Skik og brug for vikinger - Karen Krarup

strategiske på ejerniveau, det var kolde kontanter, og jo flere, jo bedre.
Take the money and run. Det var kortsigtet opportunistisk.
– Danskerne tænkte generelt ganske strategisk og rationelt. Nok ikke
så meget som svenskerne og finnerne, men tæt på. Så længe danskerne
kunne se, at det skabte værdi og var meningsfuldt ud fra det strategiske
udgangspunkt, så accepterede man en beslutning.
– Svenskere, det var dér, vi fik problemet. Ting tager ufattelig lang
tid i Sverige. De har en konsensusdreven beslutningsproces, og vi kun-
ne aldrig få klarhed. Deres beslutningsprocesser var ganske åbne, men
det blev en kilde til stor frustration, at hver gang vi på ejerniveau troede, vi
havde nået en forståelse, så havde vi det alligevel ikke. Vi kunne godt nå
en forståelse med enkeltpersoner, men når vi kom ud på det bredere ni-
veau, hvor det i Sverige er konsensusdrevet, så var der ikke enighed. Det
vil sige, at vi hele tiden måtte tilbage og diskutere de samme ting. Og da
det så kom til stykket, og vi sad om bordet og skulle diskutere ledelse, så
opstod der pludselig nogle meget stærke følelser.
– Vi fik det aldrig skrevet på tavlen, men i den svenske organisation
kunne man ikke, uanset hvad, acceptere en dansk ledelse. Selv om den på
alle mulige måder var mere kvalificeret i forhold til det, de kunne bidrage
med. Som rådgiver var mit argument, ”Jamen, så finder vi bare en udefra”.
Vi skal have den bedste mand på jobbet, og så er det fuldstændig ligegyl-
digt, hvilken nationalitet han har. Jeg kan bare ikke acceptere, at man ud
fra irrationelle, emotionelle og nationale ejerinteresser vælger mindre end
en optimal løsning. Men svenskere kunne ikke acceptere at overgive le-
delsen og kontrollen til en ikke-svensk part. Fusionen faldt sammen med
et brag, siger Søren Milner, der dengang blev meget overrasket over, at
det kulturelle kom til at spille så stor en rolle, men siden har observeret det
mange gange i nordiske forhandlinger.
– Du har tre ligeværdige lande, og så har du Sverige. Som jo er større
og dermed har en anden selvopfattelse. De mener, de har mere at skulle
sige. Svenskerne ser sig som værende lige en tand mere end ligemænd i
forhold til os andre. Og de har i sidste ende meget svært ved at se sig selv
som andet end ejere.
Virksomheden, som Søren Milner forhandlede for, opgav at fusione-
re sine fire afdelinger og endte med at sige ”glem Norden”. I dag har man
stadig ingen fælles nordisk platform – selv om den strategisk og operatio-
nelt var oplagt. Eller som Søren Milner udtrykker det:
– Virksomheden valgte at leve uden de 15-20 procent ekstra, der lig-
ger lige for fødderne af dem her i Norden. Det er en stor strategisk be-
grænsning, for internationalt kunne man have fået en hel anden indflydelse
og gennemslagskraft. En samlet nordisk afdeling kunne have været den
tredje- eller fjerdestørste virksomhed i hele den europæiske forretning.
En forelsket ledelse
I internationale undersøgelser af fusioner udpeges succesraten som re-
gel til at ligge omkring de 50 procent eller derunder. Da Ledernes Hoved-
organisation i 2004 spurgte 578 danske ledere om deres erfaringer med
fusioner i det offentlige og private erhvervsliv, var succesraten mellem 50-
60 procent. 5
Det er altså ikke usædvanligt, at fusioner fejler. Men det er usædvan-
ligt, at slagsmålene stilles til offentligt skue allerede i forhandlingsfasen
– som tilfældet var, da der i 1999 gik landskamp i forhandlingerne mellem
norske Telenor og svenske Telia.
Fusionsforhandlinger på toplederniveau føres som regel i stilhed, og
fører bestræbelserne ikke til noget, kommer de skrinlagte planer sjældent
til offentlighedens kendskab. Når ledelser og bestyrelser bliver enige om
at gennemføre en fusion, får omverdenen – og virksomhedernes medar-
bejdere – først besked den dag, fusionen er en realitet. Og først når nyhe-
dens interesse har lagt sig, og aktiekursen har fundet et nyt leje, begyn-
der vanskelighederne for alvor at dukke op internt. Nu skal alle, ikke bare
topledelsen forstå, at det her er en god idé.
Den svenske virksomhedskonsulent, Anita Ekwall, der træder til, når
24 Når vikinger slås 25