Læs mere - Og nogle brokker blev hængende

14. Socialstyrelsen: Afvikling og opbygning,
planlægning og udlægning
Det var da ikke noget at grine af!
Senest 29.januar 2013: Et par billeder rettet op
Indhold
14.1. Spændende opgaver helt fra starten ....................................... 3
1. Kronologien brister, når udviklinger løber parallelt ............................................................. 3
2. Hukommelsen sorterer det daglige arbejde fra ................................................................... 3
3. Igen tilfældigheder og et uformelt vink ............................................................................... 4
4. "Folkevalgt" leder af Koordinationssektionen. Badut på stillinger. ...................................... 5
5. Høringssvar om forslag til Bistandslov ................................................................................ 6
14.2. Da staten var driftsherre ......................................................... 7
1. Erfaringerne taler ikke for gentagelse ................................................................................. 7
2. Åndssvageforsorgens særlige forhold til bevillinger ............................................................ 7
1

3. Rundtur til centrene ........................................................................................................... 8
4. Prognoser gav besparelser – og næse ................................................................................. 9
5. § 7-planer og udlægningen af Særforsorgen ...................................................................... 10
14.3. Hele vejen med Informations- og analysesystemet ............... 11
1. Fra udbygningsplaner til Informations- og analysesystem ................................................. 11
2. Første planrunde var med godkendelsesbeføjelse – uha! .................................................. 12
3. En lærerig godkendelses-rundtur i det vestjyske ............................................................... 13
4. Ordene skifter: Analyser vinder frem ................................................................................ 14
5. Temaplanlægning kom til – og SIKON ............................................................................... 15
6. Redegørelserne havde ministres interesse, men ikke departementets sympati ................. 16
14.4. Kontor i mange frontlinjer .................................................... 16
1. Skiftede navn med tidens strømninger, men altid med medarbejdere i topklasse ............. 16
2. Ledelsessekretariat i næsten 20 år .................................................................................... 18
3. Nostalgisk mellemlanding ved et landsmøde i Odense ...................................................... 19
4. Tidligt med på it-bølgen ................................................................................................... 20
5. Styr på publikationslagre og -bevillinger ........................................................................... 21
14.5. Socialstyrelsen overlevede i 20 år – trods alt ......................... 22
1. ”Faglig styrelse” eller ”Ministerens redskab”? .................................................................. 22
2. Jura alene er dårlig ministerbetjening ............................................................................... 22
3. Mange muligheder blev spildt i 70’erne og 80’erne ........................................................... 22
4. Muntre minder fra udvalg og fester .................................................................................. 23
5. Ritt placerede arbejdsgruppe om finansiering i styrelsen .................................................. 24
Stikord: Navne og begivenheder, et supplement til indholdsfortegnelsen 26
2

14.1. Spændende opgaver helt fra starten
1. Kronologien brister, når udviklinger løber parallelt
At skrive om min tid i Socialstyrelse og siden i departementet i pæn orden og skridt for skridt er umuligt.
Næsten alt skete sideløbende og med mange bolde i luften. Jeg har derfor valgt at tage det i nogle klumper,
selv om vi kommer til at springe en del frem og tilbage i tid. Mit styrende ’skelet’ er:
a) Kontoret (og styrelsen) dannes. De første opgaver.
b) Oplevelser med staten som driftsherre: Særforsorgen og især Åndssvageforsorgen, § 7-planer og udlægning.
Socialministre Periode
1 Eva Gredal - Okt. 72
2 Eva Gredal (2.) Okt. 72 – Dec. 73
3 Jacob Sørensen Dec. 73 – Feb. 75
4 Eva Gredal (3.) Feb. 75 – Aug. 78
5 Erling Jensen Aug. 78 – Okt. 79
6 Ritt Bjerregård Okt. 79 – Dec. 81
7 Bent Hansen Dec. 81 – Apr. 82
8 Bent Rold Andersen
Apr. 82 – Sep. 82
9 Palle Simonsen Sep. 82 – Juli 84
10 Elsebeth Koch
Petersen
Juli 84 – Mar. 86
11 Mimi Jakobsen Mar. 86 – Juni 88
12 Åse Olesen Juni 88 – Dec. 90
13 Else Winther Andersen
Dec. 90 – Jan. 93
14 Karen Jespersen Jan. 93 – Jan. 94
15 Bente Juncker Jan. 94 – Feb. 94
16 Yvonne Herløv
Andersen
17 Karen Jespersen
(2.)
18 Henrik Dam Kristensen
Feb. 94 – Sep. 94
Sep. 94 – Feb. 00
Feb. 00 -
c) Informations- og analysesystemets
op- og nedture.
d) Kombinationen Analysekontor-
Ledelsessekretariat.
Gennem årene oplevede jeg 15 forskellige
socialministre – nogle mere
forskellige end andre. Set fra mit udkigspunkt
var ministre med holdning
og politik afgjort de bedste – helt på
tværs af partifarve. Ministre, der blot
sad, evt. forsøgte sig som administratorer,
scorede ikke højt på min skala.
Som administratorer var de almindeligvis
og naturligt nok ikke gode – det
var ikke deres fag eller opgave. At jeg
virkeligt oplevede så mange ministre
på de trods alt få år, kræver næsten
dokumentation. Den er her (at der er
18 numre på listen, skyldes, at 2 er
”genbrugsministre”, tilsammen 5 gange).
2. Hukommelsen sorterer det
daglige arbejde fra
Når jeg ser tilbage på årene i Socialstyrelsen/Socialministeriet,
er det egent-
3

ligt forbavsende, så lidt det daglige arbejde fylder i erindringen og hvor svært, det er at sætte kronologi på
de enkelte dele. Det fyldte bare!
Nu er det jo ikke mit mål at få det hele med – snarere at springe fra tue til tue af det, som jeg finder interessant,
sjovt eller på anden vis værd at mindes. Så får kronologien iblandt klare sig selv. Selvfølgeligt er
det subjektivt – det er jo, som jeg oplevede det.
De faste grundstammer havde med planlægning ag analyser at gøre, både udadtil i forhold til kommuner,
amtskommuner og organisationer, og indadtil. Som ledelsessekretariat skulle vi forsøge at etablere et fornuftspræget
grundlag for arbejds- og ressourcefordeling i styrelsen. Det var et konfliktfyldt felt, hvor kontorernes
modsætninger og argumenter ofte tvang os ud i detaljeringer, som fornuften vist knapt kunne bære.
Opgaven blev ikke nemmere af, at der som regel også skulle klemmes besparelser ud af processen.
Også i forhold til styrelsens stadige organisationsændringer og konsulentundersøgelser var vi
ofte parkeret på øretævernes holdeplads. Det var nu ikke så ringe endda. Det gav spændende
seminarer og samarbejde med adskillige gode konsulentfirmaer og konsulenter som f.eks.
Lars Nørby Johansen, Finn Junge-Jensen, Majken Schultz og mange flere. Gennemgående kom
de med mere positive vurderinger af styrelsen, end departementet ønskede. Og så måtte vi jo
starte forfra med nye konsulenter.
3. Igen tilfældigheder og et uformelt vink
Jeg har tidligere nævnt samtalen med Seierup. Han havde ret. Jeg trængte til et miljøskift. Denne gang var
udsigten dog ret beskeden, Seierup kunne kun tilbyde en almindelig fuldmægtigstilling, som dog inden for
få måneder kunne forventes (og blev) ombyttet med en kontorchefstilling.
Det betød et ordentligt dyk i indkomst, som dog blev mildnet af to forhold: Kildeskatten var netop blevet
indført. Og den gav Bette et ganske godt job, så vi led ikke afsavn.
Opgave- og især stillingsmæssigt blev den første tid i Socialstyrelsen noget springende fra flage til flage.
Socialstyrelsen var som tidligere nævnt dannet (eller rettere: ved at blive dannet) ved sammensmeltning af
3-4 tidligere direktorater. Den blev ledet af et Chefkollegium (CK) med H. C. Seierup som formand og derudover
af cheferne for de 5 afdelinger, dvs. dels de 3 direktører for de tidligere direktorater (H. Horsten, N.
E. Bank-Mikkelsen og W. Johansen), dels af 2 "tværgående" afdelingschefer for henholdsvis Byggeadministration
og Uddannelses- og Planlægningsafdelingen (S. Å. Wurr og Ole Høeg). Jeg blev placeret i Planlægningssektionen
hos kommunalpolitisk konsulent Ole Asmussen. Efter ønske fra Seierup og Ole Høeg blev jeg
desuden medlem af CK.
Uddannelses- og planlægningsafdelingen var i gang med en omfattende kortlægning af den sociale sektors
ressourcer, som kunne danne udgangspunkt for et fælles planlægningssystem til udveksling af informationer,
erfaringer og hensigter mellem kommuner, amtskommuner og stat. Derudover skulle den arbejde for
den fortsatte sammensmeltning og tilpasning af Socialstyrelsen, for udbygning af kontakter og samarbejde
med kommuner, amtskommuner og kommunale organisationer og ikke mindst for udvikling af personale-
4

uddannelser på de sociale områder, hvor etableringen af en hjemmehjælperuddannelse i disse år spillede
en væsentlig rolle.
4. "Folkevalgt" leder af Koordinationssektionen. Badut på stillinger.
Fra den første tid i Socialstyrelsen husker jeg især to markante opgaver: Den første hang sammen med, at
styrelsen skulle tilpasses fusionen og de ændrede opgaver og bl.a. afgive 80 årsværk. Den anden var, at
styrelsen skulle afgive høringssvar om det forslag til Bistandslov, der skulle udmønte væsentlige dele af
Socialreformen.
Tilpasningen af styrelsen og ikke mindst reduktionen med 80 årsværk krævede et tæt samarbejde mellem
ledelse og medarbejder og deres organisationer. Dette samarbejde var - ud over i afdelings- og hovedsamarbejdsudvalg
- udtrykt i et 'Seksmands-udvalg' med repræsentanter for ledelse og medarbejdere. Jeg blev
sekretær for dette udvalg.
På et tidspunkt arrangerede udvalget en bredere heldags-konference for afdelings- og hovedsamarbejdsudvalg
mv., hvor jeg skulle forelægge et oplæg til, hvordan vi kom igennem hele denne omstilling. Her havde
jeg megen gavn af, at jeg tilbage omkring 1960 - omend fra en anden synsvinkel - havde fulgt en noget
lignende tilpasning af Varedirektoratet, som blev reduceret med 400 årsværk. Det skete imidlertid i en situation
med fuld beskæftigelse og stærk efterspørgsel efter medarbejdere med kvalifikationer fra Varedirektoratet.
I 1972 var situationen en anden.
Jeg skulle samle op på dagens debat, besvare spørgsmål og afsluttende komme med evt. forslag til justering
af oplægget. Her fik jeg megen hjælp af direktør Horsten. Han mindede mig om de mange ældre folketingsmedlemmer,
jeg havde mødt i min tid i Venstre. De kunne blunde blidt, når de sad i Folketingssalen
under de lange møder. Men blev der sagt blot ét ord anderledes end forventet, var de lysvågne. Jeg lagde
mærke til, at Horsten havde samme evne, som jeg siden værdsatte også i Chefkollegiet. Jeg noterede de
spørgsmål og kommentarer, hvor Horsten glippede med øjnene. Ved dagens slutning besvarede jeg de
spørgsmål og inddrog de kommentarer i tilpasning af oplægget, hvor Horsten havde reageret - og sprang
resten over. Det ramte, og deltagerne var tilfredse.
Efter mødet skulle "Seksmands-udvalget" afgive indstilling om, hvem de ønskede som leder af den nyetablerede
Koordinationssektionen, og det blev mig.
Stillingsmæssigt blev det en noget springende tilværelse som konstitueret eller fungerende i skiftende kontorchef-
og konsulentstillinger, dog hele tiden lønmæssigt på kontorchef-niveau. Da jeg på et tidspunkt
kom hjem og fortalte Bette, at nu var jeg blevet udnævnt til konsulent, kommenterede hun det med en lille
"uartig" historie:
"To hvide hankaniner, Jim og Joe, sprang lystigt hen over en græsmark. De kom til et højt hegn med pigtråd foroven. Bag
hegnet myldrede det med hunkaniner. Jim og Joe tog tilløb og satte i drabelige spring over hegnet. Jim gik straks i gang med
det muntre liv. Efter nogen tid bemærkede han, at Joe sad inaktivt tilbage ved hegnet. "Kom nu i gang, råbte Jim. Men Joe
kiggede sørgmodigt op på en lille hvid tot øverst på pigtråden. "Åh, hva'," råbte Jim, "du kan jo altid kalde dig konsulent.""
Endeligt var der en reelt ledig kontorchefstilling eller rettere en håndtegnet stilling som "Kommunalpolitisk
konsulent”, da Ole Asmussen skiftede til Indenrigsministeriet, hvor han senere blev departementschef. Jeg
5

lev indstillet til den, men socialministeren (departementet?) ønskede at bruge stillingen til at løse et problem
for Den Sociale Højskole. Skolen havde i mange år måttet leve med skiftende konstituerede rektorer,
senest Åge Valbak (stavekontrollen insisterer på at kalde ham Vallak!), som imidlertid var valgt til Folketinget.
Socialministeren så en mulighed for at sikre Højskolen en mere varig og stabil ledelse ved at overtale
Valbak til at lade sig flytte til den ledige kontorchef-/konsulentstilling. Sådan blev det, selv om DJØF fandt
manøvren lidt odiøs.
Jeg fik besøg af Valbak, som jeg kendte udmærket fra "Socialreformklubben" (se senere om den). Han fortalte,
at han straks ville søge orlov, så jeg kunne fortsætte som konstitueret. Kort efter kom der imidlertid
et folketingsvalg, og Valbak faldt! Dagen efter stillede han i styrelsen for at tiltræde sin stilling.
Nu var der sket det sammentræf, at der var blevet endnu en kontorchefstilling ledig i styrelsen, denne gang
en "rigtig", omend noget stilfærdig stilling som chef for Invalideforsikringsfonden, hvis væsentligste opgave
var at refundere en række kommunale udgifter. Valbak sad nu i stilling som Kommunalpolitisk konsulent og
i virkeligheden med mine hidtidige opgaver, som han bedyrede (vist med begrænset sanddruhed), at han
ikke havde forstand på, mens jeg søgte og fik stillingen som chef for Invalideforsikringsfonden, der ikke
interesserede mig et hak. Valbak var meget modtagelig for argumentet om, at de økonomiske relationer til
kommunerne i Invalideforsikringsfonden var så omfattende, at de kunne berettige en Kommunalpolitisk
konsulent, så vi byttede opgaver: Jeg beholdt mine områder og - ihukommende Bettes historie - kontorcheftitlen!
I princippet sad jeg i denne stilling resten af mine år i Socialstyrelsen og Socialministeriet. Det kan lyde ret
stationært og kedeligt, men var det bestemt ikke. Det gør ikke noget at sidde samme sted, når blot opgaverne
skifter og kommer dertil i en stadig og varieret strøm, som det fremgår af det følgende.
5. Høringssvar om forslag til Bistandslov
Det er vist lidt specielt, at en styrelse inddrages i en høringsrunde om et lovforslag, som den selv i vidt omfang
skal administrere. Normalt ville en styrelse nok være inddraget i en tidligere fase. Måske ønskede Departementet
blot at markere, at lovforslaget var dets. Men når nu lejligheden bød sig, ville styrelsen naturligvis
udnytte den.
Derfor blev alle styrelsens afdelinger og kontorer bedt om bidrag fra hver deres synsvinkel og område. Det
blev til adskilligt hundrede bidrag, som naturligvis ikke alle stemte overens. Det blev Koordinationssektionens
opgave at sammenfatte og systematisere bidragene i et beslutningsgrundlag, og det faldt i mit lod at
guide Chefkollegiet (CK) igennem behandlingen.
Det blev en langstrakt affære. Vi startede kl. 10 med gennemgang og beslutning punkt for punkt (og der
var som nævnt mange), holdt en pause midt på dagen, for at CK-medlemmerne kunne klare dagens øvrige
gøremål. Kl. 15 genoptog vi mødet. Hvert medlem havde jo sin afdeling og sine kontorers synspunkter og
argumenter med, så der skulle strikkes rigtigt mange kompromisser.
Ved 19-tiden begyndte sulten at melde sig (især hos Bank-Mikkelsen) med forslag om pause. Jeg fastholdt,
at vi gjorde os færdige først. Erfaringerne fra Venstre-tiden var endnu tæt på. Når katten er ved at være i
sækken, skal den ikke slippes løs, for så risikerer man at skulle starte helt forfra. Sulten er en forbundsfælle.
6

Kl. 21 var vi så langt, at Bank-Mikkelsen "fik lov til" at hente forsyninger fra en pølsevogn. Kl. godt 22 kunne
vi slutte med enighed om et omfattende og detaljeret høringssvar, som i renskrevet form dagen efter nåede
Departementet netop inden for høringsfristen.
14.2. Da staten var driftsherre
1. Erfaringerne taler ikke for gentagelse
Endnu i 1970’erne var staten direkte driftsherre for ganske store områder: statshospitaler, særforsorg
(herunder åndssvageforsorgen), klædefabrik osv. osv. Det var ikke godt. Når det sker, at det i den offentlige
debat foreslås, at ”så kan staten bare overtage det”, burde det være obligatorisk at gå tilbage og se på erfaringerne
fra dengang, det var tilfældet.
Egentligt tror jeg ikke, vi var stort dårligere til at styre og administrere dengang, end folk ville være nu. Snarere
giver et miskmask af lovgiver-, tilsyns-, bestiller- og udførerroller vilkår, som går ud over alle roller.
2. Åndssvageforsorgens særlige forhold til bevillinger
Et ledelsessekretariat hænger ofte på de opgaver, som ingen andre er vilde med at tage ansvar for. Sådan
også her. Det bragte os i 1970'erne dybt ind i Særforsorgens og specielt Åndssvageforsorgens bevillingsoverskridelser.
Flere gange i slutningen af 1970'erne kom Åndssvageforsorgen ud af finansårene med betydelige
bevillingsoverskridelser, typisk omkring 30 millioner kr. af en bevilling på ca. 1 milliard kr.
Medvirkende til bevillingsoverskridelserne var Åndssvageforsorgen særlige ledelsesform. Åndssvageforsorgen
var opbygget med 10 forsorgscentre, dvs. 10 virksomheder hver i størrelsesordenen 100 mio.kr. (det var
mange penge og store virksomheder i 1970'erne) og hver med en kollektiv centerledelse med fire ligestillede
ledere, også kaldet "Det firhovede uhyre". De fire hoveder var overlægen, undervisningslederen, sociallederen
og inspektøren. Blandt "ligestillede" ledere bestemmer den højeste lønramme - og det var overlægen.
Dertil kom et Lokalt Vejledende Råd for hvert center med repræsentanter for amtskommune, kommuner,
personale-og pårørendeforeninger og et tilsvarende Centralt Vejledende Råd – ganske stærke pressionsorganer.
I Socialstyrelsen sad Bank-Mikkelsen som forsorgschef og I. C. Petersen som kontorchef. De havde været
øverste chefer for henholdsvis Østifternes Åndssvageforsorg og De Kellerske Anstalter (Åndssvageforsorgen
i Jylland), som i 1960 var blevet fusioneret til Statens Åndssvageforsorg. De var begge rare og venlige
mennesker, og det var dem, centerledelserne var vant til at få besøg af, bl.a. når de havde overskredet bevillingerne.
7

Bevillingsoverskridelserne førte til flere møder mellem Socialministeriet
og Budgetdepartementet, Inge Thygesen sad som en meget respekteret,
magtfuld og frygtet chef (tilnavnet Isdronningen siger noget herom!).
Vist nærmest ved et uheld havde Socialministeriet/Departementet inviteret
mig med til et sådant møde. Vi var en større delegation fra Departementet
ført an af Departementets budgetchef, Tut Loft (i øvrigt gift med
Per Loft, departementschef i Socialministeriet). Jeg var placeret nederst
ved bordet.
Stemningen ved mødet var absolut negativ. Inge Thygesen skældte ud -
nok noget præget af (skulle jeg siden opdage), at Inge ikke havde synderlig
respekt for Tut og i øvrigt ikke brød sig om hende. Alle fra Departementet
sad med dybt bøjede hoveder og tog imod. Efter nogen tid afbrød
jeg Inge med bemærkningen: "Er det ikke nok med det nu? Skulle vi ikke
komme til realiteterne?" Alle fra Departementet røg næsten ned under
bordet for den ventede eksplosion. De kunne ikke vide, at jeg kendte Inge
udmærket fra studietiden. Derfor var hendes reaktion absolut ikke uven-
tet for mig, da hun svarede: "Du har ret. Lad os det." Det øgede ikke min popularitet i Departementet, men
jeg rykkede dog nogle pladser op ved følgende møder med Budgetdepartementet!
I det hele taget lagde Inge ikke skjul på, at hun havde større tiltro til mig end til Departementets folk i almindelighed.
Det var nok medvirkende til, at Departementet på godt og ondt engang sendte mig over at
forhandle med Inge. Situationen var den prekære, at Åndssvageforsorgen ikke alene stod over for en bevillingsoverskridelse
i det indeværende finansår på (de sædvanlige) ca. 30 mio. kr., men med udsigt til en tilsvarende
overskridelse det følgende år - og Budgetdepartementet var absolut ikke velvillige.
Jeg blev naturligvis nøje instrueret "hjemmefra": Åndssvageforsorgen bruttoønsker 60 mio.kr., så der blev
luft til lidt forbedringer, men det troede ingen på var realistisk, så hvis jeg kom igennem med op imod
halvdelen, ville det være en superpræstation. Jeg ville gerne have - og fik - det på papir med Tuts underskrift.
Det skulle siden vise sig at være en god ide. Jeg kom tilbage med 32 mio. kr., og i første omgang var
alle glade.
Nogen tid efter blev jeg kaldt til ministeren, Eva Gredal, flankeret af Tut Loft. Jeg stod til en ordentlig revselse,
grænsende til afsked. Jeg havde jo sat næsten 30 mio. kr. overstyr i forhandlingen med Inge Thygesen.
Tuts fremstilling af sagen var hverken dækkende eller loyal, så på et tidspunkt måtte jeg sige, at jeg var
ked af, at Tut løj overfor ministeren, og jeg skyndte mig at sige, at jeg naturligvis ikke sagde noget sådant
uden dokumentation. Her kom Tuts underskrift på instruksen mig til gavn. Jeg overlevede denne som enkelte
andre gange - måske fordi jeg aldrig har undervurderet Tuts fremragende intrigante evner.
3. Rundtur til centrene
To riddere, jeg og Arne Rohde, - klar
til Dronningen (jeg i svigerfars kjole
og hvidt!)
Et par gange sidst i 1970'erne blev jeg sendt på rundtur til alle forsorgscentre for at forklare centerledelserne
at "bevillinger ikke blot er vejledende". Det gav barske oplevelser, når centerlederne viste mig rundt
på deres værste afdelinger med de sværeste klienter: Ville jeg virkeligt spare der? Jeg måtte forklare, at jeg
8

ikke blandede mig i centrets interne prioritering, men at jeg dog havde set forhold, hvor centret nok bedre
kunne spare eller i hvert fald bremse udgiftsstigningen – måske endda flytte indsats derfra til de slemme
eksempler, de viste mig.
Min daværende sekretær, Lykke Vilhelmsen, ville meget gerne med på et centerbesøg for at se den virkelighed,
hun dagligt skrev om. Hun var med på Ebberødgård, dog sagde jeg nej til, at hun kom med på børneafdelingen
– jeg vidste nogenlunde, hvad der ventede dér. Jeg accepterede, at hun kom med på en
mandsafdeling – og det skulle jeg næppe have gjort. Lykke så godt ud. Sammen med den mandlige socialleder
og en kvindelig læge, der var overlægens souschef, kom vi ind i et stort rum – en mellemting mellem
et badeværelse og Nørreport station. Her boede 20-30 mænd. De ænsede ikke lægen, men de gik fuldstændigt
amok, da de så Lykke. Sociallederen og jeg måtte ”slå kreds” og lynhurtigt få Lykke ud af rummet!
På et center bemærkede jeg, at en vagt på en trappeafsats hurtigt slog armene op til at beskytte hovedet,
tydeligt skræmt, da vi kom. Jeg ville godt vide, hvad han var bange for. Det første svar: patienterne, kunne
jeg ikke acceptere, for de var bag låste døre. Vi kom frem til, at han var bange for de andre plejere. Jeg
mente, at ledelsen havde et alvorligt problem med arbejdsmiljøet.
En lille pudsighed fra dengang skal nævnes. Alle centerledelser var samlet til heldagsmøde om budgetter
og bevillinger på Ebberødgård, som stod for frokosten. De ville gerne byde på egne produkter fra haven,
men syntes ikke at øl passede til den menu. Vi aftalte, at de i stedet kunne tage på indkøb i Irma, så vi fik
hver et glas rødvin til frokosten. Nogen tid efter fik jeg (via Seierup) en ’hilsen’ fra Rigsrevisionen: Det var
ikke passende, at man ved en offentlig arbejdsfrokost byttede en øl til et glas vin – dengang. Jo, Rigsrevisionen
havde allerede dengang sans for de store linjer.
Måske er jeg for hård i vurderingen af centerledelserne og specielt overlægerne, der reelt var cheferne. I
den kollektive ledelses lønramme-hirarki, var de absolut toppen, og inspektøren, der skulle styre økonomien,
absolut bunden. Det var i høj grad mit job at bakke inspektørerne op, især over for magtfulde og selvbevidste
overlæger, der gennemgående v ar helt uden sans for økonomi og bevillinger og uden forudsætninger
for at lede en "butik" i 100 mio. kr. -klassen. Det var mit indtryk, at psykiatri dengang var det lavest
rangerende speciale i lægeverdenen, og blandt psykiatere var ansættelse i Åndssvageforsorgen ikke det,
man stræbte efter.
Åndssvageforsorgen var desuden præget af ganske stærke faglige organisationer og aktive pårørendeforeninger,
der som nævnt - sammen med de kommunale organisationer - var repræsenteret i Lokalt Vejledende
Råd i hvert forsorgscenter og i et Centralt Vejledende Råd. Sammen udgjorde de effektive pressionsgrupper.
4. Prognoser gav besparelser – og næse
I mit kontor lavede vi både analyser og prognoser, bl.a. for Åndssvageforsorgen. I betragtning af, at åndssvaghed
dengang var et administrativt begreb, kunne det næppe undre, at hyppigheden var meget forskellig
mellem centerområderne. Jeg mødte mange fantasifulde forklaringer herpå: landområder, storbyområder,
levende hegn, store gårde osv. Ingen nævnte kapaciteten i den stedlige forsorg. Vore prognoser var
heller ikke altid lige populære, specielt ikke, da de gennemgående viste lavere klientantal end de vejledende
råd og centerledelserne forventede. Jeg tror nok at udviklingen har givet os ret.
9

Især vakte en prognose opmærksomhed på Fyn. Dér havde man fået stillet en ny, stor centralinstitution for
voksne i Nyborg i udsigt med adskillig hundrede pladser - politisk var der endog givet bevilling til både
grundkøb, byggemodning og begyndende projektering. Der lå allerede en stor centralinstitution for børn i
Nyborg, Strandhøj. Onde tunger påstod, at russiske krigsskibe saluterede, når de passerede uden for på
Storebælt - de troede, det var en kollega. Dér har jeg mødt 'børn' på 37 år!
Vore prognoser viste, at der aldrig ville blive brug for den store, nye institution. Behovet kunne fuldt ud
dækkes ved at omdanne en del af Strandhøj til voksen-institution. Klienterne var allerede på institutionen.
Da en børneinstitution havde dobbelt så høj personaledækning som en vokseninstitution, var en omdannelse
(= en tilpasning til virkeligheden) imidlertid ganske problematisk.
Jeg blev sendt til Nyborg for at overbevise Lokalt Vejledende Råd for Fyn om, at de ikke havde brug for en
ny institution, og at de nok ikke fik den. Diskussionen gik højt det meste af en dag. Jeg prøvede med alle de
gode og saglige argumenter - alt prellede af. End ikke de kommunale repræsentanter var lydhøre for det
argument, at de jo med den nært forestående udlægning ville komme til at bære driftsudgifterne. Til slut
måtte jeg gribe til det hårde argument: "Socialstyrelsen vil ikke tage ansvar for at placere en institution som
nærmeste nabo til Kommunekemi!" Det virkede.
Inden mødet sluttede havde såvel Fyns amtskommune som Nyborg kommune udtrykt interesse for at købe
grunden. Jeg måtte sige, at jeg gerne tog beskeden med, men at jeg ikke var bemyndiget til at forhandle
grundsalg.
Pudsigt nok fik jeg siden via Seierup igen en lille "hilsen" fra Rigsrevisionen (også kaldet en ”næse”) for at
have sat 11 mio. kr. over styr, nemlig det, som grundkøb, byggemodning og projektering allerede havde
kostet. Jeg havde det åbenbart med at sætte penge over styr! Selv mente jeg, at jeg havde sparet staten
for 65 mio. kr., nemlig hvad det ville have kostet yderligere at bygge en overflødig institution. Og de 11
mio. kr. – grunden kunne jo sælges. Allerede dengang var Rigsrevisionens faglige viden om økonomiske
sammenhænge begrænset.
5. § 7-planer og udlægningen af Særforsorgen
I forbindelse med udlægningen af særforsorgen, hvor Åndssvageforsorgen var den store part, blev der udarbejdet
såkaldte ”§ 7-planer”. Som nævnt er ”planlægning” et elastisk begreb. Her bestod det i en opregning
af, hvad staten inden for budgetoverslagsperioden agtede at gøre inden for de enkelte centre og forsorgsgrene.
Formålet var at skabe ro blandt centre, personale og pårørende. ”Planerne” skulle så at sige være et ’sikkerhedsnet’
mod, at de skrækkelige amtskommuner udsultede særforsorgen. De fulgte med som vilkår ved
udlægningen og måtte kun fraviges med socialministerens godkendelse.
De skulle vise sig ikke at få nogen betydning. Ingen amtskommuner ville være særforsorgens ringe standard
bekendt, så alle afvigelser var i opadgående retning og godkendelserne helt uproblematiske. Men naturligvis
var ”planerne” et tema i forhandlingerne med de enkelte amtskommuner sammen med status for hver
institution og f.eks. opgørelser af, hvilke klienter amtskommunen overtog ansvaret for.
10

Bank-Mikkelsen, I. C. Petersen og jeg delte arbejdet, så vi på skift ledte den delegation, der tog rundt til
forhandlingerne med de enkelte amtsråd. Jeg huske naturligvis kun de forhandlinger, jeg selv deltog i, og
blandt dem husker jeg især besøget i Vejle. Det gik ret trægt. Tilsyneladende sad vi med forskelligt datagrundlag.
Efter nogen tid afbrød amtsborgmesteren, Erling Tiedemann, og foreslog kaffepause. Ret naturligt
satte Tiedemann og jeg os sammen ved kaffen – vi kendte hverandre godt fra tidligere. Vi fandt hurtigt
ud af, hvor vore datagrundlag var forskellige – og at begge sæt byggede på oplysninger fra centerledelsen.
Da vi genoptog forhandlingen, gjorde Tidemann den stedlige centerledelse, der også deltog i mødet, opmærksom
på, at det i amtskommunen var umiddelbar afskedigelsesgrund at give forkerte oplysninger til
overordnede eller politikere. Nu ville han godt vide, hvilket sæt oplysninger centerledelsen stod inde for.
Derefter gik forhandlingerne væsentligt nemmere og sluttede i enighed.
Udlægningen betød et vældigt løft for særforsorgen, og der kom gang i udslusningen, i første række af klienter,
som aldrig burde have været lukket inde i Åndssvageforsorgens institutioner. Man kunne godt få det
indtryk, at der iblandt var nogen, der var lukket inde i Åndssvageforsorgen, fordi de var besværlige i lokalsamfundet,
men uanset, om de fra starten havde haft brug for det, var mange år i institution i sig selv invaliderende,
og det kunne kræve betydelig indsats at ruste dem til et friere
liv. Men det største fremskridt var dog, at man slap af med ”Det firhovede
uhyre”.
14.3. Hele vejen med Informations- og analysesystemet
1. Fra udbygningsplaner til Informations- og analysesystem
Planlægning var temaet gennem alle årene, omend under skiftende betegnelser,
som de skiftende politiske vinde tilsagde: social- og sundhedsplaner,
informationssystemer, analyser mv. Planlægning indadtil, dvs. af Socialstyrelsen udvikling og
ofte barske tilpasninger, præget bl.a. af et ret uforstående departement med stor tiltro til reglers og cirkulærers
styrende kraft, og af udvikling og udlægning af den statslige særforsorg, herunder åndssvageforsorgen,
men især udadtil som et samspil med kommuner og amtskommuner om udviklingen af den sociale
sektor.
Den første tid arbejdede jeg tæt sammen med Ole Asmussen om opbygningen af den Udbygningsplanlægning
på social- og visse sundhedsområder, der netop var blevet lovfæstet i den sociale styrelseslovs § 11.
Begge lagde vi vægt på, at det skete i samspil med omgivelserne og naturligvis især de andre interessenter
i denne planlægning: kommuner, amtskommuner, kommunale organisationer og f.eks. Budgetdepartementet.
Begge var vi som økonomer nok også mere opmærksomme på de politiske og økonomiske rammer
end mange af de fagfolk, vi i det daglige arbejdede sammen med. Det placerede os iblandt på mellemhånd
med en vis skepsis fra begge sider.
11

I begyndelsen af 1970'erne var planlægning in i fortsættelse af Erik Ib Schmidts Perspektivplanlægning.
Fysisk planlægning, flerårsbudgetter, sektorplaner osv., men der var betydelige forskelle i opfattelsen af,
hvad planlægning var, og hvad den kunne bruges til. Eller, som det siges i indledningen til Budgetdepartementets
Planredegørelse 3, "Al den planlægning - hvorfor og hvordan?" i 1983: ".. igennem lang tid blev
begrebet udelukkende forbundet med noget positivt - ofte som udtryk for det at tænke sig godt om og se tingene
i et bredere perspektiv, inden man træffer en beslutning."
Andre (måske knapt så vilde med omtanke, sammenhæng og åbenhed over for borgerne).fremstillede
planlægning i et skræmmebillede som paralleller til russiske femårsplaner, så der var en vis spændvidde i
opfattelserne. Jeg lå unægteligt tættere på Budgetdepartementet. Jeg så ikke planer som noget, der nødvendigvis
skulle gennemføres, men som et redskab for at få sammenhæng i indsatsen og i de mange nødvendige
enkeltbeslutninger og som en vej til større åbenhed over for borgerne - også som et nyttigt led i
beslutningsgrundlaget, hvis man undervejs besluttede sig for noget andet.
2. Første planrunde var med godkendelsesbeføjelse – uha!
I 1974-75 gennemførtes den første runde i planlægningen under betegnelsen: Udbygningsplaner på de
sociale og visse sundhedsmæssige områder - næppe det mest velvalgte navn set ud fra et politisk holdbarhedssynspunkt.
Det holdt da også kun til 1983, da det skiftede til Social- og sundhedsplanlægning og i 1990
til Det sociale informations- og analysesystem. Sideløbende skete der en udvikling fra det kontrolrettede til
det informations- og erfaringsformidlende, temaplanlægning mv., der svarede bedre til samspillet mellem
og på tværs af selvstændige politiske organer.
Som den omhyggeligt loyale embedsmand, jeg var, var jeg meget tilbageholdende med at udtrykke min
skepsis over for den godkendelsesbeføjelse til socialministeren, der politisk var lagt ind i den sociale styrelseslovs
§ 11. Dels var den ikke særligt brugbar i praksis, dels kunne den påføre socialministeren et ansvar,
som ingen minister kunne være tjent med. På en måde var den i strid med hele tankegangen i planlægningen
- og den var ansvarsforflygtigende i forhold til det kommunale selvstyre. Reelt var den da også kun i
brug et enkelt år, men nåede dog at give en række fornøjelige oplevelser. Mere om dem senere.
Kommunalbestyrelser og amtsråd skulle årligt indsende deres planer/planrevisioner til Socialstyrelsen,
hvor mit kontor i samarbejde med de respektive fagkontorer på de enkelte områder skulle gennemgå dem.
På det grundlag skulle vi afgive en årlig Redegørelse til socialministeren om udviklingen på områderne. Det
første år skulle vi desuden afgive indstillinger til ministerens eventuelle bemærkninger til kommunalbestyrelsens/amtsrådets
plan, herunder om evt. indkaldelse til godkendelse af næste års plan. Det bør nævnes,
at alle planer indkaldt til godkendelse det første år blev godkendt det andet år - og derefter løb denne procedure
ud i sandet.
Den årlige Redegørelse til ministeren var samtidigt en tilbagemelding til kommunalbestyrelser og amtsråd.
Den bestod dels af en skemadel med nøgletal for hver kommune, dels af en tekstdel, hvor vi - ud over at
sammenfatte indhold og tendenser i årets planer - bestræbte os for at tage tendenser, prognoser og udfordringer
op, som det kunne være nyttigt for kommunalbestyrelser og amtsråd at være opmærksomme
på. Vi havde det indtryk, at redegørelserne blev læst med stor interesse. Specielt for nøgletallene oplevede
vi det pudsige, at stort set alle bedyrede, at de var helt uinteressante samtidigt med, at det nok var det, der
12

lev læst og debatteret tættest: Hvor står vi i forhold til
naboerne? Det var et udmærket pædagogisk redskab - vist
fuldt på højde med § ‘er og godkendelseskrav.
3. En lærerig godkendelses-rundtur i det
vestjyske
Kolleger i styrelsen: Anders, Nygård, Birgit
Det første år blev planerne fra en halv snes kommuner indkaldt
til godkendelse det følgende år. Det var bemærkelsesværdigt, at alle (med en enkelt undtagelse) var
vestjyske kommuner, og problemstillingen var stort set den samme i alle kommuner. Tanken om dagtilbud
til børn var - om ikke en by i Ringkøbing amt - så kun i begrænset omfang slået igennem i det vestjyske.
Derimod var forsyningen med pladser i plejehjem/alderdomshjem rigelig og i forhold til den forventelige
befolkningsudvikling mere end rigelig, så en omprioritering var nok på sin plads. Ministerens brev indeholdt
desuden et tilbud om, at vi gerne tog ud til en drøftelse med kommunalbestyrelsen, hvis den ønskede
det. Alle kommunalbestyrelserne ønskede det, så det blev en oplevelses- og lærerig rundtur.
Jeg havde megen gavn af, at jeg fra min fortid havde en vis fornemmelse af tankegang og udtryksmåde
også i vestjyske kommunalbestyrelser. Alligevel fik jeg allerede før afrejsen ubevidst og utilsigtet lagt grunden
til et af vore senere problemer. Jeg blev interviewet til radioen af en i øvrigt venlig og dygtig journalist,
der hæftede sig ved, at det netop var vestjyske kommuner, der var indkaldt til godkendelse: Hvorfor? Styk
for styk gav jeg alle de gode grunde, men hver gang fulgte han op: Der måtte være mere. Den ottende eller
tiende gang kom jeg til at sige det famøse: "Der er nok flere bedsteforældre end børn i kommunalbestyrelsen!"
Den udtalelse skulle vi møde igen undervejs. I en af kommunerne startede mødet i særdeles dårlig stemning.
Vi forsøgte uden held at bløde op, indtil borgmesteren udbrød: "Her blev jeg fejret på rådhuset, fordi
jeg var blevet bedstefar. Så kommer jeg hjem, åbner for radioavisen og får den besked!" Han opfattede den
som møntet på ham. Over for ham sad Jenny Winther, en medarbejder fra mit kontor. Hun var ikke ret høj,
men da hun hurtigt rejste sig, kunne hun dog række hånden frem over bordet: "Ja men tillykke!" Det rettede
op på stemningen, så fik et fornuftigt møde.
Et sted var borgmesteren helt uforstående for, at der skulle være brug for dagtilbud til børn. Det var der
ikke i hans tid, og han havde aldrig savnet det. En af mine medarbejdere spurgte, hvor mange børn der var
på den gård, hvor han voksede op. Jeg husker ikke, om det var 6 eller 8. "Og hvor mange på nabogården?"
Der var 7. "Og hvor mange på de to gårde tilsammen i dag". Der var ét. "Tror du ikke, at han keder sig?"
Igen en af de ordvekslinger, der åbnede for en fornuftig snak og en god udgang på mødet.
En hel del af overkapaciteten på plejehjem/alderdomshjem, havde rod i kommunalreformen, som netop
var gennemført i 1970. Op til kommunalreformen var der hektisk byggeaktivitet i de små kommuner: Hellere
få noget lokalt for pengene end blot aflevere dem til den nye kommune. Det var ikke kun svømmehaller,
idrætsanlæg og Gjellerupparken, men også pleje-/alderdomshjem.
De nye kommunalbestyrelser stod nu med en økonomisk belastende overkapacitet, som de havde svært
ved at gøre noget ved, for hvert plejehjem havde sin lokale opbakning i den tidligere kommune. Selvfølgeligt
måtte de af fuld kraft bakke den lokale overkapacitet op - det var en del af spillet. Ofte mærkede vi dog
13

spændingerne mellem kommunalbestyrelsesmedlemmer valgt i forskellige dele af den nye kommune. På
det område så jeg vores rundtur som et forsøg på at bakke de nye kommunalbestyrelser op, forsyne dem
med argumenter og gerne også få taget hul på problemet og mulige løsninger.
Overkapaciteten havde gennemgående endnu kun vist sig i nogle få tomme pladser. Det var da også på
denne tur, at et kommunalbestyrelsesmedlem i en kaffepause gav os udtrykket: "Hvor der er en stærekasse,
kommer der en stær." Det var ikke centrale forskrifter og påbud, der var efterspurgt her - de ville kun
forene al modstand. Snarere var det at fornemme de lokale forhold og forsøge at åbne for de små skridt i
retning af nødvendige kompromisser.
Af og til skulle man lige føle hinanden på tænderne. Som i en kommune, hvor borgmesteren var forsinket,
så viceborgmesteren havde åbnet mødet. Da borgmesteren kom, satte han sig diskret bag i lokalet - vel for
at fange tråden. Pludseligt stirrede og pegede han på mig: "Du er modig!". Det havde jeg nu ikke tænkt på,
så han fortsatte: "Du har skrevet under på det brev til os. Hvad vil du her?" Jeg fornemmede spillet om,
hvem af os styrer det her, så jeg svarede: "Jeg er her, fordi du har inviteret mig. Er der noget, jeg har misforstået?"
Det var der ikke, så vi fortsatte i stor fordragelighed.
Den rejsende delegation, som jeg havde fornøjelsen at lede, var sammensat dels af et par medarbejdere
fra mit kontor og dels af medarbejdere fra de respektive fagkontorer,
børn/ungekontoret og ældrekontoret. Det gav iblandt også
nuancer i synspunkterne fra vor side. En kommune havde løst dagtilbud
for børn på deres måde, som afveg noget fra den gængse,
men børnene syntes at trives. En medarbejder fra børnekontoret
gav dem en belæring om regler og cirkulærer. For at vi ikke skulle
køre helt fast, måtte jeg efter nogen tid spørge hende, om hun
ikke trængte til lidt frisk luft i lungerne. Hun blev nogle år efter
Kolleger i styrelsen: Peter Duus, Anne Mette
Lolk
som borgmester en kendt forkæmper for det kommunale selvstyre
over for cirkulæretyranniet.
Jeg tror egentligt, at vi lærte fuldt så meget som de kommunalbestyrelser, vi besøgte. Måske derfor er den
tur noget af det, jeg husker. Som nævnt blev alle planer godkendt året efter.
4. Ordene skifter: Analyser vinder frem
Som årene gik udvikledes terminologien. Det startede med udbygningsplaner, bestemt ikke nogen velvalgt
betegnelse. Den gav falske signaler om, at det kun drejede sig om udbygning, altså mere af samme slags.
Så fulgte planlægnings- og informationssystem, og kontoret hed Planlægningskontor, nok Iidt bedre, men
stadigt ikke dækkende.
Kontoret lavede ikke planer, jo indadtil for styrelsens egen virksomhed (og naturligvis de forbigående
§ 7-planer), men ikke udadtil for kommuner og amtskommuner eller for den sociale
sektors udvikling. Plansystemet var et redskab for kommunalbestyrelser og amtsråd, så de
kunne få overblik og styr på deres virksomhed og fortælle deres borgere, hvad de ville på de
sociale og sundhedsmæssige områder.
14

Når de indsendte planerne til os, kunne vi sammenfatte og analysere, hvordan udviklingen så
tegnede sig for den sociale sektor i de enkelte kommuner og i landet som helhed. Dette billede
kunne vi formidle dels til kommunalbestyrelser og amtsråd, dels til minister og offentlighed.
Om denne udvikling så gav anledning til justeringer og reaktioner, var op til kommunalbestyrelser,
amtsråd, minister og folketing.
Vores rolle og opgave var således fra starten og hele vejen igennem analyse og informationsformidling. At
tyngden i betegnelsen af den del af ”Planlægnings- og Informationssystemet”, der rakte ud over den enkelte
kommune og amtskommune, flyttede til ”Informationssystemet”, og at kontoret kom til at hedde ”Analysekontoret”,
var for så vidt blot en tilpasning til virkeligheden, som den hele tiden havde været.
5. Temaplanlægning kom til – og SIKON
En rationalisering af plan- og informationssystemet var udviklingen af temaplanlægning. I princippet indberettede
kommunalbestyrelser og amtsråd deres samlede planer hvert
år. Det var imidlertid ikke realistisk, at alle kommunalbestyrelser og
amtsråd reviderede alle planområder hvert år – snarere koncentrerede
de sig om ét område det ene år, et andet det næste år.
Det måtte plansystemet selvfølgeligt tilpasses. Vi udarbejdede og udsendte
årligt – sammen med det relevante fagkontor – temaoplæg på
skiftende områder. Det stod kommunalbestyrelser og amtsråd frit for,
om de ville benytte dette materiale eller tage andre temaer op. De indberettede
derefter resultaterne af deres temaplanlægning, mens indberetningerne
i øvrigt fik mere karakter af en opdatering af vore plandata
på områder, hvor de havde ændret noget. Derved nærmede den
sig mere til en social database, som den da også siden kom til at hedde.
Eksempel på Temamateriale -
her fra 1986
Denne omlægning lå på linje med, at vi i alle årene havde opfordret
kommunalbestyrelser og amtsråd til at fortælle os, hvis de havde forsøg, ideer eller erfaringer af interesse
for staten eller andre kommuner eller amtskommuner – så ville vi bringe det videre og bruge det i redegørelsen.
Det havde vel ikke myldret med sådanne input, men nogen var der dog kommet.
Den kapacitet, kontoret udviklede gennem analyser af kommuners og amtskommuners planer og i sin tid
på særforsorgsområder, viste sig også anvendelig på andre områder: Det betød, at kontoret i årenes løb
kom til at stå for en række konkrete undersøgelser og analyser på skiftende områder, dels selvstændigt og
dels som konsulent eller medvirkende i fagkontorernes undersøgelser.
Da muligheden åbnedes for statslig indtægtsdækket virksomhed, udvidede denne side af kontorets virksomhed
sig også til enkelte eksterne projekter, herunder f.eks. evaluering af nogle forsøg. Administrationen
af styrelsens indtægtsdækkede virksomhed SIKON blev således placeret i kontoret. Denne virksomhed
fik dog aldrig synderligt omfang.
15

6. Redegørelserne havde ministres interesse, men ikke
departementets sympati
De årlige redegørelser sammenfattede indholdet af de planer, vi modtog
fra kommunalbestyrelser og amtsråd, i et helhedsbillede af, hvordan de
forskellige foranstaltninger på det sociale og sundhedsmæssige område
kunne forventes at ville udvikle sig i de følgende år. Men derudover bestræbte
vi os som nævnt for at tage tendenser, prognoser og udfordringer
op, som vi mente kunne være nyttige for kommunalbestyrelser og
amtsråd at være opmærksomme på.
Dermed indeholdt redegørelserne signaler, der kunne anses for politiske,
og som derfor selvfølgeligt skulle forelægges ministeren til godkendelse
inden udsendelsen. Forelæggelsen skete de første år via vort ”søsterkontor” i departementet, men
afhængigt at, hvor tæt de enkelte ministres interesse og samarbejdet med ”søsterkontoret” var, kom vi
tættere på en fælles forelæggelse. Efter ”fusionen” med departementet var forelæggelsen direkte. Og det
gav oplevelser.
Ét år skiftede ministrene så hurtigt, at jeg nåede at forelægge samme redegørelse for tre ministre! Tredje
gang måtte jeg indlede med at nævne, at dette var farligt stof. To ministre har før set på det. Og begge er
væk! Ministeren tog det i stiv arm og godt humør, og efter gennemgangen blev redegørelsen godkendt og
udsendt.
Et andet år (naturligvis mens forelæggelse hvilede i ”søsterkontoret”, og samarbejdet med dets daværende
chef ikke var optimalt – han brød sig ikke om styrelsen og redegørelsen) blev redegørelsen totalt forkastet.
Vi måtte kun sende tabelbilaget ud, ukommenteret. At udarbejde redegørelsen var et stort arbejde. Det
pinte mig, at hele indsatsen skulle være spildt. Der gik sport i det. Normalt udsendte vi – med ministerens
godkendelse - jævnligt småpublikationer om enkeltemner. Efter nogen tid kunne vi konstatere, at alt fra
redegørelsen var udsendt – undtagen forsiden.
14.4. Kontor i mange frontlinjer
1. Skiftede navn med tidens strømninger, men altid med
medarbejdere i topklasse
Det kontor, jeg kom til at lede, markerede de forskellige udviklingstræk,
specielt i plansystemerne, med undervejs at skifte navn. Det startede som
Koordinationssektionen, så blev det til Planlægningskontoret, derefter til
Plan 1 og siden til Analysekontoret. Opgaverne var på sin vis de samme,
men indholdet af de enkelte opgaver ændredes.
Jette (og kontoret) på skovtur
16

Kontoret var på sin vis placeret i et flydende krater, både i forhold
til hyppige organisationsomlægninger og til de stadige spændinger
såvel mellem ”den faglige styrelse” eller ”ministerens redskab” som
til et konsekvent illoyalt departement. Det vender jeg tilbage til.
Kontoret var kendetegnet og begunstiget af gennemgående særdeles
dygtige medarbejdere. I perioder var det af mange betragtet
Brian Nicholls og Birthe Frederiksen
som et godt uddannelsessted og springbræt – af andre afskyet på
grund af den umulige chef. Det var vist ikke noget ringe udgangspunkt for rekrutteringen, men betød, at vi
ofte måtte rekruttere ”udefra”. Jeg bestræbte mig for en personsammensætning med så forskellige udgangspunkter
og kompetencer som muligt, holdnings- og uddannelsesmæssigt.
Det betød, at jeg ofte blev betragtet som ”juristhader”, hvad der var fjernt fra virkeligheden. Men i en kultur
og med en bemanding, der var helt domineret af jurister, måtte det være min rolle at styrke alsidigheden
ved medarbejdere med anden baggrund. Når en medarbejder var stærk til tal og umulig til sproglige
formuleringer, var det en fryd at kunne sætte pågældende sammen med en
medarbejder med de modsatte kvaliteter. Det gav gode resultater.
Egentligt var mange af dem i ”systemet”, jeg gennem årene arbejdede mest
og bedst sammen med, netop jurister. Når kun ganske få af dem skal nævnes
her, må den første i rækken blive Jette Jacobsen, som i mange år var min
uundværlige støtte og kompetente souschef, der sikrede kontorets daglige og
effektive drift.
Ole Høeg er allerede nævnt flere gange. Finn Mortensen skal også nævnes: I
en periode var han chef for ”søsterkontoret” i Departementet. Vi arbejdede
tæt sammen og brød med det traditionelle dobbeltarbejde mellem et styrelseskontor
og et departementskontor, hvor styrelsen afgiver indstillinger, som
så omarbejdes let i departementet, før det videregives.
Thomas Børner
Vi delte opgaverne og udvekslede brevpapir! Det var på den tid noget ganske
nyt mellem departement og styrelse og fortsatte i øvrigt under Finns efterfølger,
Thomas Børner. Det var sikkert med til, at den senere overgang fra styrelse til departement skete og
føltes ret glidende for Analysekontoret. Det gode samarbejde fortsatte, da Finn blev departementschef, og
vi blandt andet skulle få det bedste ud af mine sidste år før pensionen.
Grethe Buss kommer vi ikke uden om. Grethe blev min afdelingschef allerede fra styrelsen. Formelt havde
vi konkurreret om stillingen, som jeg havde fungeret i en periode. Jeg insisterede på at byde hende velkommen
i jobbet. Dels fordi jeg mente, at hun var den bedste til det, og jeg glædede mig til at arbejde
sammen med hende. Dels fordi jeg ikke ville have myter – ingen skulle spekulere i en konkurrence mellem
Grethe og mig. Grethe var en fremragende jurist, lært op bl.a. af Birthe Frederiksen, endnu en jurist, som
jeg havde stor respekt for.
Jeg har nævnt det før: Grethe talte ikke højt, og hun hadede at gentage sig selv. I nogle år sad vi sammen i
styrelsens chefkollegium – et forum, hvor stilfærdig tilbageholdenhed sjældent gav pote. Jeg lyttede til
Grethe. Nogle gange kunne jeg tage hendes gode ideer op med større stemmestyrke og pågåenhed, så vi
17

sammen fik dem igennem. Mine egne vilde ideer foretrak jeg at vende
med Grethe. Sagde hun god for dem, kunne jeg med sindsro gå
videre.
Den sidste, jeg vil nævne i denne række, er et paradoks. Ingen har jeg
haft hyppigere eller hårdere konflikter med end Brian/Bryan Nicholls.
Vi var absolutte modpoler i hele udviklingen omkring Socialstyrelsen.
Grethe Buss og mig
Alligevel – eller måske netop derfor – kunne vi sideløbende finde løsninger
på bevillingsproblemer, f.eks. om mit kontors it-udvikling (mere om det lige om lidt). Han var meget
britisk præget med begrænset fornemmelse for dansk tankegang. Han hadede, når nogen kaldte ham Brian
(med dansk udtale). På et tidspunkt købte har sig navneforandring fra Brian til Bryan. Han blev noget mopset,
da jeg ønskede ham tillykke med det lille y-kromosom.
På sin vis var vi – på hver sin meget forskellige måde – begge fremmede fugle i volieren. Vi sluttede i et
fortræffeligt samarbejde så at sige med fælles bagdør, som blev åbnet, når en af os havde jubilæum. Mens
han var på EU-mission i Baltikum, fungerede jeg i hans stilling – sikkert fordi han med rette anså risikoen
for, at jeg kunne ”stjæle hans stol” som ikke-eksisterende. Det lærte mig en del om udfordringerne i hans
job. Og hvor vi før havde haft modsatte interesser, havde vi nu fælles interesser. Det kan godt fremme
samarbejdet mellem engagerede opportunister.
2. Ledelsessekretariat i næsten 20 år
Helt fra starten og indtil fusionen med Departementet, altså i næsten 20 år, var kontoret ledelsessekretariat.
Ud over sekretariatsbetjeningen af styrelseschef og Chefkollegium betød det f.eks., at vi var stærkt involveret
i styrelsens idelige organisationsændringer, og i det ofte konfliktfyldte forhold til Departementet
skulle udarbejde indstillinger om opgave- og ressourcefordeling i styrelsen. Det var ikke altid nemme eller
populære opgaver - og i hvert fald ikke mildnende for mine relationer til Departementet, hvor jeg selvsagt
bestræbte mig for at varetage styrelsens og dens medarbejderes interesser.
Måske var det disse opgaver, der medvirkede til resultatet af en undersøgelse blandt styrelsens medarbejdere,
som Ruth Kristiansen, chef for styrelsens uddannelseskontor og senere socialdirektør i Ålborg satte i
værk i 1973 eller 1974 med bl.a. spørgsmålet: Hvem er den mest indflydelsesrige person i styrelsen? Jeg var
bestemt ikke glad for resultatet, der udpegede mig. Jeg var bekymret for, at det kunne skade mine samarbejdsmuligheder,
men heldigvis var de,
jeg samarbejdede med, ikke særligt
følsomme på det felt.
Tværtimod. Jeg havde i disse år et særdeles
godt og tæt samarbejde med H.
C. Seierup som styrelseschef og Ole
Høeg som afdelingschef i den afdeling,
jeg hørte til. Begge havde jeg lært at
kende og havde stor respekt for allerede
tilbage fra Socialreformkommissio-
Kontorskovtur - sammen med børnekontoret
18

nens tid. Jeg kom også godt ud af det med kolleger
og medarbejdere i øvrigt, selv om enkelte vist
syntes, at jeg var en mærkelig starut.
Omkring årsskiftet 1983-84 startede jeg på KIOL
(Kursus I Offentlig Ledelse). Det blev 8 spændende
og lærerige uger fordelt over et årstid og på et
hold, blandet af chefer fra kommuner, amtskommuner
og stat. Vi manglede kun den private
sektor, for at alle fordomme var samlet. Det var
dér, jeg lærte, at det ’hitte på-gen’, jeg havde
levet godt af i 10 år, var meget svagt, mens min
styrke var at sy andres ideer sammen. Ved eftertanke:
Det var da vist også det, jeg havde gjort.
KIOL 10 år efter
Blandingen af chefer har nu ikke været så ringe endda. Mange af os mødes endnu årligt til opfriskning, snak
og hygge. Vi har holdt 25 års jubilæum, tilmed to gange. For var det nu i efteråret 2008 eller 2009, de 25 år
var gået, når vi startede ved årsskiftet 1983-84? For en sikkerheds skyld fejrede vi det begge år.
Jeg ledsagede ofte Seierup på rejser, f.eks. engang til Ålborghallen, hvor SASU, Sammenslutningen af Sociale
Udvalg holdt årsmøde, og Seierup skulle tale. Han indledte noget tøvende og brød så af: "Undskyld, jeg
har det lidt svært med talen. Jeg faldt i går og slog håndleddet, så nu har jeg svært ved at læse manuskriptet!"
Der blev nogle sekunders tænksom stilhed, før folk kom i tanker om, at Seierup var blind og derfor
holdt kontakten med manuskriptet via fingrene. Det var vist på samme tur, vi boede på et motel nogle km
nord for Ålborg. Seierup var en økonomisk mand. Han havde opdaget, at vi boede betydeligt billigere dér
end på hotellerne i Ålborg. Og så kunne vi gå en tur i landsbyen frem for at lade os friste af Ålborgs natteliv.
En anden gang var vi i Kalmar, hvor den svenske Socialchefforening holdt sit årsmøde. Vi kom netop ind på
hotellet, som TV bragte et kæmpeslagsmål mellem USA's og Ruslands ishockeylandshold direkte. Og mødet:
Foreningen havde helt fejlvurderet fremmødet, så de i sidste øjeblik måtte flytte mødet til et større
lokale, som viste sig at være byens teatersal.
Det betød, at talerstolen, hvorfra Seierup skulle tale, var på forkanten af scenen, og at Seierup skulle over
en bro, nærmest et par brædder lagt over orkestergraven. I betragtning af, at han var blind, var det en lidt
farlig færd. Specielt var jeg bekymret for, hvordan han ramte brædderne, når han var færdig og trådte ned
fra talerstolen. Jeg kendte hans manuskript, så ved sidste sætning for jeg op ved siden af talerstolen, så jeg
kunne føre ham ned i god behold.
3. Nostalgisk mellemlanding ved et landsmøde i Odense
Men først skulle plansystemet opbygges og indkøres. Det betød mange nye kontakter, men gav også glædelige
gensyn med mange fra tidligere tid, både ude i landet, i de kommunale organisationer og i andre
ministerier. Lidt pudsig nostalgi dukkede op i forbindelse med, at Ole Asmussen og jeg havde været på Århus
Universitet, hvor vi havde præsenteret og diskuteret vort oplæg til plansystem, bl.a. med en række
fælles bekendte.
19

På hjemvejen faldt jeg for fristelsen: Jeg stod af i Odense,
hvor Venstre netop holdt sit landsmøde. Vel var lokalet ikke
det samme som det, hvor ”slaget om Venstres socialpolitik”
havde stået en halv snes år før, men byen var dog den
samme, så lidt nostalgi var der plads til.
Ved indgangen hørte jeg, at man netop stod for at vælge
Henning Christophersen i to udgaver
ny næstformand. Da jeg kom ind, kom Henning Christophersen
imod mig, vi mødtes midt på midtergangen, hilste
hjerteligt på hinanden og fulgtes ad ud. Det lagde mange mærke til - jeg havde endnu mange venner
blandt landsmødets deltagere. Som kandidat ved valget var det passende, at Henning forlod salen
under afstemningen. Han var meget nervøs, så vi tog en øl og en snak ved baren.
Lidt efter fik vi besked om, at Henning var valgt, så vi gik sammen ind i salen, hvor han blev hyldet.
4. Tidligt med på it-bølgen
Jeg har tidligere strejfet, at samarbejdet med Bryan Nicholls også havde kontante sider. Han havde en evne
til altid at have reserver skjult i budgettet. Hvordan ved jeg
ikke. Vi havde en slags stiltiende, gensidig forståelse om ikke
at forske i hverandres små hemmeligheder. Iblandt nød mit
kontor godt af disse reserver.
Efter et særlig skarpt og åbent sammenstød med Nicholls om
forholdet mellem styrelse og departement kunne jeg således
hjemføre et betydeligt beløb til kontorets it-udvikling. Det
betød ikke alene, at vi ret tidligt i 1980’erne kunne lægge
mange af kontorets funktioner over på edb, men også at vi
sammen med 10 kommuner, der modigt gik med som ’forsøgskaniner’,
kunne udvikle et system, så alle kommuners og
amtskommuners planindberetninger kunne ske over edb
(dengang var Internet endnu ikke kommet til).
Sjældent set: Mig til hest (På kontor-skovtur)
Det skete tidligt og stilfærdigt og – takket være hjælpen fra de 10 kommuner, som afprøvede
systemet et år – uden de ’skandaler’ og ekstra omkostninger, som senere kom til at præge flere
store, offentlige edb-projekter. Vi var blandt de første, om ikke det første statslige kontor,
som lagde en omfattende kommunikation med kommuner og amtskommuner over på edb.
Indtil da forekom hele arbejdsgangen omkring planinformationer mig uhyre upraktisk. Af hensyn til overskueligheden
måtte mange planoplysninger nødvendigvis være skemalagt. I hver kommune og amtskommune
sad medarbejdere og lagde møjsommeligt data ind i skemaer. Når vi modtog skemaerne, måtte vi
gennemgå dem for læsbarhed og konsistens, hvorefter de blev indtastet i vore regnemaskiner, før vi overhovedet
kunne begynde den egentlige sammenfatning og analyse.
20

Det var et stort arbejde for alle parter. Ganske vist betød den begyndende omstilling hos Datacentralen og
andre, at der i et par år var mange ledige ”hulledamer”, så vi med fordel kunne outsource meget af det
manuelle arbejde. Det hjalp på økonomien, men var stadigt upraktisk.
Der var altså god grund til at følge udviklingen i de dengang nye tekniske muligheder nøje. Så da vi fik pengene
til det, slog vi til.
En lille episode viser, hvor tæt verden allerede dengang hang sammen. Netop da vi stod i omstillingen og i
den forbindelse skulle forny en hel del af vor ”maskinpark”, brændte en fabrik i Formosa. Fabrikken stod
for næsten hele verdens produktion af RAM, så priserne røg op. Vi valgte derfor at starte med halvdelen af
den planlagte RAM, men med anlægget planlagt, så vi uden problemer kunne udvide RAM-kapaciteten, når
priserne blev ”fornuftige”.
5. Styr på publikationslagre og -bevillinger
Socialministeriet havde pæne, men absolut ikke ubegrænsede bevillinger til publikationer og bestillings-,
dvs. målrettet forskning. En del heraf lå i styrelsen.
Styrelsens publikationsvirksomhed var i princippet indtægtsdækket, dvs. på sin vis parallel til SIKON. Historisk,
dvs. som en reminiscens fra direktoraternes og de enkelte forsorgsgrenes tid, var publikationsvirksomheden
decentral i styrelsen, hvor de enkelte afdelinger og kontorer hver udgav deres publikationer.
Det var der knyttet mange følelser og megen prestige til. Efterhånden var der opsamlet et formidabelt underskud
og dertil hørende lagre af overdrevne og usolgte oplag, især fra Åndssvageforsorgen. Alene den
årlige udgift til lagerplads var betydelig.
Det faldt i Analysekontorets lod at rydde op og få styr på området. Statens Information havde været involveret
på sidelinjen i de forløbne års udgivelser. Det opsamlede underskud (med tvivlsom bevillingsmæssig
dækning) havde resulteret i en gæld til netop SI. Vi forventede derfor deres medvirken til oprydningen, og
det levede de op til. Sammen gik vi til sagen på bedste købmandsvis. Lagrene skulle væk – vel at mærke på
en måde, så de tog gælden med.
Det blev en spændende tid med tilbud, pakkesalg, ”betal for en og få tre”, klassesæt osv. osv. Men det lykkedes.
Lagret kom væk og gælden ligeså. Sideløbende indførtes regler om, at Analysekontoret skulle godkende
oplagstal og budgetter for alle fremtidige publikationer.
21

14.5. Socialstyrelsen overlevede i 20 år – trods alt
1. ”Faglig styrelse” eller ”Ministerens redskab”?
Mange spændinger imellem departementet og styrelsen gik tilbage til spørgsmålet: Er Socialstyrelsen en
faglig styrelse eller er den ministerens redskab og forlængede arm. Efter min mening er der tale om en
falsk modsætning. De to ”alternativer” udelukker absolut ikke hinanden. Styrelsen var – og skulle være –
både faglig og en del af ministeriet, altså ministerens redskab.
Styrelsen skulle have kontakt til de faglige miljøer, så den kunne følge med i de faglige udviklinger, i udviklinger
inden for hele den sociale sektor og dens grænseområder og i, hvordan forskellige initiativer virkede
eller kunne virke, så den på det grundlag kunne rådgive departementet og ministeren.
Og selvfølgeligt skulle styrelsen være loyal over for den til enhver tid siddende minister og dennes politiske
linje. Det var ministerens beslutninger, der gjaldt – også når ministeren besluttede noget andet, end styrelsen
havde tilrådet og foreslået. I så henseende var styrelsen og dens medarbejdere professionelle.
Hvad den enkelte medarbejder mente i sin fritid, kom på den anden side ikke arbejdet, styrelsen eller departementet
ved, så længe de ikke tog ansættelsen i styrelsen til indtægt for deres egne meninger. Ansatte
i styrelsen som i det offentlige i øvrigt har selvsagt deres demokratiske ret til at deltage i den offentlige og
politiske debat på deres egne vegne.
Var der nuancer i opfattelsen af disse spørgsmål, gik grænsen ikke mellem departement og styrelse. I nogle
situationer kunne det givetvis være sværere for engagerede faglige konsulenter at fastholde skel og balance,
uden at jeg dog har eksempler på, at det mislykkedes.
2. Jura alene er dårlig ministerbetjening
En side af denne problemstilling er den opfattelse, at betjeningen af ministeren alene skal være juridisk.
Minister og forvaltning skal selvfølgeligt handle lovligt, lovforslag skal være juridisk i orden, ministeren skal
”beskyttes” osv. Jurister er nødvendige, men er det nok?
For en minister, der blot vil undgå fejl – ja. For en minister, der har en politik, vil noget mere, vil sætte fodaftryk
på udviklingen – nej. Her er selv den mest subtile fortolkning af paragrafferne ikke nok. Også omverdenen,
den ydre virkelighed, de faglige og økonomiske muligheder, sociale sammenhænge og samspil, de
psykologiske faktorer, effekten af initiativer osv. må med i ministerens basis og i en god betjening af ministeren.
Her lå måske også en forskellen mellem styrelsen og departementet i 1970’erne og 1980’erne.
3. Mange muligheder blev spildt i 70’erne og 80’erne
At styrelsen overlevede i 20 år, havde næppe mange forventet. Det skyldtes ikke velvilje fra departementet.
Personligt og i kraft af, at Analysekontoret også var ledelsessekretariat, var jeg involveret i de fleste
skærmydsler med departementet. Indimellem undrede det mig, at de ikke udnyttede de fordele, som de-
22

Jacob Sørensen chokerede departementet (se
nærmere i kapitel 1)
ler på, at det altid var ”til ministerens bedste”.
partementet og ikke mindst ministeren kunne have haft af styrelsen,
dens kontaktnet og bl.a. som buffer over for mange udfordringer.
Der var i begge ”huse” mange kvaliteter, men også kulturer af gensidig
mistillid. Begge huse havde brede kontaktnet, som vel i nogle
tilfælde lappede over, men også dækkede forskellige målgrupper.
Selv om der iblandt var eksempler på godt samarbejde, var der
igennem 1970’erne og 1980’erne i departementet for mig at se
også en udbredt og ubegribelig trang til selvhævdelse og til at nedgøre
styrelsen både udadtil og over for skiftende ministre. Jeg tviv-
Vel stammede den dårlige stemning ikke kun fra topledelserne, men jeg er ikke i tvivl om, at den kunne
have gjort noget for at overvinde den. Der var i begyndelsen af 1970’erne flere overvejelser, udvalg og betænkninger
om hensigtsmæssige strukturer af ministerier: store departementer/små styrelser, små departementer/store
styrelser osv. Der var givetvis opgaver i Socialministeriet, som lå bedst i departementet, og
opgaver, som lå bedst i styrelser, og opgaver, som trængte til at blive flyttet.
I 1970’ernes og 1980’ernes Socialministerium fik seriøse og strategiske overvejelser om disse emner sjældent
chancer for at overvinde myterne. Først omkring 1990, da departementets topledelse blev fornyet,
blev det bedre – og da var 20 års muligheder allerede forspildt. En opdeling af Socialstyrelsen og en fusionering
af resten med departementet var eneste vej.
Men naturligvis var der undervejs en hverdag i styrelsen, og et par minder derfra vil jeg trække frem.
4. Muntre minder fra udvalg og fester
Kombinationen af tværgående kontor og planlægning/analyse betød, at vi ofte måtte levere sekretariatsbetjening
til udvalg eller repræsentere styrelsen og undertiden endog ministeriet i en lang række eksterne
udvalg, typisk på ”grænseområderne”, hvor der kunne forventes modsætninger, f.eks. i forhold til Indenrigsministeriet/Sundhedsstyrelsen,
Finansministeriet og Undervisningsministeriet.
Disse udvalgsopgaver gav ofte ganske pudsige oplevelser, som da jeg ved det sidste møde i en lang og langstrakt
møderække i Undervisningsministeriet måtte forlange udvalgets kommissorium optaget som min
særudtalelse til betænkningen. Udvalget havde efter min mening bevæget sig langt uden for sit kommissorium
og der draget konklusioner, jeg ikke var enig i. Denne manøvre morede specielt KL’s repræsentant,
daværende borgmester Ib Juul meget og højlydt.
Jeg husker en episode fra et udvalg i Indenrigsministeriet, hvor jeg konsekvent henvendte mig til Dansk
Sygeplejeråds repræsentant. Efterhånden bemærkede repræsentanterne for Indenrigsministeriet og Sundhedsstyrelsen
dette, og jeg måtte svare, at jeg foretrak at handle i hovedafdelingen fremfor i filialerne.
Indenrigsministeriet og Sundhedsstyrelsen var på det tidspunkt efter min smag for følgagtige overfor Sygeplejerådet
og dets magtfulde formand, Kirsten Stallknecht.
23

Ved skæbnens gunst (eller ugunst) var jeg med i specielt mange udvalg på grænseområdet til Sundhedsstyrelsen,
måske fordi der netop her hyppigt var forskel i tankegang og synspunkter. Det hindrede dog ikke, at
jeg havde gode personlige relationer til mange ”på den anden side”. Jeg var således – jeg husker ikke hvordan
eller hvorfor – kommet på god fod med den mangeårige medicinaldirektør, Esther Ammundsen.
Det førte bl.a. to ting med, som jeg mindes med fornøjelse, især den anden. Den første var, at jeg blev bedt
om at bidrage med en ret omfattende artikel i et temanummer af (vistnok, jeg husker ikke helt sikkert)
”Danish Medical Bulletin” om indsatsen for ældre, som Esther Ammundsen stod for. Den anden var, at jeg
deltog i et arrangement med medicinske koryfæer fra ind- og udland. Heri indgik også en middag og aftenselskab
hos en kendt dansk overlæge, hvor Bette var inviteret med. Det var påfaldende at se, hvordan lægerne
fra ind- og udland sværmede underdanigt omkring Esther Ammundsen indtil hendes stemme noget
ud på aftenen lød klart og højt gennem lokalet: ”Bette, kom her! Jeg trænger til at tale med et fornuftigt
menneske!”
I et udvalg i Boligministeriet bemærkede formanden, daværende borgmester i
Frederiksberg, John Winther, at ordvekslingen mellem repræsentanten for de
sociale boligselskaber, Gert Nielsen, og mig var meget kontant. Vi kunne begge
berolige ham med, at den nok var præget af, at Gert var tidligere fremragende
medarbejder i mit kontor.
Selvfølgelig husker jeg de episoder, jeg slap godt fra. De sikkert ganske mange,
jeg ikke slap så godt fra, har jeg lykkeligt glemt.
Til det muntre hører også, at styrelsen var god til at holde fester. Haven i Amaliegade
var en fortræffelig ramme om sommerfester, inspireret af naboskabet
med ”Villa Kraniely” (Medicinsk Museion), og selv Kristineberg gav plads til store
fester og ikke mindst herlige revyer, der spiddede hverdagen og dens aktører.
Her var Peter Juul den store og festlige promotor. Traditionen fulgte med til både
Overformynderi- og Hafniabygningen,
Personligt bidrog jeg vist ikke så meget til festerne, jo som deltager og iblandt
som ”offer” for revyerne. Jeg nåede dog at fejre både 50-, og 60-års fødselsdage, 25 års jubilæum og afskedsreception
i styrelsen/departementet. På 50 årsdagen bød en kollega, Erik Bo Bojesen, mig Velkommen
i ’Natpissernes Klub’. Det tog mig nu en del år, før jeg aktiverede medlemsskabet.
5. Ritt placerede arbejdsgruppe om finansiering i styrelsen
Due holder tale ved mit 25
års jubilæum
En af de mere markante politiske socialministre var Ritt Bjerregård. Hun var ikke populær i departementet.
Det kan der være flere grunde til. Én af dem var måske, at hun af og til ”kortsluttede systemet” og søgte
råd nede i systemet, ja sågar i styrelsen.
24

Arbejdsgruppen om finansiering blev nedsat af regeringen/Ritt Bjerregård i december 1980. Den fik et
halvt år – senere forlænget til 9 måneder til at kortlægge og vurdere finansieringen af de sociale opgaver
og stille forslag om indretning af finansieringssystemer, der
1. fremmer samordning mellem sammenhængende funktioner, herunder hvor disse varetages af forskellige
instanser,
2. tilskynder til forebyggelse og anden socialpolitisk hensigtsmæssig adfærd og fremmer en bedre ressourceanvendelse,
3. fremmer forsøgsordninger med henblik på at tilvejebringe alternative løsningsmuligheder.
Arbejdsgruppen blev bredt sammensat med repræsentanter for ministerier og kommunale o0rganisationer
mv. og med deltagelse eller bistand fra en lang række særligt sagkyndige, deriblandt dengang og siden så
fremtrædende navne som Nils Bernstein, Jørn Henrik Petersen, Jan Plovsing, Hans E. Zeuthen, Jørgen Lotz
og mange flere, bl.a. flere deltagere fra Socialreformklubben(!)
Det kontroversielle opstod, da Ritt Bjerregård besluttede at give arbejdsgruppen basis i Socialstyrelsen
med Ole Høeg som formand og mig som leder af arbejdsgruppens sekretariat, der
blev sammensat af medarbejdere fra styrelsen, fra departementet og fra Indenrigsministeriet:
Jeg må sige, at sekretariatets bedste medarbejdere (ud over fra mit eget kontor, naturligvis)
blev stillet af Indenrigsministeriet, mens departementet ikke prioriterede sin medvirken
særlig højt.
Placeringen gav Ole Høeg og mig nogle diplomatiske problemer i forhold til departementets ledelse ihukommende,
at ministre forgår, mens departementer består. Vi var meget omhyggelige med at orientere
departementschefen undervejs.
Indholdsmæssigt blev arbejdet i gruppen overordentligt spændende. Jeg oplevede, at jeg kunne bruge noget
af det, jeg i en fjern fortid havde lært under studiet. Der er mange paralleller mellem valutakurser og
refusionsprocenter. Det var næppe ”efter bogen”, at jeg som leder af sekretariatet fik (eller tiltog mig) en
central placering også i udvalgets konflikter. På et tidspunkt måtte jeg endog i gruppen bede formanden
effektivisere sin mødeledelse ved at begrænse sit eget tidsforbrug, hvis vi skulle overholde ministerens
tidsfrist.
Vigtigere var imidlertid modsætningerne mellem nogle hovedsynspunkter i gruppen. Refusionsreglerne var
(også) på det tidspunkt under angreb. Situationen var, at den store del af de kommunale opgaver på det
sociale område var omfattet af en 50 % refusion fra staten. Nogle betragtede dette som en skævvridning i
forhold til andre kommunale udgifter. Samtidigt var opgavefordelingen sådan, at kravene til kommunale
opgaver i vidt omfang var bestemt af amtskommunernes indsats og vica versa.
På den ene side var synspunktet, at den, der stod for en opgave, også hang fuldt ud på betalingen. På den
anden side – og det synspunkt delte jeg – krævede samordningen mellem kommunal og amtskommunal
indsats på de mange områder, hvor der var gensidig afhængighed, at der var ”fælles penge til fælles opgaver”,
dvs. at der også var knyttet økonomiske forpligtelser til undladelser, hvor det påførte den anden part
ekstra udgifter.
Ud fra begge synspunkter var incitamentsstrukturen i finansieringssystemerne væsentlig. Fra det ene synspunkt
(”ansvarshensynet”), der var det traditionelt fremherskende og bogholderimæssigt unægtelig nem-
25

mest, gjaldt, at den, der stod for den konkrete indsats, betalte hele regningen. Fra det andet synspunkt
(”samordningshensynet”) gjaldt, at med den konkrete opgavefordeling mellem stat, amtskommuner og
kommuner var ”fælles penge til fælles opgaver” så væsentlige både for opgaveløsningen og for de samlede
udgifter, at finansieringssystemerne skulle understøtte samarbejde og gensidig afstemning af indsatsen.
Jeg var afgjort for sidstnævnte synspunkt.
Resultatet blev en fyldig ”Rapport om finansiering” (Betænkning 940/1981) fra arbejdsgruppen på ikke
mindre end 386 sider. I rapportens kapitel 6 beskriver gruppen i enighed principperne i begge systemer.
Det nærmeste, gruppen kommer på en konklusion, er nok formuleringen om, at den lægger
”afgørende vægt på, at den instans, der står for driften, tildelingen eller udmålingen af en
ydelse, også deltager i finansieringen (ansvarshensyn). Men derudover er det vigtigt, at den
pågældende instans også er økonomisk (finansielt) involveret i de funktioner, som dens beslutninger
reelt kan have konsekvenser for, selv om ansvaret for disse funktioner formelt er
placeret hos andre instanser (samordnings- og neutralitetshensyn). Derved kan hensynet til
disse konsekvenser komme ind i grundlaget for de beslutninger, som den pågældende instans
selv træffer, på en måde, som er smidigere og harmoner bedre med, at det er selvstændige
politiske og administrative instanser, end hvis det tilsvarende skulle opnås gennem detaljerede
regelsystemer og særlige samordningsprocedurer.
Jeg betragtede det som et godt resultat. Mig bekendt var det første gang, samordnings- og neutralitetshensynet
blev præsenteret sideordnet med bogholdernes traditionelle ansvarshensyn. Så kunne jeg godt
leve med, at min lille finte i gruppen om, at amtskommunerne som sygehusansvarlige egentlig burde bære
en del af udgifterne til sygedagpenge, ikke kom videre.
Tilfredsheden med resultatet er overvejende akademisk, for i virkelighedens verden er det stadigt bogholdernes
enkle synspunkter, der har størst appel til politikerne – eller måske er det ønskerne om at opbygge
detaljerede regelsystemer, der har sejret?
Stikord:
Navne og begivenheder, et supplement til indholdsfortegnelsen
Amaliegade, nabo til 'Villa Kraniely' ................... 24
Ammundsen, Esther, medicinaldirektør .............. 24
Andersen, Bent Rold, deltager i
Socialreformklubben, professor, socialminister,
bistod arbejdsgruppe om finansiering ............ 25
Asmussen, Ole, deltager i Socialreformklubben,
kommunalpolitisk konsulent i Socialstyrelsen,
departementschef i Indenrigsministeriet .......... 4
Bank-Mikkelsen, N. E., forsorgschef for Statens
Åndssvageforsorg og i Socialstyrelsen .... 4; 7; 11
26

Bernstein, Nils, nationalbankdirektør, medlem af
arbejdsgruppe om finansiering ....................... 25
Bette ................................................................ 5; 24
Bo Bojesen, Erik, kontorchef i Socialstyrelsen ..... 24
Buss, Grethe, sekretær for
Socialreformkommissionen, afdelingschef i
Socialministeriet .............................................. 17
Børner, Thomas, chef for 'søsterkontoret',
departementschef ........................................... 17
Centralinstitution for voksne i Nyborg ................ 10
Chefkollegiet (CK) .................................................. 4
Christophersen blev næstformand, Da Henning . 20
De Kellerske Anstalter ........................................... 7
Demokratiske ret, Offentligt ansattes ................ 22
Departementets topledelse fornyet .................... 23
Faglige konsulenter ............................................. 22
Firhovede uhyre, Det ....................................... 7; 11
'Flere bedsteforældre end børn i
kommunalbestyrelsen' .................................... 13
Frederiksen, Birthe, kontorchef i Socialministeriet
......................................................................... 17
Godkendelse af næste års plan, Indkaldelse til ... 12
Godkendelsesbeføjelse blev hurtigt forladt ........ 12
Gredal, Eva, socialminister .................................... 8
hitte på-gen ......................................................... 19
Horsten, H., direktør for Direktoratet for børne-
og ungdomsforsorg og i Socialstyrelsen ....... 4; 5
Høeg, Ole, deltager i Socialreformklubben,
sekretær for Socialreformkommissionen,
styrelseschef .......................................... 4; 17; 18
Invalideforsikringsfonden ...................................... 6
Isdronningen ......................................................... 8
IT-projekt uden ’skandaler’ og ekstra
omkostninger .................................................. 20
Jacobsen, Jette. Plankontorets souschef ............. 17
Johansen, W., direktør for Revaliderings- og
forsorgsdirektoratet og i Socialstyrelsen .......... 4
Junge-Jensen, Finn, konsulent i Socialstyrelsen,
rektor................................................................. 4
Juristhader? ......................................................... 17
Juul, Ib, borgmester ............................................ 23
Juul, Peter, 'revykonge' og kontorchef i
Socialstyrelsen ................................................. 24
KIOL (Kursus I Offentlig Ledelse) ......................... 19
Kommunalpolitisk konsulent ................................. 5
Kommunekemi, Institution som nabo til ............. 10
Kommuner som ’forsøgskaniner’ ........................ 20
Konsulentstilling, To hvide kaniner ....................... 5
Koordinationssektionen ........................................ 5
Loft, Per, departementschef i Socialministeriet .... 8
Loft, Tut, budgetchef i Socialministeriet ............... 8
Lotz, Jørgen, afdelingschef, bistod arbejdsgruppe
om finansiering ............................................... 25
Lønramme-hirarki, Den kollektive ledelses ........... 9
Mortensen, Finn, chef for 'søsterkontoret',
departementschef ........................................... 17
Natpissernes Klub, Velkommen i......................... 24
Nicholls, Brian/Bryan, afdelingschef i
Socialministeriet ........................................ 18; 20
Nielsen, Gert, medarbejder i
Planlægningskontoret, direktør i
Boligselskabernes Landsforening .................... 24
27

Nøgletal - et pædagogisk redskab ...................... 12
Nørby Johansen, Lars, konsulent i Socialstyrelsen,
direktør m.m.m. ................................................ 4
Perspektivplanlægning, Erik Ib Schmidts ............ 12
Petersen, I. C., forsorgschef for De Kellerske
Anstalter, kontorchef i Socialstyrelsen ........ 7; 11
Petersen, Jørn Henrik, professor, bistod
arbejdsgruppe om finansiering ....................... 25
Plovsing, Jan, rigsstatistiker, bistod arbejdsgruppe
om finansiering ............................................... 25
Psykiatri var ikke ratet højt dengang .................... 9
RAM-fabrik i Formosa brændte .......................... 21
Rigsrevisionen, En 'hilsen' fra .......................... 9; 10
Schmidt, Erik Ib, departementschef .................... 12
Schultz, Majken, konsulent i Socialstyrelsen,
professor ........................................................... 4
Seierup, H. C., formand for
Socialreformkommissionen, styrelseschef ...... 18
'Seksmands-udvalg', Sekretær for ......................... 5
Selvhævdelse og trang til at nedgøre styrelsen .. 23
Social database, En ............................................. 15
Sociale Højskoles rektorproblem, Den .................. 6
Socialreformklubben ....................................... 6; 25
Stallknecht, Kirsten, formand for Dansk
Sygeplejeråd .................................................... 23
Strandhøj - 'børn' på 37 år ................................. 10
Styrelsen var god til fester .................................. 24
Styrelseslovs § 11, Den sociale ............................ 11
Stærekasse, kommer der en stær, Hvor der er en
........................................................................ 14
Subjektivt, Selvfølgeligt er det .............................. 4
Sulten som forbundsfælle ..................................... 6
Thygesen, Inge, chef i Budgetdepartement,
Departementschef i Undervisningsministeriet . 8
Tiedemann, Erling, amtsborgmester i Vejle ........ 11
Udbygningsplaner ............................................... 12
Valbak og jeg byttede opgaver ............................. 6
Valbak, Åge, MF, deltager i Socialreformklubben,
kontorchef i Socialstyrelsen .............................. 6
Vejledende Råd, Åndssvageforsorgens ................. 9
Winther, John, borgmester ................................. 24
Wurr, S. Å., afdelingschef, Socialstyrelsen ............ 4
Zeuthen, Hans E., professor, bistod arbejdsgruppe
om finansiering ............................................... 25
Østifternes Åndssvageforsorg ............................... 7
Åndssvaghed var et administrativt begreb ........... 9
28