Skik og brug for vikinger - Karen Krarup

Både Arla og MD Foods, der fusionerede i 2000, var virksomheder,
der var vant til at tænke strategisk. Begge ønskede at vokse ud over deres
skandinaviske hjemmemarked, og for svenske Arla var danske MD Foods
adgangsbilletten til resten af verden. Arla derimod kunne åbne døren for
danskerne til et stort og stærkt svensk hjemmemarked med den røde Arla-
ko som højtelsket varemærke.
Ud over de fælles udsigter til ekspansion og det oplagte i et tæt øko-
nomisk og strategisk samarbejde, var to elementer, efter Åke Modigs op-
fattelse, afgørende for, at fusionen mellem broderfolkene lykkedes:
Man tog sig tid til at lære hinanden at kende.
Man drog medarbejdernes erfaringer fra arbejdet i meget anderledes
kulturer, for eksempel i Mellemøsten, med i fusionen.
– I det her hus ved man, hvornår ramadanen ligger. Man nærmer sig
– Mine svenske venner
sagde altid: ”Hvor herligt,
at du arbejder i Danmark.
Danskere er så hyggelige”.
Efter fem år i Danmark kan
jeg klart sige: Myten om
den gemytlige, afslappede
dansker holder ikke. Han
findes, men han befinder sig
ikke på arbejde!
Åke Modig, administrerende direktør
for Arla Foods 2004-2005.
andre nationer med stor respekt,
for respekten for andres kul-
tur er en af forklaringerne på Ar-
la Foods succes. Man er vant til
at arbejde internationalt, og man
har et åbent sind. Det betød, at
vi lagde usædvanlig meget ener-
gi i det kulturelle i hele fusions-
processen, også fra dansk side.
Men mange topledere er ikke til-
strækkeligt opmærksomme på
de kulturelle forskelle i Skandina-
vien. Man forenkler verden, ud-
går fra sin egen kultur, og at det
er den, der gælder. Det funge-
rer ikke. Man tager heller ikke til
Mellemøsten uden at respektere
muslimsk kultur. Danskere er ikke lige så vant til at diskutere kulturforskel-
le, som vi er i Sverige, hvor man generelt bruger mere tid på at analysere
hinanden, siger Åke Modig.
Allerede mens fusionen var på tegnebrættet, inddrog Arla en konsu-
lent med speciale i kultur og kulturkonflikter og blev på den måde opmærk-
som på, at det, der så meget ens ud på overfladen, ikke nødvendigvis var
det. Man brugte tiden, fra fusionen var aftalt til konkurrencemyndigheder-
ne havde godkendt den, på at forberede sig, og det betød, at ledelserne i
de to virksomheder fra begyndelsen var meget opmærksomme på det kul-
turelle. Tre svenske direktører fra Arla, herunder Åke Modig, flyttede til ho-
vedkontoret ved Århus og var med til at skabe dansk forståelse for svensk
forretningskultur og omvendt. Det satte dialogen i gang.
Desuden opfordrede ledelsen til kulturudveksling i form af udstatio-
neringer og projekter på tværs af landegrænser. Værdiprojektet ”Ét Arla”,
der oprindeligt var et it-projekt, men senere kom til at brede sig videre ud
i organisationen, var også med til at skabe en platform og nye, fælles vær-
3 Når vikinger slås 3
dier.
Lederne bragte deres viden om dansk og svensk virksomheds- og
forhandlingskultur med sig ud til andre medarbejdere. Det betød, at man
var lidt mere tålmodig end normalt over for hinanden. Og måske, set i bak-
spejlet, lidt for forsigtige og høflige i begyndelsen – man trådte varsomt.
Men man fik skabt en grundlæggende forståelse for, at der er flere måder
at gå til en forretning på. Samarbejdet gled godt, også under toplederni-
veau, og Arla Foods undgik de store interne konflikter og klassiske ”afhop-
pere” – folk, der frustreres og er dødtrætte af at være del af en skrantende
fusion.
– Motiverede og engagerede medarbejdere, der kan træffe selvstæn-
dige beslutninger, er selve drivkraften i en moderne virksomhed. Men net-
op engagementet og motivationen kommer man ofte til at ødelægge i
fusionen. Man træder på noget, der har værdi for andre, hvis man under-
vurderer det kulturelle og ikke tager rimeligt hensyn til hinanden. Man kan