Dialoger i pædagogisk praksis og kommunal styring

Nye muligheder for 

samarbejde på tværs af 

styringsrelationer i dagtilbud? 

Mie Plotnikof (CBS) & Pernille Hviid (KU) 

Lederkonference, April 2013

Dagens emne: offentlig ledelse og styring 

Oplægget 

1) Empirisk felt: Projekthistorik & kontekster 

• Hvilke aktuelle problemer & løsninger? 

• Laboratorier: forsøg på Collaborative Governance 

2) Samarbejde i styring & deltagende forskning 

• Forskningstilgange 

• Empiriske stemmer og resultater 

• Analytiske opmærksomheder 

3) Næste skridt, videre dialog og spørgsmål 

mp.om@cbs.dk, pernille.hviid@psy.ku.dk 2

Projekthistorik og deltagere 

2008-2009: BUPL og kommunale styringsaktører mødes. 

• Partnerskab: FK og BK samt BUPL. 

• Forskertilknytning: CBS + KU - både pædagogisk og styringsfokus. 

2009-2010: BUPLs forskningsfond bevilger 2.000.000 kr. 

• Projektorganisering ifm. SLIP/CBS v/ Professor Preben Melander 

• Forskere: Ph.d., lektor Pernille Hviid (KU) og cand.mag., ph.d.stud. 

Mie Plotnikof (CBS). 

2010-2012: Empirisk forskning med deltagere: 

• 4 integrerede institutioner: børn, forældre, pædagoger og ledere. 

• Dagtilbudsafdelingerne: konsulenter, områdechefer, direktører og 

lokalpolitikere. 

• Lokale og centrale BUPL-repræsentanter. 

mp.om@cbs.dk & pernille.hviid@psy.ku.dk 3

Hvilke nutidige problemer og løsninger? 

Empirisk felt: Collaborative Governance 

Flere styringsvirkeligheder: Bureaukrati, NPM & … NPG 

Paradoksale betingelser, krydspres og komplekse problemer: 

Samarbejde • Ressourceknaphed på tværs og kvalitet: af styringsrelationer ’mere for mindre’ er 

en del af nutidens offentlig ledelse og styring 

• Over- vs. understyring: kontrol-tillid, distance-oversættelse 

• Hybride organiseringer: komplekse, integrerede indsatser 

• Flertydighed: samtidige, modsatte logikker og hensyn 

- også i dagtilbud … 

Hvilke problemer svarer tværgående 

samarbejde på? 

Løsninger? overskride modsætninger via CG – fx i labs: 

• Forskellighed og kompleksitet bliver ressourcer. 

• Lokale behov forandrer styringsproblemer og relationer. 

• Men om ’hvad’ og hvordan? 


Nutidig diagnose: 

Økonomisk krise og kravet om mere for mindre konfronterer den 

offentlige sektor og de enkelte organisationer med komplekse, 

’ondartede’ og grænseoverskridende udfordringer, som indebærer 

at offentlige ledere skal være i stand til at overskride både 

velfærdsstatens vertikale søjler og ’managementstatens’ 

driftsøkonomier og incitamenter. I stedet skal de arbejde på tværs 

af forskellige sektorer, fagligheder og forvaltningsniveauer. 

Lederskabskapacitet betyder evne til at udvikle og forme ikke bare 

hierarkier og markeder, men også netværk, partnere, 

velfærdsprofessionelle, borgere og andre stakeholdere mhp. at 

kunne visualisere, mobilisere og mediere de (endnu ikke) 

opdagede og udfoldede ansvarligheder og potentialer hos disse 

mange parter i komplekse og meget åbne processer. Hvad der er 

den relevante helhed må hele tiden formes i samspil med andre 

om en fælles opgaveløsning. 

Pedersen 2012: 27, egen fremhævning

Udpluk fra fortællinger om lokale problemer – ’hvad’? 

Områdechef, 2012: 

… vi er alle sammen bærere af en bekymring for, hvad kan fx en akkreditering 

på dagtilbudsområdet, hvad kan den føre til, hvad for et præmis kan man 

foretage akkreditering Problemer: på dagtilbudsområdet… måle-veje-regime, meningsløshed 

på? Og i det hele taget, kan 

man sige, en bekymring over, at.. en stigende tendens til et.. det, man sådan 

populært kunne Forandringsbehov: kalde et måle-og-veje-regime. at finde en kvalitativt At det holder passende sit indtog på 

dagtilbudsområdet, præmis. 

og at det ikke giver voldsomt meget mening, fordi det 

fortæller ikke noget om.. om nødvendigvis noget om kvaliteten i det 

pædagogiske arbejde. 


Udpluk fra fortællinger om lokale problemer – ’hvad’? 

Leder (2010): … dem, der træffer beslutninger, gør det ud fra deres bedste overbevisning - 

om det er embedsmænd højere oppe i systemet eller om det er politikerne. Politikerne gør 

det jo ud fra de inputs, de får. Men de har ligesom fået det igennem rockwool-laget... Som 

jo træffer deres beslutninger ud fra nogle andre ting end mig, som kan se og mærke og 

høre, hvad det har af betydning for nogle af medarbejderne. 

Nogle gange så tænker jeg, at der er et lag for meget her, i forhold til at der bliver truffet 

nogle rigtige beslutninger. Jeg kan godt forstå laget herimellem, fordi de jo er meget 

fokuseret på økonomi og ensretning - det er nemmere at styre. Altså meget ensrettet. ‘Hvis 

vi laver nogle skabeloner, Problemer: og vi fjernledelse, gør sådan og overstyring, sådan, så har meningsløshed 

vi kontrol med det’… så bliver de 

pædagogiske konsulenter, som er ekstremt dygtige, sat til at sammenskrive udsagnene for 

de her X udviklingsplaner, 

Forandringsbehov: 

og så bliver det 

gentænkning 

fremlagt til 

af 

det 

om 

politiske 

hvad og 

niveau som værende 

sandheden. 

hvordan samarbejdet organiseres 

Jamen, der er sgu da ikke X institutioner, der er ens - hvad er det for noget? Altså, hvad skal 

vi bruge det til? Kan I så ikke bare på jeres tilsynsbesøg selv lave en sammenskrivning og så 

aflevere den? Hvorfor skal vi bruge tid på det? Altså - det er sådan nogle ting. 

Men det er jo fordi, at man gerne vil vide, hvad får man for pengene oppe på det politiske 

niveau. Så er man mere rolig, når der har været et embedsmandsniveau, som har 

sammenskrevet et eller andet, som ser meget godt ud, men du kan jo ikke se noget om, 

hvordan det går herude. Fordi der er altså et lag imellem. 


Eksplorative spørgsmål: 

1) Hvordan kan samarbejde på tværs af dagtilbuddets styringsrelationer 

etableres? 

2) Hvordan produceres nye praksisser & organiseringer? Hvordan påvirkes 

aktørerne? 

Teoretiske inspirationer: 

– Offentlig styring og ledelseslitteratur, CG, NPG/netværksstyring… 

– Dialogicality og socialkonstruktivistiske perspektiver 

– Poststrukturelle, diskursive forandringsperspektiver. 

Forskningstilgange og opmærksomheder: 

– Undersøgende vs. forudbestemt: afsøge multiple perspektiver og positioner på 

tværs af områdets arbejdsvirkeligheder. 

– Flerstemmighed vs. enstemmighed: Perspektivrigdom - aktive ressourcer til 

forandring. 

– Magtrelationer & konstitueringsdynamikker: Åbning for definitionsmagt, 

kvalitetskriterier og normative rammer. 

– Ambivalens & destabilisering: Spændinger mellem fiksering og forstyrrelse. 

Konfrontationer og perspektivforskydning. 

(Ref: Purdy 2012, Josephs 1998, Shotter 2010, Buchanan & Dawson 2007, Grant & Marshak 2011) 


LegeLab 

LedLab 

BørnLed 

Lab 

ProfLab 

ForvLab 

StyrLab 

Akt: Samarbejde med børn om børneinteresser: at spore interesser i legen. 

Mål: Selvkritisk undersøgelse og lokal kvalificering af pædagogisk praksis. 

Delt: Børn og pædagoger, forsker. 

Akt: Samarbejde om ledelse med børn og andre ledere: dialogiske eksperimenter, 

sparring og reflektion, destabilisering af black boxes. 

Mål: Lokal kvalificering af pædagogisk ledelse og samarb. m. børn, pæd., forv., pol. 

Delt: Børn, ledere, forsker. 

Akt: Pædagogisk samarbejde om lokale kvaliteter via: perspektivrigdom, sporarbejde, 

ProflabBog, destabilisering af black boxes, kreative modeller. 

Mål: Lokal kvalificering af pædagogisk praksis og samarbejde (int og ekst). 

Delt: Pædagoger, leder, forsker. 

Akt: Styringsmæssigt samarbejde om at arb. på tværs af styringsrelationer via sociale 

teknologier: ex. fiskebowle, forbindelsesmodel, styret lytning, perspektivrigdom. 

Mål: at undersøge udfordringer og kvalificere muligheder for samarbejde på tværs. 

Delt: forvaltningsmedarbejdere og forsker. 

Akt: Tværgående samarbejde om flere logikker og interesser via labteknologier. 

Mål: Lokal kvalificering af af samarbejde vedrørende ledelse og styring af området. 

Delt: Forvaltning, kommunalpolitikere, pædagoger, ledere (forældre) og forskere. 


1. empiriske nedslag 

Legelab – spore interesser 

Pointe: at lytte & tale med børn, 

inddrage det i pæd. organisering 

mp.om@cbs.dk, pernille.hviid@psy.ku.dk

• Nina: Det er for mig et diffust projekt. Jeg ved 

godt hvad vi gør, men ikke hvad vi har gang i på 

længere sigt. Jeg satser på at femøren falder på 

et eller andet tidspunkt. 

Professionslaboratorierne rykker noget. Jeg er 

meget mere usikker på de der ‘legelab.’. 

• Forsker: Kan du se det som en vej til at lære 

børnene at kende på en anden måde? 

• Nina: jeg føler ikke jeg har fået et stærkere bånd 

til de børn, jeg har været i legelab. med, men jeg 

havde det også godt med dem i forvejen … Der er 

også den frustration – når man ikke kan finde tid. 

Det hele fylder oppe i hovedet – når man har et 

break. (Maj, 2011)

• Nina: Jeg ved ikke, hvad jeg skal lytte efter. Hvis et barn en 

dag konstant tale om zebraer, så tager jeg da fat i det og 

prøver at forstå hvorfor det nu lige er blevet betaget af 

zebraer. Så tager vi da fat i det. 

• Forsker: Men hvad gør det ved dig, at barnet du leger med, 

klapper dig på låret og siger: ‘Leg nu’? 

• Nina: Jeg følte vi legede, men det gjorde hun ikke, fordi jeg 

gik ud af rollen. 

• Forsker: Men er det ikke interessant? 

• Nina: Jo, super interessant. Jeg tænker bare på at vi ikke har 

tid i hverdagen. 

• Legelaboratorie - superviserende kollega: For du kunne jo 

godt føle det. Efterfølgende i snakken kunne du godt se. 

Hov, hvis du nu gjorde noget anderledes, så skete der det og 

det. 

• Leder: Men det er vel at bruge oplevelsen til at reflektere? 

Er det fordi jeg ikke er nærværende nok, så synes hun ikke 

jeg har leget? Hvis man kunne bruge det i hverdagen ...?

• Nina: Jeg sidder helt klart her i min lille forskerverden 

og tænker legelab. Altså både for børnenes skyld og 

også for de voksnes skyld. Nu har vi observeret flere 

gange, hvilke tætte relationer det skaber. Altså selv 

Stephanie (pæd.)der har leget med nogle børn, der ikke 

kender hende så godt, de har jo nærmest tigget og 

bedt om at komme hen og lege, selvom de ikke har set 

hende i flere måneder. Så det tænker jeg kunne være en 

god måde – også som voksen – at få en god kontakt – 

og en god oplevelse med dem. 

• Kollega: Hvad er de, de søger efter? 

• Stephanie: Nærvær. 

• Nina: Vi er sikre på at det er nærværet, for vi har nogle 

gange siddet fire voksne inde i rummet og skrevet ned 

og observeret, og det har kun været den voksne, som 

de har leget med, som de har koncentreret sig om.

• Nina: Men det der med legelab, det opfordrer 

børnene til at være i dialog med os, fordi de kan 

mærke at vi er det. Altså, de er ikke forstyrrede af, 

at andre kommer. Det er i forhold til de to børn, 

som vi nu har med at gøre. Og der er tid til dem. 

Og det tror jeg bare opfordrer dem til at fortælle 

hvad de har lige der. Fordi de kan mærke, at man 

lytter. At man ikke netop bare: ’Det lyder 

hyggeligt – og så videre til den næste’, ikke? 

• Forsker: Det er sjovt, med den udvikling med dig 

Nina, for I starten kunne du virkelig ikke li’ det. 

• Nina: Men det var ikke fordi jeg ikke kunne li det, 

jeg kunne bare ikke finde ud af hvad jeg skulle 

bruge det til. (Sommer, 2012)

• 2. empiriske nedslag 

– Proflab (Nye prof. identiteter)? 

– Børneleder-møde (nye ledelsespraksisser)? 


Pædagog: 

Jeg ved, at jeg personligt har rykket mig. Jeg kan mærke, at i min 

dagligdag, der er jeg meget mere rolig. Jeg tror at man er blevet meget 

mere bevidst om hvordan man skal arbejde. Jeg har altid har haft det der i 

baghovedet med – ikke at blive overvåget - men der kommer forældre ind 

og de skal vide at, jeg gør det godt for deres barn. Og så tænker jeg bare: 

På grund af det her skema … jeg har meget mere min ryg fri! Jeg har 

meget mere min dagligdag fri ved at jeg kan sige: ’Hvis I er i tvivl om 

noget, så er i meget velkomne til at læse de papirer. Her kan i se alle de 

pædagogiske tanker, vi har om vores dagligdag. At i måske lige kommer 

ind hvor vi har totalt kaos – sådan er det.’ Jeg føler mig mere tilpas, jeg har 

altid kunnet argumentere for det jeg har gjort. Og nu jeg kan vise det 

frem, hvis der er nogen der skulle stille spørgsmålstegn. Ikke at der nogen 

sinde er nogen der har gjort det. Der er så mange negative, der bliver sagt 

så mange negative ting om ‘kaffepædagoger’, og det har jeg bøvlet med, 

fordi jeg ved, at jeg ikke er sådan en type. Så det bliver jeg irriteret over. 

Nu kan jeg lægge det fra mig og så koncentrere mig om min dagligdag, for 

nu ved jeg… 



Styringslab: 

- Erindringsværksted 

- Spore fremtid i fortid og nutid. 

Pointe: perspektivskifte, forstyrre 

selvfølger, åbne mulighedsrum 

mp.om@cbs.dk, pernille.hviid@psy.ku.dk 

17

Områdechef: 

Det er en mødeform, som forsøger at sætte en anden ramme om den måde, 

som vi taler sammen … Men det er også en dialog, kan man sige, hvor der er 

en forpligtigelse til at lytte til hinanden. Til at reflektere over det, som den 

anden siger. Til at lade sig berøre af det, den anden siger. Til at lege sammen 

med.. med sproget. Til at lege sammen med… idéer. Lege sammen med 

muligheder. Og det er det, vi har forsøgt at praktisere via laboratorieformen. 

Og når vi har kaldet det "Styringslaboratorier", jamen styringsdelen kommer 

jo derind af, at styring handler jo grundlæggende om, at man godt vil sætte 

retning for noget. Og den retning som vi godt har villet understøtte… det har 

jo meget handlet om at sætte retning for det pædagogiske område i 

Kommunen. Og prøve at sætte den retning.. med nogle andre tilgange end 

den måde, som vi traditionelt styrer en kommune på. 


Pædagogisk konsulent A: 

… det der med at have givet slip på styringen. Det tænker jeg, det er måske også 

centralt, ik'? Altså det der med at.. Altså, jeg fortalte, hvordan jeg havde det efter det 

første laboratorium, jeg havde prøvet, ik'? Altså.. Og frustrationen giver jo en voldsom 

erfaring. Øh.. Men det der med at sige: "Hvordan er det nu, det er, når det så ikke 

lige.. At jeg ikke kan planlægge det, jeg ved ikke hvordan, det kommer til at gå.". Eller 

jeg prøvede at planlægge det, så gik det anderledes, og jeg vidste sgu ikke helt, hvor vi 

kom hen. Øh.. Det var måske ikke det, jeg havde regnet med, og måske havde jeg 

heller ikke lyst til at skulle der hen, men der kom vi hen, og det.. er der en mening 

med, på en eller anden måde, ikk'? Fordi det er da det, jeg tænker, som 

institutionerne måske også har fået lært. Altså det der med at sige: Jamen den der 

styring, øh.. som bliver ureflekteret i nogle situationer, den vender vi, og så giver vi slip 

på styringen, og så får vi faktisk reflekteret noget mere, ikk’? 

Pædagogisk konsulent B: 

Ja, og vi holder.. Vi giver os selv mulighed for at holde fast i nogle intentioner, der rent 

faktisk går hen og bliver styrende, i stedet for at det er et produkt. Men rent faktisk, 

der var nogle intentioner med det her møde, som vi så forfølger. Så må vi så se, hvor vi 

så kommer hen. Og det.. Og den disciplin, den var jeg imponeret over. 



StyrLab: 

- Dialogisk dokumentation 

- Koble viden fra praksis og styring 

Pointe: samarb. mel. virkeligheder 


20

Fortsat… 

Styrlab: fiskebowle som samtaleteknologi 


21

Lokalpolitiker: 

I starten syntes jeg, at det var langhåret og ’fuldstændigt håbløst’. Det var 

også min oplevelse efter det første styrings-laboratoriemøde. Jeg tænke, hvad 

er nu det for noget rod? Komandovejene er som de er, og det er den måde, vi 

gør tingene på. Det viste sig ikke at være så fjollet. Jeg forstod hen ad vejen, 

hvad dialog kan føre til, hvis man er villig til at tænke ud af boksen. Vi er nød 

til at tænke nyt, for de stakkevis af rapporter, vi har fået indtil videre, gør dig 

ikke klogere på, hvad der foregår i den enkelte institution. Og det er jo det 

spændende og det væsentlige for både pædagoger og forældre og dermed 

også for os. I stedet for at læse og skrive tykke rapporter, er det bedre at lære 

af hinanden, rykke hinandens grænser og lade sig inspirere af hinanden. Det 

skal både ske på det pædagogiske og politiske niveau. 

Områdechef: 

Som forvaltning vil vores rolle skifte fra groft sagt at oversætte den 

pædagogiske logik til den politisk/administrative logik til nu at skulle facilitere 

dialogen mellem politikere, institutioner, forældre og børn – og også andre 

faggrupper, der har ansvar for børn. Det er en ny rolle, som der er efterspurgt 

og brug for i det kommunale system i dag. 


Pædagogisk konsulent: 

… der blev snakket omkring magt. Altså hvordan det er, at man.. at der er et 

udvalg, og nogle pædagoger især, der ligesom har en fornemmelse af, der er 

nogle af paraderne, der er blevet lagt ned. Og den der med, at den er 

gensidig. At pædagogerne faktisk også i en eller anden udstrækning har fået 

en anden opfattelse af politikere. At de ikke altid bare vil dem det.. ondt, eller 

hvad man skal sige, ik'? Sådan, bare vil spare, eller.. At de godt vil lytte til 

dem, og høre hvad de har at fortælle, og politikerne som bliver rigtig glade for 

at høre om, hvad der sker i institutionerne, og de stiller spørgsmål, og det er 

ikke fordi, de vil ind og finde fejl, eller.. 

Områdechef: 

Men også at det er - den der dialog, måske.. forhåbentlig.. er mere nuanceret 

end.. ’spare’ og ’normering’. 

Pædagogisk konsulent: 

Præcis. 


Empiriske resultater og analyser 

En forskningsberetning om (http://openarchive.cbs.dk ): 

-Mangestemmige empiriske resultater: markedspladser, dialogisk tilsyn og 

dok. etc. 

-Nye professionelle identiteter og praksisser, nye styringsmæssige relationer 

og organiseringer 

-Tværorganisatoriske forandringsprocesser – en samtidighed af mulige 

reproduktioner, forskydninger, det nye og genindsætning af status quo. 

Overvejelser til videre samarbejde: 

-At anvendeliggøre flerstemmighed fremfor enstemmighed 

-Ambivalens og tillid/mistillid som dialogiske betingelser 

-At ’turde’ at sætte forandringer i gang: lytte, samtale, spørge… 


Næste skridt, videre dialog og spørgsmål… 

”det gør vi allerede…” 

”det ville aldrig gå hos os…” 

”Jeg tænker: Hvad er det der gør, at jeg ikke 

kan lytte? Er det fordi jeg er bange for at miste 

noget terræn? Hvilket ”terræn” frygter du at 

miste?” 

- Og hvad tænker I? 


Litteratur: 

• Buchanan, D. & Dawson, P. (2007). Discourse and audience: 

Organizational change as multi-story process. Journal of 

Management Studies. 44(5): 669-686. 

• Greve & Pedersen 2007: Strategisk offentlig ledelse i reformernes 

tidsalder. Ledelse & Erhvervsøkonomi. 

• Grant, D. & Marshak, R.J. (2011). Toward a Discourse-Centered 

Understanding of Organizational Change. Journal of Applied 

Behavioral Science. 47(2): 204-235. 

• Josephs, I. (1998). Constructing One’s self in the city of the silent: 

Dialogue, symbols and the role of ‘As-if ’ in self-development. 

Human Development, 41: 180–195. 

• Pedersen, D. (2012). Offentligt lederskab efter New Public 

Management. I: Hall, L. & Tabor, S. (red.): Ledelse af velfærd. Mod, 

besindighed, retfærdighed. Hans Reitzels Forlag, 27-48. 

• Purdy, J.M. (2012): A framework for assesing power in collaborative 

governance processes. Public Administration Review 49(3): 675-89. 

• Shotter, J. (2010). Situated dialogical action research: Disclosing 

“beginnings” for innovative change in organizations. Organizational 

Research Methods, 13(2): 268-285. 

26

Dialoger i pædagogisk praksis og kommunal styring

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?