TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

More documents

Recommendations

Info

shared services Partner i Gartner Consulting, Peter Suhr: ”De nuværende Shared Service Centre er kun det første skridt” Af cand.polit. Christian Barnholdt At etablere et Shared Service Center er et stort og krævende ’Business Process improvement Project’. Og det er et permanent projekt. for når et Shared Service Center først er i succesrig drift, så bør det hele tiden udvikle nye og stadig mere avancerede services til kunderne. Sådan lyder budskabet fra Peter Suhr, der er partner i konsulentvirksomheden Gartner, der rådgiver virksomheder og organisationer over hele verden i, hvordan man bedst udnytter den enorme teknologiske udvikling, der hele tiden er i gang på it-området. Blandt de mange specialområder, hvor Gartner driver egen research, for bedre at kunne rådgive kunderne om, hvad der sker – eller om hvad der sandsynligvis kommer til at ske – er ’Shared Service Centre’. Altså fælles centre, hvor man samler udvalgte opgavetyper fra hele koncernen eller organisationen, for at løse dem både hurtigere og bedre end man kan gøre decentralt, ude i de enkelte afdelinger og kontorer. Den slags centre er i sig selv ikke nogen nyskabelse. Men it-udviklingen, ikke mindst på netværksområdet, har betydet, at geografi ske afstande betyder mindre og mindre, således at et center nu kan betjene stadig fl ere kunder på stadig større afstand. Gartners analyser viser da også, at et moderne Shared Service Center langt de fl este ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 steder har været en god investering. Og de viser, at når først et center er kommet godt i gang, så vil det hen ad vejen kunne løse fl ere og fl ere opgaver – og i stigende grad mere komplekse opgaver. Tre generationer af centre Denne udvikling får Gartner til at tale om første-, anden- og trediegenerations Shared Service Centre, hvor næsten alle eksisterende centre stadig er førstegenerations, medens de mest avancerede af dem er på vej til at blive andengenerations. Gartner beskriver de tre typer centre efter, hvilke opgaver de løser: et førstegenerations Shared Service Center tager sig udelukkende af traditionelle administrative, transaktionsprægede standardopgaver på områder som regnskab, bogføring, ind- og udbetalinger, rejser, fakturering, indkøb, lokaler, bygninger, løn, HR, personale, it-support og it-call center. et andengenerations Shared Service Center løser derudover en lang række mere komplekse og mindre standardiserede og mere rådgivningsprægede opgaver på områder som jura, skat, risk management, uddannelse, systemudvikling, eRP-support, evaluering, kundetilfredshed, e-handel, salg og supply chain management. et trediegenerations Shared Service Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS
ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL · 2008 Center løser de samme opgaver som et andengenerations center, men er derudover koncernens eller organisationens ’Centre of excellence’, der også tager sig af opgaver med analyser, forskning og udvikling, og med BPi, Business Process improvement, og innovation – også på tværs af organisationen. Det er dog ingen nem opgave, at udbygge et Shared Service Center på denne måde, fordi det på alle tre niveauer bør være et krav, at de opgaver, som centeret løser for kunderne, både er velbeskrevne og veldokumenterede, og at man skal kunne måle, hvor godt de bliver løst, så man kan lave en skriftlig aftale, dvs. en SLA, Service Level Agreement med kunderne. en aftale, der nøje beskriver, hvilke opgaver man skal løse, og hvor godt de skal løses og hvad det koster. Så det er et stort og komplekst Business Process improvement eller BPi-projekt at etablere et Shared Service Center, og at udvide dets virke til at blive et andet- og senere måske et trediegenerationscenter, understreger Peter Suhr fra Gartner. Og der er mange spørgsmål, der skal tænkes over og besvares. Gartner har således udarbejdet denne liste over spørgsmål, der bør besvares, når man vil skabe eller udbygge et Shared Service Center: hvorfor skal vi have et fælles center? Skal vi have ét centralt center eller flere delcentre? n Hvilke services skal centeret overtage? n Hvem skal drive centeret? n Hvem skal betale for ydelserne? n Hvor meget skal de betale? n Hvem bestemmer hvad? n Hvordan skal centret videreudvikle sig? Så der skal gennemføres et stort forarbejde, understreger Peter Suhr fra Gartner, især når man vil videre fra første- til andengeneration og fra anden til tredjegeneration. Og når man bevæger sig op ad denne ’trappe’, så er det helt afgørende at forstå, at man vil støde på flere og flere opgaver, hvor det er umuligt kun at tilbyde én standardløsning til kunderne. Det er umuligt at harmonisere alt, og jo mere komplekse opgaverne bliver – desto flere specialkrav vil man støde på. ”Så det må man lære at håndtere”, slutter Peter Suhr. n Valcon skaber vækst og værdi hos kunderne Valcons kunder oplever vækst. De klarer sig bedre end gennemsnittet i dansk erhvervsliv, og vi oplever en konstant og massiv vækst i både opgave- og kundetilgang og dermed i efterspørgslen efter vores skarpe rådgivningskompetencer. 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 Samarbejde med År 1 År 2 Valcon begynder Vores mere end 130 konsulenter i Danmark, Sverige, Tjekkiet, Indien og Kina løser opgaver for kunder i såvel den private som den offentlige sektor. Vi har faglige spidskompetencer inden for: Økonomichefen er et eMagasin udgivet af Økonomiforum ApS Index ( år 1 = 100 ) Gennemsnitlig vækst i omsætning hos Valcons kunder Vægtet gennemsnitlig vækst i omsætning hos danske virksomheder Gennemsnitlig vækst i Valcons kunders EBIT % Finance: World Class Finance-transformation af økonomifunktionen, herunder Shared Sevice Center og optimering af økonomiske styringsprocesser. Activitiy Based Costing, lønsomhedsstyring og produktionsøkonomistyring. Intern og ekstern strategisk økonomistyring. Industrial Operations: Supply Chain Processes, globale forsynings- og produktionsstrategier, indkøb samt Lean Production og produktivitetsudvikling i industrivirksomheder. Service Improvement: Indførelse af Lean Administration i private og offentlige virksomheder samt organisationsudvikling i den finansielle sektor, i sundhedssektoren samt i offentlige institutioner og organisationer. Strategy: Udvikling af Corporate Strategy, strategiske dagsordener, vækst- og salgsstrategier, markedsanalyser, kundesegmentering, kanalstrategier, Due Diligence og forandringsledelse. Innovation: Innovationsstrategi, optimering af processer til produktudvikling og projektering, optimering af produkter og produktporteføljer, udførende produktudvikling i eget udviklingscenter. Sourcing: Gennemførelse af produktionsflytninger og udlægning af produktionsenheder, komponenter og processer til lavomkostningslande. Valcon A/S. Management Consultants. Christianshusvej 187. DK 2970 Hørsholm. Tel. +45 4580 2037. Fax +45 4580 8137. www.valcon.dk 2
Page 1 and 2: Økonomichefen e M a g a s i n u d
Page 3 and 4: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·
Page 5 and 6: shared services TeMA 1 shAred servi
Page 27: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·
Page 53: ØKONOMiCHefeN ·.· 3. KVARTAL ·

TEMA 1 - Shared Services - Økonomiforum

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?