TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

More documents

Recommendations

Info

shared services de vigTigsTe fOrsKelle MelleM eT shAred service ceNTer Og eN TrAdiTiONel ØKONOMiAfdeliNg Gert Andersen understreger, at der er meget stor forskel på arbejdet i en traditionel økonomiafdeling og i et moderne Financial Shared Service Center: I den gamle økonomifunktion er der fokus på transaktioner og registreringer. I et Shared Service Center er der fokus på at effektivisere og kvalitetssikre arbejdsprocesserne og på at måle ’performance’, det vil sige hvordan de enkelte dele af økonomiprocesserne udføres i forhold til de mål, der er sat for dem. Og så er et Shared Service Center langt mere udadvendt, hvor man har fokus på de kunder, man betjener, i stedet for at have fokus opad i organisationen, som den traditionelle økonomiafdeling har det. Det indebærer, at man skal være god til lytte til kundernes ønsker og klager, så man kan få en ægte og åben dialog med. Og det betyder også, at man skal kunne modtage kritik og bruge den til noget positivt, i stedet for at blive fornærmet. Så, med Gert Andersens ord: ”Der er tale om to helt forskellige måder at tænke og arbejde på. Så når man skal lave den gamle, indadvendte økonomiafdeling om til den nye udadvendte, så skal der laves BPR, Business Process Engineering, så det vil noget – og med klart fokus på forandringsledelsen.” sterende situation meget grundigt, og kom hurtigt til den konklusion, at der var utroligt meget, der skulle laves om på, før vi kunne håndtere og overtage alle de opgaver, som stadig blev i varetaget lokalt ude i de 22 enheder.” Nye arbejdsprocesser og nye medarbejdere Den vigtigste forklaring på denne lidt nedslående, men dog ikke særligt overraskende situation, var, at man konstaterede, at det var nødvendigt både at reimplementere de eksisterende it-systemer og en udskiftning af en del af medarbejderne – og at ensrette arbejdsprocesserne. På it-området viste det sig nemlig, at på trods af, at alle enheder brugte det samme eRP-system, Oracle e-Business Suite, så brugte man det forskelligt. Man havde således forskellige forretningsgange, og man havde forskellige kontoplaner, så den samme type udgift blev konteret på mange forskellige måder. Man var derfor nødt til at ensrette både forretningsgangene og kontoplanen, så alle fulgte de samme regler og procedurer. Og det var nødvendigt at sikre, ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 at alle medarbejdere i servicecenteret bruger eRP-systemet på én og samme måde. et andet område, hvor det var nødvendigt med store forandringer, var bemandingen af centret, forklarer Gert Andersen: ”i en traditionel økonomiafdeling skal medarbejderne først og fremmest kunne bogføre og have forstand på tal og økonomi. Men det er ikke tilstrækkeligt i et Shared Service Center, der jo først og fremmest er en serviceenhed for kunderne, altså for de enheder, man betjener. Og det kræver, at medarbejderne er både mere udadvendte, servicemindede og fleksible, end man normalt er i en økonomiafdeling. Så det er simpelthen en helt anden forretningskultur, der er i et servicecenter. Så det er ikke nok, at man besidder kompetencer indenfor økonomi og processer; man skal også have forståelse for salgs- og marketingaktiviteter. Så vi måtte konstatere, at det ikke var alle i centret, som havde disse kompetencer. Vi var nødt til at få nye kvalifikationer tilført udefra.” Kulturskifte Det lykkedes dog at gennemføre dette ’kulturskifte’, som Gert Andersen betegner det, uden fyringer, men ved naturlig afgang og ved overførsel af et par medarbejdere internt i koncernen.. Det har således været hårdt arbejde gennem godt to år for at få alle disse ting på plads, og der kommer hele tiden nye idéer frem til, hvilke opgaver Shared Service Centeret skal løse, og hvordan de skal løses, og hvilke værktøjer der er bedst egnede til det. Så et ’Shared Service Center’ bliver efter Gert Andersen mening aldrig færdigt. Men han er ikke bange for at opsummere de gevinster, som Berlingske Media indtil nu har fået ud af alle anstrengelserne: ”Udover de allerede nævnte effektivitets- og kvalitetsgevinster, har vi fået en række synergieffekter, med positiv effekt ikke alene her i centeret, men mange forskellige steder i koncernen. fx kan vi nu, hvad der var umuligt før, gøre det månedlige regnskab for hele koncernen og for alle enhederne færdigt allerede på den anden hverdag i den efterfølgende måned. Vi har også fået langt bedre mulighed for at fordele de interne omkostninger, både på de forskellige enheder og på de forskellige medier og aktiviteter. Så vi langt mere præcist end før kan måle, hvor vi tjener penge, og hvor vi ikke gør.” Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS
ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 Nye måder at løse opgaverne på Blandt de mange nyskabelser, som Shared Service Centret har indført i koncernen, nævner Gert Andersen følgende: n faste og stærkt automatiserede processer eller ’workflows’ for alle standardtransaktioner. n en række selvbetjeningsløsninger. n enslydende SLA’er - serviceaftaler - med alle enheder. n At SLA’erne indeholder KPi’er, Key Performance indicators, for bl.a. tidsforbrug og overholdelse af deadlines. n At man, for at måle centerets performance, arbejder med KSf, Kritiske Succesfaktorer, hvoraf de vigtigste er debitor- og kreditordage. n en reduktion i antallet af bankkonti fra 54 til 8. På nogle områder er forretningsgangene blevet ændret særdeles drastisk i forbindelse med selve etableringen af Shared Service Centeret. Det gælder fx behandlingen af kreditorer og indgående fakturaer. Her har man for det første, som beskrevet i faktaboks en på denne side, omdefineret begreberne faktura og kreditor, så antallet af begge dele er faldet betydeligt. Og man har optimeret den automatiserede behandling af de tilbageværende fakturaer, cirka 200.000 om året, så alle de fakturaer, der ikke kommer ind elektronisk, bliver OCR-scannet og sendt elektronisk rundt til godkendelse og Ny defiNiTiON på fAKTUrA Og KrediTOr registrering i eRP-systemet. Det har gjort arbejdsgangene papirløse, hvad der dels har givet betydelige tidsbesparelser, og dels har betydet, at der ikke er nogen dokumenter, der forsvinder, så medarbejderne skal rundt og lede efter dem. Og dette har haft den yderligere effekt, at andelen af disse fakturaer, der betales for sent, er faldet fra 40% til 15%, hvoraf de fleste kun er forsinket, fordi der er tvivl om dem. Og det har så igen ført til et voldsomt fald i antallet af kreditorer, der ringer og brokker sig, fordi de ikke har fået deres tilgodehavende betalt. ensartet brug af erp-systemet Alle enheder i Berlingske koncernen har i flere år brugt eRP-systemet Oracle e-Business Suite, som er skabt netop til store og komplekse koncerner som Det Berlingske Officin, med mange forskellige juridiske og Som Gert Andersen forklarer i denne artikel, så bør et Shared Service Center ikke blot ukritisk overtage og automatisere de gamle arbejdsgange fra kunderne, men bør se kritisk på dem for at vurdere, om det ikke kan gøres smartere. Som et eksempel på, hvordan dette kan føre til drastiske ændringer, fortæller Gert Andersen følgende: ”Det har i årtier været journalisternes dårlige vane, at hvis de fx kørte i taxa, så betalte de ikke taxachaufføren med det samme, men fik en taxabon med, som de så afleverede i redaktionen. Det betød, at regnskabsafdelingen skulle oprette taxafirmaet som kreditor med en masse data, og derefter skulle registrere taxabonen som en faktura, med dato, beløb, kontonummer og så videre, og sende den rundt i huset for at blive godkendt. En taxabon på 70 kroner kunne derfor føre til registreringsudgifter på et langt større beløb. Denne ’uvane’ har Shared Service Centeret afvist. I stedet skal journaIisterne nu via EuroCard selv betale taxaen og lignende omkostninger og bagefter, én gang ugentligt eller månedligt, indberette alle den slags småudgifter via en selvbetjeningsfunktion i Oracle. Denne indberetning bliver automatisk sendt til godkendelse hos rette vedkommende og derefter registreret i ERP-systemet, så journalisten kan få udgiften refunderet ved næste kreditorudbetaling. Denne nye arbejdsgang har ført til, at antallet af nyoprettede kreditorer er faldet med godt 75%, og at antallet af fakturaer er faldet med 13%. Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS ... fortsættes på næste side 13
Page 1 and 2: Økonomichefen e M a g a s i n u d
Page 3 and 4: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·
Page 5 and 6: shared services TeMA 1 shAred servi
Page 11: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·
Page 53: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·

TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?