CFO Content - Basico

More documents

Recommendations

Info

HENRIK HOLMARK: ”DET, VI FIK UD AF BØRSINTRODUKTIONEN, VAR, AT VI FIK EN HEL MASSE AT VIDE OM VORES EGEN VIRKSOMHED. VI FIK SKABT ET DA- TAGRUNDLAG, SOM VI IKKE HAVDE - I HVERT FALD IKKE I EN KONSOLI- DERET FORM. OG VI FIK EN HEL MASSE VIDEN OM MARKEDET, SOM VI KUNNE BRUGE I VORES STRATEGIPROCESSER. VI TABTE IKKE MOMEN- FRA PRIVATEJET TIL BØRSNOTERET Halvandet år efter at Henrik Holmark var tiltrådt, blev PANDORA børsnoteret, og trods det korte tidsforløb formåede han at få en velfungerende finansorganisation på plads. Blandt andet blev der implementeret en ny ERP-platform, som fortsat er under global udrulning, og en del af den kommende treårsplan indeholder en mulig udskiftning af managementrapporteringssystemet. Det nuværende system var et centralt valg, men ifølge Henrik Holmark er der ikke er nogen tvivl om, at når det næste system skal vælges, skal der være en væsentlig lokal involvering. Både systemer og processer effektiviseres løbende, så ressourcerne bliver brugt på den rigtige måde, og i Warszawa har PANDORA eksempelvis lige nu etableret et shared service center for hele den øst- og centraleuropæiske del af forretningen. Indtil 2. august 2011 var det næsten kun gået fremad, men den dag blev den værste dag i PANDORAs korte historie som børsnoteret virksomhed. Efter et dårligt regnskab med en kraftig nedjustering, blev koncernchef Mikkel Vendelin Olesen afskediget, og aktien faldt 65 % på én dag. Det betød et voldsomt pres på hele virksomheden, og Henrik Holmark måtte arbejde ihærdigt på at forsikre medarbejderne om, at deres job ikke var i fare. Den efterfølgende periode blev hård, og der blev trukket store veksler på alle medarbejderne, som fik mange opgaver lagt oveni deres i forvejen travle hverdag. Samtidig oplevede alle, hvordan PANDORA blev bombarderet med dårlig omtale i pressen, men på trods af det har der ikke været nogen stor medarbejderudskiftning. På spørgsmålet om, hvordan Henrik Holmark er lykkes med det, siger han, at det for ham handler om ofte at give udtryk for, hvor værdsatte medarbejderne er, og fortælle dem, at det er vigtige opgaver, de løser. Han ved godt, at der bliver krævet meget af dem. Efter ”Black Tuesday” i august 2011 blev behovet for at skabe klare mål og rammer endnu tydeligere. Indtil da var 10 © <strong>Basico</strong> Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse. TUM I FORBINDELSE MED BØRSNOTERINGEN, SNARERE TVÆRTIMOD.” ”DET ER ENORMT SVÆRT, NÅR MAN SIDDER FREDAG AFTEN MED EN HEL MASSE MEDARBEJDERE, SOM BURDE VÆRE HJEMME HOS DERES FAMILIE, OG SÅ SKAL MAN LIGE HAVE DET SIDSTE UD AF DEM.” det næsten umuligt at prioritere, for der var så meget, der skulle nås på relativ kort tid. Ifølge Henrik Holmark er der to typer af prioritering: 1) Det her laver jeg, og det her laver jeg ikke eller 2) jeg laver begge dele, men jeg laver det op til det her niveau. Hos PANDORA valgte man det sidste – at arbejde med det hele, men med ambitionsbarren lagt ud fra realistiske ressourcer. Og sådan er det stadig. GODE MEDARBEJDERE BETYDER ALT Gennem hele processen har en af PANDORAs styrker været stærke lokale finansfunktioner. De har været centrale i sikring af kvaliteten i den finansielle rapportering i den tidlige fase, hvor globale strukturer og processer var begrænsede. Gradvist er udviklingen gået fra et primært lokalt fokus og til stadigt mere globalt styrede og koordinerede politikker og processer og med en stærk central finansorganisation. Netop gode, kompetente medarbejdere er det, som Henrik Holmark hele tiden vender tilbage til som altafgørende for PANDORA. ”Det har været sindssygt vigtigt, at der har været nogle rigtig dygtige mennesker. Vores rekrutteringer har været kritiske på rette niveau, og det har været svært, fordi vi hele tiden har været en virksomhed, der har haft brug for at rekruttere på et højere niveau end det umiddelbare behov. Det har været en udfordring,” siger han. Før børsnoteringen var det sværere for PANDORA at rekruttere eksternt, fordi virksomheden ikke var så kendt, men det er ikke længere en barriere. Derudover har Henrik Holmark også haft succes med at rekruttere internt, blandt andet rejste en af hans danske medarbejdere fornylig til Hong Kong som finansansvarlig. TILBAGE PÅ SPORET Hvordan samler man sig selv og sine medarbejdere op efter en periode, som den PANDORA oplevede i efteråret 2011? For Henrik Holmark blev det en personlig proces, hvor han fokuserede på at håndtere det hele. Det var en dramatisk udvikling på relativ kort tid, og det handlede om at komme
”DET VAR EN INTERESSANT REJSE, FORDI PROCESSEN VISTE, AT VI I VIRKELIGHEDEN HAVDE ET RET STORT FÆLLESSKAB, SOM GJORDE, AT DET EGENTLIG IKKE VAR SÅ SVÆRT AT FORMULERE ET FÆLLES VÆRDI- GRUNDLAG.” helskindet igennem, også selvom han undervejs måtte sige farvel til en nær relation, den daværende topchef. ”Den måde, medarbejderne stadig brænder for PANDORA på, er imponerende. De viser stædigt verden, at PANDORA lever – og lever godt,” siger Henrik Holmark og fortsætter: ”Vi var kommet lidt ned ad en forkert vej, men nu er vi ved at finde tilbage igen.” FRA KOMMUNIKATION TIL INFORMATION Som børsnoteret virksomhed har PANDORA oplevet at få nogle helt andre begrænsninger for, hvad ledelsen kan informere om internt i forhold til tidligere, hvor information om budgetter og salg rundhåndet blev delt med medarbejderne. I dag bliver medarbejderne først orienteret om tallene, når de bliver offentliggjort. Både kommunikationsafdelingen og HR-afdelingen har ligesom finansorganisationen lagt et stort arbejde i at støtte hinanden og kolleger gennem uvejret, og fra ledelsens side har det betydet øget fokus på den interne kommunikation. En af de store udfordringer bliver at bibeholde den passion og dynamik, der har fået ting til at ske, som måske ikke var lykkedes under normale omstændigheder. FREMTIDEN Hos PANDORA er blikket rettet fremad, og den kommende treårsplan for økonomifunktionen vil være endnu mere detaljeret og gennemarbejdet end den oprindelige plan, og kommer til at indeholde uddybende beskrivelser af de prioriterede tiltag og en specifik ressourceplan. Når han ser tilbage, kan Henrik Holmark ikke umiddelbart komme i tanke om noget, han ville have gjort meget anderledes, og han understreger gang på gang vigtigheden af at have de rigtige mennesker med ombord. Med den størrelse og den organisation, PANDORA har nu, er der ingen vej uden om en mere corporate tilgang til opgaverne på bekostning af den flade, åbne struktur, PANDORA havde tidligere. Men ”JEG PERSONLIGT REAGERER SÅDAN, AT JEG HAR MASSER AF ENERGI IGENNEM SÅDAN EN PROCES, MEN UDE PÅ DEN ANDEN SIDE VAR DER EN EFTERMIDDAG, HVOR JEG SAD PÅ KONTORET OG SIMPELTHEN BLEV RAMT AF EN HAMMER, SÅ JEG MÅTTE HJEM OG BARE GÅ EN TUR I SKOVEN.” det bliver stadig med respekt for lokale initiativer og involvering, lover Henrik Holmark. GODE RÅD Rekruttér på rette niveau For enhver virksomhed er det afgørende at have de rigtige medarbejdere i de rigtige funktioner. Med den kraftige udvikling, som PANDORA har været igennem, har det været en stor udfordring at sikre dette. Så sørg for at se fremad; dvs. rekruttér til virksomhedens forestående behov. Involvér medarbejderne Ved at involvere medarbejderne, f.eks. ved udarbejdelse af økonomifunktionens treårsplan, skabes ejerskab til opgaverne og loyalitet overfor virksomheden. For PANDORAs relativt nye centrale økonomifunktion var det rigtigt at involvere, og basere sig på, de erfarne økonomimedarbejdere, som var ude i landene og undlade en énsidig udrulning af initiativer fra HQ. Vær et menneske; det er ok at ”trække stikket ud” Særligt med de rutsjeture, som PANDORA har været igennem, er der trukket ganske betydelige veksler ikke mindst på alle PANDORAs økonomifolk og deres nærmeste omgivelser. Det er vigtigt at anerkende dette, herunder også at respektere at der er grænser for hvad den enkelte kan magte. © <strong>Basico</strong> Consulting A/S. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11
Page 1 and 2: CFO CONTENT Vol. 2-2012 CFO-INTERVI
Page 3 and 4: AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK
Page 5 and 6: WHAT MATTERS NOW AF GARY HAMEL JOHN
Page 7 and 8: BLIV MORGENDAGENS LEDER VI HAR GJOR
Page 9: FACTS OM PANDORA PER OG WINNIE ENEV

CFO Content - Basico

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?