TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

shared services
de vigTigsTe fOrsKelle MelleM eT shAred service
ceNTer Og eN TrAdiTiONel ØKONOMiAfdeliNg
Gert Andersen understreger, at der er meget stor forskel på arbejdet i en
traditionel økonomiafdeling og i et moderne Financial Shared Service
Center:
I den gamle økonomifunktion er der fokus på transaktioner og registreringer.
I et Shared Service Center er der fokus på at effektivisere og kvalitetssikre
arbejdsprocesserne og på at måle ’performance’, det vil sige
hvordan de enkelte dele af økonomiprocesserne udføres i forhold til de
mål, der er sat for dem.
Og så er et Shared Service Center langt mere udadvendt, hvor man har
fokus på de kunder, man betjener, i stedet for at have fokus opad i organisationen,
som den traditionelle økonomiafdeling har det.
Det indebærer, at man skal være god til lytte til kundernes ønsker og
klager, så man kan få en ægte og åben dialog med. Og det betyder også,
at man skal kunne modtage kritik og bruge den til noget positivt, i stedet
for at blive fornærmet.
Så, med Gert Andersens ord: ”Der er tale om to helt forskellige måder at
tænke og arbejde på. Så når man skal lave den gamle, indadvendte økonomiafdeling
om til den nye udadvendte, så skal der laves BPR, Business
Process Engineering, så det vil noget – og med klart fokus på forandringsledelsen.”
sterende situation meget grundigt, og kom
hurtigt til den konklusion, at der var utroligt
meget, der skulle laves om på, før vi
kunne håndtere og overtage alle de opgaver,
som stadig blev i varetaget lokalt ude i de
22 enheder.”
Nye arbejdsprocesser og nye medarbejdere
Den vigtigste forklaring på denne lidt nedslående,
men dog ikke særligt overraskende
situation, var, at man konstaterede, at det
var nødvendigt både at reimplementere de
eksisterende it-systemer og en udskiftning
af en del af medarbejderne – og at ensrette
arbejdsprocesserne.
På it-området viste det sig nemlig, at på
trods af, at alle enheder brugte det samme
eRP-system, Oracle e-Business Suite, så
brugte man det forskelligt. Man havde
således forskellige forretningsgange, og
man havde forskellige kontoplaner, så den
samme type udgift blev konteret på mange
forskellige måder. Man var derfor nødt til at
ensrette både forretningsgangene og kontoplanen,
så alle fulgte de samme regler og
procedurer. Og det var nødvendigt at sikre,
ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008
at alle medarbejdere i servicecenteret bruger
eRP-systemet på én og samme måde.
et andet område, hvor det var nødvendigt
med store forandringer, var bemandingen af
centret, forklarer Gert Andersen:
”i en traditionel økonomiafdeling skal
medarbejderne først og fremmest kunne
bogføre og have forstand på tal og økonomi.
Men det er ikke tilstrækkeligt i et Shared
Service Center, der jo først og fremmest er
en serviceenhed for kunderne, altså for de
enheder, man betjener. Og det kræver, at
medarbejderne er både mere udadvendte,
servicemindede og fleksible, end man normalt
er i en økonomiafdeling. Så det er simpelthen
en helt anden forretningskultur, der
er i et servicecenter.
Så det er ikke nok, at man besidder kompetencer
indenfor økonomi og processer;
man skal også have forståelse for salgs- og
marketingaktiviteter. Så vi måtte konstatere,
at det ikke var alle i centret, som havde
disse kompetencer. Vi var nødt til at få nye
kvalifikationer tilført udefra.”
Kulturskifte
Det lykkedes dog at gennemføre dette ’kulturskifte’,
som Gert Andersen betegner det,
uden fyringer, men ved naturlig afgang og
ved overførsel af et par medarbejdere internt
i koncernen..
Det har således været hårdt arbejde gennem
godt to år for at få alle disse ting på
plads, og der kommer hele tiden nye idéer
frem til, hvilke opgaver Shared Service Centeret
skal løse, og hvordan de skal løses, og
hvilke værktøjer der er bedst egnede til det.
Så et ’Shared Service Center’ bliver efter
Gert Andersen mening aldrig færdigt. Men
han er ikke bange for at opsummere de gevinster,
som Berlingske Media indtil nu har
fået ud af alle anstrengelserne:
”Udover de allerede nævnte effektivitets-
og kvalitetsgevinster, har vi fået en række
synergieffekter, med positiv effekt ikke alene
her i centeret, men mange forskellige steder
i koncernen. fx kan vi nu, hvad der var
umuligt før, gøre det månedlige regnskab for
hele koncernen og for alle enhederne færdigt
allerede på den anden hverdag i den
efterfølgende måned. Vi har også fået langt
bedre mulighed for at fordele de interne omkostninger,
både på de forskellige enheder
og på de forskellige medier og aktiviteter. Så
vi langt mere præcist end før kan måle, hvor
vi tjener penge, og hvor vi ikke gør.”
Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS