TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008
Bonusordninger overdrives
som motivationsfaktor
Der ligger en generel antagelse til grund
for formålet med de fl este bonusordninger
– nemlig at de skal fungere som en motivationsfaktor
for modtageren til at yde maksimalt
og derved skabe størst mulig værdi for
virksomheden.
Den bonus, der bliver udbetalt, bliver det
gerne fordi medarbejderen har gjort en ekstra
indsats, opnået budgetterede salgsmål eller
lignende. Men hvem siger, at det er en korrekt
antagelse, at alle medarbejdere motiveres
af bonusordninger? Kunne det være en
idé at tage bonussystemerne op til revision?
Hvis ikke de fungerer optimalt, sættes vigtige
muligheder for værdiskabelse for begge
parter over styr, hvilket ikke er i hverken
medarbejderens eller virksomhedens interesse.
forskning peger på, at specielt videnmedarbejdere,
der i forvejen er højt lønnede,
er mindre motiveret af bonusordninger end
hidtil antaget. Dette bevirker, at fl eksibilitet
i afl ønningssystemer er at foretrække, da de
forskellige medarbejdere har forskellige præferencer.
en del af denne medarbejdergruppes motivation
ligger i udfordringen ved selve jobbet
– ansvaret, den personlige og faglige udvikling
m.v. Selv om forskningen er af international
karakter, er vilkårene i allerhøjeste grad
gældende i Danmark – dels på grund af de
i forvejen relativt høje lønninger, og dels på
grund af strukturen i vores skattesystem, der
har stor betydning for den sidst tjente krone.
forholdet til budgetter
i overvejelserne omkring implementering af
bonussystemer er der fl ere vigtige pointer at
tage hensyn til. Som virksomhed må man
stille sig visse spørgsmål omkring hensigten
med systemet, hvis det skal virke.
et perspektiv at tage hensyn til er relationen
mellem bonusordning og budget. Det er
nærliggende at lægge bonusordningerne i
tilknytning til budgettet med det formål at
Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS
sikre opnåelse af opstillede resultater. Men
hvad sker der, hvis medarbejderen når budgettet
inden aftalt tid? Holder vedkommende
op med at producere, hvis han allerede har
spist ”guleroden”? eller er han overhovedet
motiveret til at yde en god indsats, hvis han
kan se, at målet er uopnåeligt?
Naturligvis handler det også om realistisk
budgettering, men ofte er der så mange udefrakommende
faktorer, der har indfl ydelse
på resultaterne, at medarbejderen ikke har
100 procent kontrol over resultatet, hvilket
kan have indfl ydelse på præstationen.
et andet perspektiv, der er vigtigt at have
med i overvejelserne, er medarbejderens liv
i øvrigt. ikke overraskende viser forskning,
at helt unge medarbejdere uden de store forpligtelser
i privatlivet er mere motiverede
af økonomiske incitamenter end de, der har
stiftet familie og forsøger at få det til at hænge
sammen med en karriere. i sidstnævnte
tilfælde er fl eksibel arbejdstid og lignende
større motivationsfaktorer end kontant afregning.
endelig er der andre faktorer, der spiller
en rolle, når der er tale om medarbejdere,
der befi nder sig i den sidste ende af et aktivt
arbejdsliv. Det kommer næppe som nogen
overraskelse, men ikke desto mindre er det
sjældent, at der bliver taget højde for individuelle
motivationsfaktorer i tilrettelæggelsen
af lønsystemer.
Det er naturligvis også ressourcekrævende
at skulle tilgodese individuelle behov. Men
en kombinationsmulighed med muligheden
for at vælge mellem fl ere systemer er i reglen
den optimale løsning.
Kunsten for den moderne virksomhed er
at fi nde balancen mellem på den ene side at
ensrette bonusordningerne med et mindre
resultat til følge, og på den anden side at tilrettelægge
et mere effektivt bonussystem, der
også er mere ressourcekrævende at opbygge
og administrere. n
Artiklen er produceret
for ”Økonomichefen” af
Aktiv Kursus / Probana.
www.probana.com
41