal være i fuld drift 

i 2011. 

Begge centre blev vedtaget i folketingets 

økonomiudvalg i februar 2008, og deres opgaver 

og opbygning er i detaljer beskrevet 

Vicedirektør i 

Økonomistyrelsen, 

Lone Strøm 

...fortsættes på næste side 

1


regeriNgeNs plAN fOr de AdMiNisTrATive serviceceNTre 

i regeringsgrundlaget fra november 2007 står der følgende: 

”Regeringen vil i 2008 tage initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget 

tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Eksempelvis kan udvalgte opgaver 

med fordele standardiseres, digitaliseres og samles i tværministerielle servicecentre”. 

Kilde: Finansministeriets rapport om ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2008. Rapporten kan hentes på Finansministeriets hjemmeside: www.fm.dk 

Rapporten kan også købes hos: Schultz Distribution, Herstedvang 4, 2620 Albertslund. Telefon 43 63 23 00. E-mail: schultz@schultz.dk www.schultz.dk 

i en rapport fra finansministeriet, udgivet 

i februar 2008, med titlen ”Administrative 

servicecentre i staten”. Rapporten er 

nærmere beskrevet i hosstående faktaboks 

– med kildehenvisning. 

Denne rapport er blevet til efter et meget 

grundigt forarbejde af en arbejdsgruppe 

nedsat i finansministeriet med deltagelse 

af Økonomistyrelsen og Personalestyrelsen. 

en af deltagerne i denne arbejdsgruppe 

har været vicedirektør i Økonomistyrelsen, 

Lone Strøm, der nu, hvor de to centre er under 

opbygning, er ansvarlig for Økonomistyrelsens 

implementering af ydelserne på 

områderne løn, bogholderi og regnskab. 

store udfordringer på personalesiden 

Lone Strøm beskriver baggrunden og forventningerne 

til de to projekter således: 

”Den vigtigste begrundelse for at oprette 

disse servicecentre er, at man næsten overalt 

i de statslige institutioner i Danmark står 

over for nogle meget store udfordringer på 

personalesiden, fordi vi har relativt mange 


ældre medarbejdere, der går på pension i de 

kommende år; samtidig med at mange af de 

statslige instanser allerede nu har svært ved 

at tiltrække den nødvendige arbejdskraft.” 

”Vi er derfor nødt til på én gang at effektivisere 

arbejdet, samtidig med, at vi er nødt 

til at gøre det mere attraktivt og prestigefyldt 

at beskæftige sig med administrative opgaver, 

end det er i dag. Og det er vi overbeviste 

om, at de to nye servicecentre kan.” 

idéen om at lave sådanne administrative 

servicecentre for alle ministerier blev præsenteret 

for regeringen i 2006, stærkt inspireret 

af, hvad man gjorde i de store private 

koncerner i Danmark og i udlandet. idéen 

blev positivt modtaget af alle parter, også af 

de statslige personaleorganisationer, og der 

blev, med deltagelse af flere konsulentfirmaer, 

gennemført en række analyser for at vurdere, 

hvordan et sådan center burde bygges 

op, og hvilke opgaver det burde overtage, og 

hvilke økonomiske gevinster det vil give. 

Regeringen blev enige om at fordele opgaverne 

på to centre, ét med speciale i økonomi 

i bred forstand og etableret som en 

enhed under Økonomistyrelsen, og ét med 

speciale i it i bred forstand og etableret som 

en del af SKAT, der i forvejen har et meget 

velfungerende internt it-servicecenter. 

Der etableres derfor to centrale centre med 

adresse i København, men begge centre vil 

have en række mindre lokalafdelinger rundt 

omkring i Danmark. Denne regionale struktur 

forventes også at eksistere fremover, og 

derfor er der ingen intentioner om at medarbejderne 

i de regionale enheder skal flytte 

til København. Reformen forventes også at 

ske helt uden fyringer, men der forventes 

en reduktion i antallet af medarbejdere ved 

naturlig afgang. 

Alle enhederne i Økonomistyrelsen bliver 

bundet tæt sammen af et landsdækkende 

højhastighedsnet, hvor alle enheder har fælles 

telefonnummer, fælles ledelse og fælles 

it-værktøjer, arbejdsgange og retningslinjer. 



600 mio. kroner 

– og mange andre gevinster 

i rapporten ’Administrative servicecentre i 

staten’ vurderes det, at reformen vil føre til 

en samlet årlig besparelse på godt 600 mio. 

kr., dels fordi man kan løse opgaverne med 

færre medarbejdere, dels fordi man opnår 

betydelige stordriftsfordele ved at samle opgaverne 

i ét center på hvert område. 

Og den indeholder en lang liste – vist i 

hosstående faktaboks - over de fordele, som 

man forventer at opnå – og en anden liste, 

vist på næste side, over de risici, som projektet 

indebærer. 

Tidsplanerne for opbygningen af de to servicecentre 

er forskellige. for etableringen af 

det administrative servicecenter i Økonomistyrelsen 

ser tidsplanen ud som følger: 

August 2008: Pilotprojekt, hvor Økonomistyrelsens 

eget interne servicecenter 

overtager alle løn- og regnskabsopgaver fra 

resten af finansministeriet og fra Økonomi- 

og erhvervsministeriet. Dette projekt er i 

skrivende stund i fuld gang og følger tidsplanen. 

Med dette pilotprojekt vel gennemført vil 

man følge en ’masterplan’ for resten af projektet, 

med fire ’bølger’, hvor man overfører 

MegeT sTOre effeKTiviTeTsfOrsKelle i sTATeN 

rAppOrTeN ’AdMiNisTrATive 

serviceceNTre i sTATeN’ 

Rapporten, der er udgivet i februar 2008, beskriver, hvordan den statslige 

administration kan gennemgå en betydelig effektivisering, hvor målet er 

at løfte de mindre og mindst effektive ministerier op på niveau med de 

større og mest effektive ministerier. 

Den væsentligste anbefaling i rapporten er at samle de administrative 

opgaver på områderne bogholderi og regnskab, løn, rejser og it-drift og 

it-support i to administrative servicecentre, der fremover, med enkelte 

fagligt begrundede undtagelser, betjener alle ministerier. 

Rapporten anbefaler, at der etableres ét servicecenter i Økonomistyrelsen, 

som skal varetage opgaverne løn, bogholderi, regnskab og rejser, og 

ét servicecenter i Skatteministeriet, der skal varetage opgaverne it-drift 

og it-support. 

Kilde: Finansministeriets rapport ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2008. 

de i alt 180 enheder i en prioriteret rækkefølge, 

der er bestemt af en individuel vurdering 

af følgende forhold for hver enhed: 

Hvor moden er den til at blive overflyttet? 

Hvor komplekst er det at flytte den? 

I forbindelse med udarbejdelsen af Finansministeriets rapport ’Administrative 

servicecentre i staten’ er der gennemført en undersøgelse af ’effektivitetsniveauet’ 

i de forskellige ministerier. Effektiviteten er i den forbindelse målt som ’årsværkratioen’, 

det vil sige, hvor mange ikke-administrative medarbejdere hver administrativ 

medarbejder kan betjene. 

Analysen viser, at der er meget store forskelle mellem de mindst effektive og de 

mest effektive ministerier: 

Årsværkratioer i det mest effektive og i det mindst effektive ministerområde: 

Løn Økonomi Rejser It HR I alt 

Mest effektive 623 217 5974 116 89 31 

Mindst effektive 50 22 192 7 29 4 

Tallene skal forstås sådan, at i det mindst effektive ministerium er der ansat 1 

fuldtidsmedarbejder til at behandle løn for hver 50 ikke-administrative medarbejdere. 

I det mest effektive ministerium er der ansat 1 lønmedarbejder for hver 623 

ikke-administrative medarbejder. 

Tabellen viser således, at på lønområdet er det mest effektive ministerium 12.5 

gange mere effektivt end det mindst effektive ministerium. På økonomiområdet 9.8 

gange og på rejseområdet 31,1 gange så effektivt! Ialt-tallene viser, at det mest effektive 

ministerium samlet set er næsten 8 gange så effektivt som det mindst effektive 

ministerium. Analysen viser også, at det er de store ministerier, der er de mest effektive. 

Hovedforklaringen på disse meget store forskelle i effektivitet er ministeriernes 

størrelse – og ikke opgavernes kompleksitet, understreges det i analysen. 

Kilde: Finansministeriets rapport om ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2008. 



21


de vigTigsTe fOrdele ved sTATeNs AdMiNisTrATive serviceceNTre 

I rapporten ”Administrative servicecentre i staten” gengives en liste over de fordele, 

som det giver at etablere større administrative servicecentre: 

n Øget digitalisering og standardisering fører til optimering af centrale processer og giver bedre mulighed for at 

lære af bedste praksis. 

n Der kan mobiliseres øget ledelsesopmærksomhed på de administrative funktioner som følge af, at der etableres 

centre, hvor de administrative opgaver er kerneopgaven. 

n Der etableres mere attraktive og udviklende administrative arbejdspladser, hvor der er fokus på netop den type 

kompetenceudvikling, som er tilpasset de administrative medarbejdere. 

n Samlingen af de administrative ressourcer giver mere bæredygtige faglige miljøer, hvor der er større mulighed 

for sidemandsoplæring og for specialisering. 

n Der kommer en forbedret dokumentation og styrbarhed, når ydelserne standardiseres og måles mere systematisk. 

n Det bliver nemmere at arbejde fokuseret med at optimere servicen over for centrenes brugere eller kunder, idet 

der kan måles mere systematisk på kundetilfredshed og anvendes en mere bredspektret kanalstrategi på tværs 

af medier som supportcenter, hjemmesider, personlig kontakt og lignende. 

n Endelig vil en professionalisering og udvikling af de administrative funktioner give en positivt afsmittende 

effekt på de ikke-administrative dele af ministerierne. Dels vil der være mulighed for at fokusere mere entydigt 

på at løse ministeriernes kerneopgaver, dels vil en smidig og professionel administration gøre det nemmere at 

være ansat i ministerierne. 

Kilde: Finansministeriets rapport om ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2008. 

Tidsplanen ser således ud: 

n 4. kvartal 2008: Bølge 1: De mest modne 

og mindst komplekse enheder. 

n 1. halvår 2009: Bølge 2: enheder med 

etablerede, erfarne administrative servicecentre. 

n 2 halvår 2009: Bølge 3: enheder med nyetablerede 

administrative servicecentre, 

og enheder uden erfaring på området. 

n 1. halvår 2010: Bølge 4. De mest komplekse 

enheder overføres. 

Hvert år er alt overførelsesarbejde indstillet 

fra 1 december til 1 marts på grund af årsafslutningsarbejdet 

med regnskaber og budgetter. 

Det er dog ikke alle enheder i staten, der 

bliver overført til dette center, idet de enheder, 

der ikke kører det statslige eRP-system 

Navision Stat, men bruger eRP-systemet 

SAP, bevarer deres nuværende servicecentre. 

Det gælder blandt andet forsvaret, SKAT og 

beTydelige effeKTiviseriNgsgeviNsTer 


Naviair, dvs. kontroltjenesten i Københavns 

Lufthavn. 

Der er i øvrigt ikke plads på Økonomistyrelsens 

nuværende adresse tæt ved Kongens 

Nytorv til at opbygge det nye centers hovedafdeling. 

Derfor er man i gang med at finde 

egnede lokaler, hvor man fremadrettet kan 

bo, men indtil det er på plads, flytter medarbejderne 

ind på Økonomistyrelsens nuværende 

adresse. 

Der er en række opgaver, som fortsat vil 

skulle varetages af institutionerne herunder 

bl.a. finanslovsarbejdet, budgetarbejdet, tilrettelæggelse 

af økonomistyringen og opfølgningen 

på regnskabet i forhold til finanslov 

og budgetter. Derfor er det også væsentligt, at 

institutionerne har kompetencer til at varetage 

disse opgaver efter overflytningen af de øvrige 

opgaver til centret, fortæller Lone Strøm 

og tilføjer: ”Det gælder om at lægge snittet det 

rigtige sted, og der ligger et stort stykke arbejde 

til grund for at få det på plads.” 

En international undersøgelse fra 2005 viser, at 34 % af de private virksomheder, 

der anvender administrative fællesskaber på økonomiområdet, har opnået omkostningsbesparelser 

på mellem 21 % og 40 %. Andre 34 % har opnået besparelser 

på mellem 11 % og 20 %. Samtidig har størstedelen af virksomhederne opnået 

forbedringer af kvalitet og service i administrationen. 

Kilde: Hackett og Accenture, 2005. The Fourth Annual European Shared Services Organisation Study. 

Gengivet i Finansministeriets rapport om ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2000. 



Alt materialet i den forbindelse er pt. i høring 

i samtlige ministerier, men snittet vil 

også kunne justeres løbende i samarbejde 

med institutionerne. 

180 versioner af Navision stat 

Samtlige statsinstitutioner, der bruger Navision 

Stat, skal således have overført deres 

økonomiadministration til Økonomistyrelsens 

servicecenter. Det lyder måske som en 

ret simpel opgave. Men det er det absolut 

ikke, fortæller Lone Strøm: 

”Vi har 180 enheder, der alle bruger Navision 

Stat, men det har vist sig, at de bruger 

det på lige så mange forskellige måder. fx 

fordi de har fået lavet forskellige tilretninger, 

eller fordi det er integreret med andre 

it-systemer, både eksterne og interne.” 

”Vi har iværksat et særskilt projekt med 

at ensrette brugen af Navision Stat i det nye 

center, men alle vil ikke kunne bruge præcis 

samme version. i stedet har vi lavet en 

standardløsning, som vi forventer at 70-80 

% af enhederne kan bruge; og derudover 

forventer vi, at vi blive nødt til at køre måske 

8 eller 10 specialversioner med forskellige 

grænsefl ader til de forskellige eksterne 

it-systemer, som enhederne fortsat vil have 

brug for fuld integration til.” 

fast betaling 

en af de problemstillinger, der er blevet 

ofret mange kræfter på i forbindelse med 

oprettelsen af de to servicecentre, er afregningen 

mellem kunderne og centrene. i 


risici ved AT eTAblere AdMiNisTrATive 

serviceceNTre i sTATeN 

I rapporten ’Administrative servicecentre i staten’ gengives desuden en 

liste over de risici, som kan være forbundet med at etablere større administrative 

servicecentre i staten: 

n Det kan mindske muligheden for at give individuelle ydelser og fl eksibilitet. 

n Det kan betyde mindre nærhed og tab af strategisk administrative kompetence, 

hvilket kan føre til opbygning af uønskede dobbeltfunktioner. 

n Det kan føre til kulturforskelle og manglende organisatorisk opbygning. 

n Det fører ikke altid til de forventede gevinster. 

n Det kan føre til, at det i en overgangsperiode er svært af fastholde de 

kvalifi cerede medarbejdere. 

n Det kan føre til et midlertidigt fald i produktiviteten. 

I rapporten understreges derfor: ”At det er vigtigt at disse risici anerkendes 

og adresseres eksplicit i designet af de nye servicecentre. Herved sikres, 

at risici minimeres, medens de potentielle fordele bliver realiseret.” 

Kilde: Finansministeriets rapport ’Administrative servicecentre i staten’, februar 2008. 

nogle private virksomheder, blandt andet 

i Berlingske Media koncernen, som man 

kan læse om andetsteds i dette nummer 

af Økonomichefen, er man gået så langt, at 

servicecentret er blevet et selvstændigt profi 

tcenter, ja endda et selvstændigt aktieselskab, 

der løbende fakturerer kunderne i forhold 

til deres træk på centret, og som endda 

har mulighed for at sælge sine ydelser til 

andre virksomheder. 

Så langt går man ikke med de to nye statslige 

servicecentre, men det er visionen, at 

betalingen på længere sigt skal være aktivitetsafhængig 

ud fra trækket på servicecentrenes 

ydelser. Det vil dog i en overgangsfase 

blive en fast betaling for ydelserne, som 

fastlægges i forbindelse med indfasningen 

til centret, hvor mængden af opgaver og 

medarbejdere vil være en nøgle for beregning 

af prisen. 

”Men vi arbejder på at indføre et mere differentieret 

afregningssystem, hvor vi løbende 

måler, præcis hvor mange og hvilke typer 

transaktioner centret håndterer for hver 

enkelt enhed og derefter opkræver betaling 

i forhold til dette ressourcetræk,” tilføjer 

Lone Strøm. n 

23



“ 

Jeg har efterhånden været inde i en hel del danske private og offentlige virksomheder for at 

kortlægge, hvordan man bedst løser de forskellige administrative opgaver, i forbindelse med, at 

man stod overfor at opbygge et Shared Service Center. Det kunne fx være deres håndtering af 

indkøb og kreditorer, salg og debitorer, eller løn og periodeafslutning. Og man skulle måske tro, 

at der kun er én måde at gribe de opgaver an på. Men i virkelighedens verden gør man det på 

mange forskellige måder. Og hvis man sammenligner den smarteste måde at gøre tingene på 

– altså Best Practice – med den måde man gør det på de fl este steder, så er effektiviseringspotentialet 

stort. Helt op til en faktor 5 mange steder. 

” 



Interview med Lars Paredes, partner i konsulentfirmaet 

Capacent med speciale i Shared Service Centre: 

”Forskellen på Best Practice og 

normal praksis i danske virksomheder 

kan være en faktor 5!” 

Af cand.polit. Christian Barnholdt 

Dét fortæller cand.merc. og executive MBA 

Lars Paredes, der er partner i konsulentvirksomheden 

Capacent og har specialiseret sig 

i at bistå private virksomheder og offentlige 

organisationer med at opbygge ’fælles administrative 

centre ’ eller Shared Service 

Centre. 

Det emne har Lars Paredes beskæftiget 

sig med lige siden de første Shared Service 

Centre begyndte at dukke op i Danmark for 

snart 10 år siden. Og han beskriver udviklingen 

fra dengang til nu således: 

”Da de første Shared Service Centre gik i 

luften i slutningen af 90’erne og starten af 

det nye årtusind, havde de ét hovedformål, 

nemlig at rationalisere det administrative 

rutinearbejde, så virksomheden blev mere 

effektiv og dermed kunne spare penge. Men 

det havde samtidig en række uheldige konsekvenser 

i form af blandt andet manglende 

procesintegration på tværs af organisationen, 

manglende fleksibilitet og utilstrækkelig 

kundetilfredshed. Så det var så at sige 

første generation. Og de centre, som vi nu 

arbejder med, er så anden eller tredje generation, 

som, udover at øge effektiviteten, 

også har til formål at styrke kvaliteten i arbejdet, 

at reducere sårbarheden i opgaveudførelsen 

og at skabe en mere spændende 

arbejdsplads for medarbejderne, så de får 

større faglige udfordringer og mange flere 

karrieremuligheder, end man kan tilbyde i 

en lille enhed.” 

et moderne Shared Service Centre skal 

derfor både effektivere og kvalitetssikre de 

administrative opgaver, og det skal sætte 

kunderne og kundetilfredsheden i centrum 

på en helt anden måde, end man er vant til 

i en traditionel økonomiafdeling. 


store fordele ved et shared service center 

et Shared Service Center bliver desværre, 

ifølge Lars Paredes, ofte fejlagtigt opfattet 

som en centralisering af opgaverne og som 

følge heraf som en begrænsning af kundernes 

råderum. 

Dem, der tolker et Shared Service Center, 

som en sådan centralisering af opgaverne, 

har derfor ofte en negativ vurdering af mulighederne. 

Men et Shared Service Center bygger 

tværtimod på at udnytte de fordele, der er 

ved de to organisationsformer, understreger 

Lars Paredes, der bruger figur 1 til at illustrere 

konceptet.. 

Det kan være et stort projekt at bygge sådan 

et center op. Men til gengæld kan gevinsterne 

være store, siger Lars Paredes og tilføjer: 

”for at implementere et Shared Service 

Figur 1. I et Shared 

Service Center samler 

man de bedste elemen- 

ter fra både den decen- 

trale og den centrale 

organisationsform. 


2


Center er det nødvendigt at gå frem efter en 

systematisk implementeringsmetode, hvor 

man har fokus på leverancer og milestones. 

Det er samtidigt af afgørende betydning, at 

virksomheden har en klar vision med at 

etablere et Shared Service Center. en vision 

der skal kunne nedbrydes i konkrete mål, 

der skal være vigtige retningspile for de beslutninger, 

som man skal tage i etableringsprocessen. 

Som nævnt i Lars Paredes indledende 

udsagn, så kan potentialet for at forbedre effektiviteten 

og kvaliteten være enormt. Han 

har således oplevet én virksomhed, hvor 

det i gennemsnit kostede 6 kr. at behandle 

en faktura, og andre virksomheder, hvor det 

kostede både 200 og 300 kroner at behandle 

en faktura, og hvor kun en del af forskellen 

kunne forklares ved fakturaernes kompleksitet. 

Og han har oplevet en virksomhed, 

hvor hver medarbejder i kreditorafdelingen 

håndterede 25.000 fakturaer om året, og andre, 

hvor de kun klarede 5000. 

2 - 40% større effektivitet 

Sådanne ekstremer hører dog til sjældenhederne. 

Den normale effektiviseringsgevinst 

i de Shared Service Center projekter, som 

Lars Paredes har været involveret i, har ligget 

mellem 25% og 40%, samtidig med at 

kvalitetsniveauet langt de fleste steder er 

eKsperThUseT cApAceNT 

blevet hævet markant, i form af blandt andet 

færre fejl , færre forsinkelser og færre 

klager. 

Det er gevinster, der er store nok til gøre 

det til en rigtig god forretning for de fleste 

større virksomheder med mange spredte 

økonomifunktioner at samle dem i én enhed. 

Men der er mange ’regler’, der bør 

overholdes, hvis resultatet skal blive som 

ønsket, understreger Lars Paredes, og nævner 

følgende ting: 

n 1. At man meget nøje analyserer, hvilke 

opgaver Shared Service Centeret skal 

overtage, og hvilke opgaver, der fortsat 

skal løses decentralt. Det kan variere betydeligt 

fra virksomhed til virksomhed, 

hvor ’snittet’ skal lægges. en tomlefinger 

regel er, at opgaver, der kan standardiseres 

og har et højt volumen, samt opgaver, 

der optræder sjældent eller forudsætter 

specialviden, med fordel kan løses i et 

Shared Service Center. 

n 2. At der bør indgås SLA-aftaler med 

’kunderne’, og at disse SLA’er bør 

indeholde en ret detaljeret beskrivelse 

af, hvad Shared Service Centeret – og 

kunderne - skal levere, så man ikke løber 

ind i alvorlige problemer, fordi det er 

uklart, hvad der er aftalt, og hvem der 

har ansvaret for hvad. 

Lars Paredes anbefaler også, at man altid 

Konsulentvirksomheden Capacent tilbyder ekspertkompetencer på områderne 

Research, Consulting og People, og har følgende mission: At omsætte strategier 

til holdbare resultater for både private og offentlige virksomheder, nationalt såvel 

som internationalt. 

Capacent har 450 medarbejdere internationalt, heraf 320 i Danmark og har gennemført 

mere end 10.000 projekter for kunder som A.P. Møller-Mærsk, Danmarks 

Statistik, Bladkompagniet, Danisco, Dansk Metal, DR, Finansministeriet, Nykredit 

og SAS Ground Service. 

I et Shared Service Center kan Capacent hjælpe med en lang række opgaver, herunder: 

n Kendskab til Best Practice fra andre virksomheder. 

n Være med til at formulere ’business casen’ og ’designe’ løsningen. 

n Udarbejdelse af drejebog til planlægning og implementering af Service 

Service Center 

n Koncepter, metoder og værktøjer og praktiske skabeloner. 

n Udarbejdelse af forretningsprocesser, arbejdsgange, instrukser, quick 

guides og Service Level Agreements (SLA). 

n Implementering, test og kvalitetssikring. 

n Program- og projektledelse - evnen til at nå mål på kort tid i komplicerede 

projekter. 

Capacent ligger på Tuborg Parkvej i Hellerup. www.capacent.dk 




starter med at kigge på virksomhedens 

processer og designer hvordan forretningsprocessernes 

’end-to-end-forløb’ i 

fremtiden skal være. 

n 3. Den projektledelse, der skal opbygge 

virksomhedens Shared Service Center, 

skal have mod til at udfordre konventionerne 

og bør ikke lade sig skræmme 

af at blive mødt overalt med udtalelser 

som ’Den her opgave, kan kun løses på 

den måde, vi gør det’ og ’Vi har nogle 

helt specielle behov her i vores afdeling, 

og kan derfor ikke leve med centerets 

standardprocedure’. 

n 4. Det er ikke sikkert, at der overhovedet 

er noget sted i virksomheden, hvor man 

udøver Best Practice. Måske skal man 

selv identificere Best Practice, måske kan 

man kopiere den Best Practice, som en 

anden virksomhed arbejder efter. 

n 5. Gå trinvist frem. Tag ét selskab eller 

enhed ad gangen. Det er farligt at forsøge 

at gabe over for meget, og der står mange 

kritikere på spring, hvis noget går galt. 

n 6. Og opret en ’task force’, dvs. en mobil 

specialistgruppe, der rykker ud til den 

enkelte enhed, når dens arbejdsopgaver 

skal flyttes over til Shared Service Centret, 

for at hjælpe med at få processen til 

at gå så problemløst som muligt. 

faldgruberne 

Udover denne liste med gode råd har Lars 

Paredes også formuleret en række ’standardadvarsler’ 

om, hvad man bør passe på, 

hvis man vil undgå, at projektet løber ind i 

problemer eller ikke får den ønskede effekt: 

n 1. Det er de enkelte Best Practice arbejdsprocesser, 

der er det vigtigste i projektet. 

Alle kunderne skal have en god service, 

men ikke i en sådan grad, at man tilpasser 

Best Practice efter de enkelte kunders 

ønsker eller krav. for ellers ender det i 

kaos, og hele grundidéen med et Shared 

Service Center forsvinder. 


lArs pAredes, e-MbA, cANd Merc. 

Lars Paredes har været ansat i Capacent siden 1996 og har mere end 12 

års erfaring som rådgiver inden for økonomistyring, økonomifunktionens 

processer, it-systemer og organisering. Lars Paredes ekspert kompetencer 

er særligt fokuserede på implementering inden for Shared Service Center. 

Lars Paredes er forfatter til flere artikler, herunder kapitel 3.6 i Børsens 

Ledelseshåndbog med titlen ”Hvorfor etablere et Shared Service Center?” 

n 2. Men man må på den anden side heller 

aldrig glemme, at et Shared Service 

Center ikke er en kontrolinstans, men en 

servicevirksomhed, hvor der altid skal 

være fokus på kunderne. 

n 3. Når man overfører opgaver fra de 

decentrale enheder til et centralt Shared 

Service Center, så vil cheferne i disse decentrale 

enheder ofte være modstandere 

af det, fordi de mister magt og indflydelse. 

Derfor bør man være forberedt på at 

møde modstand – og på at imødegå den. 

n 4 et Shared Service Center projekt 

betyder normalt store forandringer, både 

for hele organisationen og for de enkelte 

medarbejdere, hvis arbejdsopgaver flyttes 

eller forsvinder. 

Derfor bør både HR-afdelingen og personaleorganisationerne 

inddrages aktivt i 

projektet. 

forankret i toppen 

Og de allervigtigste råd fra Lars Paredes er 

gemt til sidst. De lyder således: 

”Den slags voldsomme forandringsprojekter 

vil altid løbe ind i modstand og 

modvilje, og derfor er det helt afgørende, 

at projektet har topledelsens fulde støtte og 

opmærksomhed, og at det er topledelsen, 

der melder klart ud til hele organisationen, 

hvad der skal ske og hvorfor. Og så skal der 

udnævnes en meget magtfuld projektledelse, 

der ikke alene har den nødvendige faglige 

kompetence og ledelsens aktive støtte, 

men også har den nødvendige ’power’ til 

at gennemtrumfe de mange hårde beslutninger, 

der skal tages, når man etablerer et 

Shared Service Center.” n 

27


Partner i Gartner Consulting, Peter Suhr: 

”De nuværende Shared Service 

Centre er kun det første skridt” 



At etablere et Shared Service Center er et 

stort og krævende ’Business Process improvement 

Project’. Og det er et permanent 

projekt. for når et Shared Service Center 

først er i succesrig drift, så bør det hele tiden 

udvikle nye og stadig mere avancerede 

services til kunderne. 

Sådan lyder budskabet fra Peter Suhr, der 

er partner i konsulentvirksomheden Gartner, 

der rådgiver virksomheder og organisationer 

over hele verden i, hvordan man 

bedst udnytter den enorme teknologiske 

udvikling, der hele tiden er i gang på it-området. 

Blandt de mange specialområder, hvor 

Gartner driver egen research, for bedre at 

kunne rådgive kunderne om, hvad der sker 

– eller om hvad der sandsynligvis kommer 

til at ske – er ’Shared Service Centre’. Altså 

fælles centre, hvor man samler udvalgte opgavetyper 

fra hele koncernen eller organisationen, 

for at løse dem både hurtigere og 

bedre end man kan gøre decentralt, ude i de 

enkelte afdelinger og kontorer. 

Den slags centre er i sig selv ikke nogen 

nyskabelse. Men it-udviklingen, ikke 

mindst på netværksområdet, har betydet, 

at geografi ske afstande betyder mindre og 

mindre, således at et center nu kan betjene 

stadig fl ere kunder på stadig større afstand. 

Gartners analyser viser da også, at et moderne 

Shared Service Center langt de fl este 


steder har været en god investering. 

Og de viser, at når først et center er kommet 

godt i gang, så vil det hen ad vejen kunne 

løse fl ere og fl ere opgaver – og i stigende 

grad mere komplekse opgaver. 

Tre generationer af centre 

Denne udvikling får Gartner til at tale om 

første-, anden- og trediegenerations Shared 

Service Centre, hvor næsten alle eksisterende 

centre stadig er førstegenerations, 

medens de mest avancerede af dem er på 

vej til at blive andengenerations. 

Gartner beskriver de tre typer centre efter, 

hvilke opgaver de løser: 

et førstegenerations Shared Service Center 

tager sig udelukkende af traditionelle 

administrative, transaktionsprægede standardopgaver 

på områder som regnskab, 

bogføring, ind- og udbetalinger, rejser, fakturering, 

indkøb, lokaler, bygninger, løn, 

HR, personale, it-support og it-call center. 

et andengenerations Shared Service Center 

løser derudover en lang række mere 

komplekse og mindre standardiserede og 

mere rådgivningsprægede opgaver på områder 

som jura, skat, risk management, uddannelse, 

systemudvikling, eRP-support, 

evaluering, kundetilfredshed, e-handel, 

salg og supply chain management. 

et trediegenerations Shared Service 



Center løser de samme opgaver som et andengenerations 

center, men er derudover 

koncernens eller organisationens ’Centre 

of excellence’, der også tager sig af opgaver 

med analyser, forskning og udvikling, og 

med BPi, Business Process improvement, 

og innovation – også på tværs af organisationen. 

Det er dog ingen nem opgave, at udbygge 

et Shared Service Center på denne måde, 

fordi det på alle tre niveauer bør være et 

krav, at de opgaver, som centeret løser for 

kunderne, både er velbeskrevne og veldokumenterede, 

og at man skal kunne måle, 

hvor godt de bliver løst, så man kan lave en 

skriftlig aftale, dvs. en SLA, Service Level 

Agreement med kunderne. en aftale, der 

nøje beskriver, hvilke opgaver man skal 

løse, og hvor godt de skal løses og hvad det 

koster. 

Så det er et stort og komplekst Business 

Process improvement eller BPi-projekt at 

etablere et Shared Service Center, og at udvide 

dets virke til at blive et andet- og senere 

måske et trediegenerationscenter, understreger 

Peter Suhr fra Gartner. 

Og der er mange spørgsmål, der skal tænkes 

over og besvares. Gartner har således 

udarbejdet denne liste over spørgsmål, der 

bør besvares, når man vil skabe eller udbygge 

et Shared Service Center: 

hvorfor skal vi have et fælles center? 

Skal vi have ét centralt center eller flere delcentre? 

n Hvilke services skal centeret overtage? 

n Hvem skal drive centeret? 

n Hvem skal betale for ydelserne? 

n Hvor meget skal de betale? 

n Hvem bestemmer hvad? 

n Hvordan skal centret videreudvikle sig? 

Så der skal gennemføres et stort forarbejde, 

understreger Peter Suhr fra Gartner, især 

når man vil videre fra første- til andengeneration 

og fra anden til tredjegeneration. Og 

når man bevæger sig op ad denne ’trappe’, 

så er det helt afgørende at forstå, at man vil 

støde på flere og flere opgaver, hvor det er 

umuligt kun at tilbyde én standardløsning 

til kunderne. Det er umuligt at harmonisere 

alt, og jo mere komplekse opgaverne bliver 

– desto flere specialkrav vil man støde på. 

”Så det må man lære at håndtere”, slutter 

Peter Suhr. n 

Valcon skaber vækst og værdi hos kunderne 

Valcons kunder oplever vækst. De klarer sig bedre end gennemsnittet 

i dansk erhvervsliv, og vi oplever en konstant og massiv 

vækst i både opgave- og kundetilgang og dermed i efterspørgslen 

efter vores skarpe rådgivningskompetencer. 

200 

190 

180 

170 

160 

150 

140 

130 

120 

110 

100 

90 

80 

Samarbejde med År 1 År 2 

Valcon begynder 

Vores mere end 130 konsulenter i Danmark, Sverige, Tjekkiet, Indien 

og Kina løser opgaver for kunder i såvel den private som den 

offentlige sektor. Vi har faglige spidskompetencer inden for: 


Index ( år 1 = 100 ) 

Gennemsnitlig vækst i omsætning hos 

Valcons kunder 

Vægtet gennemsnitlig vækst i omsætning hos danske 

virksomheder 

Gennemsnitlig vækst i Valcons kunders EBIT % 

Finance: World Class Finance-transformation af økonomifunktionen, 

herunder Shared Sevice Center og optimering af økonomiske 

styringsprocesser. Activitiy Based Costing, lønsomhedsstyring og 

produktionsøkonomistyring. Intern og ekstern strategisk økonomistyring. 

Industrial Operations: Supply Chain Processes, globale forsynings- 

og produktionsstrategier, indkøb samt Lean Production og 

produktivitetsudvikling i industrivirksomheder. 

Service Improvement: Indførelse af Lean Administration i private 

og offentlige virksomheder samt organisationsudvikling i den 

finansielle sektor, i sundhedssektoren samt i offentlige institutioner 

og organisationer. 

Strategy: Udvikling af Corporate Strategy, strategiske dagsordener, 

vækst- og salgsstrategier, markedsanalyser, kundesegmentering, 

kanalstrategier, Due Diligence og forandringsledelse. 

Innovation: Innovationsstrategi, optimering af processer til produktudvikling 

og projektering, optimering af produkter og produktporteføljer, 

udførende produktudvikling i eget udviklingscenter. 

Sourcing: Gennemførelse af produktionsflytninger og udlægning 

af produktionsenheder, komponenter og processer til lavomkostningslande. 

Valcon A/S. Management Consultants. Christianshusvej 187. DK 2970 Hørsholm. Tel. +45 4580 2037. Fax +45 4580 8137. www.valcon.dk 

2

generelt 

Artiklen er produceret af 

Økonomisk Ugebrev. 

www.ugebrev.dk 

Kommuner bør tjekke momsen 

efter nye regler 

Det er dyrt at overtræde momsreglerne og 

ærgerligt ikke at udnytte mulighederne for 

momsfradrag. Men kommuner og regioner 

har typisk haft så travlt med strukturreformen, 

at de ikke har kigget meget på momsen. 

Regelændringer på momsområdet gør 

det nødvendigt at gå sine aktiviteter efter i 

sømmene, lyder det fra KPMG, der netop 

har udgivet en ny publikation om emnet. 

Der sker hele tiden nye ændringer på 

momsområdet, og samtidig viser et stigende 

antal afgørelser herhjemme og fra 

ef-Domstolen, at emnet i højere grad er 

kommet under lup. Alligevel er moms ikke 

noget, man beskæftiger sig meget med i 

kommuner og regioner, oplever revisions- 

og rådgivningsfirmaet KPMG. 

”Vi har i stigende omfang været ude og 

tale med kommuner og regioner og har set, 

at man har for travlt til at komme rundt om 

de hjørner. Det er dyrt at få Skat ud og konstatere, 

at man gør noget forkert, og det er 

også ærgerligt, hvis man ikke får udnyttet 

de fordelagtige momsregler, der er,” siger 

director og momskonsulent i KPMG Århus 

Susanne Aakjær Holst. 

KPMG har netop udgivet publikationen 

”Moms i kommuner, regioner og tilknyttede 

institutioner” om de områder, aktørerne 

typisk overser eller ikke er helt klar over, 

hvordan de skal håndtere. 

”især kommunerne, men også regionerne, 

har haft travlt med strukturreformen. 

Vi vil gerne gøre opmærksom på de ting, 

man kan kigge på, for hellere vise rettidig 

omhu end opdage, at man går glip af et 

momsfradrag,” forklarer Susanne Aakjær 

Holst. 


Hun oplyser, at Skat ifølge sin offentlige 

indsatsplan for 2008 bl.a. vil se på momsregistreringer 

i kommuner, regioner og deres 

institutioner som en udløber af strukturreformen. 

”Så man skal gøre det her både til egen 

gavn og for at afdække sin risiko. Vi laver 

publikationen, fordi der typisk er noget, 

der ikke er, som det skal være,” bemærker 

Susanne Aakjær Holst. 

Ændringer på vej 

Kommende ændringer i momsreglerne 

er en oplagt anledning for kommuner og 

regioner til at gennemgå deres aktiviteter 

og klarlægge, hvilke der er momspligtige. 

f.eks. ændres reglerne for kantinemoms 

ved årsskiftet, og alle kommuner bør derfor 

se på deres salg af mad til medarbejderne, 

anbefaler Susanne Aakjær Holst. 

fra årsskiftet skal kommuner og regioner 

også betale lønsumsafgift af ikke-momspligtige 

aktiviteter, som de får betaling for. 

Det kan f.eks. være personbefordring. 

”Pludselig skal kommunerne operere 

med en afgift, de ikke har beskæftiget sig 

med før. Det kommer til at koste. Samtidig 

betyder det, at de skal håndtere en afgift, 

hvor de skal holde øje med, hvem der arbejder 

med lønsumspligtige aktiviteter. 

Det er en stor udfordring, og det er et fåtal, 

der er gået i gang med at kigge på det. 

Opgaven kommer til at fylde en del, og 

jeg anbefaler, at man kaster sig over den. 

Man skal gennemgå sine aktiviteter og 

definere, hvilke der er lønsumsafgiftspligtige,” 

lyder det fra KPMG’s ekspert. 



”Den gennemgang kan også have den fordel, 

at man får set på, hvad man har, der er 

momspligtigt. Hvad man skal betale moms 

eller lønsumsafgift af. Man skal tage de to 

ting i et hug,” tilføjer hun. 

endnu et område, hvor der snart sker 

ændringer, er den handel med ydelser, der 

foregår med udlandet. Når kommuner i dag 

eksempelvis køber rådgivningsydelser et 

andet sted end i Danmark, skal de i nogle 

situationer afregne moms til staten. 

fra den 1. januar 2009 og igen den 1. januar 

2010 kommer det til at gælde i endnu 

flere tilfælde. 

”Det bliver mere vanskeligt, for de medarbejdere, 

der modtager regningerne, skal 

til at gøre noget ved dem. Desuden har 

Danmark den højeste momssats i europa, 

så i nogle situationer bliver det dyrere. 

Det afhænger af, hvad man skal bruge 

ydelserne til. Kommunerne skal derfor gå 

igennem, hvilke ydelser de køber, og hvad 

de bruger dem til,” siger Susanne Aakjær 

Holst. 

Hun anbefaler, at man finder alle de 

udenlandske leverandører, man har haft de 

sidste et til to år, ser på, hvad man køber, 

og vurderer, hvordan man skal behandle 

det i dag og fremadrettet. 

”Har man kompetencerne internt, kan 

man klare det selv. Hvis ikke, må man kontakte 

nogle, der er vant til at arbejde med 

det – det kan enten være Skat eller rådgivere 

udefra. Det gælder for al lovgivning, man 

ikke arbejder tæt med, at der går nogen tid, 

før man vænner sig til terminologien, og 

man må vurdere, om man er klædt på til 

det, eller om man har behov for bistand,” 

pointerer Susanne Aakjær Holst. n 

Vil du være en del af vores 

stærke controller-team? 

Vil du være en del af en virksomhed i vækst? Søger du ansvar og mulighed 

for at videreudvikle dine kompetencer? Vi vil være Danmarks bedste inden 

for vores område og har brug for fl ere controllere til at hjælpe os på vej. 

Company Administration Services (CAS) 

er en del af PricewaterhouseCoopers 

Det giver dig en verden af karriemuligheder. Vi er 

over 170 konsulenter i CAS fordelt på vores kontorer 

i København, Næstved, Lillebælt, Århus, Aalborg og 

Holstebro. I PricewaterhouseCoopers er vi mere end 

1.600 kolleger til at dele ud af vores viden og kompetencer 

til gavn for kolleger og ikke mindst kunder. 

Vi bestræber os på at møde kunden i øjenhøjde og 

sætte det bedste hold til opgaverne. 

www.pwc.dk/cas 


Derfor har vi brug for dig! 

Du kommer som konsulent i CAS til at bruge din brede 

erfaring til at hjælpe vores kunder allerede fra dag 1. 

Flere projekter, fl ere virksomheder, fl ere brancher 

– men stadig i PwC. Du vil komme til at arbejde 

i teams og selvstændigt – alt afhængigt af den 

pågældende opgave. Du vil være meget hos kunderne. 

Det kræver mere af dig som person i forhold 

til dine kolleger på kontoret. 

© 2008 PricewaterhouseCoopers. M&C 010908 

31

generelt 

I foråret indgik Controllerforum i et samarbejde om at undersøge Corporate Governance i Danmark. 

Undersøgelsen blev foretaget af Allan Dam Nielsen og indgik som et delelement i hans udarbejdelse 

af afsluttende hovedopgave på MBA-uddannelsen hos Henley Management College. 

For megen kontrol 

og for lidt værdiskabelse? 

Af Allan Dam Nielsen, 

HD(F), HD(A) & MBA 

Det overordnede formål med opgaven var at 

undersøge opfattelser, holdninger og praksis 

omkring Corporate Governance i Danmark. 

Dertil var det valgt at undersøge, om 

Corporate Governance efterhånden havde 

udviklet sig til at være noget der – frem 

for at sikre aktionærernes værdier – i stedet 

tyngede selskaberne uforholdsmæssigt 

meget med regler om, hvad de skal oplyse 

og hvorledes de skal agere. Med andre ord: 

Tog CG-reguleringen ledelsens fokus væk 

fra værdiskabende aktiviteter, og var den 

således indirekte med til at reducere værdiskabelsen? 

er det for meget kontrol? 

Spørgsmålet om hvorvidt Corporate Governance 

er for meget kontrol, kan besvares 

relativt let på baggrund af den udførte undersøgelse. 

Der ses en overordentlig høj accept 

af, at samfundet som et hele har strammet 

op på kravene til selskabernes ledelse. 


Således mener hele 63%, at det enten er 

fuldt eller overvejende rimeligt, at reglerne 

er blevet strammet. Andre 24% svarer lidt 

neutralt at der er både for og imod, hvorimod 

alene 12% finder det enten fuldt eller 

overvejende ikke-rimeligt. 

eftersom det er et meget europæisk - og 

ikke mindst nordisk - karakteristika, at stakeholder-tilgangen 

er fremherskende, var 

det dog også forventeligt at der ville være 

nogen accept heraf, men der tegner sig et 

endog meget klart og tydeligt billede af en 

høj accept. følgelig er der også en meget høj 

accept af de gældende danske regler omkring 

Corporate Governance, idet hele 58% 

finder de er passende. De resterende 42% er 

fordelt både på gruppen, der mener at reglerne 

er for slappe og bør strammes, samt på 

gruppen af personer der mener, at reglerne 

er for stramme og bør løsnes op - dog med 

en overvægt mod “strammerne”. 

Ud fra den offentlige debat og tidligere 

undersøgelser, har der dog kunne spores en 

vis modstand over for regler om selskabsledelse, 

og ikke mindst i professor Steen 

Thomsens undersøgelse fra 2004 var der flere 

ledere af store danske selskaber der - anonymt 

- gav udtryk for, at Corporate Governance 

var lettere overvurderet og på kanten 

af det hysteriske. Den undersøgelse, der nu 

er foretaget i samarbejde med Controllerforum, 

har dog en så stor bredde, at hvis man 

som leder synes at reglerne er nonsens og 

fejlplacerede, så bør man nok finde et andet 

land at være leder i. i Danmark har man en 

flere hundrede år lang tradition for at tage 

vare på hinanden, og derfor er stakeholder-tilgangen 

også markant fremherskende, 

hvilket man som leder nødvendigvis med 

fordel kan respektere og benytte frem for at 



modarbejde. De skærpede krav til bestyrelserne 

i danske selskaber kan også spores i 

den offentlige debat - senest i forbindelse 

med Bank Trelleborg og Roskilde Bank, 

hvor bestyrelserne og deres kompetencer 

har været centrum for betydelig debat. 

passende afpasset, men alligevel mere... 

Som nævnt ovenfor er der en stor accept af 

de nuværende regler, men der ses også en 

tydelig - og nok lidt overraskende - holdning 

til at reglerne ikke bare burde gælde for 

børsnoterede selskaber, men tillige omfatte 

alle store selskaber. 

Som det fremgår af tabellen over svarene, 

er der tillige en betydelig andel, der mener, 

at reglerne burde gælde for alle selskaber, 

idet hele 19% af respondenterne har givet 

udtryk herfor. Det kan diskuteres om dette 

vil være praktisk muligt, og om ikke andet 

måtte der nok være en eller anden form for 

lempelsesregel som det kendes fra eksempelvis 

revisionspligten. Dermed er man reelt 

tilbage til et størrelseskriterium. 

Denne vinkel (størrelseskriteriet) er imidlertid 

betragtet ud fra et omverdenskrav. 

Men der også selskaber, der af egen drift 

kunne have endog stor nytte af at følge Corporate 

Governance regler og anbefalinger. 

Således er det ikke overraskende, at det 

er aktionærerne der anses for at være den 

interessentgruppe, der har størst gavn af 

Corporate Governance, men kreditinstitutter 

anses for at ligge næsten lige så højt. Af 

undersøgelsen fremgår det endvidere, at et 

selskabs kreditværdighed faktisk vurderes 

til at have den største negative påvirkning 

af manglende overholdelse af Corporate 

Governance regler og anbefalinger. Derfor 


må tungt gearede selskaber - som typisk 

kapitalfondsejede selskaber - have en stor 

interesse i at have et velfungerende og ordentligt 

Corporate Governance setup. 

bestyrelsen - vagthund eller træner 

At sammenligne ledelsen af et selskab med 

et fodboldhold giver måske umiddelbart beskeden 

mening, men ligesom der på et fodboldhold 

kan være stjernespillere på banen 

- så kan der også være stjernedygtige direktører 

i en direktion. faktisk skal der helst 

være dette. Og ligesom det er fodboldtrænerens 

vigtigste opgave at sørge for at have 

de bedste spillere og coache dem, så anses 

sparring og udfordring af direktionen også 

som bestyrelsens markant vigtigste opgave - 

og dette foran strategi såvel som rollen som 

aktionærernes vagthund. Hele 88% finder 

denne rolle enten vigtig eller meget vigtig, 

men imidlertid afslører undersøgelsen også, 

at danske bestyrelser generelt ikke anses for 

at være gode til dette. Således finder mere 

end 40%, at dette ikke sker eller kun sker 

i lav grad, og dette må betegnes som yderst 

bekymrende. Som aktuelt eksempel kan debatten 

omkring Roskilde Bank igen benyttes. ...fortsættes på næste side 

33

generelt 

Kritikerne anfører, at den tidligere direktør 

Niels Valentin Hansen ikke i tilstrækkelig 

grad blev udfordret af bestyrelsen. Niels Valentin 

Hansen blev anset for Mr. Roskilde 

Bank, og man kan så spørge sig selv hvilken 

rolle bestyrelsen havde – særligt når det efterfølgende 

anføres af kritikere og bankens 

nye direktør, at det faglige håndværk ikke 

var i orden. 

risk Management og 

corporate governance 

Risk Management er et helt centralt begreb 

i forhold til selskabsledelse, idet et afkast 

ordensmæssigt altid må måles op mod den 

risiko, der har været forbundet med operationen, 

der har givet afkastet. en effektiv risikostyring 

er derfor helt essentiel - ikke bare 

for at kunne imødegå risici af faretruende 

karakter - men også for at kunne vurdere 

selskabets optræden, og ikke mindst som 

redskab til at optimere denne. Den udførte 

undersøgelse giver umiddelbart et godt indtryk 

af risikostyringen i de danske selskaber, 

idet langt over halvdelen af selskaberne 

har en systematisk og tilbagevendende rapportering 

af risici til bestyrelsen, ikke bare 

på finansielle risici, men også operationelle 

risici indenfor markeder, produktion, udvikling 

og projekter. Der ses dog også en klar 

- og naturlig - korrelation med selskabsstørrelsen, 

idet en langt større andel af de større 

selskaber har systematisk rapportering af 

risici. Stadigvæk er der dog en pæn andel 

af selskaber, der - uagtet størrelse - ikke har 

en systematisk risikostyring, og der er også 

en tydelig tendens til, at det overvejende er 

finansiel risikostyring, der er fremherskende. 

i den forbindelse må det fremhæves, at 

de operationelle risici oftest er mindst på 

størrelse med de finansielle risici. Hvor de 


finansielle risici oftest alene har ren monetær 

betydning, så har operationelle risici 

desuden også ofte konsekvenser ift. kunder, 

leverandører mv. - altså potentiel berøring 

og konsekvens for en bred vifte af selskabets 

centrale interessenter, og mulig effekt ikke 

bare på de finansielle poster. Derfor er der 

god grund til klart at anbefale, at bestyrelser 

sikrer sig, at der sker en grundig kortlægning, 

samt fastlægges periodisk revurdering 

og rapportering af risici. 

den danske model - effektivt 

bolværk eller blændværk? 

i debatten om Corporate Governance, har 

det - som svar på de internationale skandaler 

- ofte været anført, at den danske 

model med et 2-strenget ledelsesorgan i 

form af direktion og bestyrelse sikrer, at vi 

ikke vil kunne se “enron-skandaler” i Danmark. 

et effektivt 2-strenget ledelsessystem 

har uden tvivl sine forcer i forhold hertil, 

men på baggrund af undersøgelsen, er der 

dog grund til at betvivle, at det 2-strengede 

ledelsessystem generelt er effektivt i 

Danmark. forespurgt hvem der i realiteten 

opfattes som værende den, der træffer de 

“store beslutninger”, svarer hele 44%, at de 

store beslutninger bliver truffet af direktion 

eller adm.direktør og afslører dermed, at tæt 

på halvdelen af alle selskaber i Danmark reelt 

ledes efter noget der ligner et 1-strenget 

system. Dette resultat er højst overraskende 

og yderst problematisk set ud fra et traditionelt 

dansk Corporate Governance–perspektiv, 

hvor den 2-strengede ledelsesmodel er 

central. i forhold til Corporate Governance 

tæller det dog positivt, at det kun i 8% af 

tilfældene anses for at være direktionen, der 

finder kandidater til bestyrelsen. 

den kulturelle arv 

Hvis man kigger på et kulturelt landkort, vil 

man se, at de nordiske lande generelt anses 

for at være konsensus-søgende kulturer. 

Danmark er i den forbindelse ingen undtagelse, 

og anses derudover traditionelt i udstrakt 

grad for tillige at have et kulturelt element 

af konfliktskyhed. Rasmussen (2001) 

har tidligere undersøgt dette, og fundet spor 

heraf, men for at undersøge dette dybere, 

blev respondenterne spurgt om deres erfaringer 

og viden omkring bestyrelsespraksis 

og konflikter. 

Adspurgt om hyppigheden af deciderede 

afstemninger svarer hele 29%, at de aldrig 

har oplevet, at bestyrelsen tager en afstemning. 

Yderligere 46% anfører, at de kun 

sjældent eller meget sjældent oplever, at bestyrelsen 

stemmer om emner. i den anden 

ende af skalaen anfører alene 2%, at der ret 



konsekvent stemmes om emner, og dermed 

er der samlet fundet belæg for at konkludere, 

at konsensus-kulturen har meget gode kår 

i de danske bestyrelser. Dette er ikke nødvendigvis 

dårligt, såfremt det blot ikke er 

udtryk for, at der ikke diskuteres og brydes 

meninger i bestyrelserne. Til at belyse dette 

blev der spurgt om erfaringerne med deciderede 

uenigheder/diskussioner i og mellem 

direktion samt bestyrelse. Mellem 70-80% 

svarede, at de har oplevet diskussioner, og 

på denne baggrund kan det ikke entydigt 

konkluderes, at der mangler diskussioner i 

de danske ledelsesorganer - men da spørgsmålet 

ikke er tilknyttet nogen tidsdimension, 

kan det modsat heller ikke verificeres med 

hvilken hyppighed disse indtræffer. Med 

20% der svarede, at de ikke har oplevet konflikter 

i direktion og bestyrelse, synes det dog 

rimeligt at konkludere, at konflikter ikke er 

kutyme i de danske bestyrelser, og det er på 

baggrund af nærværende undersøgelse rimeligt 

at antage, at man i dansk virksomhedskultur 

diskuterer, til man er enig. 

Opsummering 

Det blev fundet, at der er stor opbakning til 

de nuværende danske regler og anbefalinger 

om Corporate Governance, herunder også 

de stramninger der er foretaget de sidste par 

år, og faktisk yderligere at der er betydelig 

opbakning til også at lade større unoterede 

selskaber være omfattet heraf. i parentes kan 

det også bemærkes, at højt gearede selskaber 

- typisk kapitalfondsejede - med fordel kan 

have fokus på Corporate Governance som 

et middel til at styrke kreditværdigheden. 

Der er også fundet bred enighed om, at bestyrelsens 

vigtigste rolle er at være “coach” 

for direktionen - men samtidig er det også 

kortlagt, at bestyrelserne generelt ikke anses 

for at være gode til dette, og at i op mod næsten 

50% af alle selskaber anses direktionen 


for at være de reelle beslutningstagere i forhold 

til store spørgsmål. en beslutningsallokering 

der må stille spørgsmålstegn ved 

effektiviteten af den vidt og højt anpriste 2strengede 

danske ledelsesmodel for en stor 

del af de danske selskaber. Den overvejende 

del af danske selskaber har en bred definition 

af risikostyring. Man følger ikke alene 

finansielle risici, men også operationelle 

risici – og har tilbagevendende revurdering 

og rapportering heraf. Der er dog stadig en 

betydelig andel, der ikke har en fokuseret 

risikostyring, og denne andel er naturligt 

større for mindre selskaber. Afslutningsvist 

blev det bekræftet, at den danske konsensuskultur 

også kan genfindes i de danske 

bestyrelser, men der kunne ikke findes bevis 

for, at dette gik ud over diskussionerne i 

bestyrelserne, omend en betydelig andel af 

respondenterne dog ikke havde oplevet diskussioner 

i direktion/bestyrelse. 

Konklusion 

Samlet må det konkluderes, at Corporate 

Governance i Danmark selvklart er lige så 

broget som de danske selskaber, idet undersøgelsens 

bredde og alternative indgangsvinkel 

via Controllerforum dog også har evnet 

at påvise generelle områder, som danske 

bestyrelser bør være særligt opmærksomme 

på i deres selskabsledelse. Dette inkluderer 

en væsentlig forbedret evne til at coache 

direktionen, muligvis gennem en øget kompetencevurdering 

internt i bestyrelsen, og 

minimum ved bestyrelsesformanden. Hertil 

kommer en fortsat effektiv risikostyring 

samt en sikring af, at danske kulturtræk 

såsom konsensus søgen og konfliktskyhed 

ikke bliver dominerende. Herudover bør bestyrelsen 

sikre sig, at alle større og betydende 

beslutninger træffes i bestyrelseslokalet 

og ikke af selskabets direktion med efterretning 

af bestyrelsen, sådan som undersøgelsen 

afslørede var en udbredt praksis. n 

3

evitax informerer 

Artiklen publiceres i samarbejde med Revitax 

Så kom kantinemomsen 

tilbage på menukortet 

i juni måned 2008 vedtog folketinget en 

række ændringer til den danske momslov, 

hvoraf en af ændringerne hurtigt blev døbt 

som den nye kantinemoms, idet lovændringen 

har til formål at regulere samhandlen i 

virksomhedskantiner landet over. 

Lovændringen der træder i kraft fra den 1. 

januar 2009 indebærer, at virksomheder der 

driver kantiner, fremover skal afregne moms 

af salget til medarbejderne på grundlag af et 

beløb svarende til indkøbs- eller fremstillingsprisen, 

og ikke den faktiske betaling. 

Dermed bliver det fortid at afregne moms 

af et mindre grundlag, og lade statskassen 

medfinansiere frokostordningen. 

hvem rammer lovændringen? 

indgrebet der træder i kraft ved årsskiftet vil 

kun belaste de kantineordninger hvor medarbejderbetalingen 

er mindre en kost- eller 

fremstillingsprisen. er medarbejderbetalingen 

lig med kost- eller fremstillingsprisen, 

eller højere, skal der ikke foretages reguleringer. 

Madordninger hvor virksomheder 

får leveret mad udefra vil også blive berørt 

såfremt medarbejderbetalingen ikke svarer 

til indkøbsprisen. 

hvad er normalværdi og dermed 

momsgrundlaget? 

Med de nye regler skal momsen beregnes 

af en normalværdi, dvs., af en værdi som 

afspejler den faktiske værdi ved samhandel 

mellem to uafhængige parter. Men da 

virksomhedskantiner ofte ikke har en normalværdi, 

idet der kun sælges mad til medarbejdere, 

skal der i stedet beregnes moms 

af kost- eller fremstillingsprisen. SKAT har 


tillige oplyst, at der kan beregnes moms af 

en forenklet metode. 

sådan fungerer de nye regler 

Kender virksomheden den præcise indkøbs- 

eller fremstillingspris skal der fremover beregnes 

moms af denne værdi når medarbejderbetalingen 

forbliver på det nuværende 

lave niveau. Hæves medarbejderbetalingen 

til den faktiske værdi skal der beregnes 

moms af dette grundlag. Virksomheden kan 

også anvende den forenklede metode hvor 

momsen beregnes på grundlag af indkøbsprisen 

for råvarer mv., tillagt 5 pct. i avance 

som skal dække indkøb af køkkenudstyr 

mv. Hertil tillægges løn til eget personale 

der er beskæftiget i kantinen med et fradrag 

på 25 pct. fradraget på de 25 pct. af lønnen 

tager højde for aflønningen der vedrører afrydning 

mv. 

vi anbefaler 

Som virksomhed er det vigtigt allerede nu 

at tage stilling til de kommende ændringer, 

idet det ikke længere vil være muligt 

at ”handle” til under kostpris når køberen 

ikke har fradragsret og samtidig er i interessefællesskab 

med leverandøren. Afhængig 

af virksomhedens nuværende kantineordning 

skal det overvejes hvordan ordningen 

skal videreføres efter 1. januar 2009. 

Hvorvidt en virksomhed hæver medarbejderbetalingen 

til den faktiske pris, og 

dermed får finansieret merudgiften af medarbejderne 

eller lader betalingen forblive på 

det nuværende niveau, er virksomhedens 

eget valg. n 

Revitax er et specialfirma i skatterådgivning, der primært har revisionsfirmaer som kundegruppe. Vi 

har dog også en række private virksomheder som kunder. Vi har defineret nogle ambitiøse mål og vi 

gør alt for at leve op til disse mål, bl.a. via kompetente og engagerede medarbejdere, der arbejder i et 

uformelt, men meget koncentreret, arbejdsmiljø. Vi får – og løser – nogle af Danmarks mest komplicerede 

og interessante opgaver inden for skatte- og momsområdet. Det har bevirket, at vi igennem 

en årrække har kunnet tiltrække og fastholde nogle af landets mest kompetente rådgivere inden for de 

forskellige fagdiscipliner. 



Regeringens har en målsætning om, at Danmark skal have et af Europas bedst fungerende 

markeder for risikovillig kapital med henblik på at skabe de bedste økonomiske muligheder 

for igangsættere og vækstvirksomheder. Som led i denne målsætning er der etableret en 

ordning, som tillader køb af unoterede aktier og anparter for pensionsmidler. 

Ordningen giver virksomhederne bedre muligheder for at tiltrække risikovillig kapital 

samtidig med, at en række almindelige personer får økonomisk mulighed for at investere 

i unoterede selskaber som ”business angels”. 

Investering af pensionsmidler 

i unoterede selskaber 

investering af pensionsmidler før og nu 

Lovgivningen indeholdt tidligere en del 

begrænsninger for investering af pensionsmidler 

med henblik på at beskytte pensionsopsparere 

mod tab af deres pensionsmidler. 

Også investeringer i unoterede selskaber, 

som traditionelt blev anset for at være forbundet 

med en høj risiko, fordi det er vanskeligt 

for pensionsinvestorer at følge med i 

den økonomiske udvikling i et unoteret selskab, 

var omfattet af disse begrænsninger. 

Regeringen har dog for længst forladt dette 

synspunkt og åbnet op for investering af 

pensionsmidler i unoterede selskaber. 

frigivelsen af pensionsmidler til investering 

betyder, at der nu er flere penge på 

markedet til køb af unoterede aktier eller 

anparter, fordi reglerne om skattemæssigt 

fradrag for pensionsindbetalinger medfører, 

at pensionsmidlerne ikke er beskattede. 

en nøglemedarbejder, der får tilbudt medarbejderaktier, 

kan vælge at købe medarbejderaktierne 

for pensionsmidler. Dette vil 

være særligt fordelagtigt, hvis tilbuddet om 

aktiekøb i selskabet sker som et led i en tilpasning 

og kapitalisering af selskabet, dvs. 

med henblik på et fremtidigt salg af selskabet 

til en fremmed investor. i denne situation 

er der en god chance for at realisere en 

pæn gevinst på aktierne. Ved at anvende 


Artiklen publiceres i samarbejde med Revitax 

pensionsmidler til aktiekøbet skal gevinsten 

kun beskattes i pensionsdepotet med 

pensionsafkastskatten på 15%. 

hvilke pensionskonti? 

Det er kun indeståender på rate- og kapitalpensioner 

i pengeinstitutter, der kan anvendes 

til investering i unoterede aktier og 

anparter. indeståender på rate- og kapitalpensioner 

i f.eks. forsikringsselskaber kan 

ikke anvendes til køb af unoterede aktier og 

anparter. 

hvilke unoterede aktier og anparter? 

ingen kan udpege succesrige virksomheder 

og projekter på forhånd, og ordningen 

sigter da heller ikke på bestemte virksomheder 

eller brancher. Adgangen til at investere 

pensionsmidler i unoterede selskaber 

er generel, og der stilles ingen krav til selskabets 

aktiviteter. Det betyder, at der kan 

investeres i eksempelvis passive selskaber, 

investeringsselskaber og selskaber, der driver 

udlejningsvirksomhed. 

Ordningen giver mulighed for investering 

i både danske og udenlandske selskaber, når 

blot de udenlandske, unoterede selskaber er 

hjemmehørende inden for eU eller eØS. 

Det er ikke tilladt at investere pensionsmidler 

i aktier, anparter, tegningsretter eller 


37

evitax informerer 

aktieretter til aktier i selskaber, der har som 

formål eller som et af sine formål at give 

brugsrettigheder, rabatter eller lignende 

rettigheder til aktionærerne i selskabet. eksempelvis 

kan pensionsmidler ikke anvendes 

til køb af en aktie- eller anpartslejlighed, 

hvis der er knyttet en brugsret til aktien eller 

anparten. 

betingelser og begrænsninger 

Da det primære formål med pensionsopsparinger 

naturligvis er at sikre forsørgelsen 

som pensionist, er investeringsmulighederne 

i unoterede aktier og anparter underlagt 

visse betingelser og begrænsninger for at 

undgå, at investorer mister hele deres pensionsopsparing 

på investering i unoterede 

selskaber, der traditionelt anses for at være 

mere risikofyldt end investering i noterede 

selskaber. 

Der stilles krav om en investering på 

mindst 100.000 kr. i hvert selskab samtidig 

med, at ejerandelen i hvert enkelt selskab 

skal være mindre end 25 % af selskabets 

kapital. 

Der er indført grænser for, hvor stor en andel 

af pensionsmidlerne der kan investeres 

i unoterede selskaber. Den maksimale investeringsprocent 

fremgår af nedenstående 

skema. 

Maksimal 

depot investerings % 

Op til 2 mio. kr. 20 % 

2 mio. kr. – 4 mio. kr. 50 % 

Over 4 mio. kr. 75 % 

en investor med et pensionsdepot på 5 mio. 

kr. kan altså investere 2.150.000 kr. i unoterede 

selskaber, beregnet som 20 % af 2 mio. 

kr. + 50 % af 2 mio. kr. + 75 % af 1 mio. kr. 

Det stilles også krav om, at den øvrige 

del af pensionsdepotet bevarer en værdi på 

mindst 350.000 kr. for at opretholde investeringen 

i de unoterede selskaber. 

De fastsatte begrænsninger gælder for 

pensionsopsparinger i samme pengeinstitut 

på investeringstidspunktet. investor kan 

ikke lægge pensionsopsparinger i forskellige 

pengeinstitutter sammen ved beregningen 

af, hvor stort et beløb han kan investere 

i unoterede selskaber. 

På grund af de to betingelser om henholdsvis 

a) en minimuminvestering i hvert 

enkelt selskab på 100.000 kr. og b) en maksimuminvestering 

i unoterede selskaber på 

20 % af pensionsopsparingen op til 2 mio. 

kr., er det altid en forudsætning, at værdien 


af pensionsmidlerne i samme pengeinstitut 

udgør mindst 500.000 kr. på investeringstidspunktet. 

Hvis kravene til ejerandel og maksimale 

placeringer i depotet ikke opfyldes, har investor 

tre måneder til at handle sine unoterede 

aktier og anparter. Ved overskridelse 

af denne tidsfrist skal de unoterede aktier 

og anparter udtages af pensionsdepotet, og 

der vil blive opkrævet en afgift på 60 % af 

værdien af disse aktier og anparter. 

værdien af pensionsopsparingen falder 

Hvis den samlede værdi af pensionsmidlerne 

(bortset fra den del, der er placeret i 

unoterede aktier og anparter) i det enkelte 

pengeinstitut falder til under 350.000 kr. 

målt den 30. november i kalenderåret, skal 

investor inden tre måneder efter dette tidspunkt 

enten sælge samtlige unoterede aktier 

og anparter eller købe de pågældende aktier 

og anparter for frie midler til handelsværdien 

på købstidspunktet. 

Hvis tidsfristen på tre måneder ikke overholdes, 

skal de unoterede aktier og anparter 

udtages af pensionsdepotet, og der vil blive 

opkrævet en afgift på 60 % af værdien af 

disse aktier og anparter. 

ejerandel på under 2 % af 

selskabskapitalen 

Reglen om, at den enkelte investor ikke må 

eje 25 % eller mere af kapitalen i et unoteret 

selskab, er indført, fordi ordningen ikke 

skal give investorer mulighed for at finansiere 

egen virksomhed med skattebegunstigede 

midler. 

Ved opgørelse af ejerandelen i det enkelte 

selskab medregnes de kapitalandele, 

som investor eventuelt ejer i privat regi. 

Også aktier og anparter, der ejes af investors 



ægtefælle, forældre og bedsteforældre samt 

børn og børnebørn og disses ægtefæller eller 

dødsboer efter de nævnte personer, skal 

medregnes. Stedbørn og adoptivbørn sidestilles 

med biologiske børn. 

Hvis investor opnår en ejerandel på 25 % 

eller mere, skal investor inden for tre måneder 

efter overskridelsen afstå aktier eller 

anparter, indtil den samlede beholdning 

bringes ned under 25 %. Kravet om nedbringelse 

af ejerandel gælder uanset årsagen til 

overskridelsen, men investor kan frit vælge, 

om nedbringelsen skal ske ved afståelse af 

aktier placeret i pensionsdepotet eller afståelse 

af aktier anskaffet for frie midler eller 

ved en kombination. Hvis investor ikke ønsker 

at nedbringe sin ejerandel i selskabet, 

kan han vælge at erhverve samtlige aktier 

eller anparter for private midler. 

Hvis tidsfristen på tre måneder ikke overholdes, 

skal de unoterede aktier og anparter 

udtages af pensionsdepotet, og der vil blive 

opkrævet en afgift på 60 % af værdien af 

disse aktier og anparter. 

handel med pensionsdepotet 

Bortset fra de nævnte begrænsninger kan 

rate- og kapitalpensionsmidler i pengeinstitutter 

investeres i unoterede aktier og 

anparter, herunder også unoterede aktier og 

anparter, som investor allerede har anskaffet 

for frie midler. Omvendt kan investor 

også købe unoterede aktier eller anparter ud 

af pensionsdepotet for frie midler. investor 

har dermed mulighed for løbende at handle 

med sig selv. 

Hvis investor vælger at indskyde aktier 

eller anparter, der oprindeligt er erhvervet 

for frie midler ind i en rateopsparings- eller 

kapitalpensionsordning, sidestilles det med 

afståelse, og der skal ske beskatning efter aktieavancebeskatningsloven. 

Salgssummen 

vil svare til handelsværdien af aktierne eller 

anparterne på indskudstidspunktet. indskuddet 

udgør samtidig et fradragsberettiget 

pensionsindskud. 

beskatning og værdiansættelse 

Unoterede aktier og anparter, som er erhvervet 

for pensionsmidler, er omfattet af pensionsafkastbeskatningsloven. 

Det betyder, at 

der årligt skal betales en pensionsafkastskat 

på 15 % af udbytter og kursgevinster på 

aktierne eller anparterne, der opgøres efter 

lagerprincippet. 

Lagerprincippet betyder, at de unoterede 

aktier eller anparter skal værdiansættes årligt. 

Værdien udgør det største beløb af enten 

a) anskaffelsessummen for aktierne eller 


anparterne eller b) selskabets indre værdi 

pr. aktie eller anpart opgjort ifølge den senest 

afl agte årsrapport pr. 15. oktober.. Hvis 

aktierne i selskabet er tillagt forskellige 

rettigheder, skal der korrigeres herfor ved 

opgørelsen af selskabets indre værdi i det 

omfang, at de forskellige rettigheder har betydning 

for aktierne eller anparternes værdier. 

fordele og ulemper 

Der er ikke kun fordele forbundet med køb 

af unoterede aktier og anparter for pensionsmidler. 

Ved udbetaling af ratepensioner udgør 

marginalskatten op til 60 %. 

Tab ved salg af unoterede aktier og anparter, 

der konstateres i privat regi, er negativ 

aktieindkomst, som har en fradragsværdi 

på mellem 28 % – 48 %. Omvendt er den 

løbende beskatning af udbytter og kursgevinster 

på aktier og anparter i pensionsdepotet 

kun 15 %, og der er tidligere opnået 

fradrag for indskuddet på pensionsordningen. 

Hvis aktierne eller anparterne indskydes 

på pensionsordningen, eller hvis der 

foretages kontant indskud på pensionsordningen 

for at kunne erhverve aktierne eller 

anparterne for pensionsmidler, opnås der 

ligeledes fradrag for indskuddet. Derudover 

kan pensionsmidlerne være investors eneste 

økonomiske mulighed for at erhverve de 

pågældende aktier eller anparter. n 

3

www.probana.com 


Ikke alle medarbejdere motiveres lige meget af en ekstra skilling 

i lønposen. Tværtimod vil mange medarbejdere hellere se en større 

fl eksibilitet i deres lønpakker. Desuden lægger mange virksomheder 

bonussystemet tæt op ad budgettet, hvilket kan give modsatrettede 

incitamenter. Det er tid for mange virksomheder at tage deres 

bonussystem op til revision og tilpasse det nutidens medarbejdere. 



Bonusordninger overdrives 

som motivationsfaktor 

Der ligger en generel antagelse til grund 

for formålet med de fl este bonusordninger 

– nemlig at de skal fungere som en motivationsfaktor 

for modtageren til at yde maksimalt 

og derved skabe størst mulig værdi for 

virksomheden. 

Den bonus, der bliver udbetalt, bliver det 

gerne fordi medarbejderen har gjort en ekstra 

indsats, opnået budgetterede salgsmål eller 

lignende. Men hvem siger, at det er en korrekt 

antagelse, at alle medarbejdere motiveres 

af bonusordninger? Kunne det være en 

idé at tage bonussystemerne op til revision? 

Hvis ikke de fungerer optimalt, sættes vigtige 

muligheder for værdiskabelse for begge 

parter over styr, hvilket ikke er i hverken 

medarbejderens eller virksomhedens interesse. 

forskning peger på, at specielt videnmedarbejdere, 

der i forvejen er højt lønnede, 

er mindre motiveret af bonusordninger end 

hidtil antaget. Dette bevirker, at fl eksibilitet 

i afl ønningssystemer er at foretrække, da de 

forskellige medarbejdere har forskellige præferencer. 

en del af denne medarbejdergruppes motivation 

ligger i udfordringen ved selve jobbet 

– ansvaret, den personlige og faglige udvikling 

m.v. Selv om forskningen er af international 

karakter, er vilkårene i allerhøjeste grad 

gældende i Danmark – dels på grund af de 

i forvejen relativt høje lønninger, og dels på 

grund af strukturen i vores skattesystem, der 

har stor betydning for den sidst tjente krone. 

forholdet til budgetter 

i overvejelserne omkring implementering af 

bonussystemer er der fl ere vigtige pointer at 

tage hensyn til. Som virksomhed må man 

stille sig visse spørgsmål omkring hensigten 

med systemet, hvis det skal virke. 

et perspektiv at tage hensyn til er relationen 

mellem bonusordning og budget. Det er 

nærliggende at lægge bonusordningerne i 

tilknytning til budgettet med det formål at 


sikre opnåelse af opstillede resultater. Men 

hvad sker der, hvis medarbejderen når budgettet 

inden aftalt tid? Holder vedkommende 

op med at producere, hvis han allerede har 

spist ”guleroden”? eller er han overhovedet 

motiveret til at yde en god indsats, hvis han 

kan se, at målet er uopnåeligt? 

Naturligvis handler det også om realistisk 

budgettering, men ofte er der så mange udefrakommende 

faktorer, der har indfl ydelse 

på resultaterne, at medarbejderen ikke har 

100 procent kontrol over resultatet, hvilket 

kan have indfl ydelse på præstationen. 

et andet perspektiv, der er vigtigt at have 

med i overvejelserne, er medarbejderens liv 

i øvrigt. ikke overraskende viser forskning, 

at helt unge medarbejdere uden de store forpligtelser 

i privatlivet er mere motiverede 

af økonomiske incitamenter end de, der har 

stiftet familie og forsøger at få det til at hænge 

sammen med en karriere. i sidstnævnte 

tilfælde er fl eksibel arbejdstid og lignende 

større motivationsfaktorer end kontant afregning. 

endelig er der andre faktorer, der spiller 

en rolle, når der er tale om medarbejdere, 

der befi nder sig i den sidste ende af et aktivt 

arbejdsliv. Det kommer næppe som nogen 

overraskelse, men ikke desto mindre er det 

sjældent, at der bliver taget højde for individuelle 

motivationsfaktorer i tilrettelæggelsen 

af lønsystemer. 

Det er naturligvis også ressourcekrævende 

at skulle tilgodese individuelle behov. Men 

en kombinationsmulighed med muligheden 

for at vælge mellem fl ere systemer er i reglen 

den optimale løsning. 

Kunsten for den moderne virksomhed er 

at fi nde balancen mellem på den ene side at 

ensrette bonusordningerne med et mindre 

resultat til følge, og på den anden side at tilrettelægge 

et mere effektivt bonussystem, der 

også er mere ressourcekrævende at opbygge 

og administrere. n 

Artiklen er produceret 

for ”Økonomichefen” af 

Aktiv Kursus / Probana. 

www.probana.com 

41

æredygtighed som vækststrategi 

TeMA 2 

bÆredygTighed sOM vÆKsTsTrATegi 

Det handler om at være 

en god industrialist 

Karin Laljani 

Senior Vice President 

Market Strategy and 

Sustainability, 

InterfaceFLOR Europe. 

Den internationale tæppeproducent InterfaceFLOR 

er frontløber inden for arbejdet med bæredygtighed. 

Forretningspotentialet er dog langt fra nået. 

interfacefLOR’s rejse mod bæredygtighed 

tog sin begyndelse i midten af 90’erne 

og der er langt til målet i 2020 ifølge Karin 

Laljani, Senior Vice President Market 

Strategy and Sustainability, interfacefLOR 

europe. 

- Selv om interfacefLOR har været i gang 

i lang tid i forhold til danske virksomheder, 

føler vi, at vi har lang vej endnu. Det 

gør vi måske af den simple grund, at vi har 

været længe undervejs og tidligt har måttet 

indse, at arbejdet med at forbedre miljø og 

klima er en meget kompleks proces. Det er 


Af journalist Anne Louise Thomsen 

både en kinesisk æske og et slags sissyfosarbejde, 

der aldrig stopper – nogle gange 

går man fem skridt frem og tre tilbage. Det 

er samtidig også en af farerne ved bæredygtighed, 

at virksomhederne ikke orker at 

komme i gang, konstaterer Karin Laljani. 

langsigtet vision for miljøet 

for interfacefLOR, den største producent 

af modul-tæpper i verden, har bæredygtighed 

og klimavenlig produktion været et 

strategisk fokus siden 1994. Visionen kal- 



des for Mission Zero og sigter på, at virksomheden 

skal være 100 procent bæredygtig 

og ikke sætte et eneste spor på miljøet 

i 2020. 

- Processen har været ret simpel. initiativet 

omkring at forbedre vores miljøpolitik 

begyndte med spørgsmål fra kunderne 

om, hvor vi stod i forholdet til miljøet. 

Startskuddet var stifteren af interface inc. 

Ray Andersons mentale opvågnen og vision 

i 1994 efter at have læst en bog af 

Paul Hawken. Som virksomhed begyndte 

vi også i starten af 90’erne at få bedre indblik 

i, hvordan vores samarbejdspatnere i 

byggeindustien, arkitekter og designere, 

som vi samarbejder med, tænker. Selv om 

det var Ray Anderson, der personligt satte 

skub i udviklingen, var det ikke kun topledelsen, 

der fandt ud af, hvordan vi skulle 

komme i gang med arbejdet. Det var medarbejderne 

i de forskellige afdelinger, der 

fik mange af ideerne til forbedringer. På 

den måde minder bæredygtighedsarbejdet 

lidt om LeAN, hvor løbende forbedringer 

og effektiviseringer går hånd i hånd med 

optimering af ressourcer og forretning. Og 

som i LeAN-projekter skal der følges op 

med bonusordninger, incentives og langsigtede 

investeringer. 

- Medarbejderne får bonus for at finde 

metoder til at reducere ressourcer. Det 

første skridt var at minimere affald. Ved 

produktion af tæpper var der mange rester 

af materialer. De bliver i dag genbrugt til 

bagsiden af tæpperne. Måden af producere 

tæpperne på blev også ændret, så farve- og 

vandforbruget blev reduceret. i dag produceres 

en del af tæpperne af naturmaterialer, 

for eksempel bananfibre og flodgræs, som 

er lige så stærke som kunststoffet nylon. 

Det er utrolig vigtigt i forandringsøjemed 

at have en langsigtet vision og en strategisk 


syv frONTer MOd bÆredygTighed 

1. Eliminering af spild 

2. Ingen skadelige udledninger 

3. Vedvarende energi 

4. Lukkede kredsløb 

5. Ressourceeffektiv transport 

6. Dialog med vores omgivelser 

7. Nye samhandelsformer 

vækststrategi at holde fast i. Bæredygtighed 

er jo ikke bare en budgetkode eller en 

sideforretning, men en ramme det er nødvendigt 

at holde et konstant fokus på, forklarer 

Karin Laljani. 

lang investeringspipeline 

og solid forretning 

- Vores fokus på bæredygtighed betyder 

også, at når vi skal investere og kigger på 

en businesscase, så tager vi altid afsæt i 

vores guideline, der indeholder tre overordnede 

aspekter: miljø, sociale hensyn og 

økonomi. De tre parametre inkorporeres i 

alt, hvad vi investerer i, og vi allokerer i 

dag en tredjedel af vores investeringsbudget 

til nye, mere usikre projekter i forbindelse 

med produkter og services. Afkastet 

på de usikre projekter er op til 10 år og ikke 

tre til fem, som er det normale. Det er det 

holistiske perspektiv med de tre hensyn, 

som vi forholder os til hver gang. Samtidig 

vil jeg gerne slå fast, at vi er ude på at lave 

forretninger, vores mål er kommercielle 

og vores investeringer giver afkast. Vi har 

sparet 375 millioner dollars siden 1995 på 

at fokusere på at reducere spild og vores 

vækst har været konstant, siger hun. 

Virksomheden har udviklet metoder til 

at reducere brugen af vand, farve og lim, 

og tallene taler for sig selv i forhold til 

virksomhedens besparelser: Vandforbruget 

er reduceret med 81 procent siden 1994. 

elektriciteten kommer kun fra vedvarende 

energi, og det totale energiforbrug er reduceret 

med 41 procent per kvadratmeter, 

samtidig er udledningen blevet formindsket 

med 83 procent siden 1996. 

- Miljøarbejdet har været en god forretning 

for interfacefLOR. Vi er en mellemstor 

virksomhed på globalt plan, men en 


43


meget stor virksomhed ud fra danske forhold. 

Og på makroniveau er der et globalt 

marked for vores type af bæredygtighedsforretninger. 

Vi har cirka 1 milliard dollars 

i omsætning og vi har konstant solgt forretninger 

fra, som ikke passer ind i vores 

vækstmodel, forklarer Karin Laljani. 

de lavthængende frugter 

– det første led i kæden 

Karin Lajanis råd til andre virksomheder, 

der skal til at i gang med bæredygtighedsarbejdet 

er at begynde med de lavthængende 

frugter. Hun slår fast, at i implementeringen 

af bæredygtige initiativer er det 

afgørende for successen, at virksomheden 

vælger de projekter til at begynde med, der 

er til at gå til, og hvor besparelserne, forbedringerne 

og væksten er til at få øje på. 

iNTerNATiONAle Og eUrOpÆisKe 

bÆredygTigheds- Og KliMAOrgANisATiONer, 

sOM virKsOMheder KAN vÆre MedleM Af 

Principper og rammer for bæredygtighed: 

TNS (The Natural Step) 

http://www.thenaturalstep.org/com/nyStart/ 

Millennium development goals 

www.un.org/millenniumgoals 

Global Compact, FN’s organisaton for bæredygtighedsarbejde, 

http://www.unglobalcompact.org/ 

The seven keys, Worlds Business Council for 

Sustainable Development (WBCSD) 

http://www.wbcsd.org/ 

OECD guidelines 

www.oecd.org 

sA8000 

www.sa-intl.org 

Herhjemme har blandt andet Grundfos, Brødrene Hartmann, Novo 

og Danfoss stiftet Rådet for bæredygtig erhvervsudvikling 

www.rbenet.dk 

Rapportering: 

gri (global reporting initiative) 

www.globalreporting.org 

Standarder og certificeringer: 

AA1000 

www.accountability21.net 

cradle to cradle på dansk Vugge til vugge 

www.vuggetilvugge.dk - ISO 14001 


- Begynd med at finde en balance mellem 

vækst, besparelser og reduktion af de negative 

følger. find tre til fire områder til at 

begynde med. for eksempel har vi kunnet 

reducere omkostninger betydeligt i forhold 

til leverandørkæden. Og her er det første 

led i kæden det vigtigste og giver det største 

nedslag i miljøpåvirkning. Vores transportchef 

forhandler med leverandører, og 

vi har lavet kæmpeforandringer alene på 

dette felt, påpeger hun. 

rapportering, standarder og 

kvotemarkedet 

interfacefLOR har haft mindre fokus på 

standarder end reel forbedring af processer 

og services. fabrikkerne har miljøcertificeringen 

iSO 14001 og i forhold til rapportering 

følger virksomheden GR3 under GRi 

Global Rapporting initivative. 

Målingen af initiativerne tager udgangspunkt 

i virksomhedens syv fronter mod 

bæredygtighed, og der måles inden for de 

forskellige syv fronter. Kvotemarkedet er 

ikke en prioritet for virksomheden. 

- Vi fokuserer ikke på kompensationer og 

opkøb af kvoter, selv om det sikkert kunne 

være en god forretning på længere sigt. 

Med bæredygtighedsbrillerne på vil vi hellere 

gøre noget mere aktivt for at reducere 

virksomhedens CO2 udslip end at kompensere 

herfor, påpeger Karin Laljani. 

csr-innovation som 

forretningsmodel 

fokus er at udvikle forretningsmetoder, 

der kobler CSR (Corporate Social Responsibility) 

og innovation med kommercielle 

muligheder. ideen er at skabe muligheder 

og udvikling i form af nye samarbejder og 

bæredygtig innovation. Udgangspunktet 

er Sustainable Livelihoods (SL) som den 

ideele forretningsmodel, der kobler forretningsmæssige 

og sociale mål sammen 

og som er udviklet af WBCSD (Worlds 



Business Council for Sustainable Development). 

SL har tre overordnede guidelines: 

Brug lokale materialer hvis muligt, udvikl 

de traditionelle (kunst)håndværk, og øg de 

lokale samfunds indtjening. interfacefLOR 

undersøgte, hvordan denne model kunne 

bruges i deres forretningsregi og det resulterede 

i en helt ny produktkategory kaldet 

fairWorks. Samarbejdspartneren på det 

første projekt i indien under produktlinien 

Just er en NGO – industri. Produkterne 

blev designet af interfacefLOR’s design afdeling 

og danskeren Niels Peter flint. Han 

er arkitekt og stifter af experience Design 

Lab (eXDL), som i over tyve år har udviklet 

bæredygtige koncepter for design. flint levede 

i indien under udviklingen og designede 

produktlinien Just for interface. 

Karin Laljani slår fast, at bæredygtige 

produkter ikke sælger bedre hos forbrugerne, 

så det er ikke den store indtjening på de 

næsten bæredygtige produkter – endnu. 

- Det er vores erfaring, at bæredygtige 

produkter ikke sælger bedre hos forbrugerne 

og derfor heller ikke kan være dyrere. 

De skal være både spændende og bæredygtige 

på en gang. De skal være af god kvalitet 

og være mindst lige så gode som tidligere, 

samtidig med at de efterlader færre spor i 

omverden. Hvis vores produktgulve for eksempel 

skal ændres radikalt, for eksempel 

blive en til service model, som evergreen 

Lease (www.interfacefl or.dk), er udfordringen 

for os meget større – her skal interfacefLOR 

ikke kun ændre måden at arbejde på, 

men også kunderne. 

Virksomheden har igennem en årrække 

haft et internt uddannelsesprogram om 

bæredygtighed “fastforward to 2020”, der 

uddanner medarbejdere til at være ambassadører 

for bæredygtigheds-principperne 

lokalt i de mange lande, hvor virksomheden 

har fi lialer. for interfacefLOR er bæredygtighedskulturen 

forlængst blevet naturlig 

del af arbejdslivet. 

- Bæredygtighed var sort snak, da interface 

begyndte i midten af halvfemserne 


verden over og i vores egen industri. Så 

fandt vores konkurrenter ud af, at det var 

en god forretning, omverdenen vågnede 

og klimaforandringerne blev mere og mere 

reelle. Stern-rapporten og fN’s Cup 15 har 

sat skub i udviklingen, og nu er politikerne 

endelig ved at komme med. Jeg tror personligt 

på, at hvis der skal ske noget på 

miljøområdet, så er det virksomhederne, 

der skal gå foran og trække læsset. Virksomhederne 

spiller en kæmpe rolle i det 

her. Politikerne tænker ofte ikke langsigtet 

nok, men på deres egen agenda og næste 

valgkamp, fortæller hun. Der er dog håb 

forude med de seneste politiske initiativer 

for reducering af CO2 frem til 2050. 

den nye industrielle revolution 

Ray Anderson kalder bæredygtighed for 

den nye industrielle revolution, der handler 

om at genopbygge miljøet, så kloden er 

der for jordens efterkommere. Han siger, at 

det handler om at være en god industrialist, 

der laver forretning og samtidig genopbygger 

miljøet. Karin Laljani forholder sig 

selv pragmatisk over for fremtidens muligheder 

og farer i forhold til miljøet. 

- Min vision eller udfordring i det daglige 

er at fi nde ud af, hvordan skaber vi en 

balance globalt. Økonomisk set er det jo 

afgørende for fremtiden, hvordan vi overbeviser 

hinanden om, at vi skal spise det 

halve, betale dobbelt så meget og føle, at vi 

har den samme levestandard i den vestlige 

verden. Så der er nok og plads til alle, inklusiv 

naturen. n 

4


Ny rapport fra Deloitte belyser arbejdet med samfundsansvar 

og bæredygtighed i et Risk Management perspektiv. 

Samfundsansvar skal kobles 

med Risk Intelligence 

Af journalist 

Anne Louise Thomsen 

Statsautoriseret revisor 

og partner i Deloitte, 

Preben J. Sørensen 

Revisionsselskabet Deloitte er på banen 

med en ny global rapport, der behandler 

Corporate Social Responsibility (CSR) 

arbejdet i forhold til risikostyring og 

– ledelse. i rapporten “The risk intelligent 

approach to corporate responsibility & sustainability” 

konkluderer selskabet, at effektiv 

risikostyring af CSR-initiativer giver 

gevinst. 


bred definition på risikoledelse 

Rapporten beskriver ni generelle faser i 

risikostyringsmodellen, som kobles til erhvervslivets 

arbejde med samfundsansvar 

og bæredygtighed. 

- Den bredeste definition på risikoledelse 

er risikoen for ikke at nå sine mål som 

virksomhed. Kendsgerningen er, at i erhvervslivet 

skal målene helst nås og mulighederne 

gribes. Risiko-ledelse er bare den 

anden side af mønten, forklarer Preben J. 

Sørensen, statsautoriseret revisor og partner 

i Deloitte. 

csr udfordringer 

Med afsæt i Risk intelligence principperne 

tager rapporten fat i de generelle faser i risikostyring 

og kobler det til CSR-indsatsen. 

ifølge Preben J. Sørensen må danske virksomheder 

generelt forholde sig til de CSRissues, 

som i dag skyller ind over os. 

- Det lyder barsk, men de virksomheder, 

som ikke tænker over og forholder sig 

til, hvordan de skal agere, de er på vej til 

at uddø. Vi taler om en CSR-udfordring, 

og som virksomhedsleder må og skal du 

i gang med at planlægge og tænke over, 

hvad virksomheden bør gøre for at sikre 

sin fremtidige trivsel og succes, siger han. 

- Samtidig er vi derhenne for klimaudfordringen, 

hvor virksomhederne godt kan 

kræve et ordentligt rammeværk fra politikernes 

side, for at kunne være en del af 

løsningen, tilføjer han. 



et boost til bundlinjen og transparensen 

- et strategisk drevet CSR-program kan forbedre 

alt fra virksomhedens centrale operationelle 

arbejdsgange, tiltrække talenter, 

profilere og skabe PR, forstærke synligheden 

og gennemsigtigheden og skabe troværdighed 

over for omverden. Desuden 

kan det være med til at strømline compliance 

aspekter, inspirere leverandørkæden, 

skabe engagement hos aktionærerne, forstærke 

konkurrenceevnen og booste bundlinjen. 

Rapportering af bæredygtighedsindsatsen 

ud fra de individuelle mål kan desuden 

imødekomme stakeholdernes krav om 

transparens i virksomhedsdriften. 

- God rapportering viser, om der er engagement 

og commitment i organisationen. 

Det er kritiske CSR-forhold over for stakeholderne, 

fastslår Preben J. Sørensen. 

rapporteringen er en rejse i sig selv 

På trods af få spydspidser, der var tidligt 

i gang med at rapportere om virksomhedens 

samfundsansvar, som for eksempel 

Novo Nordisk, SAS og Grundfos, befinder 

de fleste danske virksomheder sig stadig på 

et ret intermistisk niveau, ifølge Preben J. 

Sørensen. 

- Der blæser nye vinde i forhold til at 

rapportere om indsatsen. i dag er det afgørende 

at inddrage stakeholderne i processen 

og kræve en involvering af dem. De 

skal være med til at præge virksomheden 


og give deres besyv med i arbejdet med at 

definere de væsentlige indsatsområder for 

virksomheden og formidle dem. Hvad går 

medarbejderne for eksempel op i? Det burde 

HR-afdelingen kunne svare på. Og indsatsen 

skal hænge sammen med de andre 

ledelsesprocesser i virksomheden. Man 

bør kunne demonstrere, at man både kan 

“Walk the Walk” og “Talk the Talk” – det 

vil sige, at der er sammenhæng mellem 

CSR strategi og det øvrige ledelsesfokus og 

opnåede resultater, samt at virksomheden 

forstår at kommunikere åbent om sine resultater 

og udfordringer for derved at opbygge 

tillid og troværdighed i forhold til 

stakeholderne. Rapportering er som sådan 

ikke et endegyldigt mål i sig selv, men en 

rejse, virksomheden påbegynder, et skridt 

ad gangen, forklarer Preben J. Sørensen. n 

de Ni TriN i delOiTTes 

risK MANAgeMeNT MOdel 

Step 1 Forstå nutiden 

Step 2 Forestil dig fremtiden 

Step 3 Planlæg rejsen 

Step 4 Planlæg og byg op 

Step 5 Eksekver planen 

Step 6 Evaluér og lav revisioner 

Step 7 Rapportér og kommuniker 

Step 8 Intern revision/gennemgang 

Step 9 Ekstern revision/gennemgang 

47


Økonomiafdelingens rolle skal opjusteres i forhold til virksomheders 

bæredygtigheds-projekter. KPMG, Deloitte, Brødrene Hartmann A/S og 

Vestforbrænding giver et bud på, hvordan bæredygtige initiativer kan 

implementeres og skabe konkurrencefordele for danske virksomheder. 

Etisk forretningsdrift 

giver værdiskabelse 

Statsautoriseret revisor og partner 

i revisionsfirmaet KPMG , 

Jens Vinther Frederiksen. 

Klimakapløb eller ej - klimaet er på alles 

læber og emnet er meget synligt i offentligheden. 

Den kommende klimakonference er 

én ting, en anden er de klimaforandringer, 

der er på vej og som vi i Danmark kommer 

til at mærke, om end ikke så meget som andre 

lande. 

ifølge Jens Vinther frederiksen, der er 

statsautoriseret revisor og partner i revisionsfirmaet 

KPMG er truslen klar for danske 

virksomheder, hvis de ikke går ind i 

miljøarbejdet. 

- Truslen er helt enkelt den, at går du ikke 

i gang, så kan du få ekstra udfordringer i dag 

i forhold til så vigtige konditioner som rekruttering 

og stakeholder-kommunikation, 

påpeger han. i dag gælder det også underleverandørerne. 

Opfører de sig ikke etisk 

forhold til parametre som menneskerettigheder 

og børnearbejde, så bliver dømt ude 

af de store virksomheder, forklarer han. 

fælder og fordele 

Lovkravene er den ene ende af udviklingen 

herhjemme, den anden er de mere markedsdrevne. 

Nye måder at markedsføre og profilere 

virksomheder på er i en rivende udvikling. 

Det betyder for eksempel noget i rekrutteringen 

af unge mennesker at identificere 

sig med bæredygtige initiativer, ifølge Jens 

Vinther frederiksen. 

- Det kan ikke betale sig at holde igen i 

forhold til employer Branding som fokusområde. 

Det kommer i stigende grad til at 

betyde mere og mere for danske virksomheder. 

Men i business casen kan det være 

svært at måle indsatsen i kroner og ører, 

siger han. 

Brødrene Hartmanns Corporate Su- 


Af journalist 

Anne Louise Thomsen 

stainabililty & Development Manager, Tomas 

Schou Winther, bakker op. 

- fordelene skulle være til at få øje på i 

dag. Vi har blandt andet været med til at 

stifte Rådet for bæredygtig erhvervsudvikling 

sammen med blandt andre Danfoss og 

Grundfos og Novozymes. Rådet skal hjælpe 

danske virksomheder med at gøre en ekstra 

indsats inden for CSR samt at kommunikere 

indsatsen. Udgangspunktet er, at det 

gavner forretnings- og konkurrenceevnen i 

dansk erhvervsliv. 

bæredygtighed som ledelsesmodel 

Tomas Schou Winther påpeger, at virksomheders 

primære mål om at tjene penge 

og lave forretninger, der skaber værdi i 

dag, i morgen og på længere sigt, går hånd 

i hånd med klima- og bæredygtighedsarbejdet. 

Samtidig er der lige så mange faldgruber 

i forhold til at gå i gang som der er 

fordele. 

- Hos Brødrene Hartmann har vi arbejdet 

med bæredygtighed som ledelsesmodel 

i godt 10 år. Modellen er blevet tilpasset 

undervejs mest i forhold kundernes behov. 

Vi er ikke perfekte men har i dag bedre 

styr på risici og på at reducere unødige 

omkostninger for eksempel i forbindelse 

med energi på projekterne. Og vi kan nu i 

højere grad udnytte det forretningsmæssige 

potentiale ved at arbejde målrettet med 

bæredygtighed. fokus er nu på at leve op 

til kundernes nuværende og fremtidige 

forventninger til bæredygtige produkter 

og services. Det kræver en løbende udvikling 

og fornyelse af forretningen og fornyelse 

af produktionen, så vi imødekommer 

kundernes behov bedst muligt, siger han. 

faren er, at ledelsen ikke får prioriteret, 



hvor de skal lægge kræfterne ved hjælp 

af en analyse af virksomhedens kerneforretning 

inden man går i gang med at 

implementere. Hvor er det for eksempel, 

virksomheden belaster miljøet? er det i 

produktionen eller i brugsfasen af produktet? 

ledelsesopbakning og 

kommunikation 

- Ledelsen skal først og fremmest sætte sig 

for at finde ud af, hvad virksomheden har af 

omkostninger. Hvad bruger virksomheden 

flest penge på? Rejsevaner, medarbejderomsætning 

eller noget helt tredje? Så laver 

ledelsen en politik på, hvorfor og hvordan 

man vil gå ind i arbejdet. Vil man være 

Best of Class eller nederst i linjen? Hvilken 

indsats vil man bruge krudt på først? 

Vand, energi-elforbrug, CO2-udledninger 

eller affald? i KPMG har ledelsen eksempelvis 

lige vedtaget, at CO2-udledningen 

skal nedjusteres med 25 procent over en 

fireårig periode. 

- Bruttolisten på indsatsområderne kan 

kommunikeres til medarbejderne i form af 

en intern portal, så alle kan komme med 

deres ideer. Det skaber engagement. implementeringen 

kræver ledelsesopbakning og 

at ledelsen tør profilere sig selv internt og 

det løbende i forhold til de mål der er sat. 

Så det ikke kun bliver ved skåltalerne, at 

ledelsen træder frem og bliver synlig, fastslår 

Jens Vinther frederiksen. 

ifølge Preben Johan Sørensen skal virksomhederne 

gøre op med sig selv, om de 

vil være forsigtige eller first movers. 

- Det kan stadig betale sig at gå forsigtigt 

i gang. Det kan dog give fordele at gå i gang 

nu, og ikke skulle ændre sig i en fart, når 


Tomas Schou Winther, 

Corporate Sustainabililty & 

Development Manager hos 

Brødrene Hartmann 

lovgivningen kræver det. Medarbejderne 

og omverden vil også forholde sig positivt 

til arbejdet. et usagt krav er ofte stakeholdernes 

forventninger og ikke lovgivningen, 

påpeger han. 

Klimaledelse og 

risikominimering 

- Klimaledelse er også risikostyring. en 

strategisk investeringskalkyle på miljøindsatsen 

fordelt på tre områder: risikominimering, 

employer Branding, læring og 

innovation kombineret med risikominimering 

og løbende forbedringer. Al ledelse går 

jo ud på at foretage løbende forbedringer, 

siger Jens Vinther frederiksen. 

Direktør på Vestforbrænding, ivar Green- 

Paulsen, er uenig. Han påpeger i stedet, at Statsautoriseret revisor og 

klimaledelse er forandringsledelse. 

partner i Deloitte, 

- Jeg vil ikke kalde det for risikostyring. 

Det er for negativt betonet. Og derved medtager 

man ikke de positive konsekvenser 

for miljøet. På Vestforbrænding ser vi affald 

som en ressource. Det afgørende er at 

tænke på miljøet, lede forandringerne og 

have fokus på ét mål af gangen, forklarer 

han. 

Tomas Schou Winther, Corporate Sustainability 

& Development Manager hos 

Brødrene Hartmann mener, at risikostyring 

i forhold til bæredygtige initiativer blot er 

ét ud af tre elementer. 

- Styring af CSR initiativer handler om 

tre moduler, som for mig at se helst skal 

spille sammen. Det handler om reduktion 

af risici, reduktion af omkostninger og for- 

Preben J. Sørensen 

retningsudviklingsdelen, der innoverer 

produkter og markedsføring samt imødekommer 

kundernes behov. Det er måske 

nok også en tretrinsraket, men det er vigtigt 

at komme i gang med de tre moduler side- ...fortsættes på næste side 

4


Direktør på 

Vestforbrænding, 

Ivar Green-Paulsen 

løbende. Der vil for eksempel være områder, 

hvor man kan skabe forøget kundeloyalitet, 

matche services og produkter og 

skabe mersalg, fastslår han. et synspunkt 

Preben J. Sørensen er enig i. 

- Arbejdet med virksomheders bæredygtige 

initiativer og samfundsansvar er på én 

gang forandringsledelse og Risk Management. 

Det er to sider af den samme mønt. 

Muligheder og risici må medtænkes i investeringerne. 

Af den simple grund at det 

det giver mening at reducere de forskellige 

risici. 

fra vugge til grav 

Større virksomheder kan ifølge Jens 

Vinther frederiksen med fordel anvende 

det såkaldte eMAS (environmental Management 

Accounting Services), en 14 år 

gammel ordning fra eU, som fungerer som 

et ledelsessystem på miljø og rapportering. 

Anvendelse af eMAS-systemet er frivilligt 

og bruges af et par 100 virksomheder herhjemme 

inden for industri og produktion. 

ifølge Preben Johan Sørensen anvendes 

eMAS som et rammeværk fra eU, der hjælper 

virksomheder til at udarbejde kravspecifikationer 

og data til brug i miljøarbejdet. 

Men certificeringer er vejen frem i dag, 

hvis man som virksomhedsledelse tager 

bæredygtighedsarbejdet alvorligt. 

en certificering som iSO 14001 er et 

ledelsessystem på miljø. Den har en gennemslagskraft 

herhjemme for godt 700-800 

virksomheder. inden i certificeringen ligger 

også en appel til at virksomheden skal 

bede sine leverandører om at forholde sig 

miljømæssigt rigtigt, påpeger Jens Vinther 


frederiksen. ivar Green-Paulsen slår fast, 

at den internationale certificering for social 

ansvarlighed, SA 8000, også er ved at 

slå igennem herhjemme. 

Brødrene Hartmann har integreret SA 

8000 tankegangen i deres bæredygtighedsarbejde 

og var den første virksomhed som 

fik en fabrik i Kroatien certificeret efter SA 

8000. Udover SA 8000 forklarer Tomas 

Schou Winther, at Brødrene Hartmann er 

nået langt ved at anvende Livscyklus-analyser 

(LCA). Analyserne kigger på effekten 

og de miljømæssige konsekvenser på forskellige 

produkter fra vugge til grav. Værktøjerne 

i livscyklus-analysen lægger grunden 

for en decideret Lifecycle Management 

praksis (LCM). 

- et konkret eksempel på, hvordan vi 

udbreder vores CSR-knowhow, er at vi har 

trænet detailkæden Walmarts indkøbere 

i USA i, hvordan vi anvender livscyklusanalyser. 

Walmart arbejder seriøst med bæredygtighed 

og var usikre på, hvordan de 

skulle agere i forhold til blandt andet LCA 

og de ville gerne have vores input til, hvordan 

de skulle bruge værktøjerne i praksis. 

Træningen er nu blevet til et strategisk 

partnerskab, og Tomas Schou Winthers afdeling 

i Brødrene Hartmann bliver brugt 

som videncenter for Walmart. Den viden er 

meget værd, siger han og nævner desuden 

det økonomiske analyse-værktøj time-driven 

ABC (Activity Based Costing) eller lønsomhedsstyring 

som et effektivt redskab at 

koble på bæredygtige produkter. 

Økonomifunktionens rolle 

Hvem der skal drive implementeringen er 

forskelligt, ifølge Jens Vinther frederiksen. 

Det er en godt at have en ildsjæl, der kan 

drive arbejdet, men ledelsen skal være synlig 

og bakke op jævnligt, påpeger han. På 

spørgsmålet om hvem, der skal eje og være 

driver på bæredygtighedsinitiativerne, forklarer 

Tomas Schou Winther, at han har ansvaret 

og refererer til Brødrene Hartmanns 

adm. dir. Organiseringen gør beslutningsvejen 

kortere og giver synlighed internt i 

virksomheden. 

- Det er vigtigt at have et eller flere talerør 

på direktionsniveau. Der kan CfOen spille 

en væsentlig rolle. Hos Brødrene Hartmann 

er der stor fokus på bæredygtighed på direktionsgangen 

og CfO, Tom Wrensted, er også 

meget opmærksom på CSR-området. 

- fokus på bæredygtighed er en naturlig 

del af risikostyringen og samtidig hjælper det 

os med at undgå uforudsete store omkostninger, 

og det betyder meget for synligheden af 

sustainability-arbejdet, fastslår han. 



ifølge Preben Johan Sørensen, statsautoriseret 

revisor partner i Deloitte, er erfaringen 

ofte den, at økonomifunktionen holder 

sig i baggrunden i arbejdet med bæredygtighed 

og at CfOen derfor ikke vil være 

stærkt profileret. 

- i stedet for CfOen er det typisk produktions- 

eller miljøchefen, der tager fat i 

arbejdet. Men ofte har miljøafdelingen per 

definition et begrænset fokus. De styrer miljøpåvirkningerne 

i et givent område, men 

CSR-arbejdet skal ses i et bredere perspektiv. 

Det er en stor udfordring for virksomheder 

at finde det største og bedste drive 

i forhold til det strategiske arbejde. Hvem 

tager lederskabet? er det ildsjælen, miljøafdelingen, 

kommunikationsafdelingen, HR 

eller en helt ny funktion? Økonomifunktionen 

kunne med fordel gå mere ind i 

CSR-arbejdet og bruge deres kompetencer 

til at strukturere store mængder af information. 

Det er ikke kun tal, men også nøgletal, 

der skal håndteres som for eksempel ved at 

bruge KPier (Key Performance indicators). 

Økonomiafdelingen kan associere og bruge 

deres store viden om, hvordan man tilrettelægger 

store mængder af kritisk information, 

siger han. 

fremtiden er bæredygtig 

Hvor danske virksomheder generelt er proaktive 

på miljøområdet og går foran politikerne, 

mener ivar Green-Paulsen, at selvom 

den danske affaldsmodel måske nok er 

unik, er vi som land ikke ene om gerne at 

ville profilere os på det klimapolitiske område. 

Han spår, at den stigende bevidsthed 

for miljøet herhjemme vil blive stærkere i 

fremtiden. 

- i fremtiden bliver det ikke de fossile 

brændstoffer, vi anvender. Bilerne kommer 

til at køre på et andet brændstof. Transporten 

vil blive reguleret, infrastrukturen 

vil blive bygget om og den vedvarende 

energi kommer frem i højere grad. Vi vil se 

vindmølleindustrien få bedre vilkår også 

herhjemme, og en højere grad af solenergi 

og genanvendelse af affald vil vinde frem, 

fastslår han. 

ifølge Jens Vinther frederiksen går udviklingen 

hen imod flere skatter og afgifter 

på emissionerne. 

- Vi vil se en bevægelse fra skat på arbejde 

til skat på energi. industrien vil blive 

nødt til at følge trop på trods af klager over 

konkurrenceforvridning fra enkelte brancher. 

Det er i forhold til, at regeringens 

beslutning om at håndtere kvoter og emissioner 

ikke helt svarer overens med andre 


landes, som for eksempel Tysklands, siger 

han og fortsætter. 

- Vi vil helt se flere Joint implementation 

Projekter, også kaldet Clean Development 

projekter. Projekterne giver CO2 forbedringer 

i lande uden for eU, som for eksempel 

Rusland. De kan godskrives de danske 

virksomheders kvoter og kan som sådan 

bidrage til virksomhedernes indtjening på 

kvoteområdet. Scenariet er også, at vi får 

for få kvoter i fremtiden. i Danmark har vi 

sat flere ambitiøse CO2-mål end andre lande 

og det kommer vi til at betale for, siger 

han. (Målet er at Danmarks CO2-udledning 

skal reduceres med 21 procent fra 2007 til 

2012). 

- Der er en stigende mængde af krav og 

regulativer på vej til danske de danske 

virksomheder fra eU. Nogle virksomheder 

kommer det til at gøre ondt på, andre 

kommer til at få konkurrencefordele ved 

at arbejde proaktivt sideløbende med nye 

rammer og lovgivningen. finanssektoren 

begynder også at røre på sig. for eksempel 

har Danske Bank lige afleveret deres anden 

CSR-rapport, og hvis man ser på detailbranchen 

i england er den også godt med. 

Sainsbury, Tesco og Marks & Spencers arbejde 

med at reducere deres CO2 fodspor 

er helt klart foran lovgivningen, fastslår 

Preben Johan Sørensen. Det kommer vi 

også til at se herhjemme. n 

1

Kalender 

Nyt om navne 

Leif Brandt, 43, er tiltrådt som finansdirektør 

i Telia. Senest har han været økonomidirektør 

i Dong energy. efter mange år 

inden for både el-produktions- og el-distributionsområdet 

søgte han nye udfordringer, 

og valget faldt på telebranchen. 

Henrik Busch, 43, er tiltrådt som ny 

økonomidirektør hos Olie- og energiselskabet 

OK a.m.b.a. Henrik Busch kommer fra 

en stilling som koncernøkonomichef hos 

Mascot international A/S i Silkeborg og har 

tidligere været ansat hos Grundfos som chefcontroller 

og nordeuropæisk økonomichef. 

Skandinavisk 

Tobakskompagni A/S har ansat 

Sisse fjelsted Rasmussen som Chief financial 

Officer (finansdirektør). Hun tiltræder 

ligeledes i direktionen. Sisse fjelsted Rasmussen, 

41 år, blev statsautoriseret revisor 

i 1996 

Fredrik Rystedt tiltræder 15. september 

2008 sin nye stilling som leder af Group 

Corporate Centre og Chief financial Officer 

og medlem af Nordeas koncernledelse. 

fredrik Rystedt har været Senior Vice Presi- 

Orientering – 

Copenhagen Capacity 

tovholder i CFO netværk 

25 finansdirektører fra udenlandske virksomheder 

i Hovedstadsregionen er grundstammen 

i Copenhagen Capacitys nyetablerede 

netværk, der bl.a. skal være med til at 

binde tættere bånd mellem en række herboende 

udenlandske virksomheder og Copenhagen 

Capacity. Det første netværksmøde 

blev holdt i midten af juni, hvor cheføkonom 

Steen Bocian fra Danske Bank orienterede 

om den internationale økonomiske situation. 

Det er hensigten, at der skal arrangeres to årlige 

netværksmøder, som Copenhagen Capacity 

vil være hovedarrangør for sammen med 

forskellige samarbejdspartnere. 

- Udover at give finansdirektørerne et fagligt 

input fra en aktuel foredragsholder skal 

netværksmøderne også være rammen om 


dent og Chief financial Officer i electrolux 

Group siden 2004. 

Simon Canham ny CfO i GoHello. GoHello, 

leverandør af ALLmobile telefonsystemer 

til professionel erhvervstelefoni, har ansat 

Simon Canham som Chief financial Officer 

(CfO). Simon får ansvaret for den finansielle 

ledelse af GoHello, men vil også bidrage til 

opbygningen af stærke relationer med kærnekunderne 

hos GoHello. 

Sten Daugaard bliver pr. 1. juli 2008 

LeGO Koncernens Chief financial Officer 

(CfO). Samtidig indtræder Sten Daugaard 

i koncernledelsen. Sten Daugaard, der har 

en HD i regnskab fra Copenhagen Business 

School, har siden midten af firserne boet og 

arbejdet i udlandet, især Tyskland. Senest 

kommer Sten Daugaard fra en stilling 

som CfO og medlem af direktionen i SGL 

Group. 

Klaus Juhl Wulff tiltræder den 1. september 

som finansdirektør (Chief financial 

Officer) i Maconomy A/S. Klaus Juhl Wulff 

har stor international finanserfaring, senest 

fra en stilling som Nordic finance Director i 

ACNielsen - The Nielsen Company. 

relevante nyheder til økonomifunktionen! 

videns- og erfaringsudveksling, siger konsulent 

iben Aagaard Laquain, Copenhagen 

Capacity. 

Kilde: Copenhagen Capacity 

Grøn moms på vej i Tyskland 

Tyskerne skal lære at købe mere miljøvenlige 

produkter. Differentieret moms bliver 

et af værktøjerne. Den tyske miljøminister 

vil indføre en grøn momssats på produkter, 

der er miljøvenlige og som kan bidrage 

til at nedbringe CO2-udslippet. i stedet for 

de nuværende 19 pct. skal grønne produkter 

som f.eks. energisparepærer efter planen 

kun pålægges en moms på 7 pct., fremgår det 

af et udspil fra miljøminister Sigmar Gabriel. 

»formålet er at tilskynde folk til at købe miljøvenlige 

forbrugsvarer,« siger han. 

Kilde. Børsen 



Kalender 

Type dATO eMNe 

Gratis seminar 2.10.08 forretningssystemer uden problemer 

ekspertseminar 25.9.08 Risk Controlling 

Kursus 25/26.09.08 Økonomichefen som leder 

Kursus 10/11.11.08 Økonomichefen som leder 

Relevante og kompetenceudvidende konferencer, seminarer og kurser 

Uddannelse eksamineret Controller Uddannelse (eCU) 

ekspertseminar 27.10.08 Kravene til dokumentation for Transfer Pricing, Århus 

ekspertseminar 20.11.08 Kravene til dokumentation for Transfer Pricing, København 

ekspertseminar 28.10.08 LeAN Accounting - effektivisering af økonomifunktionen, Århus 

Messe/Konference 3/4.03.09 www.forretningssystemer.dk 

Diplomkurser i excel Løbende Dashboard / Avancderet excel 


3

TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?