Skik og brug for vikinger - Karen Krarup

NÅR VIKINGER SLÅS 

– hvorfor skandinaviske virksomheder 

har det så svært med hinanden 

Af Kirsten Weiss 

Grafisk tilrettelæggelse og omslag: Karen Krarup 

Trykt hos DegnGrafisk 

Printed in Denmark 

ISBN 978-87-992976-0-3 

Kirsten Weiss 

www.kirstenweiss.dk 

mail@kirstenweiss.dk 

Skik og brug for vikinger 

Skik følge eller land fly. I ”Kongespejlet” – en norsk bog fra omkring år 

1250, der skildrer verden – kan vikingetidens verdensborger hente disse 

råd: 

Opfør dig ordentligt, når du rejser mellem fremmede folkeslag. Så vil 

du blive godt modtaget og vellidt. 

Er du ukendt i byen, så hold godt øje med, hvordan de bedste køb- 

mænd handler. 

Du skal undersøge det, du køber, så du ikke bliver snydt. Sørg for, at 

du har retskafne vidner på handlen. 

Du skal aldrig sælge en vare med fejl uden at oplyse det. Ellers vil du 

blive kaldt en svindler. 

Pris dine varer så højt, det kan lade sig gøre, men aldrig for højt. Ellers 

vil du blive kaldt en høker. 

Søg viden i bøger og bliv kendt med lovene. Lær de sprog, du kommer 

længst med. 

Tag dig i agt for druk, spil, gadepiger, terningkast og ballade. Det fører 

ulykke med sig. 

Vær dygtig til regning. Den har du brug for, hvis du vil være en dygtig 

købmand. 

Vil du regnes for klog, så lær dig landets skikke. 

Oversat fra norsk, i ”Internasjonal skikk og bruk – Møte med andre lande 

og kulturer”. Henrik Ulven. Index Publishing AS, 1999.

Indhold 

Forord ....................................................................................................................... 6 

Kapitel 1 

Store nordiske krig II ............................................................................................. 8 

Kapitel 2 

Hjælp, de andre kommer ...................................................................................20 

5 hurtige: Stine Bosse .......................................................................................32 

Kapitel 3 

I det her hus ved man, hvornår ramadanen ligger .......................................35 

5 hurtige: Reidar Svedahl .................................................................................45 

Kapitel 4 

Vi er ikke som de andre ......................................................................................49 

Kapitel 5 

En norsk nordmand fra Norge ..........................................................................56 

Kapitel 6 

Alla är lika bra .......................................................................................................69 

Kapitel 7 

På den gyldne middelvej ....................................................................................80 

5 hurtige: Lottie Knutsson ................................................................................90 

Kapitel 8 

På skandinaviske vinger .....................................................................................93 

5 hurtige: Pål Thore Krosby .......................................................................... 103 

Kapitel 9 

En skandinavisk drømmeledelse ....................................................................107 

Kapitel 10 

Landskampene har kostet på bundlinjen .....................................................118 

5 hurtige: Lars Bernhard Jørgensen ...........................................................136 

Kapitel 11 

Vi er vel voksne mennesker … ...................................................................... 139 

5 hurtige: Lars Karlsson ..................................................................................152 

Kapitel 12 

Vi er alle vikinger ................................................................................................156 

5 hurtige: Alf Göransson .................................................................................170 

Kapitel 13 

Gulerod og pisk – eller selvstændigt initiativ..............................................172 

Kapitel 14 

Dialog, demokrati og dynamik ....................................................................... 183 

Historiens vingesus ......................................................................................... 200 

Kilder .................................................................................................................... 204 

Noter .................................................................................................................... 206

Forord 

En svensker, en nordmand og en dansker er strandet på en øde ø, da en 

ånd åbenbarer sig for dem og lover dem, at de hver kan få et ønske op- 

fyldt. Svenskeren siger med det samme: ” Jeg vil gerne hjem til min store 

komfortable villa, min Volvo og mine IKEA-møbler.” Han forsvinder med 

det samme. Danskeren er heller ikke i tvivl: ”Jeg vil gerne hjem til min hyg- 

gelige, lille lejlighed i København og sidde i min bløde sofa med fødderne 

oppe på bordet, armen om min sexede kæreste og en kasse øl i nærhe- 

den.” Også danskeren forsvinder med det samme. Nordmanden, der er 

alene tilbage på øen, tænker sig længe om, og siger så til sidst: ”Øh, jeg 

føler mig pludselig så ensom her, så jeg tror jeg vil ønske, at mine to ven- 

ner kommer tilbage”. 

Det er den norske socialantropolog Thomas Hylland Eriksen, der 

– med klædelig norsk selvironi – har fortalt mig vitsen om de tre strandede 

skandinaver og deres hedeste ønsker. 

Jeg har i arbejdet med denne bog mødt dem alle tre – både den køli- 

ge og selvsikre svensker, den hedonistiske og afslappede dansker og den 

sære norske fætter fra landet. Men først og fremmeste har jeg mødt og 

talt med en lang række tolerante, ærlige, velorganiserede, saglige, trovær- 

dige, indsigtsfulde, morsomme, oprigtigt interesserede – typisk skandina- 

viske - mennesker, der på tværs af nationalt tilhørsforhold har øst af deres 

erfaringer. Og bekræftet mig i, at man godt på én og samme tid kan dele 

skandinaviske værdier og være totalt i vildrede, når man møder hinanden 

ved et forhandlingsbord. 

Denne bog er skrevet på en undren. Over de skandinaviske fusioner 

og samarbejder, der knager i fugerne, så det kan høres langt ud over be- 

styrelseslokalerne. Og over hvor let det er, også mellem gode naboer, at 

stivne i stereotype opfattelser af hinanden. 

Når vikinger slås 

I Skandinavien er kulturforskellene mellem naboerne, i et globalt per- 

spektiv, vitterlig små. Men små forskelle kan godt skabe store proble- 

mer og fuldstændig komme til at overskygge de oplagte mulighederne for 

frugtbare skandinaviske samarbejder. Mange virksomheder nærer stadig 

en indædt modvilje mod at sætte kultur og kulturforskelle på dagordenen 

og holdningen ”hvis du begynder at fortælle, at vi er forskellige, så skal 

det da nok for alvor give problemer”, er en holdning jeg har mødt mange 

gange i arbejdet med bogen. 

Tak for ordene. Både til jer, der synes, at kultur er irrelevant at beskæf- 

tige sig med. Og til jer, der har øst af jeres erfaringer. I har hver især be- 

kræftet mig i, at kulturforståelse – eller manglen på samme – kan måles på 

bundlinjen. Og at kulturel indsigt bør være en del af den moderne leders 

bagage, uanset om opkøbsturen bare går over Øresund. Fordi vi Skandi- 

navien – kort sagt – er så ens at vi let kan samarbejde og så forskellige så 

vi kan lære noget af hinanden. 

Kirsten Weiss 

København, februar 2006 

Vikingerne slås stadig! Men de er også interesserede i at forstå og lære 

hinanden at kende. 

Det er tre år siden, Når vikinger slås udkom første gang, og siden har 

jeg talt med, holdt foredrag for og diskuteret med en lang række videbe- 

gærlige skandinaviske virksomheder. 

Tak for alle de gode historier, I har fortalt mig. For jeres nysgerrighed, 

indsigt – og alle de mere eller mindre håndfaste fordomme, I har delt med 

mig. I har hver på jeres måde bekræftet, at vi i Skandinavien kan det me- 

ste – sammen. 

Kirsten Weiss 

København, februar 2009

Kapitel 1 

Store nordiske krig II 

Gå på indkøb hos naboen og få et gedigent kulturchok. Skan- 

dinavisk erhvervsliv rider på en bølge af fusioner og opkøb, 

men foreningen med de nærmeste naboer er ikke altid lige 

let eller lykkelig. Fusionsmagere med ambitioner om et na- 

turligt hjemmemarked med 19 millioner kunder og ambitio- 

ner om at gå ud i den store verden må erkende, at forståelse 

for egen og andres kultur ikke er en luksus, men en nødven- 

dighed. Ellers ender ældgamle fordomme sammen med re- 

elle og store forskelle i ledelseskultur, lovgivning og livserfa- 

ring med at skygge for det frugtbare samarbejde. 

En betroet svensk medarbejder rejser fra Stockholm for at sætte sig ved 

mødebordet hos Arla Foods i Århus. Sammen med sine danske kolleger i 

den fusionerede mejerikoncern har han sat hele dagen af til et møde. Her 

diskuteres livligt og højrøstet. Den svenske kollega lytter mest og rejser 

om aftenen dybt frustreret hjem til Sverige. Næste morgen møder han på 

jobbet hos Arla Foods i Stockholm og aflægger rapport om mødet i Dan- 

mark: Danskerne kørte ham fuldstændig over. Han fik ikke et ben til jorden, 

ingen spurgte ham, hvad han mente om tingene. Typisk dansk! 

Da sagen senere tages op, er danskerne slået med forbavselse: Ja- 

men, svenskeren sagde jo ikke noget. Vi gik da ud fra, at han var enig. El- 

lers ville han vel have åbnet munden? 

”HA, HA, HA, NORGE!” Den svenske avis Expressen godter sig. 

Avisen lægger i sin artikel1 om fusionen mellem det norske Telenor og 

Når vikinger slås 

det svenske telefonselskab Telia ikke skjul på, at nordmændene har tabt 

slaget om placeringen af den nye telekæmpes hovedkontor for mobiltelefoni. 

Det skal nemlig ligge i Stockholm. 

Forud for kampen om mobilhovedkontoret er gået et næsten dilettantisk 

forløb, hvor den svenske erhvervsminister i efteråret 1999 for åben mikrofon 

i tv får sagt, at det er som at forhandle med den sidste Sovjetstat, 

når man forhandler med nordmænd. De er uhørt nationalistiske, alt deroppe 

er politik, mener ministeren. 

Krigen mellem de svenske og norske forhandlere bryder ud i lys lue, 

og aviserne agerer nationalistisk heppekor på sidelinjen. Fusionen, der 

skulle give de to store, statsejede teleselskaber en gunstig position at 

ekspandere fra, bliver godkendt af EU, men ender med at gå fuldstændig 

op i sømmene. Begge lande debatterer livligt de kiksede forhandlinger og 

det mislykkede samarbejde. Og offentligheden får et af de sjældne kig ind 

i bestyrelseslokalerne og det forhandlingsklima, der hersker dér. Nordmændene 

er enige om, at svenskerne ikke fatter, at Norge ikke længere er 

den fattige lillebror, men tværtimod har fået råd til at bade i sit eget, sorte 

guld. Svenskerne peger på, at man ikke behøver at være uddannet antropolog 

for at se, hvordan alle beslutninger i Norge træffes i blåt-rødt-hvidt 

perspektiv. Den første, store nordiske telefusion falder sammen med et 

brag, der giver genlyd langt ud over bestyrelseslokalerne. 

Hvordan kan rationelle og velbegrundede strategiske overvejelser 

ende med at minde om en fodboldlandskamp på grønsværen? Hvordan 

kan Telenors og Telias forhandlere ende med – symbolsk – kun at kunne 

se hinanden iført nationaldragter? Hvordan kan Arlas svenske og danske 

medarbejdere ende med at gå fejl af af hinanden rundt om et mødebord? 

Er det her typisk dansk? Typisk norsk? Eller typisk svensk? 

Det korte svar er, at det er typisk skandinavisk! 

Kigger man på den bølge af fusioner, opkøb og samarbejder, der 

de seneste 10-15 år er føget over grænserne, kan man konkludere, at de 

skandinaviske broderfolk ikke altid har lige let ved at finde kammertonen.

Ligeværd er svært 

I Skandinavien betragtes det som en selvfølge, at vi forstår hinanden. Det 

er det ikke. Danskere, svenskere og nordmænd er ikke ét fedt, og de kam- 

pe, skandinaver tidligere udkæmpede på slagmarken, er nu flyttet ind på 

arbejdspladserne. Selv om skandinaver, set med en globaliseret verdens 

øjne, er meget ens, deler de samme værdier og hurtigt kan blive enige 

om, at ærlighed varer længst, at fred er fint og uddannelse en god ting, så 

volder fundamentale forskelle i ledelseskultur, lovgivning og strukturer på 

arbejdsmarkedet besvær. Men kulturforskelle i Skandinavien overses ofte, 

og de problemer, kultursammenstødene skaber, kan koste dyrt. 

Coop Norden bliver i 2002 en realitet ved fusionen mellem de danske, 

norske og svenske brugsforeninger, men forsøget på at sætte ét skandi- 

navisk hold kikser i første runde. Man forsøger af flere omgange at få sta- 

blet samarbejdet på benene, men ender med at opløse sig selv og er igen 

selvstændige, nationale selskaber. 

Det, der skulle være et ligeværdigt samarbejde om at sikre økonomi- 

en og det ideologiske arvesølv i de skandinaviske kooperativer, lider un- 

der netop forestillingen om ligeværd. Den gør det svært at træffe hurtige 

beslutninger og enes om den rigtige retning. 

Svenske Hemtex, der sælger tekstiler, køber sig ind i Danmark via 

Norling Bo, men er ved at kaste håndklædet i ringen og give op i Danmark. 

Først da en dansk chef bliver sat til at styre teamet i Danmark, kommer der 

sorte tal på bundlinjen. 2 

Flyselskabet og nationalklenodiet SAS har store og veldokumentere- 

de problemer med at agere hurtigt på et marked, der ikke tager hensyn til, 

at SAS er skabt af tre lande, tre lovgivninger og tre kulturer. 

Norske Orkla køber i 2001 en del af danske Carlsberg, men finder 

aldrig fælles fodslag. Orkla-koncernen, som ikke lægger skjul på, at de er 

med i legen for de store og hurtige afkasts skyld, giver i 2004 op og sæl- 

ger sine aktier igen. Selv den diplomatiske formand for Carlsbergfondet, 

Povl Krogsgaard-Larsen, siger ligeud, at kulturforskelle mellem dansk og 

norsk måde at gøre tingene på voldte problemer. 3 

Det er aldrig let at slå stærke identiteter sammen til én, og intet tyder 

på, at det er lettere at samarbejde eller fusionere med dem, man har delt 

historie, land og essentielle værdier med i hundreder af år. Rationelle og 

strategiske argumenter er oppe imod kulturelle sværvægtere, når skan- 

dinaverne skal samarbejde, og al den viden, moderne virksomheder har 

med i bagagen, når de sender en medarbejder om på den anden side af 

kloden for at forhandle en kontrakt hjem i en fremmed kultur, fordufter til- 

syneladende, når man bare tager turen over Øresund. 

Kultur som luksus 

Den kulturbevidste svenske chef kunne ikke drømme om at tage turen til 

Kina og middagen med den vigtige forretningsforbindelse i Beijing uden 

at undersøge, om der nu ikke er noget med, at man ikke må parkere spi- 

sepindene lige op og ned i risskålen? Man skulle jo nødig fornærme el- 

ler støde sin vigtige kinesiske forbindelse. Den kulturbevidste – og sultne 

– dansker møder ikke sin græske kollega med en sur bemærkning, fordi 

”middag kl. 20” for en græker kan være alt mellem kl. 21 og 23. Garvede 

forretningsfolk ved godt, at det kulturelle er værd at tage i ed, når de rej- 

ser ud i verden, men forståelse for skandinavisk kultur betragtes tilsyne- 

ladende fortsat som en luksus på direktionsgangene i Oslo, København 

og Stockholm. 

Derfor frustreres Arlas svenske medarbejder over de danske kolleger, 

der ikke lader ham komme til orde. Derfor ved danskerne ikke, at i Sverige 

er det god takt og mødetone, at man går bordet rundt og spørger hinan- 

den ”hvad synes du?”, før man træffer en beslutning. Og derfor kommer 

norske Telenors og svenske Telias forhandlere op at skændes, da godset 

skal fordeles, og rationelle argumenter om et hovedkontors placering kol- 

liderer med både norsk indenrigs- og distriktspolitik og svensk selvopfat- 

10 Når vikinger slås 11 

telse. 

Fluer på væggene i bestyrelseslokalerne er der sjældent mange af.

Men man kan – med historierne om de mange kultursammenstød – godt 

tillade sig at konkludere, at skandinaviske bestyrelsesmedlemmer næppe 

bruger mange minutter på at overveje, om nationale forskelle, myter og 

fordomme kan være en trussel mod det fremtidige samarbejde? I Telenor 

bad man faktisk en antropolog nedfælge iagttagelser fra forhandlinger- 

ne med Telia. Alligevel kiksede fusionen og udviklede sig til et nationalt 

skænderi, hvor svensk arrogance og norsk stolthed bragede sammen. 

At forstå, at man ikke forstår 

Kunsten er, som den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall udtryk- 

ker det, at forstå, at man ikke forstår. At forstå, at man ikke forstår, er et 

godt udgangspunkt for de møder med andre kulturer, flere og flere kom- 

mer til at deltage i. Det er i mødet med ”de andre”, at man bliver klar over, 

hvem man selv er. Og at der findes andre måder at gøre tingene på. Som 

forhandlingsleder, der skal sikre enighed rundt om mødebordet i direkti- 

onslokalet. Som afdelingschef, der skal motivere sine medarbejdere. Og 

som ganske almindelig medarbejder, der blot vil snuppe en kaffepause og 

opdager, at pauser ikke holdes på præcis samme måde i Göteborg og i 

Aalborg. 

– De fælles skandinaviske værdier kan bære et langt stykke hen ad 

vejen. Der er en hel masse, vi ikke behøver at forklare hinanden, men der 

er også forskelle, der har slået mig. For eksempel, at der i Danmark er me- 

get mere fokus på økonomien, mens svenskerne er meget mere fokusere- 

de på processen, siger Claes Nilas, der er departementschef i det danske 

integrationsministerium. I sin tid i Justitsministeriet deltog han i masser af 

møder om det nordiske lovsamarbejde, og som direktør for Hovedstadens 

Udviklingsråd i 2000-2004 var dansk-svenske møder hverdag. 

– Det er måske en kliché, men svenskerne er en anelse mere stive og 

formelle end os. De holder mange forberedende møder. Svenskerne kan 

jo juble over, at en sag er røget ud i høring! Danskerne møder bare op, og 

siger, hvad vi har på hjerte. Danskerne vil have resultater, og så skriver vi 

præmisserne bagefter. Som dansker har du den der ”det går sgu nok alt 

sammen”, ellers tager vi det mañana. Den går ikke i Sverige, mener Claes 

Nilas, der til gengæld peger på, at de tålmodige svenskere er mere åbne 

overfor at lade alle komme til orde: 

– Svenskere er meget mere tolerante end danskere. De har den der 

socialdemokratiske tilgang til tingene, alle skal have plads og mulighed for 

at udtrykke sig. Det er en selvfølge, at man giver en pose penge til teater- 

gruppen, der vil spille et fuldstændigt sindssygt stykke eksperimentaltea- 

ter, som kun ti mennesker i regionen gider se, siger Claes Nilas. 

Lille respekt 

De skandinaviske lande er, trods mange ligheder og overvældende enig- 

hed om værdier, samfundsform og forestillinger om det gode liv, vidt for- 

skellige. Landenes historie afspejler sig i den måde, man har indrettet sit 

arbejdsmarked på og ikke mindst i den måde, man omgås hinanden på. 

Erhvervslivet i Danmark, Norge og Sverige har trods tætte bånd og stor 

eksport til hinanden udviklet sig meget forskelligt. 

I Sverige dominerer eksporten og storindustrien, der er vokset frem 

af en let tilgang til råvarer og kollektivets arbejde. Derfor er svensk tanke- 

gang også i forhandlinger ofte præget af såvel internationalt udsyn som 

en søgen efter konsensus. Man tænker sig godt om, før man beslutter sig 

for at gå videre – i samlet flok. 

I Danmark har forædling af den eneste råvare, man havde i rigelig 

mængder, nemlig jord, sammen med handel med omverdenen altid været 

måden at overleve på. Som et lille land med en strategisk vigtig placering 

som indgangsporten til Østersøen, udviklede danskerne sig til hurtige 

spillere. Man tabte sine krige, men formåede at sælge sine varer alligevel. 

Man er utålmodig – for hvem ved, hvilke kommercielle muligheder der ven- 

ter omkring næste hjørne? 

I Norge har store afstande og afsondrethed skabt et arbejdsmarked, 

der i mange år var præget af trange kår, små virksomheder og isolerede fi- 

12 Når vikinger slås 13

skere og bønder. Indtil olien pludselig sprang i begyndelsen af 1970’erne 

og gjorde Norge til en ufattelig rig skandinavisk oliestat. Og et land i stor 

tvivl om, hvordan rigdommen og forholdet til omverdenen skal forvaltes. 

Den norske ledelseskonsulent Bjørn Helge Gundersen, der er admi- 

nistrerende direktør i stiftelsen AFF, som er tilknyttet Handelshøyskolen i 

Bergen, noterer gang på gang, hvordan skandinaviske grupper, der er sat 

til at finde løsninger sammen, forbavsende ofte ender med at tænke natio- 

nalt og ikke skandinavisk. 

– Når jeg sidder og iagttager skandinaviske grupper, som mødes for 

første gang, er det næsten skræmmende, hvor lidt åbenhed og respekt 

man viser hinanden. Alle tre lande er lige gode om det, men viser deres 

fordomsfuldhed på forskellige måder. Danskerne er meget mere ekspres- 

sive end de andre – de er ”Skandinaviens italienere”. Svenskerne holder 

sig helst tavse, mens nordmændene gerne viser deres usikkerhed og de- 

res fordomme helt tydeligt. Fordommene viser sig i kropssproget, den 

måde man søger sammen på i de nationale grupper og rotter sig sammen 

mod de andre på. 

– Når samarbejdet så er varmet op, og man skal være mere social, 

bliver nordmændene vældig åbne og direkte og glade. Svenskerne fort- 

sætter i høj grad med at være korrekte og distancerede, og danskerne 

tager styringen. De viser langt mere initiativ og drive og søger at påvirke 

de andre. Det bliver ofte vældigt morsomt, når danskerne tager styringen, 

konstaterer Bjørn Helge Gundersen, der tydeligt ser, hvordan broderfol- 

kenes forskellige måder at arbejde på slår igennem. Allerstærkest, når der 

opstår tvivl eller uenighed: 

– Jeg tror, problemerne opstår, når danskerne bliver udfordret. Når de 

andre tier stille eller ikke går så hurtigt frem, som danskerne gerne vil, eller 

udfordrer danskerne på, at det er dårlige beslutninger, de træffer. Så får 

man konflikterne, meget hurtigt. Nærmest uløselige konflikter, med mas- 

ser af mistro, misforståelser og mistillid. Den slags konflikter er danskerne 

dårlige til at løse, de udviser al for lidt empati over for andre. De står fast 

på deres første, umiddelbare reaktion, lidt selvoptagede og stædige. Pro- 

blemerne projiceres hurtigt, og det bliver de andres skyld. Det er forbav- 

sende at opleve udefra, siger Bjørn Helge Gundersen, der også peger på, 

at danskere og svenskere har en pointe, når de klager over, at deres nor- 

ske kolleger ikke er hverken til at hugge eller stikke i. 

– Når danskere og svenskere ofte opfatter nordmænd som stejle og 

stædige, så tror jeg, det afspejler et generelt billede af, at man i Norge ikke 

ønsker at lade sig påvirke af andre. Det er en del af folkesjælen. Et hoved- 

træk ved Norge er, at den kulturelle selvforståelse, selvindsigten i egen 

kultur, er så lille. Man er tildels naiv, og refleksionerne om Norges plads i 

verden præges ofte af at understrege vores betydning. 

Ligheden er en faldgrube 

Set med kinesiske øjne er mennesker i Skandinavien en stamme af høje, 

lyshårede, blåøjede mennesker. Set med skandinaviske øjne er man beg- 

ge dele: skandinaver med masser af fælles værdier – og tre nationer med 

hver sin fortolkning af virkeligheden. At være på én gang ens og dog for- 

skellige giver anledning til forvirring, eller som den danske erhvervsmand 

Fritz Schur, der er medlem af SAS Gruppens bestyrelse siger: ”Proble- 

met er, at lighederne mellem landene dækker over større kulturelle forskel- 

le, som vi ikke er opmærksomme på og går for let henover, fordi vi ikke har 

en sprogbarriere. Det er nok en af de faldgruber, der betyder, at fantastisk 

mange nordiske virksomheder har præsteret at tabe meget store beløb, 

når de har købt en anden nordisk virksomhed”. 4 

Bestyrelsesmedlemmet i SAS ved om nogen, at fusioner altid er kom- 

plekse. Succesraten for fusioner svinger i forvejen omkring de 50 procent 

– eller endnu lavere, hvis man holder forventningen om hurtig økonomisk 

gevinst op mod de faktiske tal på bundlinjen. Og lægger man oven i alt det 

øvrige, en fusion skal smelte sammen, også nationale forskelle, så dynger 

man endnu et komplekst lag på. Det gør ondt, når de store ambitioner ikke 

indfries, og noget tyder på, at det gør ekstra ondt at kikse en fusion med 


dem, man ellers forventede at ligne så meget. Måske fordi det er pinligt, 

at man ikke ved mere om naboen? Måske fordi virksomhederne ikke aner, 

hvordan man skal tackle kulturforskelle i Skandinavien? 

I hvert fald er lysten til at tale om skandinaviske kultursammenstød 

påfaldende lille på direktionsgangen – samtidig med at myterne om ”os og 

dem” trives i bedste velgående i kontorerne længere nede i huset. Åben- 

heden om den kulturelle dimension i enhver fusion er stadig ikke – heller 

ikke i Skandinavien – imponerende, og de, der i en fusionsproces forsø- 

ger at fokusere på kulturelle og nationale forskelle, bortdømmes ofte som 

useriøse. 

Der hersker, som Ebbe Lundgaard, der tidligere var dansk næstfor- 

mand og formand i Coop Nordens bestyrelse, udtrykker det ”en stor blu- 

færdighed omkring det kulturelle”. 

– Det er svært at fortælle om, at vi var naive, og man udleverer nogle 

problemer, vi slås med. Det er den romantiske opfattelse af Skandinavien 

som en enhed, der slår igennem. Men vi er ikke ligeværdige, vi sidder på 

nationale positioner. Så ja, der går landskamp i den, siger Ebbe Lundga- 

ard. 

Smilet stivner 

Der er ingen grund til at pege fingre af hinanden. Og slet ingen grund til 

skadefryd, når fusionen halter derudaf med flokke af frustrerede medar- 

bejdere i halen. Men der er al mulig grund til at lære af hinanden – og hin- 

andens fejl – hvis skandinavisk erhvervsliv skal bevare sin plads på ver- 

denskortet. Kineserne har overtaget fabrikken, inderne kontoret. Europa 

skal finde sin nye plads, Skandinavien måske sin helt egen. 

Derfor er skandinaver nødt til at lære at arbejde endnu bedre sam- 

men om at skabe den platform, der skal sende tre små lande med 19 mil- 

lioner mennesker ud mellem seks milliarder verdensborgere. 

I SAS har de diskuteret i 60 år. I Arla Foods har man, siden fusionen 

mellem danske MD Foods og svenske Arla i 2000, på den hårde måde 

lært noget om svenskere og danskere. Nordea, der tog finnerne med og 

fusionerede fire nordiske bankvirksomheder i 2000, fik sin ligeværdige fu- 

sion. Men også en træg start, hvor de myter om ”os og dem”, topledelsen 

udtrykkeligt havde bedt alle om at se bort fra, selvfølgelig dukkede op. 

Både SAS, Arla Foods og Nordea er på hver deres måde skandinavi- 

ske succeser, der kæmper hårdt om en plads på det europæiske marked 

– og gerne endnu mere. Alligevel kan man uden at overdrive sige, at de al- 

le har været og er kulturelt udfordret. Ud over strategi, mission, vision, nye 

fælles værdier og det daglige arbejde skal de dagligt forholde sig til an- 

dres kultur. Det er svært. Også selv om Sverige ikke er Asien – men som 

en medarbejder i Nordea bemærker, så ”begynder Østen jo for danskerne 

i Malmø”. Det er sjovt at grine af hinanden, men smilet stiver, når den over- 

kørte svensker pludselig ikke har lyst til at gå til flere møder med de langt 

fra – som forventet – så gemytlige danskere. Åke Modig, tidligere svensk 

koncerndirektør i Arla Foods med fem år på en dansk direktionsgang, fik 

i hvert fald revideret sit typisk svenske syn på danskerne og deres ledel- 

ses- og forhandlingsstil – som han i øvrigt trivedes glimrende med. 

– Mine svenske venner sagde altid: ”Hvor herligt, at du arbejder i 

Danmark. Danskere er så hyggelige”. Efter fem år i Danmark kan jeg klart 

sige: Myten om den gemytlige, afslappede dansker holder ikke. Han fin- 

des, men han befinder sig ikke på arbejde! 

– Hvordan skal vi overhovedet kunne kommunikere, handle og for- 

handle med hinanden, når vi er så tilbøjelige til at dømme hinanden hur- 

tigt, spørger den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall, der peger 

på, at også drivkræfterne i Skandinavien er helt forskellige: I Danmark hyl- 

der man individet og hurtigheden. I Sverige grundighed og samarbejde. I 

Norge stolthed og selvstændighed. 

Hun giver selv svaret på sit spørgsmål i en opfordring til at erkende, 

at de kulturelle forskelle eksisterer. Også i Skandinavien. Derfor er risi- 

koen for at misforstå hinanden stor, også selv om man forstår hinandens 


sprog.

– Men pointen med at arbejde på tværs af landegrænser er jo netop 

muligheden for at opdage ting, man ellers ikke ville have fået øje på. Der- 

for er det bedste ved de kulturelle forskelle, at de efter den første forvir- 

ring giver os mulighed for at starte en proces, hvor vi i fællesskab tænker 

nyt. Den eneste måde at tænke nye tanker på er ved at lade sig provokere 

af nogen, der ikke tænker som en selv, siger Anita Ekwall. 

Det handler om penge 

Det er bemærkelsesværdigt, at skandinaviske ledere, der om nogen har 

udviklet et bottom – top lederskab, hvor man faktisk både sætter en ære 

i og ser muligheden for at skabe nye idéer ved at lytte til og samarbejde 

på tværs af hierarkier i virksomheden, fortsat tøver, når det handler om at 

tage det kulturelle element alvorligt i samarbejder, der rækker videre ud i 

Skandinavien. 

Det bliver mest ved festtalerne og HR-afdelingens idéer om at sætte 

kulturprojekter i gang. I hverdagen hænger de samme projekter på yder- 

ste mandat. De ses sjældent som en del af det daglige arbejde og kampen 

for at nå budgettet. Eller som danske Ebbe Lundgaard, tidligere næstfor- 

mand i Coop Nordens bestyrelse, udtrykker det: 

– Overvejelser omkring den slags projekter går på, om vi nu tør tage 

dem med, eller om de vil tage for lang tid. En koncernledelse er så tynget 

af at skulle levere daglige resultater, og man vurderer sjældent, at HR-ar- 

bejdet kan give noget på den korte bane. 

At forstå kulturerne – at have interkulturel kompetence – handler ikke 

ret meget om at slå en god handel af. Hvis handlen er en soleklar god en 

af slags, så giver man håndslag på den, uanset modpartens sære skikke 

og vaner. 

Det er ingen kunst at få en handel i hus, men det er en kunst at for- 

stå, hvorfor man skal være varsom med at prikke til den norske stolthed, 

glemme sin svenske kollega eller sætte spørgsmålstegn ved danskernes 

utålmodighed. 

Interkulturel kompetence handler primært om alt det, der kommer ef- 

ter en god handel. Om samarbejde, om effektivitet, produktivitet og løn- 

somhed. 

Kort sagt om penge. 


Kapitel 2 

Hjælp, de andre kommer! 

Får jeg mit skrivebord med? Og hvad sker der med os, hvis 

nu svenskerne bare flytter alting op til sig selv? Skandina- 

viske virksomheder blander blod som aldrig før, men ikke 

alle foreninger er lige lykkelige. Mens topledelsen typisk er 

smaskforelsket i hinanden og de nye muligheder, kølnes be- 

gejstringen ofte længere nede i systemet. Her skumler de 

sammenbragte børn over deres nye, påtvungne samliv, de 

andres kultur og den utryghed, det alt sammen bringer med 

sig. 

– Det er jo lige så let at svinge en fadøl med en svensker som med en 

dansker! 

Den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall bruger gerne ek- 

semplet, når hun skal forklare topledere, at de gode middage med che- 

fernes engagerede diskussioner om deres fælles fusion ikke er nogen ga- 

ranti for, at kulturelle og nationale konflikter holder sig i ro. Heller ikke selv 

om dem, man skal samarbejde med, bor lige i nærheden. 

Kigger man ud over Skandinavien, taler antallet af skandinaviske virk- 

somhedsopkøb og fusioner deres eget tydelige sprog om, at virksomhe- 

derne her har set fidusen i at slå sig sammen. Danskere, nordmænd og 

svenskere er flittige på opkøbsturene hos hinanden, især inden for bran- 

cherne telekommunikation, fødevarer, sundhedssektoren, fast ejendom, 

tekstil og møbler. Samt bank og forsikring og serviceydelser. 

Pointen med opkøbene og fusionerne er klar: Med et snuptag ud- 

vider man sit hjemmemarked og gøder drømmen om at komme ud i ver- 

den med penge på lommen. Skandinavien er et homogent hjemmemarked 

med 19 millioner forbrugere, og de forbrugsvarer, der kan sælges i det 

ene land, kan uden store dikkedarer også sælges i et andet. Her skal ikke 

tages større hensyn til religion eller minoritetsgrupper. Smag og behag 

minder i udpræget grad om hinanden, og kommunikationen forsøger man 

at klare på et tillempet skandinavisk, hvor alle husker at sige syvti i stedet 

for halvfjerds. 

Svenske Arla og danske MD Foods kunne begge se meningen med 

at slå forretningen sammen og blive til Arla Foods. Danske TDC købte 

svenske Song Networks, norske Telenor købte danske Cybercity, og se- 

nere den svenske del af Vodafone. Og andre nordiske teleselskaber flirter 

løbende med hinanden. Danske Carlsberg driver bryggerier i Sverige og 

Norge, Danisco har købt sig ind hos finnerne og svenskerne. Skandina- 

visk Tobakskompagni er i sandhed, og gennem opkøb i regionen, blevet 

skandinavisk. Svenskernes Vin & Sprit tog over i De Danske Spritfabrik- 

ker, mens danske Royal Scandinavia købte svenske Kosta Boda. Alle ste- 

der er meningen tydelig, og drivkræfterne bag fusioner og opkøb de sam- 

me som i resten af verden: 

En fusion skal gøre virksomheden ledende på markedet – når de små 

slår sig sammen, bliver de store. 

Fusionen skal gøre virksomheden mere effektiv – større volumen, 

bedre logistik og nedlæggelse af dobbeltfunktioner giver muligheder 

for at slanke og effektivisere. 

Mulighederne for fortsat udvikling forøges – ud fra devisen: Du har 

noget, jeg gerne vil have del i, så lad os forene kræfterne. 

Desuden kan en fusion eller en overtagelse skaffe de hurtige økono- 

miske resultater, der er svære at opnå gennem egen vækst, men nød- 

vendige, hvis man skal ud på aktiemarkedet og skaffe sig mere kapi- 


tal.

Danskere med skjulte kort i ærmet 

– Svenskerne føler altid, de bliver snydt af danskerne. De for- 

står ikke, at skal man lave en god handel, så har man skjulte 

kort i ærmet. Svenskerne siger ja til den pris, de har fået for- 

handlet sig frem til med danskerne, og så bliver de så skuffe- 

de, når de opdager, at danskerne har solgt det samme til andre 

til en lavere pris. Svenskerne forstår ikke, at det er netop det, 

al handel drejer sig om: at sælge til den bedste pris, man kan 

få. 

Skandinaviske virksomheder har interesse i det hele. Et hjemmemarked 

på 19 millioner mennesker er attraktivt og giver en stærk platform for det 

spring ud i Europa eller videre ud i verden, mange skandinaviske virksom- 

heder i dag betragter som både en naturlighed og en nødvendighed. Der- 

for giver det, ifølge partner og chef for Corporate Finance i KPMG, Søren 

Milner, god mening at gå på indkøb hos naboen. 

– Kan du få en stærk nordisk platform, står du selvfølgelig meget 

stærkere i Europa. Jo stærkere nordisk platform, jo bedre. Spørgsmålet er 

bare, hvordan man opnår den platform, siger Søren Milner, der peger på, 

at alt langt fra er lutter idyl, når skandinaviske og nordiske virksomheder 

blander blod. 

KPMG rådgiver virksomheder om fusioner og opkøb, og Søren Mil- 

ner sad på et tidspunkt med ved bordet, da en stor, international koncern 

ønskede at slå sine fire nordiske afdelinger sammen til én. Parterne for- 

søgte i et år at nå til enighed, men forhandlerne og processen gik metal- 

træt, og til slut måtte fusionen helt opgives. På trods af at fordelene ved 

fusionen var oplagte og de nordiske forhandlere i udgangspunktet helt 

enige om fusionens nytteværdi. 

Anita Ekwall, svensk virksomhedskonsulent. 

– Vi var fra starten meget enige om det strategiske rationale og om 

strukturen i fusionen. Vi var enige om den operationelle ledelse og må- 

den, den skulle struktureres på. Vi var enige om hvilke markedsmæssige 

forhold, der drev os, og om de forhold, der skulle ligge til grund for vores 

strategi fremover. På den måde er vi meget ligeværdige i Norden: Vi ser 

ens på tingene, og vi har på executive managementniveau samme opfat- 

telse af det operationelle og strategiske. Men fusionen lykkedes ikke, og 

virksomheden har stadig i dag fire helt adskilte afdelinger. Årsagen var, at 

lige så snart diskussionen blev bragt op på ejerniveau, så slog de kultu- 

relle forskelle ud i lys lue, siger Søren Milner. 

Tre plus Sverige 

Han peger på, at processen især gik død, fordi man gang på gang skul- 

le tilbage og diskutere med svenskerne. Men også at de fire nationers 

repræsentanter havde helt forskellige vaner og forhandlingskulturer med 

hjemmefra. 

– Finnernes beslutningsprocesser var lukkede, og de drøftede me- 

get internt. De var interesserede i en stærk virksomhed, de var meget 

strategisk tænkende, og de kom 

tilbage med klare meldinger. På 

ejerniveau var de konstruktive 

med klare betingelser, de ville 

have opfyldt. Jeg fik ganske stor 

respekt for dem og deres strate- 

giske tænkning. Også da de trak 

sig, for det var helt i tråd med det, 

de havde givet udtryk for. 

– I Norge var de meget, me- 

get opportunistiske. Det primære 

for dem var at få nogle håndører 

med hjem. De var ikke særligt 

– Hvis det viser sig, at det 

er en god idé at have en 

dansk chef og en svensk 

bestyrelsesformand, så skal 

det være udtryk for, at de er de 

rigtige folk på de poster. Ikke 

på grund af deres nationalitet. 

Søren Milner, partner og chef 

for Corporate Finance i KPMG. 


strategiske på ejerniveau, det var kolde kontanter, og jo flere, jo bedre. 

Take the money and run. Det var kortsigtet opportunistisk. 

– Danskerne tænkte generelt ganske strategisk og rationelt. Nok ikke 

så meget som svenskerne og finnerne, men tæt på. Så længe danskerne 

kunne se, at det skabte værdi og var meningsfuldt ud fra det strategiske 

udgangspunkt, så accepterede man en beslutning. 

– Svenskere, det var dér, vi fik problemet. Ting tager ufattelig lang 

tid i Sverige. De har en konsensusdreven beslutningsproces, og vi kun- 

ne aldrig få klarhed. Deres beslutningsprocesser var ganske åbne, men 

det blev en kilde til stor frustration, at hver gang vi på ejerniveau troede, vi 

havde nået en forståelse, så havde vi det alligevel ikke. Vi kunne godt nå 

en forståelse med enkeltpersoner, men når vi kom ud på det bredere ni- 

veau, hvor det i Sverige er konsensusdrevet, så var der ikke enighed. Det 

vil sige, at vi hele tiden måtte tilbage og diskutere de samme ting. Og da 

det så kom til stykket, og vi sad om bordet og skulle diskutere ledelse, så 

opstod der pludselig nogle meget stærke følelser. 

– Vi fik det aldrig skrevet på tavlen, men i den svenske organisation 

kunne man ikke, uanset hvad, acceptere en dansk ledelse. Selv om den på 

alle mulige måder var mere kvalificeret i forhold til det, de kunne bidrage 

med. Som rådgiver var mit argument, ”Jamen, så finder vi bare en udefra”. 

Vi skal have den bedste mand på jobbet, og så er det fuldstændig ligegyl- 

digt, hvilken nationalitet han har. Jeg kan bare ikke acceptere, at man ud 

fra irrationelle, emotionelle og nationale ejerinteresser vælger mindre end 

en optimal løsning. Men svenskere kunne ikke acceptere at overgive le- 

delsen og kontrollen til en ikke-svensk part. Fusionen faldt sammen med 

et brag, siger Søren Milner, der dengang blev meget overrasket over, at 

det kulturelle kom til at spille så stor en rolle, men siden har observeret det 

mange gange i nordiske forhandlinger. 

– Du har tre ligeværdige lande, og så har du Sverige. Som jo er større 

og dermed har en anden selvopfattelse. De mener, de har mere at skulle 

sige. Svenskerne ser sig som værende lige en tand mere end ligemænd i 

forhold til os andre. Og de har i sidste ende meget svært ved at se sig selv 

som andet end ejere. 

Virksomheden, som Søren Milner forhandlede for, opgav at fusione- 

re sine fire afdelinger og endte med at sige ”glem Norden”. I dag har man 

stadig ingen fælles nordisk platform – selv om den strategisk og operatio- 

nelt var oplagt. Eller som Søren Milner udtrykker det: 

– Virksomheden valgte at leve uden de 15-20 procent ekstra, der lig- 

ger lige for fødderne af dem her i Norden. Det er en stor strategisk be- 

grænsning, for internationalt kunne man have fået en hel anden indflydelse 

og gennemslagskraft. En samlet nordisk afdeling kunne have været den 

tredje- eller fjerdestørste virksomhed i hele den europæiske forretning. 

En forelsket ledelse 

I internationale undersøgelser af fusioner udpeges succesraten som re- 

gel til at ligge omkring de 50 procent eller derunder. Da Ledernes Hoved- 

organisation i 2004 spurgte 578 danske ledere om deres erfaringer med 

fusioner i det offentlige og private erhvervsliv, var succesraten mellem 50- 

60 procent. 5 

Det er altså ikke usædvanligt, at fusioner fejler. Men det er usædvan- 

ligt, at slagsmålene stilles til offentligt skue allerede i forhandlingsfasen 

– som tilfældet var, da der i 1999 gik landskamp i forhandlingerne mellem 

norske Telenor og svenske Telia. 

Fusionsforhandlinger på toplederniveau føres som regel i stilhed, og 

fører bestræbelserne ikke til noget, kommer de skrinlagte planer sjældent 

til offentlighedens kendskab. Når ledelser og bestyrelser bliver enige om 

at gennemføre en fusion, får omverdenen – og virksomhedernes medar- 

bejdere – først besked den dag, fusionen er en realitet. Og først når nyhe- 

dens interesse har lagt sig, og aktiekursen har fundet et nyt leje, begyn- 

der vanskelighederne for alvor at dukke op internt. Nu skal alle, ikke bare 

topledelsen forstå, at det her er en god idé. 

Den svenske virksomhedskonsulent, Anita Ekwall, der træder til, når 


– Danskere sætter 

ikke specielt stort 

spørgsmålstegn ved, om 

det er en svensker, en 

nordmand, en finne eller en 

dansker, der står i spidsen. 

Så længe det er den rette 

person. 

Søren Milner, partner og chef 

for Corporate Finance i KPMG. 

kulturen brager, og fusionen kna- 

ger, pointerer, at der i stort set al- 

le fusioner og samarbejder er mi- 

levid forskel på fremtidsudsigten 

fra toppen og bunden af organi- 

sationen: 

– Glem ikke, at ved en fusion 

er det ledelsen, der er forelsket. 

Ledelsen holder møder, den kan 

se mulighederne i det her, den 

går ud og spiser middag med hin- 

anden og har sjældent de store 

problemer med det kulturelle eller 

nationale. Der er entusiasme i de- 

res diskussioner – og det er jo lige så let at svinge en fadøl med en sven- 

sker som med en dansker. Når man så har giftet sig, har topledelsen ofte 

ganske svært ved at forstå, at resten af organisationen ikke er forelsket. 

Men medarbejderne på de niveauer, hvor ledelsens beslutninger skal kon- 

solideres og effektueres, har jo ikke bedt om at blive gift. Og slet ikke med 

nogen fra en anden kultur eller et andet land. De er ikke forelskede, de kan 

ikke umiddelbart se lykken. Så her går det galt. 

De bløde værdier 

Utryghed og usikkerhed er, ifølge Anita Ekwall, fusionens stensikre føl- 

gesvend. Selv den mest gennemarbejdede power point-præsentation af 

mål, mission og vision kan ikke dølge de spørgsmål, enhver sammenlæg- 

ning eller nyt samarbejde rejser i den enkelte medarbejder: Hvad skal der 

blive af mig? Og af mit skrivebord? 

Selv om spørgsmålene bliver besvaret, og skrivebordet finder en ny 

plads, så forsvinder utrygheden og ubehaget ved alt det nye ikke natten 

over. For måske er skrivebordet pludselig placeret midt imellem en flok 

fremmede kolleger, der er vant til at gøre tingene på deres måde. Og oven 

i købet taler et andet sprog. Eller måske endte man på et helt andet ni- 

veau, end man havde håbet, og med helt andre arbejdsopgaver end dem, 

man havde forestillet sig. 

Kulturelle forskelle udpeges i de mislykkede fusioner som en hoved- 

årsag til fiaskoen. Og en due diligence (undersøgelse af virksomhedens 

juridiske, kommercielle og finansielle forhold) suppleres sjældent af en 

tilsvarende undersøgelse, der tager fat om virksomhedens kultur og gør 

HR-funktionen til en aktiv medspiller i fusionen. 

Fusionsforskere peger på fem overordnede grunde til, at de kulturelle 

og menneskelige aspekter ikke indgår i forberedelserne til fusionen: 6 

Opfattelsen af, at de er for bløde og derfor vanskelige at administre- 


re. 

Manglende bevidsthed eller enighed om, at personaleforhold er afgø- 

rende. 

Ingen talsmand, der kan fremlægge disse temaer. 

Ingen model som værktøj for en systematisk forståelse og styring af 

personaleaspekterne. 

Fokus på andre aktiviteter, såsom finans, regnskaber og produktion. 7 

Min og din måde 

I en fusion er der altid nogen, der føler sig forbigået. Der er altid en chef, 

der ikke skal være chef længere, eller en produktionslinje, der synes, at 

netop de er blevet nedprioriteret. Der snakkes i krogene, frustrationerne 

skal have afløb og luft. Uroen ulmer og kan ende i en eksplosion, hvis for- 

andringerne og usikkerheden løftes op og gøres til et spørgsmål om kul- 

tur og nationalitet. Om ”dem og os”. Om de andres sære vaner og forkerte 

måde at gøre tingene på. 

– Alle kulturer synes, at netop deres måde at gøre tingene på er den 

rigtige. Som regel har man ikke overvejet, hvordan man egentlig gør, før 

man ser, at nogen gør det anderledes. Der er en tilbøjelighed til at tænke,

at ”de andre når nok op på vores niveau engang”. Det er en farlig holdning, 

når man skal samarbejde, for når man har placeret sig selv på højeste ni- 

veau, behøver man jo egentlig ikke at lytte til andre, siger Anita Ekwall. 

Også bestyrelsesformand i SAS Gruppen, Fritz Schur, peger på, at 

det koster både penge og tabt tillid, når man overser, at der ikke eksisterer 

én rigtig kultur, men at samarbejde fordrer indsigt. Både i egen og i andres 

kultur: 

”Hvis en dansk virksomhed køber en svensk virksomhed, kommer vi 

hujende derop med vores danske ledelseskultur, og vi tænker, måske ube- 

vidst, at så har svenskerne at tilpasse sig os i stedet for det modsatte. Tit 

og ofte tror jeg, at det skyldes, at vi simpelthen ikke er klar over, at der er 

så store kulturelle forskelle”. 8 

Åbenheden om kulturelle forskelle er sjældent påfaldende stor dér, 

hvor beslutningerne træffes. Selv om topchef efter topchef pointerer, at 

medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, forbigås samme 

medarbejderes kultur ofte med pæne hensigtserklæringer eller holdnin- 

ger a la ”hvis vi først begynder at tale om forskellene, så skal det da nok 

give problemer” eller ”vent nu og se, om der dukker noget op. Så tager vi 

fat på det til den tid”. 

Det er en farlig holdning, påpeger Anita Ekwall, der understreger, at 

man naturligvis ikke skal se spøgelser, hvis de vitterlig ikke eksisterer. Men 

den indsats, der skal til, når konflikterne først er opstået, og misforståel- 

serne skal rettes op, koster mange kræfter. Og sætter integrationsproces- 

sen i en fusion ned i tempo. Forebyggelse er – også i en fusion – bedre 

end behandling. Eller som Anita Ekwall siger: 

– Problemer opstår ikke, bare fordi man taler om, at de kan opstå. 

Men utilfredshed bliver farlig, når man begynder at forklare den med na- 

tionalitet. Man skal tale om kulturforskelle, allerede når bestyrelserne dis- 

kuterer mulighederne i en fusion eller et tæt samarbejde. Vil det kulturelle 

være så stærkt, at det vil skabe problemer og dermed få negativ betydning 

for vores virksomhed? Vil det her blive noget, der mest minder om et ad- 

Tale er sølv – tavshed er guld 

I Sverige filtrerer man ordene, før man åbner munden. Så når 

danskere siger ”det går helt ad helvede til”, bliver svenskere 

forskrækkede. Svenskere ville antyde, at der ”nok var noget, 

man burde se på, for ellers kunne der måske blive et problem 

senere”. Når noget går ad helvede til i Sverige, er det en regu- 

lær katastrofe. 

Danskere og nordmænd giver flere ordrer end svenskerne. 

I Sverige får man ikke en ordre, man bliver spurgt, ”om du kun- 

ne tænke dig at kigge på det her, når du får tid?” 

Check de andres takt og tone. Også måden, man skriver e- 

mails på. For eksempel vil mange svenskere opfatte en meget 

kort mail som direkte uhøflig. 

Dansk lyder og opfattes meget hårdt og direkte af svenske- 

re og nordmænd. I en dansk diskussion mellem mennesker, 

der kender hinanden, kan man godt sige: ”hold nu kæft, og lad 

mig tale ud”. Det betyder ”jeg gør mig færdig, og bagefter er 

det din tur”. I Sverige er det uhørt groft at sige ”hold kæft” til 

ministrativt samarbejde? Eller kommer vi til at gå op og ned af hinanden i 

det daglige? Der er stor forskel. Og det er helt ok, at sige ”at der nok vil 

være nogle gange, hvor du tænker, at svenskerne er underlige. Det er me- 

get naturligt, for vi er ikke ens”. Det væsentlige er ikke forskellene, men at 


andre. 

Skandinaver, der taler sammen på deres modersmål, lærer 

hurtigt at få nuancerne med. De glipper, hvis man taler engelsk 

sammen, uanset hvor mange sprogkurser man har gået på. 

Kilde: Anita Ekwall.

man anerkender dem, og at man selv har et ansvar for, om de bliver et pro- 

blem. 

Anita Ekwall udpeger næste strategiske grænse i fusionen til tre-fire 

måneder, efter sammenlægningen har fundet sted. Nu er det blevet hver- 

dag og problemerne tydelige, hvis man ikke har forberedt sig. De frustre- 

rede forfalder til stereotyper. Rygterne løber om ”de andre” og deres mær- 

kelige måde at gøre tingene på. 

– Man kan stadig nå at sætte ind med viden og forklaringer her, men 

efter otte-ni måneder bliver det ”os og dem”, hvis man ikke har sørget for, 

at det kulturelle aspekt i fusionen er tilgodeset. Så begynder det at blive 

svært at rette op, for fjendebillederne er dannet, så ”vi gør, som vi plejer. 

Det andet nytter alligevel ikke noget”. 

Anita Ekwall pointerer, at den immaterielle – menneskelige – kapital 

er lige så vigtig at fusionere som den materielle. Men selv om enhver fu- 

sion begrundes i og efterfølgende måles på bundlinjen, så figurerer kultu- 

rel og national integration aldrig som en særskilt post. Fokus ligger på at 

realisere værdier til aktionærerne. Og dér ligger fokus godt, mener Søren 

Milner fra KPMG: 

– Fokus bør ligge på at realisere værdi til aktionærerne. Det er ikke et 

mål i sig selv at tage hensyn til kulturelle værdier. Man skal gøre det for at 

sikre, at de strategier og øvrige aspekter, der retfærdiggør fusionen, altså 

at værdi til stakeholders bliver leveret efterfølgende, siger Søren Milner, 

der dog har oplevet så mange kulturelle knuder, at han i dag opfordrer 

virksomhederne til at tage dem med i deres overvejelser. 

– Det er svært at sige præcis, hvad det koster på bundlinjen, når man 

ikke tager den kulturelle dimension med, men mistillid, dobbeltarbejde, alt 

det daglige, som spiller en rolle, det er klart en faktor. Den kulturelle di- 

mension er svær at pille ud, men alle fusioner koster på bundlinjen, og har 

du nationale aspekter oven i de virksomhedskulturelle, så lægger du et 

kompleksitetslag oven på et kompleksitetslag, og så bliver det så meget 

desto sværere. 

I KPMG lyder beskeden til virksomheder, der ønsker at arbejde tvær- 

nationalt i Skandinavien: ”I skal bare være klar over, at vi ser måske ens ud 

på overfladen, men vi er ikke lig hinanden.” 

Alle kan se det meningsfulde i at betragte Norden som ét hjemme- 

marked og peger på alt det, der binder os sammen. Men i forhandlinger 

bliver folk kyniske og fordomsfulde. De ser forskellene og bliver skuffede, 

mener Søren Milner, der råder virksomheder med transnationale drømme 

til at sætte fødderne med omtanke i Skandinavien. 

– Det kan virke absurd, at det, der ligger lige uden for døren, er det 

sværeste for os at håndtere, men sådan er det. Måske bilder vi os ind, at 

det er nemmere, end det er? Man skal i hvert fald være meget bevidst om, 

hvad man går ind i, hvis man ønsker at fusionere i Norden. Det er vores 

eget hjerteblod, og det emotionelle og nationale kommer til at spille en 

stor rolle. 


5 HURTIGE 

Det historiske hænger 

stadig ved 

Stine Bosse, dansk koncernchef i forsikringsvirksomheden 

TrygVesta, der er repræsenteret i Danmark, Norge, Sverige og 

Finland. TrygVesta er Nordens næststørste udbyder af forsik- 

ring med over to millioner kunder. 

Hvor møder du i dit job forskellene mellem skandinaver? 

Forskellene ligger først og fremmest i detaljen – og dér ligger Djævlen jo 

som bekendt. Jeg møder især forskellene, når vi i TrygVesta arbejder med 

forandringer. Som danskere er vi vant til at melde ud på en helt anden må- 

de end nordmændene. I Norge er man ikke med på en aftale, med mindre 

man har meldt positivt ud. Hvis nordmændene ikke er klar til at indgå afta- 

len, så kan man opleve, at de bare ikke siger noget. I Danmark forventer vi, 

at folk siger fra, hvis de ikke er enige. På den måde, synes jeg, nordmænd 

og svenskere minder en del om hinanden. 

Hvor ligner skandinaver hinanden? 

Grundlæggende har vi en klar, fælles opfattelse af, at demokrati er vigtigt. 

Det er en basisforudsætning for skandinaver, ligesom menneskeværd. Vi 

deler mange holdninger til velfærd og er enige om, at virksomheder selv- 

følgelig skal have en ordentlig økonomi, men også være steder, det er rart 

at arbejde. Trivsel på arbejdspladsen er vigtigt for skandinaver – det må 

gerne være spændende og sjovt at gå på arbejde. Og så skal der ikke væ- 

re for langt mellem top og bund på arbejdspladsen. Skandinaviske ledere 

indgyder ikke deres medarbejdere samme respekt, som ledere gør mange 

andre steder i verden. 

Hvor ligger de største forskelle? 

Både nordmænd og danskere er meget lidt autoritetstro, men min erfaring 

er, at nordmændene er lige en grad mindre autoritetstro end danskerne. 

Nordmænd er i højeste grad uimponerede, og i Norge skal man virkelig 

gøre sig fortjent til sit lederskab. I Norge er der ikke langt fra at være irri- 

teret over en sag til decideret civil ulydighed. Det skal man som leder lige 

vænne sig til … 

Nordmænd er stolte mennesker, der er prægede af, at landet ikke 

har været selvstændigt i så lang tid. Norske fjelde er høje, og man er ikke 

på samme måde som i Danmark vant til sameksistens. Det gør noget ved 

mennesker, når de lever isoleret. I samarbejder er man nødt til at vise re- 

spekt for den norske kultur. Tag ikke fejl af det. 

For eksempel havde vi til en ledersamling indbudt den norske san- 

gerinde Sissel Kyrkjebø til at synge. Da hun sang Vestland, var ikke et øje 

tørt, og da hun senere sang Nystemten, som er Bergens ”nationalsang”, 

sang alle bergenserne i forsamlingen med. Mange af TrygVestas norske 

medarbejdere er fra Bergen, og nordmændene gav udtryk for, at vi havde 

vist stor respekt for dem og landet ved at indbyde en norsk sangerinde, 

der oven i købet selv er fra Bergen. En norsk leder ville måske være me- 

get bevidst om, at Sissel er bergenser – og der er ofte mere kant mellem 

Oslo og Bergen, end der er mellem Danmark og Norge. Det kunne vi som 

danskere se lidt bort fra. 

I forhold til både svenskere og finner har jeg oplevet forhandlinger 

som meget ligetil. Når man først kender spillereglerne for en forhandling i 

Sverige og Finland og ved, at her er en aftale en aftale. Som dansker skal 

man lige vænne sig til, at der ikke er noget tilbageløb – det, man er blevet 

enige om, det holder man fast ved. 


Hvad er de største barrierer for et frugtbart 

skandinavisk/nordisk samarbejde? 

Den største barriere er helt klassisk: Vi har i århundreder brugt rigtig man- 

ge kræfter på at slås med hinanden i Skandinavien. Det historiske hænger 

stadig ved. Kan vi slå nogen af dem, vi er så tæt på, så er det godt! Det 

gælder både på fodboldbanen og udenfor. 

Vi kunne godt være skarpere på at holde sammen i Skandinavien. 

Og bedre til at inkludere hinanden. For eksempel er jeg altid i Bergen den 

17. maj på Norges nationaldag. Fordi det er vigtigt for mig at forstå, hvor- 

for Norge går fuldstændig ”amok” den dag. Og da vi holdt personalefest i 

Norge og Danmark på samme dag, var jeg selvfølgelig i Norge. 

Den form for anerkendelse er vigtig at vise – og jeg synes, skandina- 

ver skulle se at få pillet paraderne ned og grinet lidt mere sammen. Hvis vi 

ikke kan finde ud af at anerkende hinanden, så dør samarbejdet. 

Hvor er de store muligheder 

i det skandinaviske samarbejde? 

Der er så meget, man ikke behøver at diskutere, når man arbejder i Skan- 

dinavien. Skandinaver trives rigtig godt med hinanden, vi har så mange 

fælles grundværdier og et stort hjemmemarked. Fælles værdier og en de- 

mokratisk ledelsesstil giver en fantastisk ballast, og skandinaver har noget 

at byde på i den store verden, for eksempel vores ledelsesstil. Hvis vi altså 

kan finde ud af at arbejde sammen. 

... og så var der lige: 

Da nogle af vores medarbejdere fra Norge skulle til møde her på hoved- 

kontoret i Ballerup, inviterede danskerne dem. I invitationen skrev dan- 

skerne, at de ville tage morgenbrød med. På norsk er det er en talemåde 

for en mand, der vågner og er en lille smule opstemt om morgenen! 

Den slags sprogblomster har vi en del af. 

Kapitel 3 

I det her hus ved man, 

hvornår ramadanen ligger 

Arla Foods ansatte er vant til at arbejde jorden rundt og i 

mange forskellige kulturer. Derfor lagde virksomheden også 

usædvanlig meget energi i at tage svensk og dansk kultur al- 

vorligt, da Arla og MD Foods fusionerede. Svenske Åke Mo- 

dig var administrerende direktør 2004-2005, arbejdede fem 

år i Danmark og blev overrasket over de store forskelle i le- 

delses- og arbejdspladskultur. 

Det første, Åke Modig gjorde, da han blev administrerende direktør for Ar- 

la Foods, var at skifte sin dør ud. Døren til kontoret fik en stor glasrude sat 

i – og som regel stod døren i øvrigt åben. Koncernchefen ville se ud. 

– Jeg kan ikke leve bag en lukket dør. Jeg er nødt til at se, hvad der 

sker ude på gangen. I Stockholm, hvor jeg kom fra, var det hele glas, og 

i Sverige lukker chefen kun sin dør, hvis han skal have en fortrolig medar- 

bejdersamtale, siger Åke Modig. 

I sommeren 2005 forlod han efter 33 år i mejeribranchen Danmark 

og Arla Foods efter den mislykkede fusion med hollandske Campina, der 

ville have gjort den dansk-svenske mejerikoncern til verdens største. Han 

gjorde karriere i svenske Arla, var direktør i fem år, chef for hele koncernen 

i halvandet år, boede fem år i Danmark og var med til at sikre, at fusionen 

mellem svenskerne og danskerne forløb uden de store kulturelle slags- 


mål.

Både Arla og MD Foods, der fusionerede i 2000, var virksomheder, 

der var vant til at tænke strategisk. Begge ønskede at vokse ud over deres 

skandinaviske hjemmemarked, og for svenske Arla var danske MD Foods 

adgangsbilletten til resten af verden. Arla derimod kunne åbne døren for 

danskerne til et stort og stærkt svensk hjemmemarked med den røde Arla- 

ko som højtelsket varemærke. 

Ud over de fælles udsigter til ekspansion og det oplagte i et tæt øko- 

nomisk og strategisk samarbejde, var to elementer, efter Åke Modigs op- 

fattelse, afgørende for, at fusionen mellem broderfolkene lykkedes: 

Man tog sig tid til at lære hinanden at kende. 

Man drog medarbejdernes erfaringer fra arbejdet i meget anderledes 

kulturer, for eksempel i Mellemøsten, med i fusionen. 

– I det her hus ved man, hvornår ramadanen ligger. Man nærmer sig 

– Mine svenske venner 

sagde altid: ”Hvor herligt, 

at du arbejder i Danmark. 

Danskere er så hyggelige”. 

Efter fem år i Danmark kan 

jeg klart sige: Myten om 

den gemytlige, afslappede 

dansker holder ikke. Han 

findes, men han befinder sig 

ikke på arbejde! 

Åke Modig, administrerende direktør 

for Arla Foods 2004-2005. 

andre nationer med stor respekt, 

for respekten for andres kul- 

tur er en af forklaringerne på Ar- 

la Foods succes. Man er vant til 

at arbejde internationalt, og man 

har et åbent sind. Det betød, at 

vi lagde usædvanlig meget ener- 

gi i det kulturelle i hele fusions- 

processen, også fra dansk side. 

Men mange topledere er ikke til- 

strækkeligt opmærksomme på 

de kulturelle forskelle i Skandina- 

vien. Man forenkler verden, ud- 

går fra sin egen kultur, og at det 

er den, der gælder. Det funge- 

rer ikke. Man tager heller ikke til 

Mellemøsten uden at respektere 

muslimsk kultur. Danskere er ikke lige så vant til at diskutere kulturforskel- 

le, som vi er i Sverige, hvor man generelt bruger mere tid på at analysere 

hinanden, siger Åke Modig. 

Allerede mens fusionen var på tegnebrættet, inddrog Arla en konsu- 

lent med speciale i kultur og kulturkonflikter og blev på den måde opmærk- 

som på, at det, der så meget ens ud på overfladen, ikke nødvendigvis var 

det. Man brugte tiden, fra fusionen var aftalt til konkurrencemyndigheder- 

ne havde godkendt den, på at forberede sig, og det betød, at ledelserne i 

de to virksomheder fra begyndelsen var meget opmærksomme på det kul- 

turelle. Tre svenske direktører fra Arla, herunder Åke Modig, flyttede til ho- 

vedkontoret ved Århus og var med til at skabe dansk forståelse for svensk 

forretningskultur og omvendt. Det satte dialogen i gang. 

Desuden opfordrede ledelsen til kulturudveksling i form af udstatio- 

neringer og projekter på tværs af landegrænser. Værdiprojektet ”Ét Arla”, 

der oprindeligt var et it-projekt, men senere kom til at brede sig videre ud 

i organisationen, var også med til at skabe en platform og nye, fælles vær- 


dier. 

Lederne bragte deres viden om dansk og svensk virksomheds- og 

forhandlingskultur med sig ud til andre medarbejdere. Det betød, at man 

var lidt mere tålmodig end normalt over for hinanden. Og måske, set i bak- 

spejlet, lidt for forsigtige og høflige i begyndelsen – man trådte varsomt. 

Men man fik skabt en grundlæggende forståelse for, at der er flere måder 

at gå til en forretning på. Samarbejdet gled godt, også under toplederni- 

veau, og Arla Foods undgik de store interne konflikter og klassiske ”afhop- 

pere” – folk, der frustreres og er dødtrætte af at være del af en skrantende 

fusion. 

– Motiverede og engagerede medarbejdere, der kan træffe selvstæn- 

dige beslutninger, er selve drivkraften i en moderne virksomhed. Men net- 

op engagementet og motivationen kommer man ofte til at ødelægge i 

fusionen. Man træder på noget, der har værdi for andre, hvis man under- 

vurderer det kulturelle og ikke tager rimeligt hensyn til hinanden. Man kan

ødelægge vældigt meget med små midler, omvendt kan man også med 

ganske små midler skabe både motivation og engagement i en fusion. Det 

er en vigtig pointe og et argument for at tage hensyn til kulturelle forskelle. 

Men ofte kræver fusionen så meget energi at få på plads, at ledelsen der- 

efter hurtigt vil hente synergierne hjem. Det er der, de store kultursammen- 

stød opstår, siger Åke Modig. 

Sluk branden 

Især de første tre år efter fusionen agerede han brandmand, når det dansk- 

svenske forhold indimellem slog gnister. Han rykkede ud og tog med det 

samme fat i kultursammenstødet. Han analyserede sammen med medar- 

bejderne: Hvad gik galt her? 

– Ofte handlede det om, at man som svensker ikke forstod dansk for- 

handlingskultur. Og fra dansk side forstod man ikke det svenske reakti- 

onsmønster. Man forstod ikke, at et menneske, der var rejst helt fra Stock- 

holm til Århus og havde siddet til møde en hel dag uden at sige noget, 

kunne komme hjem til Stockholm og være ret frustreret. ”Han har jo været 

med hele dagen og intet sagt. Så må han jo være tilfreds”, mente dansker- 

ne. I stedet rapporterer manden, at han blev totalt kørt over af danskerne 

og ikke fik mulighed for at sige sin mening om tingene overhovedet! Når 

man analyserer efterfølgende, ser man, at det er én stor misforståelse. 

Både hos svenskeren, der ikke reagerede, og hos danskerne, der ikke for- 

stod, at man skulle have spurgt ham. Man er nødt til at spørge, når der er 

svenskere med. For når svenskeren føler sig kørt over, så bliver han tavs. 

Han bliver ikke aggressiv og rejser sig op og siger, at han føler sig helt sat 

til side, siger Åke Modig. 

Han kan til gengæld også udpege en dansk ledelsesmodel, der aldrig 

kunne fungere i Sverige: 

– I Danmark findes en ledertype, som ikke eksisterer i Sverige, nem- 

lig chefen, der ikke kommunikerer med omverdenen. Han er helt utænke- 

lig i Sverige, hvor man er nødt til at tænke meget i et engageret, internt 

forandringsarbejde. Men behovet for at skabe engagement og motivation 

blandt medarbejderne stiger også i Danmark. 

Mens svenskerne i Arla har lært at sige frem, har danskerne lært at 

lytte – også efter det, der ikke siges højt. Det har smittet af på forståelsen 

og skabt klarhed om helt grundlæggende forskelle i dansk og svensk for- 

handlingskultur: 

I en forhandling er en typisk svensk indgang: Hvis du tager den her 

del, så tager jeg det her. 

En typisk dansk indgang er: Jeg tager det hele. 

Vi bruger tiden forskelligt 

Projektet er aftalt, man skal i gang, men danskere og svenske- 

re bruger ikke tiden på samme måde. 

I et dansk-svensk projektarbejde vil danskerne typisk bru- 

ge meget kortere tid på planlægning end de omhyggelige 

svenskere. De utålmodige danskere bruger ikke tiden på for- 

analyser, men træffer en hurtig beslutning og render ind i pro- 

blemerne, når projektet skal føres ud i livet og implementeres. 

Så zigzagger man sig prøvende frem. 

De grundige svenskere har analysen i orden, og der- 

for kommer deres projekter sjældent ud i samme stormvejr. 

Umiddelbart kan den danske måde virke hurtigere og mere ef- 

fektivt, men man ender ofte med at bruge den samme tid på 

projektet. 

I Danmark er tid et mål for kvantitet: Hvor meget nåede vi? 

I Sverige er tid et mål for kvalitet: Jo længere tid, jo bedre 

analyse og forberedelse. 


– Et typisk svensk bud i begyndelsen på en forhandling er 70 procent 

til mig og 30 procent til dig. I Danmark går man ud fra, at man selv skal ha- 

ve 100 procent, og så forhandler man derfra. Svenskere begynder aldrig 

på 100 procent. Man siger 70/30 – og så når man langsomt, men sikkert 

samme resultat, som danskerne ender med at nå, nemlig 50/50. Forhand- 

lingsteknikkerne er ganske forskellige og også en kilde til kulturelle kontro- 

verser, for en dansker vil ikke snydes, mens en svensker altid går ud fra, at 

han ikke bliver snydt. I Sverige stoler man på modparten, til det modsatte 

er bevist. Man lægger op til et tillidsforhold, men danskerne, der hele tiden 

er bange for at blive snydt, synes den måde at gøre det på er mistænkelig. 

Svenskernes 30 procent gør danskerne urolige: ”Hvad fa’n er det med de 

der 30 procent? Hvorfor skal du nu have dem?” Danskerne synes også, 

vi snyder dem. Resultatet bliver i sidste ende det samme, men teknikkerne 

er helt forskellige, siger Åke Modig. 

Den svenske holdning – jeg viser dig tillid, så forhåbentligt viser du 

også mig tillid – smitter ofte positivt af på et forhandlingsklima. Det bliver 

mindre hemmelighedsfuldt end det danske, der er bygget op om devisen: 

Du bliver snydt, så hold dine informationer for dig selv. 

– Forhandlingsteknik er det, svenskere har mest behov for at lære, 

når de mødes med danskere. Og så at man ikke skal lægge så mange fø- 

lelser i det, danskerne siger, mener Åke Modig, der peger på, at danskere 

i en hel anden grad end de korrekte og høflige svenskere åbenlyst viser 

følelser under en forhandling. Både i interne og eksterne forhandlinger. At 

vise følelser under en forhandling er i Sverige nærmest forbudt. 

– Hvis man rejser sig op eller banker i bordet, råber eller viser no- 

gen form for aggressivitet, er det en katastrofe i Sverige. I Sverige tæn- 

ker man hele tiden: ”Jamen, vi skal jo spise middag sammen senere, når 

vi har afsluttet den her handel. Og jeg kan da ikke spise middag med en, 

der har været aggressiv over for mig …”. Svenskere er utroligt langmodi- 

ge, og det er ikke altid en god egenskab, for konflikter kan være en måde 

at nedbryde barrierer på. Man kommer lidt mere ind bag facaden efter 

en konflikt, men i Sverige er det 

et utroligt svært greb. I Danmark 

kan man have en konflikt både in- 

ternt og eksternt, og bagefter så 

bliver man gode venner igen. Det 

er sværere for en svensker, siger 

– Vi begik en fejl, da vi efter 

fusionen blev boende i MD 

Foods hus i Viby. Det skal man 

aldrig gøre. Når man gifter sig 

for anden gang, skal man heller 

ikke flytte ind i ægtefællens 

gamle hus. Med huset følger 

også alle de rutiner og de 

1.000 små ting, der tilsammen 

tegner kulturen. Det er stærke 

signaler, der ligger i det små. 

Åke Modig, der i dag er tilbage i 

Sverige. 

Han understreger, at han er 

varsom med at udtale sig håndfast 

om andres kultur, men forskellene 

mellem at arbejde i Arla 

i Sverige og i Arla Foods i Danmark 

har været slående. Begge 

selskaber har stærke virksomhedskulturer 

og identiteter, der Åke Modig, administrerende direktør 

er nært knyttet til andelstanken, for Arla Foods 2004-2005. 

men ledelsesstil og medarbejdernes 

forhold til jobbet er formet af 

svensk og dansk virksomhedskultur. Med dybe rødder i svensk og dansk 

erhvervsliv. 

Danmarks meget liberale arbejdsmarked med de mange små og mellemstore 

virksomheder har gjort danskernes forhold til arbejdspladsen 

flygtigt i en grad, der skræmmer en svensker, som er vant til, at jobbet er 

en stabil størrelse. De store svenske industrivirksomheder og de samfund, 

der er bygget op om dem, har skabt et helt anderledes arbejdsmarked 

end det danske. Og en anden måde at forholde sig til ledelse og arbejdsliv 

på. 

– Jeg plejer at sige, at Sverige er et af de få lande i verden, hvor 

socialismen har penetreret befolkningen. Danmark og Sverige ser umiddelbart 

ud som to nærmest identiske, socialdemokratiske samfund med 


kommuner, folketing, regering, politik, medier, skoler og kongehus. Når 

samfundene ser helt ens ud, tænker man, at så må kulturen også være det. 

Sådan er det ikke. Danmark har også stærke fagforeninger, men de har 

ikke samme politiske magt som de svenske. Arbejdsmarkedslovgivningen 

i Sverige handler grundlæggende om at beskytte den ansatte mod virk- 

somheden, og det sætter i høj grad dagsorden for virksomhedens ledelse. 

Ikke mindst når det handler om forandringer. I Sverige er ledelsen nødt til 

at skabe alt i et samspil med de ansatte, så man ikke havner i konflikter. 

Man samvirker og er i samspil på en helt anden måde end i Danmark, si- 

ger Åke Modig, der peger på, at netop de strukturelle forskelle kan volde 

problemer for ledere, der er opvokset i en anden kultur. 

– Danske chefer i Sverige kan have problemer med at forstå det væl- 

digt specielle svenske arbejdsmiljø. De tager ikke konsensustanken og 

lovgivningen alvorligt, og det skaber konflikter. Svenske chefer i Danmark 

går fejl, fordi de bruger tid på at være sociale i sammenhænge, hvor man 

slet ikke skal være social. 

Lige på og hårdt 

Forretningsmøder i Sverige indeholder for eksempel altid en social dimen- 

sion, mens danske møder er kortere, lige på og hårdt, og danskerne er 

hurtige på aftrækkeren, når det handler om konklusioner. 

– Et møde i Sverige tager typisk tre timer, og man kan ikke starte et 

møde uden at fortælle noget, der ikke handler om jobbet. Man er nødt til 

at bruge tid på det sociale. Først skal man høre, hvordan ferien gik? Og 

om sommerhuset, du er ved at bygge, nu er blevet færdigt? Og fik du sat 

båden i søen? Den slags skipper man ofte i Danmark. Det er ”useriøst”, 

og man skal ikke stjæle tid fra hinanden ved at fortælle, hvad man har lavet 

i ferien. Man går direkte på dagsordenen, man er velforberedt, og nogle 

gange kommer danskere meget hurtigt med forslag til beslutninger. Her 

begynder man at løbe ind i store kulturproblemer, mener Åke Modig. 

De kontante danskere med deres markante, personlige synspunkter 

gør svenskerne nervøse. For svenskerne er ikke gået til møde for at over- 

bevise de andre mødedeltagere om, at netop de har ret, men for at skabe 

noget i fællesskab. 

– En dansker går til møde for at få gjort noget, træffe en beslutning 

og så ud igen. Derfor kommer man ofte med færdige løsninger. Færdige 

løsninger bliver svenskerne meget skuffede over. ”Hvad er nu det? Vil han 

ikke høre på det, jeg siger?” Så bliver svenskeren tavs, og så fører det til 

en stor kulturel misforståelse. Tavshed opfattes i Danmark som accept. I 

Sverige sørger man for at gå bordet rundt: Hvad synes du, hvad synes du, 

og du? Så man er helt sikker på, at alle er ombord på toget, siger Åke Mo- 


dig. 

Svensk kaffehjørne 

Svenskernes problemer med at klare åbenlyse konflikter og danskernes 

utålmodighed og til tider forhastede konklusioner har også været elemen- 

ter i integrationen efter Arla Foods fusion. Men konflikterne har aldrig fået 

lov til at vokse sig store. Man skabte, uden at smadre to gamle kulturer, i 

fællesskab en ny kultur, der var baseret på åbenhed. Alligevel har det ta- 

get tid for danskere i Sverige og svenskere i Danmark at forstå, at man 

ikke når sine mål ad samme veje. Svensk kaffekultur er for eksempel et 

mysterium for mange danskere, der også undrer sig over, at svenskerne 

bruger så meget tid på arbejdspladsen og nærmest flytter ind på deres 

kontor. 

Eller sagt med en grov forenkling: 

Svenskeren går på arbejde for at realisere sig selv og have det rart 

med kollegerne. 

Danskeren går også på arbejde for at realisere sig selv, men arbejds- 

pladsen kan være en ny i morgen, så hvorfor lægge så meget energi i 

det sociale?

– En svensker ”bor” på sit kontor. Han har billeder af sin familie og 

børn omkring sig, og han er følsom i forhold til sit kontor. Placering og 

rækkefølge, det er uhørt vigtigt for en svensker. Det er man helt afslappet 

overfor i Danmark. Selvfølgelig er prestige og rangorden også vigtig her, 

men i Danmark kan fire personer godt dele et kontor. Det er helt utænke- 

ligt i Sverige. Så kan man jo ikke ”bo” på sit kontor, siger Åke Modig, der 

selv, efter tre års kamp i Århus, fik sit typisk svenske kaffehjørne på direk- 

tionsgangen. 

Her kan man, ved en kop kaffe fra automaten, vende stort og småt 

med kollegerne – præcis som i Sverige og i den svenske kaffekultur. 

– En svensker drikker kaffe stort set hele tiden, for man hygger sig jo 

på arbejdet. I Sverige træder man ud af kollektivt, hvis man ikke siger ja til 

at drikke kaffe, siger Åke Modig, der synes, danskernes forhold til arbej- 

det er præget af sund skepsis. Man er professionel og har ikke behov for 

en stærk kobling til arbejdspladsen. 

– Det skaber altid en vis ballade at tale om kulturforskelle. Det er 

svært at tale om dem på et neutralt plan, fordi det let opfattes som vurde- 

ringer og ikke blot iagttagelser. I Arla Foods havde vi lært af vores erfa- 

ringer uden for Skandinavien, og derfor tog vi det kulturelle alvorligt, da vi 

fusionerede. Vi kunne senere konkludere, at det var den rigtige vej at gå. 

Vi kunne definitivt se det på bundlinjen, vi kom igennem fusionen uden de 

store problemer. 

5 HURTIGE 

Vi har forskellige 

verdensbilleder 

Reidar Svedahl er konsulent med selvstændig virksomhed, 

født og opvokset i Norge, men i dag bosat i Sverige. Han har 

arbejdet i og med de skandinaviske lande, især i rejsebran- 

chen. Blandt andet som Norden-chef for Ryanair, chef for 

Business Development i SAS Leisure Group og tidligere i fly- 

selskabet Scanair samt i Vingresor. 

Hvor møder du i dit job forskellene mellem skandinaver? 

En masse små ting er forskellige: En tydelig forskel i det daglige er, at 

nordmænd starter dagen meget tidligere end svenskerne – og så går de 

tidligt hjem. Det er en kendt sag, at der ikke er nogen nordmænd at træffe 

på kontoret efter 15 om sommeren – om vinteren arbejder man til 16. Det 

er utænkeligt i Sverige, men skal du arbejde med nordmænd, er det værd 

at være opmærksom på. 

Frokosten er også et sted, hvor forskellene viser sig. Svenskerne synes 

ikke, at nordmændene spiser rigtig frokost. I Norge får du to hurtige 

stykker smørrebrød – i Sverige er en frokost ikke en rigtig frokost, hvis den 

ikke består af en varm ret, salat, en lys øl og kaffe. 

I forhold til Danmark var det tidligere fuldstændig overraskende for 

mig at se, hvordan danskerne drak øl i arbejdstiden. Man landede i Kastrup 

lufthavn, og der så man mekanikerne sidde og drikke øl om formid- 


dagen, mens de var på arbejde. Alkohol og arbejde er helt uforeneligt i 

Sverige og Norge – og er det vist også i Danmark i dag. 

Hvor ligner skandinaver hinanden? 

Vi er ganske ukorrupte. Vi er relativt ærlige i vores kommunikation og tør 

godt, i modsætning til mange andre kulturer, sige nej. I Skandinavien er et 

job heller ikke bare noget, man har for at tjene penge – vi kan godt lide at 

gøre et godt stykke arbejde. 

Vi har stor respekt for, at alle mennesker har rettigheder, og det afspejler 

sig også i lovgivningen, for eksempel om kvinders ligestilling. Desuden 

har vi en relativt flad struktur, når det handler om løn. Tandlægen tjener 

mere end hende, der gør rent på hans klinik, men ikke så forfærdeligt 

meget mere – i forhold til andre lande. 

Og så har vi en uformel måde at omgås på. Jeg var engang ude at 

spise og drikke med to tyske kolleger, der havde arbejdet sammen i 15 

år. Lige meget hvor fulde vi blev, fortsatte de med at tiltale hinanden som 

Herr. Det ville vi aldrig gøre i Skandinavien. Vi går ikke op i titler. 

Hvor ligger de største forskelle? 

I Sverige er chefen utroligt orienteret nedad mod sine medarbejdere. I 

Norge accepterer man en stærkere lederfunktion – Big brother decides. 

Her kan chefen udpege, hvad han vil have gjort, og hvordan han vil have 

det. I Sverige vil chefen typisk sige, at han har en idé og spørge medarbejderne, 

om de måske også har en. Og så diskuterer man dem, til man 

bliver enige. 

I Danmark er medarbejderne nok lidt mere på vagt, når man taler med 

chefen. De har ikke samme beskyttelse i ansættelsen og ved, at det, de 

siger, kan ramme dem. I Danmark kan man opleve, at en chef informerer, i 

Norge og Sverige især, er han nødt til at kommunikere. 

I forhold til forhandlinger er danskerne Nordens katalanere. I Spani- 

en, hvor jeg har boet, siger man, at når man har trykket en katalaner i hånden, 

skal man bagefter huske at tælle sine fingre. Som nordmand er man 

på vagt over for danskerne. En forhandling med dem stopper aldrig. Danskerne 

er utroligt dygtige forhandlere, der får en høj pris for deres varer. 

Danmark minder om Holland – ingen råstoffer, historisk set ikke ret meget 

at leve af – så man er nødt til at være dygtige sælgere. Danskernes smartness 

er nogle gange oppe og røre ved grænsen. 

Hvad er de største barrierer for et frugtbart skandinavisk/nordisk 

samarbejde? 

At vores verdensbilleder er så forskellige. Danskerne ser mod Europa, 

svenskerne ser mod Skandinavien, og nordmændene er i Norge – og det 

rækker! Det betyder, at det mentale kort fra starten ikke er det samme, når 

man indleder et samarbejde. 

Desuden er det vanskeligt at se forskellene mellem os, fordi de er så 

små. Vi tror, vi er så ens, og i begyndelsen ser man kun lighederne, men 

når man så løber ind i problemer, så kommer forskellene frem. 

Hvor er de store muligheder i det skandinaviske samarbejde? 

I at indse, at vi er små lande alle tre og har gavn af at holde sammen. Vi er 

stærkere, hvis vi holder sammen, og jeg tror, at perspektivet de kommende 

år vil forandre sig, så vi indser det. I Skandinavien findes en samhørighed, 

vi forstår hinanden. 

... og så var der lige: 

Da jeg arbejdede i Vingresor, begyndte vi i 1970’erne at dele spørgeskemaer 

ud til gæsterne, når de var på vej hjem fra ferie. Vi opdagede ret hurtigt, 

at hvis vejret havde været dårligt på Mallorca hele ugen, så var hotellet 

pludseligt også dårligt: Der var ikke rent, håndklæderne blev ikke skiftet, 

guiden var elendig osv. Det samme hotel, som gæsterne ugen før var gla- 


de for, var nu pludseligt ikke i orden. Derfor begyndte vi også at spørge 

gæsterne, hvordan vejret havde været på turen. 

Og her kom den store overraskelse: I 1970’erne havde nordmændene 

meget bedre vejr på Mallorca end svenskerne! 

Dengang var Norge fattigt, mens Sverige var rigt. 

I 1980’erne var vejret nogenlunde lige godt, mens vejret for nordmændene 

blev meget dårligere i 1990’erne. Nu var nordmændene blevet 

rige, men også mindre glade. Så jo mindre du har, jo mere tilfreds er du! 

Kapitel 4 

Vi er ikke som de andre 

Vikinger, sne i gaderne, alkohol i stride strømme, rigdom og 

et afslappet forhold til sex. Set udefra er Skandinavien beboet 

af en stamme høje, lyse, blåøjede mennesker med en 

løs moral og et fast greb om velfærdsstaten. Inden for de 

skandinaviske landegrænser har de 19 millioner indbyggere 

imidlertid en klar opfattelse af forskellene mellem danskere, 

nordmænd og svenskere. ”De andre” er i hvert fald ikke som 

”os”. 

Danmark, Norge og Sverige fik en opgave. Hvert land skulle bidrage til en 

bog om elefanter. Svenskerne nedsatte straks en kommission, der skulle 

kulegrave og analysere emnet. Danskerne skrev en kogebog ”Elefant 

på 100 måder”. Nordmændenes bidrag havde titlen ”Norge og vi nordmænd”. 

Danskere, nordmænd og svenskere elsker at fortælle historier om hinanden. 

Både vittigheder om dem og os, men også historier med hårde toner 

og skarpere kanter. De skandinaviske broderfolk orienterer sig ofte – 

og til omverdenens forbløffelse – i bemærkelsesværdig høj grad i forhold 

til klicheer og stereotype forestillinger om hinanden. 

”Forbudssverige” er for eksempel et fasttømret begreb i danskernes 

opfattelse af arvefjenden Sverige, og nok så mange konkrete tilbagevisninger 

af netop den fordom preller fuldstændig af på danskerne. Nordmanden 

er, i dansk og svensk bevidsthed, den sære fætter fra landet, der 

en smule ufortjent fik sin appelsin i turbanen, da olien begyndte at sprin- 


ge. Svenskerne synes, nordmændene er decideret bondske og nationali- 

stiske, danskerne at de og deres fjelde egentlig er ganske hyggelige – og 

i hvert fald gode at stå på ski i. 

Fælles skandinaviske værdier og karakteristika 

Innovative Fredselskende Ærlige Tålmodige 

Respekt for andre mennesker Stolte Internationalt 

orienterede Dygtige til ny teknologi Veluddannede 

Trofaste Sikkerhedsorienterede Ansvarlige Tør være 

ledere Selvstændige Har idéer om det gode liv 

Tolerante Saglige – indholdet er stærkt overordnet formen 

Decentrale Antiautoritære Ukorrupte – måske fordi vi 

har så stærke kontrolsystemer Velorganiserede 

Troværdige Humanisme – alle skal have en chance 

Gode til at tænke stort og bygge komplekse virksomheder op 

Moderne Små lande, der ikke opleves som truende 

Logistik og organisation Naturen Enkelthed 

Eksportører af idéer om det gode liv De bedste lande i 

verden Lilleputmentalitet Selvhævdende og fyldt med 

mindreværdskomplekser Selvglade Smålige 

Selvretfærdige Sig selv nok – men vil alligevel ligne andre 

på en prik Streng arbejdsmoral Trang til formel 

retfærdighed En stærk moralsk grundholdning – vi ved 

bedst Verdensmestre i at løse andres problemer. 

Listen er inspireret af den norske socialantropolog Thomas Hyl- 

land Eriksen, den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall, 

den danske virksomhedskonsulent Inger Dræby, den danske so- 

ciolog Peter Gundelach m.fl. 

Danskerne er i svenskernes bevidsthed regionens arabere, der lever 

livet under sydligere himmelstrøg og altid kan narre skjorten af en sven- 

sker. I norsk optik er Danmark Legoland og livsnydere, og både nordmænd 

og svenskere forenes i længslen efter København – porten til Europa. By- 

en rumsterer, som den norske socialantropolog Thomas Hylland Eriksen 

påpeger, i både den svenske og norske underbevidsthed, som glædens 

og syndens by. 9 

Til gengæld er danskerne og nordmændene rørende enige om, at 

svenskerne er en flok arrogante bureaukrater uden humoristisk sans. Bå- 

de Danmark og Norge lider af et udtalt lillebrorkompleks i forhold til Sve- 

rige, der med sine ni millioner indbyggere er langt det største land i regio- 

nen og ude i verden opfattes som selve symbolet på Skandinavien. 

Ærlige og kærlige 

Danskere, nordmænd og svenskere deler mange værdier. Ærlighed, selv- 

stændighed, ansvarlighed, lighed, effektivitet, respekt for andre menne- 

sker, fred og fordragelighed og tolerance er alle sammen ord, der klinger 

sødt i skandinaviske ører. Set udefra er vi, som socialantropologen Tho- 

mas Hylland Eriksen bemærker, en flok velhavende, oplyste, rationelle pro- 

testanter, der keder os i vores velfærdsstater, med et afslappet forhold til 

sex og en næsten institutionaliseret længsel efter det enkle og naturen. 

Læser man udenlandske avisartikler eller lytter til ikke-skandinaviske 

turisters beskrivelse af Skandinavien og beboerne dér, er de påfaldende 

ens. Verden ser på skandinaver som en stamme af mennesker, der betaler 

høje skatter og har formået at blande materialisme, kapitalisme og socia- 

lisme i deres socialdemokratiske velfærdsstater. 

Den hollandske sociolog Geert Hofstede betragter skandinaver som 

en klynge. Hofstedes undersøgelse af et stort datamateriale, fra IBM-an- 

satte i over 50 lande, har fået klassikerstatus, når det handler om at kate- 

gorisere forskellige nationaliteter i forhold til deres kultur. Overordnet un- 

dersøger han fire spørgsmål: 


Magtdistance og sociale uligheder. 

Forholdet mellem den enkelte og gruppen. 

Opfattelse af det maskuline og det feminine. 

Usikkerhedsundvigelse. Undgår man så vidt muligt konflikter ved ikke 

at tolerere afvigelser? 

De skandinaviske lande kommer stort set ens ud i sammenligninger- 

ne. Der er forskelle, men de er små og set i en global sammenhæng ube- 

tydelige. 10 

Skandinaver accepterer i forhold til mange andre kulturer i mindre 

grad ulighed og har generelt lav magtdistance. Autoriteter tages alvorligt, 

men er ikke nogen, der skræmmer folk til døde. Skandinaviske kulturer er 

individualistiske, det vil sige, at man ikke i samme grad som andre steder 

på kloden er bundet til kollektivet, men gerne selv må kæmpe sig vej frem 

- Svenskerne er vores 

fjender, og danskerne er 

vores venner. Danskerne 

og nordmændene holder 

sammen mod svenskerne, 

for Sverige er stormagten. 

Sverige er Skandinavien ude 

i verden, Sverige er Volvo, 

Abba, Stenmark; Saab og 

Bjørn Borg. 

Thomas Hylland Eriksen, 

norsk socialantropolog. 

i verden. Man er ikke født ind i og 

livet igennem bundet til en grup- 

pe, der yder beskyttelse til gen- 

gæld for fuld loyalitet. 

Danmark, Norge og Sverige 

ligger også sammen i toppen af 

skalaen over lande, hvor bløde 

værdier – omsorg og livskvalitet 

– spiller en stor rolle. 

Og konflikter tages af skan- 

dinaver, i hvert fald ideelt set og i 

forhold til mange andre kulturer, i 

stiv arm og ude i det åbne. 

Danskere, nordmænd og 

svenskere deler fælles sprog, kul- 

tur og værdier. Man kan bevæge 

sig over grænserne uden pas og 

kan tage job i et af de andre lan- 

de. Man deler historie, krige og 

unioner og har altid kappedes 

om prestige og penge. Alle tre 

lande fremhæver over for omver- 

denen netop deres egne nationa- 

le succeser på den internationale 

scene – ingen tvivl om, at IKEA 

er en svensk virksomhed, at A.P. 

Møllers rederi har rødder i det 

danske, og at Statoil er en kerne- 

norsk virksomhed. Indbyggerne i 

de tre lande gør en dyd ud af at 

orientere sig ud mod verden og 

fortælle omverdenen, at de be- 

stemt ikke er ens. Samtidig med, at man rejser stadig flittigere mellem 

de tre lande – alene det fælles flyselskab, Scandinavian Airlines, fragter 

hvert år omkring tre millioner passagerer mellem de skandinaviske hoved- 

stæder. Fornemmelsen af at være i samme båd er, trods fordommene om 

nabolandet, europæiske fællesskaber og globale udfordringer, stadigvæk 

stærk i Skandinavien. 

Rivaliseringen har dybe rødder 

– Den danske mentalitet er 

karakteriseret ved egalitær 

individualisme, solidaritet, 

autoritetstro og disciplin. 

Disse værdier stammer 

fra bondesamfundet, men 

hænger også sammen med 

den fælles lutheranske 

baggrund. 

Uffe Østergaard, dansk historiker. 11 

Set med globale øjne er forskellene mellem de skandinaviske folk små. 

Det behøver ikke at betyde, at kultursammenstødene også er små. Tværti- 

mod kan små forskelle skabe store problemer, fordi de ofte overses og er- 

kendes sent. Danskere, nordmænd og svenskere har hver deres egne til- 

lærte holdninger, attituder og adfærdsmønstre, hver deres unikke kultur. 

Kultur kan, som i Hofstedes undersøgelse, defineres som en kol- 

lektiv programmering, der adskiller en gruppe mennesker fra en anden. 

Det betyder ikke, at man kan tale om en gennemsnitsdansker. For eksem- 


– Det værste, vi kan gøre, 

er at bortforklare vores 

adfærd og undervurdere 

den. Vi skal i stedet være 

stolte af og passe på vores 

forskelligheder, så vi kan 

bruge dem offensivt. 

Anita Ekwall, 

svensk virksomhedskonsulent. 

pel har veluddannede, velhaven- 

de og berejste københavnere og 

stockholmere sandsynligvis mere 

tilfælles med hinanden end med 

deres landsmænd fra en vestjysk 

landsby eller en nordsvensk flæk- 

ke. Men helt overordnet kan kul- 

tur og identitet identificeres i ad- 

færd og de værdier, der går igen i 

en stor del af en befolkning. 

Skandinavisk identitet er, 

som alle andre identiteter, flettet 

sammen af en kerne af sandhed, 

forestillinger, fordomme, samfun- 

dets historie og opbygning. Og en klar opfattelse af, at man i hvert fald ik- 

ke er som alle andre. Den nationale identitet slumrer i det ubevidste indtil 

den dag, man møder det anderledes, og man pludselig bliver meget op- 

mærksom på, hvem man er. Og hvad man i hvert fald ikke er. Så står ste- 

reotyperne klar – for eksempel den om den veluddannede, velhavende og 

berejste københavner. 

Stereotyper er en skønsom blanding af fakta, forenklede forestillinger, 

fjende- og vennebilleder og en måde at orientere sig i verden på. Skandi- 

naver bærer i bemærkelsesværdig høj grad rundt på klicheer om hinanden 

og orienterer sig til dels efter dem: Man er i hvert fald ikke som de andre. 

I enhver bog om Nordens historie repeteres historierne om slagsmål og 

krige, uenighed, strid og forsoning. Rivaliseringen mellem de tre lande har 

rødder, der strækker sig tilbage til middelalderen, og de falske eller sande 

billeder, der florerer mellem indbyggerne, kan ikke blot afskrives som lige- 

gyldige. Mennesker skaber deres egne billeder af virkeligheden hver dag, 

og der eksisterer ingen objektiv sandhed om vores identitet. Men der går 

sjældent røg af en brand uden ild … 

Klicheer har også en sandhed i sig, og de forståelsesproblemer, 

skandinaver kan have i mødet med hinanden, handler de facto ikke mest 

om sproget, men om oplevelsen af kulturforskelle. Kultur udtrykkes i den 

måde, mennesker tænker og agerer på – også når de er på arbejde. Der- 

for er det relevant at dykke ned i de nationale karakteristika og forestillin- 

gerne om de andre, hvis man skal arbejde på tværs af grænser. 

Eller som den svenske ledelseskonsulent Anita Ekwall udtrykker 

– I Norden er det ligheden, 

der er efterstræbelsesværdig. 

Jo mere ens man er i en 

gruppe, jo bedre. Så kan 

man ånde lettet op. Det 

er anstrengende at have 

synspunkter, der afviger 

stærkt. Så må man lede efter 

det, der forener. I Sverige er 

det vigtigt at sige ”javist” og 

”nemlig” for at vise, at man 

er indstillet på den fælles 

forståelse. 

Åke Daun, svensk etnolog. 12 


det: 

– Alle mener jo, at deres måde at gøre tingene på er den normale. 

”Ren” kommunikation, hvor det kulturelle ikke spiller en rolle, er umulig.

Kapitel 5 

En norsk nordmand 

fra Norge 

Ufatteligt rige og ufatteligt selvtilstrækkelige. Norske olie- 

penge har pustet liv i den norske økonomi og den norske 

selvtillid, mens omverdenen med undren iagttager en stolt 

nation, hvor ny teknologi går hånd i hånd med kvinder i fol- 

kedragter. ”Så længe Norge har olien og ingen ydre fjender, 

er vi tilfredse med at være for os selv”, mener den norske so- 

cialantropolog Thomas Hylland Eriksen. 

”Jeg ved ikke, om det er sandt, at nordmænd tror, at IT står for IshavsTorsk, 

og at bredbånd er sådan noget, man hænger gardiner op med. Men der 

ligger vel noget i, at Tandbergbåndoptageren er den seneste norske, tek- 

niske nyhed, jeg kan komme i tanke om. Og den var ophørt med at være 

greit, allerede inden jeg blev født”. 

Sådan skrev en svensk journalist i den svenske avis Kvällsposten i de- 

cember 1999, 13 da der var gået regulær landskamp i fusionen mellem te- 

leselskaberne, norske Telenor og svenske Telia. Den perfide tone anslår 

glimrende niveauet i debatten om fusionen, der endte i åbenlyse uenighe- 

der mellem bestyrelserne og verbale udfald mod både norsk og svensk 

kultur. 

Tilbagestående, bondske, sære – og pludselig ufatteligt rige. Kliche- 

erne om nordmændene lå lige på tungen, da Telia-Telenorsamarbejdet 

kollapsede og mindede om, at forretning også handler om andet end pen- 

ge. Men fordommene om Norge og historierne om et isoleret, usofistikeret 

folk har fået en fortsættelse, der iagttages med nogen vantro i nabolande- 


ne. 

I 2005 havde hver nordmand over 250.000 norske kroner på sin fikti- 

ve oliebankbog. Norsk olie og den norske oliefond tilhører nemlig hele det 

norske folk, og i efteråret 2005 blev værdierne i fonden opgjort til næsten 

1.300 milliarder norske kroner. 14 Nordmændene har bestemt ikke festet 

pengene op, siden olien begyndte at strømme fra Ekofiskfeltet i Nordsø- 

en i 1971, men tværtimod investeret i udenlandske værdipapirer. Kun fire 

procent af oliepengene kan gå direkte ind i den norske finanslov, resten 

investeres klogt, og i efteråret 2005 skønnede den norske regering, at 

fondens pengekasse i 2007 vil overhale samme års norske bruttonatio- 

nalprodukt. Norge er verdens tredjestørste olieeksportør, og olien giver, 

sammen med traditionelle norske erhverv som skibsfart og fiskeindustri, 

et mere end pænt skub til norsk økonomi. Den er siden midten af 1990’er- 

ne buldret derudaf. Rigdommen er blevet synlig i et norsk samfund, der 

længe var det fattigste af de tre skandinaviske. Besøgende må revidere 

deres billede af et trist og tilbagestående land efter et besøg i hovedsta- 

den Oslo, hvor arkitekttegnet glas, stål, træ og beton er skudt op på hav- 

nefronten. Byen har fået liv og leben, norske unge hører til blandt verdens 

mest veluddannede, arbejdsløsheden er lav og erhvervsfrekvensen høj. 

Norge fik med OL i Lillehammer i 1994 stivet selvtilliden af i en grad, 

der måske, måske ikke var en medvirkende årsag til, at landet samme 

år for anden gang sagde nej til EU-medlemskab. Norge fik Gro Harlem 

Brundtland, der formåede at gøre landet kendt ud over egne grænser, 

først som statsminister og bekymret initiativtager til Brundtlandrappor- 

ten om hele verdens fælles fremtid. Senere i rollen som generaldirektør i 

WHO, hvor hun fortsatte en fornem norsk tradition for humanitært arbejde 

og freds- og konfliktmægling. Norske kvinder er på arbejdsmarkedet og 

samtidig mødre til børn i et omfang, der ligger i toppen af de europæiske 

statistikker. Norge har en topmoderne ligestillingslovgivning, og en rege-

ing, der direkte har meldt ud, at bestyrelserne i de børsnoterede aktie- 

selskaber skal se at skaffe sig mindst 40 procent kvindeligt islæt. I 2005, 

da landet festede igennem og fejrede 100-års jubilæum som selvstændig 

nation, gjorde daværende statsminister Kjell Magne Bondevik regnskabet 

op og talte om Norge som et moderne land, der skal være kendt ude i ver- 

den for sin indsats for miljøet, kulturen, videnskaben og freden. 

Fænomenet Norge 

Det er ikke for meget at sige, at norsk selvtillid og selvforståelse har ta- 

get et tigerspring ud af fortiden som først dansk og senere svensk koloni. 

Alligevel fremstår Norge fortsat i nabolandenes øjne som et land, der er 

sig selv og sine traditioner nok. Den sære fætter fra landet har betalt sin 

gæld til udlandet, men aldrig taget turen helt ud i verden. De mange olie- 

penge har ikke grundlæggende åbnet det norske samfund og øget lysten 

til at krydse grænser. Forholdet til rigdommen er ambivalent: Pengene lu- 

Norske ledere er sig selv nok 

Norske ledere lider af national selvgodhed og mener ikke, de 

har brug for mere international erfaring. Generelt mener leder- 

ne, at de ved tilstrækkeligt om andres kultur. 

Det viser en undersøgelse, som stiftelsen AFF, der er til- 

knyttet Norges Handelshøyskole, gennemførte i 2002. I under- 

søgelsen deltog 3.172 norske ledere. 

– Det er bekymrende i forhold til den nyskabelse, vi får 

brug for i årene fremover. Norske lederes internationale orien- 

tering ligger på et stabilt lavt niveau. Faktisk ser vi en mindre 

tilbagegang i forhold til lederundersøgelsen fra 1999, siger 

Tom Colbjørnsen, der er professor i organisation og ledelse 

ved handelshøjskolen. 15 

ner godt i lommen, men pirker også til dybt rodfæstede norske dyder som 

nøjsomhed og puritanisme. 

– Vores nationalsymbol burde være madpakken, for nøjsomhed er 

meget vigtigt i Norge, og man må helst ikke vise, hvor mange penge man 

har. I hvert fald ikke, når man er i landet. I Norge er det stadig suspekt at 

være rig, men samtidig beundrer vi dem, der opbygger forretningsimpe- 

rier. Enkelhed og renhed er kernenorske værdier, vi kender slet ikke den 

danske hygge og overdådighed, mener den norske socialantropolog og 

samfundsrevser Thomas Hylland Eriksen. 

I sin bog ”Typisk Norsk” beskriver han Norge som et land, der trods 

rigdom, rejser, international handel og indvandring stadig først og frem- 

mest holdes sammen af en stærk interesse for fænomenet Norge. 16 

– Nationalismen og glæden over det, der er norsk, er ekstremt stærk. 

Vi er bange for at blive opslugt af omverdenen, og derfor fortrækker vi 

samarbejdet og ikke fusionen, når vi vil ekspandere. På den måde kan vi 

bevare kontrollen over det, der er ”vores”, og derfor siger vi nej til EU. Vo- 

res nationalisme er ekskluderende og gør sig til en vis grad også gælden- 

de i forretningslivet. Da svenske Bonnier købte det norske forlag Cappe- 

len, var her ramaskrig, og mange mente i fuldt alvor, at Stortinget burde 

gribe ind og stoppe den handel. For norsk erhvervsliv er det meget vigtigt, 

at man er norsk. Egentlig mener man ikke, man kan lære noget af andre, 

siger Thomas Hylland Eriksen. 

Grænser 

Nordmænd er beviseligt – i samarbejde med andre eller alene – dygtige 

til at drive en forretning. Norske råvarer, fisk, træ og nu olien forædles og 

eksporteres. Olieindustrien, Norsk Hydro og Statoil, er store, veldrevne, 

komplekse virksomheder, og norsk shippingindustri har en stærk place- 

ring på det internationale kort. Også et navn som Orkla er kendt langt ud 

over landets grænser. Gigantkoncernen, der ejede blandt andet Berling- 

ske Tidende i Danmark, og producerer både dybfrostpizza, varemærke- 


Rusland besætter Finland, og Sverige afgiver det til Rusland. 

1814: Danmark mister Norge til Sverige. 

Under Napoleonskrigene vælger Danmark side med den franske kej- 

ser. Danmark må afgive Norge til Sverige, der ikke var på Napoleons side 

i krigene. 

1905: Norge bliver selvstændigt. 

Det lykkes de norske nationalister at få den længe ønskede norske 

selvstændighed. Til konge af Norge vælges en dansk prins, der krones 

som Håkon 7. af Norge. 


Kilder 

Litteratur 

Bisgaard, Peter; Kjerulf, Stig; Orbesen, Ann Louise: Vækst gennem opkøb og fusioner. 

Børsens Forlag, 2004. 

Cardel Gertsen, Martine; Søderberg, Anne-Marie; Torp, Jens Erik: Cultural dimensions of 

international mergers and acquisitions. Walter de Gruyter, 1998. 

Carlzon, Jan: Riv Pyramiderna. Bonniers Pocket, 1990. 

Colbjørnsen, Tom: Ledere og lederskap. Fagbokforlaget, 2004. 

Colbjørnsen, Tom; Drake, Irmelin; Haukedal, Willy: Norske ledere I omskiftelige tider. Fak- 

bokforlaget, 2001. 

Dahl, Øyvind: Møter mellom mennesker. Gyldendal Norsk Forlag, 2001. 

Ekwall, Anita; Karlsson, Svenolof: Mötet – svensk och finsk. Storkamp Media, 1999. 

Gundelach, Peter: Danskernes Særpræg. Hans Reitzels Forlag, 2004. 

Gundelach, Peter: Det er dansk. Hans Reitzels Forlag, 2002. 

Hauge, Lars: Få succes med fusionen. Turbineforlaget, 2004. 

Hovbakke Sørensen, Lars: Slagsbrødre eller broderfolk. Aschehoug, 2004. 

Hundevadt, Kim: Færdigt arbejde. JP Erhvervsbøger, 2004. 

Hylland Eriksen, Thomas. Typisk Norsk. C. Huitfeldt forlag, 1993. 

Jensen, Rolf: Heartstorm. JP Bøger. 2002. 

Schramm-Nielsen, Jette; Lawrence, Peter; Sivesind, Karl Henrik: Management in Scandi- 

navia. Edward Elgar Publishing, 2004. 

Selvik, Arne; Hillestad, Tore; Tronsmo, Per: Veier til (og fra) ledelse. Fakbokforlaget, 

2002. 

Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles: Ledelse over landegrænser. Børsens For- 

lag, 1998. 

Ulven, Henrik: Internasjonal skikk og bruk. Index Publishing, 1999. 

Dagblade, periodika og elektroniske kilder 

Ledelse i Dag, 2003, 13. årgang. Nr. 2. 

Ledelse i Dag, 1999, 9. årgang. Nr. 36. 

Desuden avisartikler – se noter. 

Alle citater i bogen er oversat til dansk af bogens forfatter. 


Noter 

1 9. december 1999. 

2 Forskelle i nordisk ledelse koster 

dyrt. Børsen, 4. marts 2005. 

3 Brygger Jacobsens discipel. www. 

farmaceutforeningen.dk., 29.marts 

2004. 



5 Fusioner. Ledernes erfaringer med 

fusioner i offentlige og private virksomheder. 

Ledernes Hovedorganisation, 

2004. 

6 M&A fra eufori til skepsis og eftertanke. 

Af Per Thygesen Poulsen. I 

Ledelse i Dag, nr. 53/sommer 2003. 

7 M&A fra eufori til skepsis og eftertanke. 

Af Per Thygesen Poulsen. I 

Ledelse i Dag, nr. 53/sommer 2003. 



9 Images of the neighbour. Thomas 

Hylland Eriksen. Liber 30. 

10 Kulturer og organisationer. Geert 

Hofstede. 1999, 1. udg. Handelshøjskolens 

Forlag. 

11 Citeret fra Typisk Norsk. Thomas 

Hylland Eriksen. C. Huitfeldt. 1993. 

12 Vad du än gør – se till att du inte afviker. 

Artikel af Timothy Tore Hebb. 

Svenska Dagbladet. 30.oktober 

2003. 

13 Citeret fra Telia-Telenor. Etnologiska 

marginalanteckningar om en företagsfusion. 

Artikel af Jan Garnert. 

Historien in på livet. Red. Anne Eriksen 

m.fl. Nordic Academic Press. 

2002. 

14 Norsk oliefond er billionær. Internetavisen 

Jyllands-Posten, 29. november 

2005. 

15 AFFs lederundersøkelse: Nasjonal 

selvgodhet blant norske ledere. 

Artikel i www.ukeavisenledelse.no. 

2004 

16 Myten om det homogene Norge. Typisk 

Norsk. Thomas Hylland Eriksen. 

C. Huitfeldt, 1993, 

17 Side 20. Management in Scandinavia. 

Jette Schramm-Nielsen, Peter 

Lawrence, Karl Henrik Sivesind. Edward 

Elgar.2004. 

18 Hvorfor vegrer vi oss mot forandringer? 

Interview af Kjell Thompson 

med Tian Sørhaug. HORISONT nr. 

3/2004. 

19 I Typisk norsk å være ukjent. Artikel 

af Geir Anders Rybakken Ørslien 

m.fl. 16. december 2004.www.dagbladet.no/magasinet. 

20 Svensk efterår. Side 19. Åh, Europa. 

Hans Magnus Enzenberger. Samlerens 

Bogklub 1988. 

21 Det er dansk. Side 39. Peter Gundelach. 

Hans Reitzels Forlag. 2002. 

22 Vad du än gör – se till att du inte avviker. 

Interview med Åke Daun af Timothy 

Tore Hebb. Svenske Dagbladet. 

31. oktober 2003. 

23 Svært at være svensk. Artikel af Frede 

Vestergaard. Weekendavisen 10. 

juni 2005. 

24 En beskrivelse af DANMARK som 

det var i året 1692. Molesworth. Her 

citeret fra Det er dansk. Peter Gundelach. 


25 Management in Scandinavia. Jette 

Schramm-Nielsen, Peter Lawrence, 

Karl Henrik Sivesind. Edward Elgar. 

2004. 

26 Side 139. Det er dansk. Peter Gundelach. 


27 Images of the neighbour. Thomas 

Hylland Eriksen. LIBER 30. 

28 Dansk Identitet – folk, stat, nation, 

sprog og kirke. Uffe Østergaard. 

29 Danskernes globale orientering , af 

Johannes Andersen , samfundsforsker 

ved Institut for økonomi, politik 

og forvaltning ved Aalborg Universitet.. 

www.socsci.aau.dk: 

30 Peter Unwin i Baltic Approachs. Michael 

Russel. Norwich 1996. Her citeret 

fra Dansk Identitet – folk, stat, 

nation, sprog og kirke. Uffe Østergaard. 

Dansk Identitet. 

31 Nu øger Coop-koncernen tempoet. 

Pressemeddelelse fra Coop Norden 

AB, 7. februar 2003. www.coopnorden.com 

32 Koncernens hovedkontor flyttes til 

Stockholm. Pressemeddelelse fra 

Coop Norden AB, 25. april 2003. 

www.coopnorden.com 

33 Kulturforskelle skaber dynamik i Nordea. 

Artikel i Børsen. 22. juni 2001. 

34 Merging across Borders. Redaktion: 

Anne-Marie Søderberg og Eero 

Vaara. Copenhagen Business 

School Press. 2003 

35 Side 68 i Merging across Borders. 

Redaktion: Anne-Marie Søderberg 

og Eero Vaara. Copenhagen 

Business School Press. 2003 

36 Det er Norge som er bra – det er 

Norge som er bedst. S. 39-52. I 

Norske ledere i omskiftelige tider. 

Tom Colbjørnsen, Irmelin Drake og 

Willy Haukedal. Fagbok forlaget. 

2001. 

37 Riv Pyramiderna. Jan Carlzon. Bonnier 

Pocket. 1985. 

38 Det danske ledelsesbarometer. 

www.lederne.dk 

39 Side 10-11. Management in Scandinavia. 


Lawrence, Karl Henrik Sivesind. 

Edward Elgar.2004. 



















Lawrence, Karl Henrik Sivesind. Edward 

Elgar.2004. 





46 Flexkulturel ledelse. Rapport fra Instituttet 

for Fremtidsforskning. 1999. 

47 Arbejdspladskulturer i Øresundsregionen. 

Peter Sidelmann, Eva 

Grosman Michelsen og Kirstine 

Sandø Jensen. Rambøll Management. 

2005. 

48 Side 17. Flexkulturel ledelse. 

Rapport fra Instituttet for Fremtidsforskning. 

1999. 

49 7 gode vaner. Stephen Covey. 

Forlaget Schultz. 2003. 

50 Forskelle i dansk og svensk ledelse. 

Finn Havaleschka. Ledelse i Dag. 

Nr. 36/Vinter 1999. 

51 Det danske ledelsesbarometer. 

www.lederne.dk

Skik og brug for vikinger - Karen Krarup

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?