Dagen i dag – 3 moduler - MPG Strategi

mpgstrategi.dk

Dagen i dag – 3 moduler - MPG Strategi

VELKOMMEN

Strategisk ledelse i offentlig, politisk kontekst

- Et governance perspektiv

Professor Lotte Jensen Jensen, LPF

Chefkonsulent Steffen Löfvall, Dekansekretariatet

Dagen i dag 3 moduler

• Intro (13.00 13.30)

• Modul 1 (13.30 15.00) - Hvad er strategisk ledelse (Steffen)

• Modul 2 (15.50 17.00) - Strategisk ledelse i den offentlige sektor (Lotte)

• Modul 3 (17.30 18.30) - Offentlig strategisk ledelse i praksis (Gæst)

• Opsamling Opsamling og opspil til næste gang (18.3019.00)

(18.30 19.00)


Hvorfor strategisk ledelse i den

offentlige sektor?

• Organisationsniveau: Fra bureaukrati til virksomheder (a) egne

visioner/krav ii /k om at formulere f l eksistensberettigelse ki b i l (b) ansvar ffor

og

måling af resultater/performance (c) øget policieringsgrad større dele af

organisationerne indgår i policyarbejdet.

• Rolleniveau: Fra embedsmand til leder og strateg; Jeronimus til Politicus -

fra passiv/tilbagetrukken til aktiv/eksponeret.

• Kontekstniveau: Fra silo til netværk: Det offentliges brede engagement,

kompleksitet i substansen fører til tværorganisatoriske problemfelter.

Konkurrence/konflikt/samarbejdsrelationer.

Den strategiske ledelseskontekst

Interaktion

Produktion

Implementering

Proces

Substans

Strategi

Policyy

Politics

Struktur

Normativitet

Økonomi

Politik

Offentlighed

Regulering

Intern

Ekstern


Hvilken arena udspiller den strategiske

ledelse sig på?

Værdier

Æstetik

Proces Tro

Organis

-ering ering

Substans

Strategi

Etik

Det

sociale

Politik

Markedet

Struktur

Hvilken strategisk ledelsestilgang

passer til den strategiske udfordring?

Værdier

Æstetik

Proces Tro

Organis

-ering ering

Substans

Strategi

Etik

Det

sociale

Politik

Markedet

Struktur

Tilgang

Teknisk

rationel

Humanistisk

Politisk

Eksplorativ


1

(2/9)

2

(9/9)

3

(15/9)

4

(23/9)

5

(30/9)

6

(7/10)

Fagets indhold og form hold 3 (XC3)

Tema Form

Strategisk ledelse

Strategi i det offentlige Hvilke særlige

forhold gør sig gældende?

hvad er det?

Strategi og kompleksitet. Diagnostisk

blik: Usikkerhedsfaktorer i substans,

proces og institutionelt ophæng

Handlingsblik: Strategi og kompleksitet

Håndteringsstrategier

Strategisk håndtering af

usikkerhedsfaktorer i multi-stakeholder

case

Strategiarbejde og

organisationsstrategier

Forelæsning (LJ/SL);

casearbejde;

gæster fra praksis

Forelæsning(LJ);

levende case fra praksis: Systemintern case -

offentlig digitalisering.

Forelæsning (LJ)

Aftenseminar gæsteforelæsning af

lærebogsforfatter E.H. Klijn

Casearbejde og fremlæggelser.

Systemekstern case: Ghettopolitik og hotspot

Heldagsseminar

Forelæsning SL

casearbejde

Opsummering og oplæg til opgave Gruppediskussioner af teoribaserede oplæg til

opgave og gode råd til opgaveskrivning.

Faglig forventninger og udprøvning

• Kriterier for målopfyldelse fra Studieordningen

Ud i k i f h ld til t l i ål

• Udprøvningen sker i forhold til tre læringsmål:

• Forståelse (viden): Forståelsen af teorier om strategisk arbejde i offentlige

organisationer og centrale begreber herom.

• Refleksion (færdighed): Evnen til at skifte mellem teoretiske afbildninger og

dermed kunne medreflektere hvordan ethvert tilvalg af strategisk perspektiv

samtidig er et fravalg af den iagttagelses-, og handlekraft, der følger med et

alternativt perspektiv

• Transformation (kompetence): Evnen til at omsætte forståelsen af hvert

Transformation (kompetence): Evnen til at omsætte forståelsen af hvert

perspektiv til konkret analyse (iagttagelseskraft) og forslag til handling

(handlekraft)


Prøvebestemmelser

• Udprøvningen er mundtlig med afsæt i en skriftlig opgave på 10-15 sider, som

udvikles integreret i undervisningen.

• Opgaven skal tage udgangspunkt i modulets begreber og kan være casebaseret.

Til den mundtlige udprøvning afsættes 30 minutter inklusive votering.

• Prøven bedømmes efter 7-trins-skalen med ekstern censur.

Opgaven og oplæg

• Generelle retningslinjer: Gå på to ben. Tag teorien ind tænk løbende over

hvordan den kan sættes i spil i forhold til det, der interesserer jeg i praksis

• Synopsis samt trekant diskussion den 7/10

• Debat på bloggen

• Aflevering den 23.11.

Erhvervsdirektør Torben Vilsgaard, ErhvervSilkeborg

- At bedrive strategi i en netværksbaseret

erhvervsorganisation

Baggrund:

Direktør Bite Communication

Direktør i Bavneager

Partner i Inventure Capital

Investeringschef g i TDC

Direktør i ErhvervSilkeborg

Læs mere på

http://www.erhvervsilkeborg.dk/erhvervsilkeborg


Studenterroller

Elev

Kunde

Studerende

Partner

Hvilke ønsker og forventninger

har du til undervisningen?

(1svar muligt)

Kunde

1. Kunde / ”Videnleverandør”

2.

Elev

Elev / ”Skole” Studerende

3. Partner / ”Partnerskab”

44. Kollega/medarbejder /

”Arbejdsplads”

Partner

Medarbejder

Medarbejder

0 0 0 0

1. 2. 3. 4.


www.mpgstrategi.dk

Session 1

- Indkredsning af strategi

HOLD 1 (XA1)

Brugernavn: deltager1

PW: mpgstrategi

HOLD 3 (XC3)

Brugernavn: deltager2

PW: mpgstrategi


Opgave

• HHvad d bbetyder t d ” ”strategi”? t t i”?

• Hvad er ”en strategi”?

• Hvornår ”arbejder man strategisk”?

Drøft spørgsmålene i 6-8 minutter med din sidemand

• ”Strategi defineres som det overordnede mønster, der opstår som følge af

iinkrementel k l udvikling dikliog bbevidste id valg l og prioriteringer i i i af fdl delmål ålog veje j

til indløsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål.”

(Klausen 2004:44)

• ”Med strategi refereres til den sammenhængende fremgangsmåde, eller

det mønster, den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i

forsøget på at påvirke organisationen i planlagt retning. Strategien er ikke

nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete

handlingsmønstre jfr. Mintzberg’s (1991) definition af strategi som

››plan‹‹ og ››mønster‹‹.” (Borum 1995:15)


Strategisk grundmodel

Kulturskabelse

Organisations

paradigme

Ledelses

paradigme

STRATEGI

Strategi

paradigme

Idealer perspektiver

Aktivitet Repræsentation

Strategi Strategi

Strategi

analyse formulering

implementering

Strategiskabelse

Forskellige strategitaxonomier

• Mintzberg: 5 p’ere

• Mintzberg & Lampel: 10 strategiskoler

• Chaffee: 3 perspektiver

• Klausen: 8 strategiske arenaer

• Klassiske værker

• Tzu (409 bc) The Art of War

Machia elli (1513 1520) The Prince

• Machiavelli (1513, 1520) The Prince

• Von Clausewitz (1827) On War

- Löfvall & Nygaard (2007)


Mintzbergs 5 P’ere

Strategikoncepter Typer af afklarende spørgsmål Strategen

Plan

(Planer, mål,

designprocesser)

Hvad er vores mission, vision og strategiske mål?

Hvad er vores plan for den kommende periode?

Hvordan organiseres strategieffektueringen?

Penneføreren

Designeren

Pattern

Hvad kendetegner vores hidtidige

Historikeren

(Udviklingsprocesser,

adfærdsmønstre)

Position

(Markedsposition,

omverdensrelationer)

Perspective

(Meningssystemer,

kultur, ideologier,

anskuelser)

Ploy

(Taktikker, politisk spil)

1 - Plan

(Planer, mål,

designprocesser)

2 - Pattern

(Udviklingsprocesser,

adfærdsmønstre)

3 - Position

(Markedsposition,

omverdensrelationer)

4 - Perspective

(Meningssystemer,

kkultur, lt id ideologier, l i

anskuelser)

1.Plan

2.Pattern

3.Position

4.Perspective

5.Ploy

strategiudvikling? Hvilke mål og planer er blevet

realiseret og demonteret i forløbet?

Hvad er vores styrkeposition ift. vores

interessenter/konkurrenter?

Hvilke kritiske succesfaktorer konkurreres på?

Hvad tror vi på? Hvilke rationaliteter former

strategier hos os? Hvordan opfatter vi

gr grundlæggende ndlæggende hinanden? HHvem em bør defineres

som strateger? Hvad er legitim adfærd som

strateg?

Hvilke politiske/taktiske spil spilles?

Hvilke arenaer defineres strategien på?

Hvem får adgang til beslutningsarenaerne?

Hvilke P-kulturer er dominerende i min organisation?

(2 svar muligt)

5 - Ploy

(Taktikker, politisk spil)

Strategiforskeren

Feltherren

Markedsanalytikeren

Demagogen

Proceskons

konsulenten lenten

Politikeren

Den politiske

konsulent

Dominans Strategen

Hvad er vores mission, vision og strategiske mål?

Hvad er vores plan for den kommende periode?

Hvordan organiseres strategieffektueringen?

Hvad kendetegner vores hidtidige

strategiudvikling? Hvilke mål og planer er blevet

realiseret og demonteret i forløbet?

Hvad er vores styrkeposition ift. vores

interessenter/konkurrenter?

Hvilke kritiske succesfaktorer konkurreres på?

Hvad tror vi på? Hvilke rationaliteter former

strategier hos os? Hvordan opfatter vi

grundlæggende dl d hi hinanden? d ? HHvem bbør ddefineres fi

som strateger? Hvad er legitim adfærd som

strateg?

0 0 0

0 0

Hvilke politiske/taktiske spil spilles?

Hvilke arenaer defineres strategien på?

1. 2. 3. 4. 5.

Hvem får adgang til beslutningsarenaerne?

Penneføreren

Designeren

Historikeren

Strategiforskeren

Feltherren

Markedsanalytikeren

Demagogen

Proceskkonsulenten

l t

Politikeren

Den politiske

konsulent


Strategi er Design og Planlægning

# Mintzberg: ”Plan”

Top management’s plans to

attain outcomes consistent

with the organization’s

missions and goals”

- Wright, Pringle & Kroll

(1992:3)

Planlægningsprocessen 1965

Ansoff (1965)


Politisk,

økonomisk,

social, ,

teknologisk

udvikling

Konkur‐

rence‐

fforhold h ldii

branchen

Processen 1969 / 1977

Processen 2007

PESTEL

Diamant 5-forces Generisk strategi Mission/Vision

Ressourcer,

kkapabilitet, bilit t

kompe‐

tencer

Mix af overvejelser der påvirker

virksomhedens strategi

Struktur, , Ejere j og g

systemer,

processer

Kompetenceanalyse

Krav til

kunde‐

orienteret i t t Mi Mission i

udvikling SWOT

ledelses

præferencer

Forandrings‐

behov

(Kritisk

SWOT)

Vision

Værdi‐ Værdi

grund‐

lag

Strate‐

giske

mål

Stra‐

tegisk

udvik‐

ling


• Balanced Scorecard og strategikortlægningsmodellen introduceres af Kaplan & Norton (1992, 2001)

Strategiske initiativer bør knyttes til den strategiske budgetlægning

Strategikortlægningen bør ledes og kontrolleres af en selvstændig, central stabsenhed Strategikontoret”

Hospitalsenheden Vest, Administrationens strategikort


Strategi er Markedspositionering

“Strategy Strategy is the creation of a

unique and valuable

position, involving a different

set of activities.”

- Porter (1996:68)

# Mintzberg: ”Position”

PESTEL-analysen

Politiske

forhold

Økonomiske

forhold

Sociale og

kulturelle

forhold

Teknologiske

forhold

Miljø Lovgivning

Regerings- Forretnings Demografi Konkurrerende Miljøbeskyt- Monopol

stabilitet cyklus Indkomst- teknologier telses- lovgivning

Skattepolitik BNP trends fordeling Finansiering af lovgivningArbejdsUdlands- Renteniveau Social udvikling AffaldsmarkedshandelspolitikPenge- mobilitet Relaterede håndteringlovgivning Social forsyning Livsstil teknologier Energipolitik Lovgivning

velfærdspolitik Arbejdsløs- Familieforhold Teknologiens

om helbred

hed

Holdning til modenhed

og sikkerhed

Disponibel arbejde Producent

Produkt -

indkomst Holdning til modenhed

sikkerheds-

Disponibel fritid

Købsadfærd

lovgivning

indkomst ForbrugsTeknologivanerUddannelsesniveaupolitik Udviklet i midten af 1970-erne (præsenteres i Hofer 1977)


Diamant-analysen

Dansk realkredit anno 2005

Genfindes i ressourceområdeanalyser, hvor offentlige virksomheder

spiller en væsentlig erhvervspolitisk rolle

Nye

indtrængere

Januar 2009

August 2011

Analyse af konkurrence-intensitet (5 forces)

• Branche = ”en gruppe af

virksomheder der producerer

substituerbare

produkter/services”

• Indtjeningspotentialet j g p i

branchen falder, jo stærkere de

fem kræfter er

• Konkurrenceintensiteten er en

funktion af de ”fem kræfter”

• En analyse af de ”fem kræfters”

måde at påvirke

konkurrenceintensiteten på kan

give virksomheden et billede af,

hvorvidt de kan påvirkes eller

undgås

• Vi Virksomheden k h d skal k l llokalisere k li dde

”kræfter”, de har størst mulighed

for at influere gennem

strategisk ledelse

Leverandører

Leverandørers

forhandlingsmagt

Rivalisering i

branchen

Substituerende

produkter

Genfindes i analyser, hvor virksomheden agerer i et liberaliseret marked

(Energi, spil, transport, byggeri, uddannelse, sociale ydelser,…)

Truslen fra

nye indtrængere

Kunders

forhandlingsmagt

Kunder

TTruslen l fra f

Substituerende

produkter

- Porter (1980)


Spørgsmål

• Hvad er jeres mest

lønsomme ydelser?

• Hvad er jeres mest

populære ydelser?

• Hvilke ydelser y og g

kompetencer investeres i?

• Hvilke ydelser bør udfases?

Valg af konkurrencestrategi

• Formålet med at vælge en

konkurrencestrategi er at opnå en komparativ

konkurrencefordel

• Konkurrencefordelen opstår fordi en klar

konkurrencestrategi giver virksomheden

fortrin ved at manøvrere / influere på de ”fem

kræfter”

• Konkurrencefordelen består i, at kunder

opfatter virksomhedens produkt som

”overlegent” på visse dimensioner

• Overlegen værdi opstår enten med

standardprodukt til lav pris eller med

differentieret produkt

• Virksomhedens segment påvirker

konkurrencestrategien

Konkurrencefordel

Konkurrencefordelen opstår fordi en klar LLav pris i Diff Differentiering ti i

Cost

leadership

Cost fokus

Genfindes i analyser, hvor virksomheden agerer i et liberaliseret marked

(Energi, spil, transport, byggeri, uddannelse, sociale ydelser,…)

Konkurrencesegment

Smalt Bredt

Differentiering

Differentieret

fokus

- Porter (1985)


7-S modellen

• Tilrettelæggelse af de organisatoriske

processer pba. den fastlagte strategi

• Organisationsstruktur og relationer

• Informationssystemer

• Arbejdsdeling

• Ansvarsfordeling

• Organisatoriske processer og adfærd

• Ressourceallokationer

• Regler og målinger

• Motivation og belønningssystemer

• KKontrolsystemer t l t

• Rekruttering og uddannelse af ledere

• Topledelsens sammensætning

Market

structures

Performance/

Profit

- Waterman & Peters (1980)


Strategi er Interessenthåndtering

# Mintzberg: ”Ploy” / ”Pattern” / ”Position”

Trusler mod overlevelse

Kontrolinstanser

Potentielle

konkurrenter

Lobby

grupper g pp

Din

Politikere Borgere

organisation

Leverandører

Trends og

modebølger

Substituerende

ydelser

“Strategy gy is the direction and

scope of an organisation over

the long term: ideally, which

matches its resources to its

changing environment, and in

particular its markets, customers

or clients so as to meet

stakeholder expectations.”

p

- Johnson & Scholes (1993:10)

Enhver organisation

har et harmonifelt og

et konfliktfelt i relation

til sine interessenter.

Harmoni

Harmonifelt: det man

felt

er enige om

Konfliktfelt: det man

er enige om, at man

er uenige om

Hvad er jeres harmoni-

Konflikt og konfliktfelter i

felt

relation l ti til jjeres

interessenter?

Hvordan håndterer

I dem strategisk?


Interessentens reaktionsmønstre

Stort potentiale

for at

samarbejde

Lille potentiale

for at

samarbejde

Stort potentiale for at true Lille potentiale for at true

Interessenttype 4 Interessenttype 1

Karakteristika:

Midt imellem

Strategi:

Samarbejde

Interessenttype 3

Karakteristika:

Ikke støttende

Strategi:

Forsvare

Interessentens reaktionsmønstre

Stort potentiale

for at

samarbejde

Lille potentiale

for at

samarbejde

Karakteristika:

Støttende

Strategi:

Involvere

Interessenttype 2

Karakteristika:

Marginal

Strategi:

Overvåge

- Mendelow (1985), Carroll (1989)

Stort potentiale for at true Lille potentiale for at true

Interessenttype 4 Interessenttype 1

Karakteristika:

Midt imellem

Strategi:

Samarbejde

Interessenttype 3

Karakteristika:

Ikke støttende

Strategi:

Forsvare

Karakteristika:

Støttende

Strategi:

Involvere

Interessenttype 2

Karakteristika:

Marginal

Strategi:

Overvåge

- Mendelow (1985), Carroll (1989)


Strategi er legitimitetsskabelse og tilslutning

til et givent meningssystem

• Succesfulde redskaber og løsningsforslag har det med at blive

’moderne’ og legitime (Meyer & Rowan 1992)

• At stræbe efter den ’rationelle og moderne strategiproces’ (i de

centrale interessenters øjne) og dermed tilpasse sig

interessenternes forestillinger (isomorfisme) resulterer i

• ritualiserede evalueringer af processen (der er jo tillid til strategen)

• afværgning af omkostningskrævende inspektioner og

afrapporteringer

• MEN modsatrettede d t tt d interessentkrav i t tk til processen kan k også å

forsøges håndteret gennem

• Hykleri, frakobling og løse koblinger

# Mintzberg: ”Perspective”

Populære

ledelsesredskaber

(1950-2008)

2000’s 2000’s

LEAN

Kaizen

Six Sigma

Prince 2

2000’s

2000’s

2000’s

2000’S

- Davis & Devinney (1996) og egne tilføjelser


Afværgningsstrategier

- Afkobling, løse koblinger og hykleri

”Når organisationer stilles over for modstridende krav økonomi, ansatte, miljø og social

ansvarlighed er det en normal reaktion at hykle. Hermed menes, at det som siges, det

som besluttes og det som gøres ikke harmonerer. harmonerer Hykleri kan ikke blot afvises ud fra en

moralsk vurdering, men må fastholdes som et uundgåeligt empirisk faktum. Ingen kan sige

offentligt, at de hykler. Men i praksis er hykleri ofte nødvendigt.”

- Brunsson (2009)

Regel

Isomorfi

Enhed

A

Afkobling

Strategi Myte 1: Balanced Scorecard

Isomorfi

(effektiv praksis)

Enhed

C

Hykleri y

Løs kobling

Enhed

B

Isomorfi

Myte 2: Metodefrihed

(effektiv praksis)

Synlige

økonomiske tab

+

Manglende tillid

og overens

stemmelse med

gældende

normer om

rationel

udlånspraksis

Inspektion

(tilsyn)


Effekter af løse organisatoriske

koblinger

Hvis organisationen opfattes

som et løst koblet system…

• Så handler strategisk

ledelse i høj grad om at

skabe tættere koblinger

mellem de dominerende

aktørers strategiforestillinger

og de

deltagende parter

• Et af håndtagene er

ledelse af deltagernes

fortolkningsskemaer og

idealer (storytelling)

Politisk

magtbalance

+

Adfærd i hht.

forestillinger

om

krisestyring

(fyringer)

Inspektion

afblæst

-Ortoon

& Weick (1990)


Strategi er summen af

beslutningsmønstre

og -processer

“By defining a strategy as "a pattern in a stream of

decisions," we are able to research strategy formation

in a broad descriptive context context. Specifically Specifically, we can

study both strategies that were intended and those that

were, realized despite intentions.”

# Mintzberg: ”Pattern”

Strategi er summen af

beslutningsmønstre

og -processer

- Mintzberg (1978:1)

“ “By defining a strategy as "a pattern in a stream of

decisions," we are able to research strategy formation

in a broad descriptive context context. Specifically Specifically, we can

study both strategies that were intended and those that

were, realized despite intentions.”

- Mintzberg (1978:1)


Den årlige strategi- og budgetforhandlingsproces i

en større dansk kommune

Aktørerne i strategi- og

budgetforhandlingsprocessen


Strategikulturer

• The prospector

• Innovativ, søger nye

markeder og produkter

• The defender

• Har normalt et relativt

snævert produktsortiment

og forsøger at dominere

markedet

• The analyzer

• Blanding af de to første,

kan endvidere opdeles i

dem der blot kopierer og

dem der videreudvikler

• The reactor

• Reagerende, handler ofte

forkert og for sent

Strategi er Strategizing

Strategizing er “…samspil mellem

virksomhedens strateger og strateger i

virksomhedens kontekst.”

Strateger indgår “…i et indbyrdes spil,

som er udviklet gennem et langt historisk

forløbs gensidige tilpassen sig

hinandens strategizing.”

- Nygaard & Kristensen (2001:19,17)

Arena 1

- Miles & Snow (1978)

Arena 2 1 Arena 2 2

Strategiproces

Arena 1 1 Arena 1 2

T 0 T 1 T 2

”The game of problem solving takes place in an arena where actors present their strategies. The

arena is the place or field where actors meet and play their game. It is the place where a

specific group of actors make choices on the basis of their perceptions of problems, solutions

and each others’ strategies.”

- Koppenjan & Klijn (2004:50)

# Mintzberg: ”Ploy” / ”Pattern” / ”Perspective” / ”Position” / ”Plan”

Tid


Menneskelig

idealtype

Strategiske arenaer

• ”Med strategiske arenaer mener jeg strategifelter, hvor der udkæmpes bestemte,

udvalgte typer af kampe om forskellige issues med forskellige midler og på

baggrund af forskellige spilleregler.

• Det felt, hvor der skal besluttes og handles strategisk for at flytte organisationen i

retning af indløsningen af mission og vision, og dette felt, denne kampplads eller

scene er karakteriseret ved at rumme sin egen raison d’être, forskellig fra de der

karakteriserer andre arenaer..” (Klausen 2004:45)

Endvidere fremgår det:

”Man skal kunne forestille sig en strategisk arena som et genstandsfelt eller en

omverdensdimension, der kan beskrives og analyseres, som rummer sine

egne strategiske t t i k udfordringer df d i og spilleregler. ill l Et genstandsfelt t d f lt der d kan k bedrives b d i

strategisk ledelse i forhold til, og som adskiller sig fra andre strategiske arenaer.

Jeg sætter altså lighed mellem ordene og begreberne strategisk arena, strategifelt,

omverdenstype og dimension, og jeg vil også omtale dem som slagmarker og

kamppladser.” (Klausen 2004:54-55)

Organisering Social Marked Politik

Den professionelle Et social væsen Economic man Zoon politicon

Motivation Pligt, orden Lyst, frygt, ønsket om at høre

til

Relationer ml. Regler, faglige normer, Tillid eller frygt, at man

mennesker (hi (hierarkier ki og netværk) t k) kkender d hi hinanden d

Orientering

God ledelse

Stereotypier

Omverden/

strategisk strategisk arena

Strategier

Kampen om…

Fjende,

modstander

Organisation (design og

processer)

Administrativ og

procesorienteret

Organisator

Den tekniske omverden,

produktionsarena

Organiseringsstrategier,

organisatorisk

forandring

Principper for

organisering

Barrierer mod

forandring

Medarbejderne og sociale

processer

HRM‐orienteret

Integrator

Den sociale omverden,

sociale arena

Sociale teknologier, HRM og

OD (Org. Development)

Social prestige og

anerkendelse

Dårligt arbejdsmiljø,

konkurrerende

arbejdsmarked

Nød, nytte og materiel

vinding

Magt og indflydelse

Kontrakter Forhandlinger

Markedet og

markedsmekanismer

Markedsorienteret

Succesrig

forretningsmand

Beslutningstagning i

organisationen og

samfundet

Forhandlende politisk

ledelse

Politik og governance

skaber

(Konkurrence) Markedet Den politiske omverden,

den politiske

(beslutnings)arena

Generiske konkurrence

og markedsstrategier

Politiske strategier,

beslutnings‐ og

forhandlingsstrategier,

politiske spil

Markedsandele, penge Magt og indflydelse

Konkurrenter Andre der har

indflydelse

- Klausen (2004)


Menneskelig

idealtype

Motivation

Bevidsthed Visioner & tro Kultur Æstetik

Etikeren Det religiøse menneske Det moralske menneske Æstetikeren

Det sande sandheds‐ og

retfærdighedssøgen

Tro Moral, det gode, rigtigt

og forkert

Det smukke

Relationer ml. Dialog Trosfællesskaber Værdifællesskaber Betagelse, anerkendelse

mennesker

ffor det dtk kunstneriske t i k ud‐ d og

indtryk

Orientering At få vished Corporate religion og De styrende værdier Design og indretning

filosofi

(kulturen)

God ledelse

Stereotypier

Omverden/

strategisk arena

Strategier

Refleksiv

Filosofleder

Den diskursive omverden,

arena for

bbevidsthedsdannelse, id th d d l

videnproduktion

Bevidsthedsstrategier,

ekspressive,

kommunikative strategier

Issue management

Troværdig

Faderskikkelse,

inkarnation

De besjælede omverden,

arena for visioner og tro

Utopistrategier,

visionsskabelse og

etablering af corp.

religion / philosophy

Anerkendelsesværdig,

værdiorienteret ledelse

Forbillede i overensstem‐

melse med værdierne

Genkendelig

Symbolsk udstråling

og spejling

En omverden af værdier, Den fysisk designede

den kulturelle omverden, omverden, arena for

dden kkulturelle lt ll arena arkitektur kit kt og æstetik ttik

Værdiorienterede

strategier,

historiefortælling,

værdifortolkninger

Æstetiseringsstrategier,

designstrategier

Kampen om… Det vi ved Det vi tror, forstillede rum Bærende værdier Æstetiske rum

Fjende,

modstander

10

strategi

skoler

Strategi

produkt

af…

Mintzberg

5 p’ere

Klausens

8 arenaer

Tangkjær

&

Hartmann

Chaffee

Uvidenhed, dumhed,

manglende pluralisme,

alternative opfattelser

Falske profeter Normkonformitet og

dysfunktionelle

konfliktende værdisæt

Middelmådighed og dårlig

smag

Indplacering af strategimetaforer

Normative / Præskriptive Deskriptive

Design Plan Position Læring

Design Analytisk

proces proces

Konkurrence/

/

Handling

Erfa- Erfa

ring

Omgivelserne

Reaktiv

tilpasning

Visionen

Politik og

magt

Kultur og

ideologi

Tækning

Visionær Forhand- Forhand Kollektiv Mental

proces ling proces proces

- Klausen (2004)

Tid, rum

og

kontekst

Transfor

mationsproces

Plan Position Ploy Perspective Pattern

Produktion/

organisering

Tekniske

(Producerende)

Lineær

(Funktionelt)

Marked Social

Sociale

(Engagerende)

Tilpasning

(processuelt)

Visioner

& tro

Politik Kultur

Politiske

(konstituerende)

Interpretiv

(kritisk-tolkende)

Bevisthed

Arkitektur

&

æstetik

- Löfvall (2010)


Organisationsopfattelser

Videoeksempel om forskellige optikker/

perspektiver på The Super Bowl


Strategisk grundmodel

Kulturskabelse

Organisations

paradigme

Ledelses

paradigme

STRATEGI

Strategi

paradigme

Idealer perspektiver

Aktivitet Repræsentation

Strategi Strategi

Strategi

analyse formulering

implementering

Strategiskabelse

Organisationsopfattelser

1910-1960

1960-1990

Organiseringsprocesser

Organisationen er en

koalition af forhandlede

meningssystemer

1990-2010

Organisering:

Organisationen er et

planlæggende

1980-2000 meningssystem

Organisme

Organisationen er en

fysisk sammenslutning

af interessenter

Bureaukrati

Organisationen er en fysisk

og håndgribelig

planlægningsenhed

- Löfvall & Nygaard (2007)


Bud #1: Rationel beslutningsadfærd i

organisationen

• Fuld information om alternativer og konsekvenser

• Klare mål med beslutninger

• Agenter er nyttemaksimerende

• Lineær beslutningsproces (mål går forud for en

beslutning)

• Hierarki af beslutninger

Offentlige virksomheder er hierarkier


Bud #2: Begrænset rationelle

beslutninger i organisationen

• Ufuldkommen information om alternativer og konsekvenser

• AAspirationer i ti (f (forventningsniveauer t i i ffor målopfyldelse ål f ld l /h / hvor langt l t

kan man nå i den givne situation)

• Agenten er satisfierende (søger et tilfredsstillende resultat)

• Sociale grupper indgår koalitioner om mål (målfællesskaber)

• Mål forhandles de sociale grupper imellem

• Mål og delmål stabiliseres i den organisatoriske hukommelse

(rutiner, dokumenter, budgetter, systemer, mv.)

• Lineær beslutningsmodel hvor aspirationer går forud for

beslutning

Offentlige virksomheder er koalitioner

Social gruppe

Social gruppe

Dominerende

koalition

Social gruppe


Social gruppe

Institutionaliserede

lokale normer og

forventninger

Social gruppe

Social gruppe

Bud #3: Anarkiske/kaotiske beslutninger

i organisationen

• Eksplorativ beslutningsmodel (dvs. ikke envejsforhold mellem

mål/aspiration ål/ i ti og bbeslutning) l t i )

• Aspirationer (dvs. forventningsniveauer for målopfyldelse / hvor

langt kan man nå i den givne situation)

• Mål/aspirationer ændrer sig undervejs i beslutningsprocessen

• Agenten er satisfierende (dvs. søger et tilfredsstillende resultat)

• Beslutningstagere er deltidsbeslutningstagere

• Sociale grupper indgår koalitioner om mål (dvs.

målfællesskaber))

• Mål forhandles de sociale grupper imellem

• Mål og delmål stabiliseres i den organisatoriske hukommelse

(dvs. rutiner, dokumenter, budgetter, systemer, mv.)


Offentlige virksomheder er usystematiske

beslutningsprocesser (”skraldespande”)

Problemstillinger

Beslutnings-

tagere

Beslutningsanledninger

Hvilken organisationstænkning er

dominerende i min organisation?

(1svar muligt)

1. Rationel beslutningstagning /

”maskine”

2. Begrænset rationel

beslutningstagning /

”koalitionen”

3. Anarkisk beslutningstagning g g g /

”Garbage cans”

Løsninger

0 0 0

1. 2. 3.


Den offentlige konteksts betydning for strategisk

ledelse

Tema: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

karakteristika og styringsbetingelser

Tema Særlige pointer

Mulgan De politiske betingelser for Tidsbegrebet

strategisk lederskab

Den normative kontekst

Den politiske sfæres indflydelse på

strategi

Magtbegrebet

Greve og Vilkår for strategisk ledelse i lyset Institutionel inkonsistens

Pedersen af 00´ernes reformer

Centralisering/decentralisering

Kontrol+frihed= selvkontrollering

Måling/benchmarking/konkurrence

Rollemix: koordination, dokumentation,

kommunikation

Klijn og

Koppenjan

Vilkår for offentlig strategisk

ledelse i lyset af kompleksitet og

differentiering

Problemtyper

Interdependens

Usikkerhedsfaktorer: substans,

interaktion, institution


Krav til strategisk offentlig ledelse i

reformernes tidsalder

De flertydige og paradoksale styringsbetingelser og de eksperimenterende og

hbid hybride organiseringsformer i i f kkræver, at tdder grundlæggende dl d kan k

kommunikeres på tværs af tidligere grænser og divergerende rationaler.

Det bliver helt afgørende at kunne forstå, fortolke og handle ud fra forskellige

styringsprincipper, at forstå, fortolke og handle ud fra organisatoriske tilvalg,

fravalg og positioneringer, at forstå og fortolke samarbejdsmuligheder

mellem ledelse på forskellige niveauer og i feltet mellem forskellige

sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige og ofte

sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige og ofte

modstridende hensyn og styringslogikker.

(Pedersen og Greve)

Hvorfor er ’rational planning’ på samme tid

så udskældt og udbredt?

Not only in public organizations but in many private sector

organizations there have been traditions of equating

strategic development with strategic planning’


Landkort:

Trends i styrings

diskussionerne

Hvad er perspektivet?

Hvor ses styringsproblemet

fra?

Hvordan karakteriseres

relationen?

Hvordan ser man på

processen?

Top Down Styring

Frem til 70´erne

Staten den centrale

styringsaktør

Bottom Up Styring

70´erne: kommuner

80´erne: det private og

civilsamfundet

Lokale aktører først

kommuner, så institutioner,

så det civile samfund/private

Autoritativ Central versus lokal

Institutioner versus

brugere/borgere

Neutral implementering af

ex ante formuleret politik

Hvad er ’den gode styring?’ At opnå de ovenfra

definerede mål

Interesserepræsentation/

Interessevaretagelse

At overlade maximal

autonomi til det lokale

niveau/maximal

selvbestemmelse til aktører

Rigide procedurer,

For få/uklare valgmuligheder

for få ressourcer,

for lidt lokal deltagelse

Gensidig styring

90´erne og frem: partnerskaber,

netværk

tværgående arrangementer

Interaktionen mellem aktørerne

tværs af niveauer og sektorer.

Interdependent

Ressourceudveksling, samstyring

(co-governance), netværk

At definere fælles mål og realisere

fælles handling

Hvad skyldes fejlene? Tvetydige mål,

Rigide procedurer, For få tilskyndelser til samarbejde,

for mange aktører

for store blokeringer i det

indblandet,

manglende information,

manglende kontrol

institutionelle set-up

Hvordan skal fejlene

udbedres?

Koordination og

centralisering

Pointen er:

Tilbagerulning af centrale

styringsambitioner/ flere

valgmuligheder

Opbygning af institutionelle

betingelser for samarbejde

diskursivt og organisatorisk.

• Overlejring og samtidighed. Den historisk institutionelle analyse hos

PPedersen d og GGreve. Forskellige F k lli systemer t appliceres li ovenpå å hi hinanden d og i

lyset af de politiske muligheder, der viser sig, informeret af de ’sandheder’, der

hersker.

• Til alle tider i historien, vil der være interessenter knyttet til de forskellige

styringsrationaler og deres tilhørende teknologier, ligesom de til forskellige

tider vil blive opfattet som naturlige hhv kontroversielle.

• Ofte fremhæves det, at ’hierarkiets tidsalder er ovre’, hører til østeuropa og

70´erne. I dag ser vi en tendens til genoplivet centralisering og hierarkisering

af regler og standarder såvel som af organisationer (fælles indkøb, fælles

administrative systemer, fælles it osv)


Hvad er public strategy, spørger

Mulgan….

• The systematic use of public resouces and powers by public

agencies to achieve public goals.

• Purpose jamen, hvorfor? (forholdet mellem realitet og ønsker)

• Environment hvor skal det foregå hvem er aktørerne?

• Directions hvad er produktet? Målet, konkret?

• Actions hvordan kommer vi fra her til der?

• Learning HHvordan ordan finder vi i ud d af, af om og hhvorfor orfor vi i gjorde det

rette?

• Forskelle til privat sektor: (i) politisk tid. (ii) institutionelt design (iii)

inkrementel forandring

Mulgans strategielementer ’Knowledge at the heart of government’

Public value

4 - Actions

5 -

Learning

3 - Directions

1 - Purposes

2 - Environments


Public strategy hvem er strategen i

offentlige organisationer? Holdninger?

Realiteter?

• Det er politikerne der er strateger og de professionelle der er operatører?

• Særlige enheder af ’the best and the brightest’ tæt på magten?

• Kyndige praktikere med ’fingrene nede i dejen’?

• Vi er alle strateger for vorherre?

Strategi som mix af ’politisk stjernetydning’, inkremetalisme og organisatorisk

salgsarbejde?

Strategi hvis strategi?

’M ’Most t ti tiers of f governmentt hhave similar i il prejudices: j di Th The ones above b are seen

as out of touch and pointlessly interfering; the ones below as amateurish and

prone to corruption’

Strategi som kamp om sandheder og viden

Strategi Strategi som koordinationsproblem


Tidsperspektivet og strategisk fokus

Hvor ligger jeres hovedvægt i dag?

(3 svar muligt)

#1

1.Long term Long term

2.Medium #2term

3.Short term

Medium term

#3

Short term

• Strategy,

• Innovation,

• Generation

• Implementation

• Adaption

•Tactics

• Events

• Crisis

Tidsperspektivet og strategisk fokus

Hvor vil I gerne lægge hovedvægten?

(3 svar muligt)

#1

1.Long term Long term

2.Medium term #2

3.Short term

Medium term

#3

Short term

• Strategy,

• Innovation,

• Generation

• Implementation

• Adaption

•Tactics

• Events

• Crisis

0 0 0

1. 2. 3.

0 0 0

1. 2. 3.


De arketypiske faldgruber

• Myopia - holde sig til kendte løsninger

• Sunk cost holde sig til det, man én gang har investeret i

• Wishful thinking optimistiske præmisser, herunder økonomiske

• Dynamics overse at policies har egendynamik, herunder i pressen

• Extremes undlade at medtænke at ekstreme forhold forekommer

• Groupthink p undlade at udsætte sig g for modgående g pperspektiver p

• Tradeoffs vige udenom ubehagelige/omkostningsfulde prioriteringer

• Inconvenient truths ignorere ubelejlige facts

Hul på Klijn og Koppenjan

Hvordan står stængerne?

• KKompleksitet l k it t i problemfeltet. bl f lt t St Større viden id giver i ikk ikke mindre i d usikkerhed ikk h d

tvært imod. Hvad skal vi spise i dag?

• Differentiering (Globalisering, EU, Nationalt, Subnationalt, Institutioner, PPP,

civilsamfund)

• Værdipluralisme, individualisering, fragmentering

• No ’lonely organization’ no ’go it alone’

• Hierarchies + markets + networks


Wicked problems

Solutions

Problems

Agreed Simple

Agreed Disputed

Solution

driven

Disputed p Complex p

Wicked

Læsepause 10 minutter.

Diskussion 15 minutter med sidemand

1. Hvad er problemet hvilken type af problem er der tale om?

2. Hvilke(t) er løsningsscenariet(erne)?

3. Hvem har aktier i de i forskellige scenarier? Hvem skal spille

sammen for at nå løsninger?

4. Hvilke udfordringer er der for samspillet mellem de parter,

der skal enes om problemdefinition og løsninger?


Hvilket problem er der tale om i fedt-casen?

(1svar muligt)

Problems

Agreed Disputed

Solutions

Agreed

1. Simpelt

2. 1Løsningsdrevet 3. Politisk Simple

4. Wicked

2

Solution

driven

3

Disputed p Complex p

Wicked

4

0 0 0 0

1. 2. 3. 4.

Klijn og Koppenjan: Bogens struktur

• Diagnosticering kap 2-3-4

• Hå Håndteringsstrategier dt i t t i kkap 88-9-10 9 10

Vi griber det således an:

Næste gang: Diagnosticering af usikkerhedsfaktorerne: Kapitel 2-3-4

Caseillustration: Digitalisering i den offentlige sektor gæsteforelæsning

fra Økonomistyrelsen.

Den følgende gang Strategierne kapitel 8-9-10

Gæsteforelæsning fra Holland

Herefter casework i par: 2+7; 3+8; 4+9 Casen uploades og instrueres på LEARN


Tilgangen

• Substantiel usikkerhed (Hvad skyldes problemerne? Komplekse og

konkurrerende kausalteorier)

Strategisk usikkerhed (Når vi afhænger af hinanden for at løse

problemer hvor har vi så hinanden?. Hvilke interesser og

opfattelser præger arenaen)

• Institutionel usikkerhed (Tværgående politikker gennemskærer

institutionelle arenaer med forskellige regler, normer,

ressourcefordelinger. Hvad sker der i koblingspunkterne?)

Kritik af den styringsteknologiske

standarddans:

1. Mere information

22. ØØget t centralisering t li i

• I stedet adressere de forskellige typer af usikkerheder blandt de aktører, som

er involveret.

- skabelse af accepteret viden

- skabelse af samarbejdsincitamenter og mening mening

- skabelse af duelige institutionelle arrangementer.


Opspil til næste gang

Læsning: Klijn og Koppenjan kapitel 2, 3 og 4

Kapitel 2: Fokus på den strategiske

ledelses substans

Tænk over et ledelsesproblem, der skal løses, set fra jeres stol.

• Hvor veldefinerede er det?

• Er der for lidt eller for meget viden?

• Er der konflikt om hvad problemet er?

• Hvem er stakeholderne i problemdefinitionerne?


Kapitel 3. Fokus på det politiske i

problemløsningen

• Hvem har aktier i problemløsningen?

• Hvilke ressourcer har de?

• Hvor afhængig er du af dem?

• Og hvordan afhænger de af hinanden?

• Hvilken proces er jeres problemløsning en del af?

• Hvor og hvornår foregår de ’egentlige’ beslutninger?

• HHvem em er med med i dem?

Kapitel 4: Fokus på samspillets kontekst

• Hvad er det for rammer, der regulerer det samspil, der er

nødvendigt for at få løst problemer, hvor flere parter afhænger af

hinanden?

• Formelle regler for samspillet, quasi formelle normer for

forventninger og adfærd, kognitive ’scripts’ for hvad der indgår i

samspillet?

• Hvad betyder det, for hvem der er med, hvad de kan og ’må’?


Casemateriale til gang 2, Lars Frelles oplæg:

(1) Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi:

http://www http://www.kl.dk/ImageVault/Images/id_46256/ImageVaultHandler.aspx

kl dk/ImageVault/Images/id 46256/ImageVaultHandler aspx

(2) Kommuneaftalen for 2012 (s. 5 - 39 og regionsaftalen s. 48- 49 og bilag 2 . 57 - 60)

http://fm.dk/Publikationer/2011/Aftaler%20om%20den%20kommunale%20og%20regi

onale%20oekonomi%20for%202012.aspx

(3) Orientere sig bredt på Udbetalings DKs hjemmeside for at se, hvad det er for en

organisation:

http://www.atp.dk/wps/wcm/connect/UdbetalingDanmark/ud.dk/indhold/emner/om_ud

betaling_danmark/Udbetaling/

More magazines by this user
Similar magazines