shared services cArlsber grOUp grundig markedsanalyse – eller ’business case’ – hvor vi vurderede hele 20 forskellige byer efter en masse kriterier. Vi så således ikke kun på omkostningsniveauet, men også på rekrutteringsmulighederne, på sprogkundskaberne i området og på en hel række juridiske og praktiske forhold, der kunne lægge hindringer i vejen for projektet eller besværliggøre det.” Man analyserede således både ’risks og challenges’, som man kaldte det på koncernsproget. Og resultatet blev, at man valgte den polske by Poznan, der har cirka 700.000 indbyggere. Og det var der to hovedårsager til: for det første det relativt lave omkostningsniveau for både lønninger og lokaler. Og for det andet – og lige så vigtige - at byen har mange store uddannelsesinstitutioner, der hvert år uddanner tusindvis af unge mennesker med gode sprogkundskaber, med forstand på økonomi og med stærke ønsker om at arbejde i internationale virksomheder som Carlsberg. Dermed var det dog ikke slut med det grundige forarbejde, idet man, efter valget af Poznan, gennemførte endnu en stribe analyser og initiativer for at sikre centrets succes. Blandt disse initiativer nævner Kim Rolf: 1. Gennemførelse af en række ’stakeholderanalyser’, hvor man målte holdningerne til projektet hos de forskellige ’stakeholders’, dvs. hos alle de Carlsbergmedarbejdere, der blev påvirket af projektet. 2. en lang række lokale initiativer for at sikre “Buy-in” for projektet i de enkelte lande – altså at projektet ikke mødte modstand - og for at sikre et højt kommunikationsniveau. ”Disse grundige undersøgelser blev også gennemført, fordi projektet ville medføre, at der skulle nedlægges eksisterende stillinger i de administrative afdelinger i Carlsbergselskaberne i de syv lande” tilføjer Kim Rolf og fortæller videre: ”Reduktionen af stillinger i de enkelte lande er så vidt muligt sket ved naturlig afgang eller ved omplaceringer. Og de medarbej- carlsberg group er én af verdens største bryggerikoncerner med mere end 40.000 medarbejdere og med 7 lokale bryggerier i mere end 2 lande. carlsberg group havde i 2007 en samlet omsætning på 44,7 mia. kr. ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 dere, der desværre har mistet deres job, har alle fået tilbudt hjælp til at finde nye jobs.” 3. Målinger af ’forandringsparatheden’ hos interessenterne, og, på de områder hvor der viste sig at kunne opstå problemer, gennemførelse af en række konkrete tiltag for at fjerne risikoen for at de opstod – eller for at minimere effekten af, at de gjorde det. 4. Der blev endvidere gennemført et omfattende kommunikationsprogram, hvor det løbende blev kommunikeret ud til alle medarbejdere, hvad der skulle ske, hvornår og hvorfor – og med afholdelse af ’kick-off-møder’. en klar succes Dette grundige forarbejde er blevet belønnet. for centret i Poznan er en klar succes. Det har nu 180 unge, ambitiøse medarbejdere, der går til opgaverne med krum hals og med stor energi. Alle opgaver bliver løst efter de samme standardiserede og veldokumenterede arbejdsgange, der beskriver Best Practice på alle områder. Arbejdsgangene er dog ikke helt standardiserede, men har i en række tilfælde måtte tilpasses til hvert land, forklarer Kim Rolf: ”Vores forsyningskæde er for eksempel bygget lidt forskelligt op i de forskellige lande, og det påvirker naturligvis hele processen med at modtage ordrer og med at levere varerne og fakturere kunderne.” Derfor, og af flere andre grunde, er medarbejderne i centret også foreløbigt fordelt efter lande, så nogle arbejder for Carlsberg i Tyskland, andre for Carlsberg i Danmark – og så videre. Nogle af disse forskelle afspejler sig også i de SLA’er, Service Level Agreements, som centret har indgået med de syv lande, hvor der er visse forskelle på KPi’erne, Key Performance indicators, og på, hvordan opga- Økonomichefen er et eMagasin udgivet af <strong>Økonomiforum</strong> ApS
ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 Økonomichefen er et eMagasin udgivet af <strong>Økonomiforum</strong> ApS 7