Skik og brug for vikinger - Karen Krarup

– Danskere sætter
ikke specielt stort
spørgsmålstegn ved, om
det er en svensker, en
nordmand, en finne eller en
dansker, der står i spidsen.
Så længe det er den rette
person.
Søren Milner, partner og chef
for Corporate Finance i KPMG.
kulturen brager, og fusionen kna-
ger, pointerer, at der i stort set al-
le fusioner og samarbejder er mi-
levid forskel på fremtidsudsigten
fra toppen og bunden af organi-
sationen:
– Glem ikke, at ved en fusion
er det ledelsen, der er forelsket.
Ledelsen holder møder, den kan
se mulighederne i det her, den
går ud og spiser middag med hin-
anden og har sjældent de store
problemer med det kulturelle eller
nationale. Der er entusiasme i de-
res diskussioner – og det er jo lige så let at svinge en fadøl med en sven-
sker som med en dansker. Når man så har giftet sig, har topledelsen ofte
ganske svært ved at forstå, at resten af organisationen ikke er forelsket.
Men medarbejderne på de niveauer, hvor ledelsens beslutninger skal kon-
solideres og effektueres, har jo ikke bedt om at blive gift. Og slet ikke med
nogen fra en anden kultur eller et andet land. De er ikke forelskede, de kan
ikke umiddelbart se lykken. Så her går det galt.
De bløde værdier
Utryghed og usikkerhed er, ifølge Anita Ekwall, fusionens stensikre føl-
gesvend. Selv den mest gennemarbejdede power point-præsentation af
mål, mission og vision kan ikke dølge de spørgsmål, enhver sammenlæg-
ning eller nyt samarbejde rejser i den enkelte medarbejder: Hvad skal der
blive af mig? Og af mit skrivebord?
Selv om spørgsmålene bliver besvaret, og skrivebordet finder en ny
plads, så forsvinder utrygheden og ubehaget ved alt det nye ikke natten
over. For måske er skrivebordet pludselig placeret midt imellem en flok
fremmede kolleger, der er vant til at gøre tingene på deres måde. Og oven
i købet taler et andet sprog. Eller måske endte man på et helt andet ni-
veau, end man havde håbet, og med helt andre arbejdsopgaver end dem,
man havde forestillet sig.
Kulturelle forskelle udpeges i de mislykkede fusioner som en hoved-
årsag til fiaskoen. Og en due diligence (undersøgelse af virksomhedens
juridiske, kommercielle og finansielle forhold) suppleres sjældent af en
tilsvarende undersøgelse, der tager fat om virksomhedens kultur og gør
HR-funktionen til en aktiv medspiller i fusionen.
Fusionsforskere peger på fem overordnede grunde til, at de kulturelle
og menneskelige aspekter ikke indgår i forberedelserne til fusionen: 6
Opfattelsen af, at de er for bløde og derfor vanskelige at administre-
2 Når vikinger slås 2
re.
Manglende bevidsthed eller enighed om, at personaleforhold er afgø-
rende.
Ingen talsmand, der kan fremlægge disse temaer.
Ingen model som værktøj for en systematisk forståelse og styring af
personaleaspekterne.
Fokus på andre aktiviteter, såsom finans, regnskaber og produktion. 7
Min og din måde
I en fusion er der altid nogen, der føler sig forbigået. Der er altid en chef,
der ikke skal være chef længere, eller en produktionslinje, der synes, at
netop de er blevet nedprioriteret. Der snakkes i krogene, frustrationerne
skal have afløb og luft. Uroen ulmer og kan ende i en eksplosion, hvis for-
andringerne og usikkerheden løftes op og gøres til et spørgsmål om kul-
tur og nationalitet. Om ”dem og os”. Om de andres sære vaner og forkerte
måde at gøre tingene på.
– Alle kulturer synes, at netop deres måde at gøre tingene på er den
rigtige. Som regel har man ikke overvejet, hvordan man egentlig gør, før
man ser, at nogen gør det anderledes. Der er en tilbøjelighed til at tænke,