Dagen i dag – 3 moduler - MPG Strategi

VELKOMMEN 

Strategisk ledelse i offentlig, politisk kontekst 

- Et governance perspektiv 

Professor Lotte Jensen Jensen, LPF 

Chefkonsulent Steffen Löfvall, Dekansekretariatet 

Dagen i dag – 3 moduler 

• Intro (13.00 – 13.30) 

• Modul 1 (13.30 – 15.00) - Hvad er strategisk ledelse (Steffen) 

• Modul 2 (15.50 – 17.00) - Strategisk ledelse i den offentlige sektor (Lotte) 

• Modul 3 (17.30 – 18.30) - Offentlig strategisk ledelse i praksis (Gæst) 

• Opsamling Opsamling og opspil til næste gang (18.30–19.00) 

(18.30 19.00)

Hvorfor strategisk ledelse i den 

offentlige sektor? 

• Organisationsniveau: Fra bureaukrati til virksomheder – (a) egne 

visioner/krav ii /k om at formulere f l eksistensberettigelse ki b i l (b) ansvar ffor 

og 

måling af resultater/performance (c) øget policieringsgrad – større dele af 

organisationerne indgår i policyarbejdet. 

• Rolleniveau: Fra embedsmand til leder og strateg; Jeronimus til Politicus - 

fra passiv/tilbagetrukken til aktiv/eksponeret. 

• Kontekstniveau: Fra silo til netværk: Det offentliges brede engagement, 

kompleksitet i substansen fører til tværorganisatoriske problemfelter. 

Konkurrence/konflikt/samarbejdsrelationer. 

Den strategiske ledelseskontekst 

Interaktion 

Produktion 

Implementering 

Proces 

Substans 

Strategi 

Policyy 

Politics 

Struktur 

Normativitet 

Økonomi 

Politik 

Offentlighed 

Regulering 

Intern 

Ekstern

Hvilken arena udspiller den strategiske 

ledelse sig på? 

Værdier 

Æstetik 

Proces Tro 

Organis 

-ering ering 

Substans 


Etik 

Det 

sociale 

Politik 

Markedet 

Struktur 

Hvilken strategisk ledelsestilgang 

passer til den strategiske udfordring? 

Værdier 

Æstetik 

Proces Tro 

Organis 

-ering ering 

Substans 


Etik 

Det 

sociale 

Politik 

Markedet 

Struktur 

Tilgang 

Teknisk 

rationel 

Humanistisk 

Politisk 

Eksplorativ

1 

(2/9) 

2 

(9/9) 

3 

(15/9) 

4 

(23/9) 

5 

(30/9) 

6 

(7/10) 

Fagets indhold og form – hold 3 (XC3) 

Tema Form 

Strategisk ledelse 

Strategi i det offentlige – Hvilke særlige 

forhold gør sig gældende? 

– hvad er det? 

Strategi og kompleksitet. Diagnostisk 

blik: Usikkerhedsfaktorer i substans, 

proces og institutionelt ophæng 

Handlingsblik: Strategi og kompleksitet 

Håndteringsstrategier 

Strategisk håndtering af 

usikkerhedsfaktorer i multi-stakeholder 

case 

Strategiarbejde og 

organisationsstrategier 

Forelæsning (LJ/SL); 

casearbejde; 

gæster fra praksis 

Forelæsning(LJ); 

levende case fra praksis: Systemintern case - 

offentlig digitalisering. 

Forelæsning (LJ) 

Aftenseminar – gæsteforelæsning af 

lærebogsforfatter E.H. Klijn 

Casearbejde og fremlæggelser. 

Systemekstern case: Ghettopolitik og hotspot 

Heldagsseminar – 

Forelæsning SL 

casearbejde 

Opsummering og oplæg til opgave Gruppediskussioner af teoribaserede oplæg til 

opgave og gode råd til opgaveskrivning. 

Faglig forventninger og udprøvning 

• Kriterier for målopfyldelse – fra Studieordningen 

Ud i k i f h ld til t l i ål 

• Udprøvningen sker i forhold til tre læringsmål: 

• Forståelse (viden): Forståelsen af teorier om strategisk arbejde i offentlige 

organisationer og centrale begreber herom. 

• Refleksion (færdighed): Evnen til at skifte mellem teoretiske afbildninger og 

dermed kunne medreflektere hvordan ethvert tilvalg af strategisk perspektiv 

samtidig er et fravalg af den iagttagelses-, og handlekraft, der følger med et 

alternativt perspektiv 

• Transformation (kompetence): Evnen til at omsætte forståelsen af hvert 

Transformation (kompetence): Evnen til at omsætte forståelsen af hvert 

perspektiv til konkret analyse (iagttagelseskraft) og forslag til handling 

(handlekraft)

Prøvebestemmelser 

• Udprøvningen er mundtlig med afsæt i en skriftlig opgave på 10-15 sider, som 

udvikles integreret i undervisningen. 

• Opgaven skal tage udgangspunkt i modulets begreber og kan være casebaseret. 

Til den mundtlige udprøvning afsættes 30 minutter inklusive votering. 

• Prøven bedømmes efter 7-trins-skalen med ekstern censur. 

Opgaven og oplæg 

• Generelle retningslinjer: Gå på to ben. Tag teorien ind – tænk løbende over 

hvordan den kan sættes i spil i forhold til det, der interesserer jeg i praksis 

• Synopsis samt trekant diskussion den 7/10 

• Debat på bloggen 

• Aflevering den 23.11. 

Erhvervsdirektør Torben Vilsgaard, ErhvervSilkeborg 

- At bedrive strategi i en netværksbaseret 

erhvervsorganisation 

Baggrund: 

Direktør Bite Communication 

Direktør i Bavneager 

Partner i Inventure Capital 

Investeringschef g i TDC 

Direktør i ErhvervSilkeborg 

Læs mere på 

http://www.erhvervsilkeborg.dk/erhvervsilkeborg

Studenterroller 

Elev 

Kunde 

Studerende 

Partner 

Hvilke ønsker og forventninger 

har du til undervisningen? 

(1svar muligt) 

Kunde 

1. Kunde / ”Videnleverandør” 

2. 

Elev 

Elev / ”Skole” Studerende 

3. Partner / ”Partnerskab” 

44. Kollega/medarbejder / 

”Arbejdsplads” 

Partner 

Medarbejder 

Medarbejder 

0 0 0 0 

1. 2. 3. 4.

www.mpgstrategi.dk 

Session 1 

- Indkredsning af strategi 

HOLD 1 (XA1) 

Brugernavn: deltager1 

PW: mpgstrategi 

HOLD 3 (XC3) 

Brugernavn: deltager2 

PW: mpgstrategi

Opgave 

• HHvad d bbetyder t d ” ”strategi”? t t i”? 

• Hvad er ”en strategi”? 

• Hvornår ”arbejder man strategisk”? 

Drøft spørgsmålene i 6-8 minutter med din sidemand 

• ”Strategi defineres som det overordnede mønster, der opstår som følge af 

iinkrementel k l udvikling dikliog bbevidste id valg l og prioriteringer i i i af fdl delmål ålog veje j 

til indløsning af mission, vision og overordnede langsigtede mål.” 

(Klausen 2004:44) 

• ”Med strategi refereres til den sammenhængende fremgangsmåde, eller 

det mønster, den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i 

forsøget på at påvirke organisationen i planlagt retning. Strategien er ikke 

nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete 

handlingsmønstre – jfr. Mintzberg’s (1991) definition af strategi som 

››plan‹‹ og ››mønster‹‹.” (Borum 1995:15)

Strategisk grundmodel 

Kulturskabelse 

Organisations 

paradigme 

Ledelses 

paradigme 

STRATEGI 


paradigme 

Idealer perspektiver 

Aktivitet Repræsentation 

Strategi Strategi 


analyse formulering 

implementering 

Strategiskabelse 

Forskellige strategitaxonomier 

• Mintzberg: 5 p’ere 

• Mintzberg & Lampel: 10 strategiskoler 

• Chaffee: 3 perspektiver 

• Klausen: 8 strategiske arenaer 

• Klassiske værker 

• Tzu (409 bc) – The Art of War 

Machia elli (1513 1520) The Prince 

• Machiavelli (1513, 1520) – The Prince 

• Von Clausewitz (1827) – On War 

- Löfvall & Nygaard (2007)

Mintzbergs 5 P’ere 

Strategikoncepter Typer af afklarende spørgsmål Strategen 

Plan 

(Planer, mål, 

designprocesser) 

Hvad er vores mission, vision og strategiske mål? 

Hvad er vores plan for den kommende periode? 

Hvordan organiseres strategieffektueringen? 

Penneføreren 

Designeren 

Pattern 

Hvad kendetegner vores hidtidige 

Historikeren 

(Udviklingsprocesser, 

adfærdsmønstre) 

Position 

(Markedsposition, 

omverdensrelationer) 

Perspective 

(Meningssystemer, 

kultur, ideologier, 

anskuelser) 

Ploy 

(Taktikker, politisk spil) 

1 - Plan 

(Planer, mål, 

designprocesser) 

2 - Pattern 

(Udviklingsprocesser, 

adfærdsmønstre) 

3 - Position 

(Markedsposition, 

omverdensrelationer) 

4 - Perspective 

(Meningssystemer, 

kkultur, lt id ideologier, l i 

anskuelser) 

1.Plan 

2.Pattern 

3.Position 

4.Perspective 

5.Ploy 

strategiudvikling? Hvilke mål og planer er blevet 

realiseret og demonteret i forløbet? 

Hvad er vores styrkeposition ift. vores 

interessenter/konkurrenter? 

Hvilke kritiske succesfaktorer konkurreres på? 

Hvad tror vi på? Hvilke rationaliteter former 

strategier hos os? Hvordan opfatter vi 

gr grundlæggende ndlæggende hinanden? HHvem em bør defineres 

som strateger? Hvad er legitim adfærd som 

strateg? 

Hvilke politiske/taktiske spil spilles? 

Hvilke arenaer defineres strategien på? 

Hvem får adgang til beslutningsarenaerne? 

Hvilke P-kulturer er dominerende i min organisation? 

(2 svar muligt) 

5 - Ploy 

(Taktikker, politisk spil) 

Strategiforskeren 

Feltherren 

Markedsanalytikeren 

Demagogen 

Proceskons 

konsulenten lenten 

Politikeren 

Den politiske 

konsulent 

Dominans Strategen 

Hvad er vores mission, vision og strategiske mål? 

Hvad er vores plan for den kommende periode? 

Hvordan organiseres strategieffektueringen? 

Hvad kendetegner vores hidtidige 

strategiudvikling? Hvilke mål og planer er blevet 

realiseret og demonteret i forløbet? 

Hvad er vores styrkeposition ift. vores 

interessenter/konkurrenter? 

Hvilke kritiske succesfaktorer konkurreres på? 

Hvad tror vi på? Hvilke rationaliteter former 

strategier hos os? Hvordan opfatter vi 

grundlæggende dl d hi hinanden? d ? HHvem bbør ddefineres fi 

som strateger? Hvad er legitim adfærd som 

strateg? 

0 0 0 

0 0 

Hvilke politiske/taktiske spil spilles? 

Hvilke arenaer defineres strategien på? 

1. 2. 3. 4. 5. 

Hvem får adgang til beslutningsarenaerne? 

Penneføreren 

Designeren 

Historikeren 

Strategiforskeren 

Feltherren 

Markedsanalytikeren 

Demagogen 

Proceskkonsulenten 

l t 

Politikeren 

Den politiske 

konsulent

Strategi er Design og Planlægning 

# Mintzberg: ”Plan” 

Top management’s plans to 

attain outcomes consistent 

with the organization’s 

missions and goals” 

- Wright, Pringle & Kroll 

(1992:3) 

Planlægningsprocessen 1965 

Ansoff (1965)

Politisk, 

økonomisk, 

social, , 

teknologisk 

udvikling 

Konkur‐ 

rence‐ 

fforhold h ldii 

branchen 

Processen 1969 / 1977 

Processen 2007 

PESTEL 

Diamant 5-forces Generisk strategi Mission/Vision 

Ressourcer, 

kkapabilitet, bilit t 

kompe‐ 

tencer 

Mix af overvejelser der påvirker 

virksomhedens strategi 

Struktur, , Ejere j og g 

systemer, 

processer 

Kompetenceanalyse 

Krav til 

kunde‐ 

orienteret i t t Mi Mission i 

udvikling SWOT 

ledelses 

præferencer 

Forandrings‐ 

behov 

(Kritisk 

SWOT) 

Vision 

Værdi‐ Værdi 

grund‐ 

lag 

Strate‐ 

giske 

mål 

Stra‐ 

tegisk 

udvik‐ 

ling

• Balanced Scorecard og strategikortlægningsmodellen introduceres af Kaplan & Norton (1992, 2001) 

• Strategiske initiativer bør knyttes til den strategiske budgetlægning 

• Strategikortlægningen bør ledes og kontrolleres af en selvstændig, central stabsenhed – ”Strategikontoret” 

Hospitalsenheden Vest, Administrationens strategikort

Strategi er Markedspositionering 

“Strategy Strategy is the creation of a 

unique and valuable 

position, involving a different 

set of activities.” 

- Porter (1996:68) 

# Mintzberg: ”Position” 

PESTEL-analysen 

Politiske 

forhold 

Økonomiske 

forhold 

Sociale og 

kulturelle 

forhold 

Teknologiske 

forhold 

Miljø Lovgivning 

Regerings- Forretnings Demografi Konkurrerende Miljøbeskyt- Monopol 

stabilitet cyklus Indkomst- teknologier telses- lovgivning 

Skattepolitik BNP trends fordeling Finansiering af lovgivningArbejdsUdlands- Renteniveau Social udvikling AffaldsmarkedshandelspolitikPenge- mobilitet Relaterede håndteringlovgivning Social forsyning Livsstil teknologier Energipolitik Lovgivning 

velfærdspolitik Arbejdsløs- Familieforhold Teknologiens 

om helbred 

hed 

Holdning til modenhed 

og sikkerhed 

Disponibel arbejde Producent 

Produkt - 

indkomst Holdning til modenhed 

sikkerheds- 

Disponibel fritid 

Købsadfærd 

lovgivning 

indkomst ForbrugsTeknologivanerUddannelsesniveaupolitik Udviklet i midten af 1970-erne (præsenteres i Hofer 1977)

Diamant-analysen 

Dansk realkredit anno 2005 

Genfindes i ressourceområdeanalyser, hvor offentlige virksomheder 

spiller en væsentlig erhvervspolitisk rolle 

Nye 

indtrængere 

Januar 2009 

August 2011 

Analyse af konkurrence-intensitet (5 forces) 

• Branche = ”en gruppe af 

virksomheder der producerer 

substituerbare 

produkter/services” 

• Indtjeningspotentialet j g p i 

branchen falder, jo stærkere de 

fem kræfter er 

• Konkurrenceintensiteten er en 

funktion af de ”fem kræfter” 

• En analyse af de ”fem kræfters” 

måde at påvirke 

konkurrenceintensiteten på kan 

give virksomheden et billede af, 

hvorvidt de kan påvirkes eller 

undgås 

• Vi Virksomheden k h d skal k l llokalisere k li dde 

”kræfter”, de har størst mulighed 

for at influere gennem 

strategisk ledelse 

Leverandører 

Leverandørers 

forhandlingsmagt 

Rivalisering i 

branchen 

Substituerende 

produkter 

Genfindes i analyser, hvor virksomheden agerer i et liberaliseret marked 

(Energi, spil, transport, byggeri, uddannelse, sociale ydelser,…) 

Truslen fra 

nye indtrængere 

Kunders 

forhandlingsmagt 

Kunder 

TTruslen l fra f 


produkter 

- Porter (1980)

Spørgsmål 

• Hvad er jeres mest 

lønsomme ydelser? 

• Hvad er jeres mest 

populære ydelser? 

• Hvilke ydelser y og g 

kompetencer investeres i? 

• Hvilke ydelser bør udfases? 

Valg af konkurrencestrategi 

• Formålet med at vælge en 

konkurrencestrategi er at opnå en komparativ 

konkurrencefordel 

• Konkurrencefordelen opstår fordi en klar 

konkurrencestrategi giver virksomheden 

fortrin ved at manøvrere / influere på de ”fem 

kræfter” 

• Konkurrencefordelen består i, at kunder 

opfatter virksomhedens produkt som 

”overlegent” på visse dimensioner 

• Overlegen værdi opstår enten med 

standardprodukt til lav pris eller med 

differentieret produkt 

• Virksomhedens segment påvirker 

konkurrencestrategien 

Konkurrencefordel 

Konkurrencefordelen opstår fordi en klar LLav pris i Diff Differentiering ti i 

Cost 

leadership 

Cost fokus 

Genfindes i analyser, hvor virksomheden agerer i et liberaliseret marked 

(Energi, spil, transport, byggeri, uddannelse, sociale ydelser,…) 

Konkurrencesegment 

Smalt Bredt 

Differentiering 

Differentieret 

fokus 

- Porter (1985)

7-S modellen 

• Tilrettelæggelse af de organisatoriske 

processer pba. den fastlagte strategi 

• Organisationsstruktur og relationer 

• Informationssystemer 

• Arbejdsdeling 

• Ansvarsfordeling 

• Organisatoriske processer og adfærd 

• Ressourceallokationer 

• Regler og målinger 

• Motivation og belønningssystemer 

• KKontrolsystemer t l t 

• Rekruttering og uddannelse af ledere 

• Topledelsens sammensætning 

Market 

structures 

Performance/ 

Profit 

- Waterman & Peters (1980)

Strategi er Interessenthåndtering 

# Mintzberg: ”Ploy” / ”Pattern” / ”Position” 

Trusler mod overlevelse 

Kontrolinstanser 

Potentielle 

konkurrenter 

Lobby 

grupper g pp 

Din 

Politikere Borgere 

organisation 

Leverandører 

Trends og 

modebølger 


ydelser 

“Strategy gy is the direction and 

scope of an organisation over 

the long term: ideally, which 

matches its resources to its 

changing environment, and in 

particular its markets, customers 

or clients so as to meet 

stakeholder expectations.” 

p 

- Johnson & Scholes (1993:10) 

Enhver organisation 

har et harmonifelt og 

et konfliktfelt i relation 

til sine interessenter. 

Harmoni 

Harmonifelt: det man 

felt 

er enige om 

Konfliktfelt: det man 

er enige om, at man 

er uenige om 

Hvad er jeres harmoni- 

Konflikt og konfliktfelter i 

felt 

relation l ti til jjeres 

interessenter? 

Hvordan håndterer 

I dem strategisk?

Interessentens reaktionsmønstre 

Stort potentiale 

for at 

samarbejde 

Lille potentiale 

for at 

samarbejde 

Stort potentiale for at true Lille potentiale for at true 

Interessenttype 4 Interessenttype 1 

Karakteristika: 

Midt imellem 

Strategi: 

Samarbejde 

Interessenttype 3 


Ikke støttende 


Forsvare 

Interessentens reaktionsmønstre 

Stort potentiale 

for at 

samarbejde 

Lille potentiale 

for at 

samarbejde 


Støttende 


Involvere 



Marginal 


Overvåge 

- Mendelow (1985), Carroll (1989) 

Stort potentiale for at true Lille potentiale for at true 

Interessenttype 4 Interessenttype 1 


Midt imellem 


Samarbejde 



Ikke støttende 


Forsvare 


Støttende 


Involvere 



Marginal 


Overvåge 

- Mendelow (1985), Carroll (1989)

Strategi er legitimitetsskabelse og tilslutning 

til et givent meningssystem 

• Succesfulde redskaber og løsningsforslag har det med at blive 

’moderne’ og legitime (Meyer & Rowan 1992) 

• At stræbe efter den ’rationelle og moderne strategiproces’ (i de 

centrale interessenters øjne) og dermed tilpasse sig 

interessenternes forestillinger (isomorfisme) resulterer i 

• ritualiserede evalueringer af processen (der er jo tillid til strategen) 

• afværgning af omkostningskrævende inspektioner og 

afrapporteringer 

• MEN modsatrettede d t tt d interessentkrav i t tk til processen kan k også å 

forsøges håndteret gennem 

• Hykleri, frakobling og løse koblinger 

# Mintzberg: ”Perspective” 

Populære 

ledelsesredskaber 

(1950-2008) 

2000’s 2000’s 

LEAN 

Kaizen 

Six Sigma 

Prince 2 

2000’s 

2000’s 

2000’s 

2000’S 

- Davis & Devinney (1996) og egne tilføjelser

Afværgningsstrategier 

- Afkobling, løse koblinger og hykleri 

”Når organisationer stilles over for modstridende krav – økonomi, ansatte, miljø og social 

ansvarlighed – er det en normal reaktion at hykle. Hermed menes, at det som siges, det 

som besluttes og det som gøres ikke harmonerer. harmonerer Hykleri kan ikke blot afvises ud fra en 

moralsk vurdering, men må fastholdes som et uundgåeligt empirisk faktum. Ingen kan sige 

offentligt, at de hykler. Men i praksis er hykleri ofte nødvendigt.” 

- Brunsson (2009) 

Regel 

Isomorfi 

Enhed 

A 

Afkobling 

Strategi Myte 1: Balanced Scorecard 

Isomorfi 

(effektiv praksis) 

Enhed 

C 

Hykleri y 

Løs kobling 

Enhed 

B 

Isomorfi 

Myte 2: Metodefrihed 

(effektiv praksis) 

Synlige 

økonomiske tab 

+ 

Manglende tillid 

og overens 

stemmelse med 

gældende 

normer om 

rationel 

udlånspraksis 

Inspektion 

(tilsyn)

Effekter af løse organisatoriske 

koblinger 

Hvis organisationen opfattes 

som et løst koblet system… 

• Så handler strategisk 

ledelse i høj grad om at 

skabe tættere koblinger 

mellem de dominerende 

aktørers strategiforestillinger 

og de 

deltagende parter 

• Et af håndtagene er 

ledelse af deltagernes 

fortolkningsskemaer og 

idealer (storytelling) 

Politisk 

magtbalance 

+ 

Adfærd i hht. 

forestillinger 

om 

krisestyring 

(fyringer) 

Inspektion 

afblæst 

-Ortoon 

& Weick (1990)

Strategi er summen af 

beslutningsmønstre 

og -processer 

“By defining a strategy as "a pattern in a stream of 

decisions," we are able to research strategy formation 

in a broad descriptive context context. Specifically Specifically, we can 

study both strategies that were intended and those that 

were, realized despite intentions.” 

# Mintzberg: ”Pattern” 

Strategi er summen af 

beslutningsmønstre 

og -processer 

- Mintzberg (1978:1) 

“ “By defining a strategy as "a pattern in a stream of 

decisions," we are able to research strategy formation 

in a broad descriptive context context. Specifically Specifically, we can 

study both strategies that were intended and those that 

were, realized despite intentions.” 

- Mintzberg (1978:1)

Den årlige strategi- og budgetforhandlingsproces i 

en større dansk kommune 

Aktørerne i strategi- og 

budgetforhandlingsprocessen

Strategikulturer 

• The prospector 

• Innovativ, søger nye 

markeder og produkter 

• The defender 

• Har normalt et relativt 

snævert produktsortiment 

og forsøger at dominere 

markedet 

• The analyzer 

• Blanding af de to første, 

kan endvidere opdeles i 

dem der blot kopierer og 

dem der videreudvikler 

• The reactor 

• Reagerende, handler ofte 

forkert og for sent 

Strategi er Strategizing 

Strategizing er “…samspil mellem 

virksomhedens strateger og strateger i 

virksomhedens kontekst.” 

Strateger indgår “…i et indbyrdes spil, 

som er udviklet gennem et langt historisk 

forløbs gensidige tilpassen sig 

hinandens strategizing.” 

- Nygaard & Kristensen (2001:19,17) 

Arena 1 

- Miles & Snow (1978) 

Arena 2 1 Arena 2 2 

Strategiproces 

Arena 1 1 Arena 1 2 

T 0 T 1 T 2 

”The game of problem solving takes place in an arena where actors present their strategies. The 

arena is the place or field where actors meet and play their game. It is the place where a 

specific group of actors make choices on the basis of their perceptions of problems, solutions 

and each others’ strategies.” 

- Koppenjan & Klijn (2004:50) 

# Mintzberg: ”Ploy” / ”Pattern” / ”Perspective” / ”Position” / ”Plan” 

Tid

Menneskelig 

idealtype 

Strategiske arenaer 

• ”Med strategiske arenaer mener jeg strategifelter, hvor der udkæmpes bestemte, 

udvalgte typer af kampe om forskellige issues med forskellige midler og på 

baggrund af forskellige spilleregler. 

• Det felt, hvor der skal besluttes og handles strategisk for at flytte organisationen i 

retning af indløsningen af mission og vision, og dette felt, denne kampplads eller 

scene er karakteriseret ved at rumme sin egen raison d’être, forskellig fra de der 

karakteriserer andre arenaer..” (Klausen 2004:45) 

Endvidere fremgår det: 

”Man skal kunne forestille sig en strategisk arena som et genstandsfelt eller en 

omverdensdimension, der kan beskrives og analyseres, som rummer sine 

egne strategiske t t i k udfordringer df d i og spilleregler. ill l Et genstandsfelt t d f lt der d kan k bedrives b d i 

strategisk ledelse i forhold til, og som adskiller sig fra andre strategiske arenaer. 

Jeg sætter altså lighed mellem ordene og begreberne strategisk arena, strategifelt, 

omverdenstype og –dimension, og jeg vil også omtale dem som slagmarker og 

kamppladser.” (Klausen 2004:54-55) 

Organisering Social Marked Politik 

Den professionelle Et social væsen Economic man Zoon politicon 

Motivation Pligt, orden Lyst, frygt, ønsket om at høre 

til 

Relationer ml. Regler, faglige normer, Tillid eller frygt, at man 

mennesker (hi (hierarkier ki og netværk) t k) kkender d hi hinanden d 

Orientering 

God ledelse 

Stereotypier 

Omverden/ 

strategisk strategisk arena 

Strategier 

Kampen om… 

Fjende, 

modstander 

Organisation (design og 

processer) 

Administrativ og 

procesorienteret 

Organisator 

Den tekniske omverden, 

produktionsarena 

Organiseringsstrategier, 

organisatorisk 

forandring 

Principper for 

organisering 

Barrierer mod 

forandring 

Medarbejderne og sociale 

processer 

HRM‐orienteret 

Integrator 

Den sociale omverden, 

sociale arena 

Sociale teknologier, HRM og 

OD (Org. Development) 

Social prestige og 

anerkendelse 

Dårligt arbejdsmiljø, 

konkurrerende 

arbejdsmarked 

Nød, nytte og materiel 

vinding 

Magt og indflydelse 

Kontrakter Forhandlinger 

Markedet og 

markedsmekanismer 

Markedsorienteret 

Succesrig 

forretningsmand 

Beslutningstagning i 

organisationen og 

samfundet 

Forhandlende politisk 

ledelse 

Politik og governance 

skaber 

(Konkurrence) Markedet Den politiske omverden, 

den politiske 

(beslutnings)arena 

Generiske konkurrence 

og markedsstrategier 

Politiske strategier, 

beslutnings‐ og 

forhandlingsstrategier, 

politiske spil 

Markedsandele, penge Magt og indflydelse 

Konkurrenter Andre der har 

indflydelse 

- Klausen (2004)

Menneskelig 

idealtype 

Motivation 

Bevidsthed Visioner & tro Kultur Æstetik 

Etikeren Det religiøse menneske Det moralske menneske Æstetikeren 

Det sande sandheds‐ og 

retfærdighedssøgen 

Tro Moral, det gode, rigtigt 

og forkert 

Det smukke 

Relationer ml. Dialog Trosfællesskaber Værdifællesskaber Betagelse, anerkendelse 

mennesker 

ffor det dtk kunstneriske t i k ud‐ d og 

indtryk 

Orientering At få vished Corporate religion og De styrende værdier Design og indretning 

filosofi 

(kulturen) 

God ledelse 

Stereotypier 

Omverden/ 

strategisk arena 

Strategier 

Refleksiv 

Filosofleder 

Den diskursive omverden, 

arena for 

bbevidsthedsdannelse, id th d d l 

videnproduktion 

Bevidsthedsstrategier, 

ekspressive, 

kommunikative strategier 

Issue management 

Troværdig 

Faderskikkelse, 

inkarnation 

De besjælede omverden, 

arena for visioner og tro 

Utopistrategier, 

visionsskabelse og 

etablering af corp. 

religion / philosophy 

Anerkendelsesværdig, 

værdiorienteret ledelse 

Forbillede i overensstem‐ 

melse med værdierne 

Genkendelig 

Symbolsk udstråling 

og spejling 

En omverden af værdier, Den fysisk designede 

den kulturelle omverden, omverden, arena for 

dden kkulturelle lt ll arena arkitektur kit kt og æstetik ttik 

Værdiorienterede 

strategier, 

historiefortælling, 

værdifortolkninger 

Æstetiseringsstrategier, 

designstrategier 

Kampen om… Det vi ved Det vi tror, forstillede rum Bærende værdier Æstetiske rum 

Fjende, 

modstander 

10 

strategi 

skoler 


produkt 

af… 

Mintzberg 

5 p’ere 

Klausens 

8 arenaer 

Tangkjær 

& 

Hartmann 

Chaffee 

Uvidenhed, dumhed, 

manglende pluralisme, 

alternative opfattelser 

Falske profeter Normkonformitet og 

dysfunktionelle 

konfliktende værdisæt 

Middelmådighed og dårlig 

smag 

Indplacering af strategimetaforer 

Normative / Præskriptive Deskriptive 

Design Plan Position Læring 

Design Analytisk 

proces proces 

Konkurrence/ 

/ 

Handling 

Erfa- Erfa 

ring 

Omgivelserne 

Reaktiv 

tilpasning 

Visionen 

Politik og 

magt 

Kultur og 

ideologi 

Tækning 

Visionær Forhand- Forhand Kollektiv Mental 

proces ling proces proces 

- Klausen (2004) 

Tid, rum 

og 

kontekst 

Transfor 

mationsproces 

Plan Position Ploy Perspective Pattern 

Produktion/ 

organisering 

Tekniske 

(Producerende) 

Lineær 

(Funktionelt) 

Marked Social 

Sociale 

(Engagerende) 

Tilpasning 

(processuelt) 

Visioner 

& tro 

Politik Kultur 

Politiske 

(konstituerende) 

Interpretiv 

(kritisk-tolkende) 

Bevisthed 

Arkitektur 

& 

æstetik 

- Löfvall (2010)

Organisationsopfattelser 

Videoeksempel om forskellige optikker/ 

perspektiver på The Super Bowl

Strategisk grundmodel 

Kulturskabelse 

Organisations 

paradigme 

Ledelses 

paradigme 

STRATEGI 


paradigme 

Idealer perspektiver 

Aktivitet Repræsentation 

Strategi Strategi 


analyse formulering 

implementering 

Strategiskabelse 

Organisationsopfattelser 

1910-1960 

1960-1990 

Organiseringsprocesser 

Organisationen er en 

koalition af forhandlede 

meningssystemer 

1990-2010 

Organisering: 

Organisationen er et 

planlæggende 

1980-2000 meningssystem 

Organisme 

Organisationen er en 

fysisk sammenslutning 

af interessenter 

Bureaukrati 

Organisationen er en fysisk 

og håndgribelig 

planlægningsenhed 

- Löfvall & Nygaard (2007)

Bud #1: Rationel beslutningsadfærd i 

organisationen 

• Fuld information om alternativer og konsekvenser 

• Klare mål med beslutninger 

• Agenter er nyttemaksimerende 

• Lineær beslutningsproces (mål går forud for en 

beslutning) 

• Hierarki af beslutninger 

Offentlige virksomheder er hierarkier

Bud #2: Begrænset rationelle 

beslutninger i organisationen 

• Ufuldkommen information om alternativer og konsekvenser 

• AAspirationer i ti (f (forventningsniveauer t i i ffor målopfyldelse ål f ld l /h / hvor langt l t 

kan man nå i den givne situation) 

• Agenten er satisfierende (søger et tilfredsstillende resultat) 

• Sociale grupper indgår koalitioner om mål (målfællesskaber) 

• Mål forhandles de sociale grupper imellem 

• Mål og delmål stabiliseres i den organisatoriske hukommelse 

(rutiner, dokumenter, budgetter, systemer, mv.) 

• Lineær beslutningsmodel hvor aspirationer går forud for 

beslutning 

Offentlige virksomheder er koalitioner 

Social gruppe 

Social gruppe 

Dominerende 

koalition 

Social gruppe

Social gruppe 

Institutionaliserede 

lokale normer og 

forventninger 

Social gruppe 

Social gruppe 

Bud #3: Anarkiske/kaotiske beslutninger 

i organisationen 

• Eksplorativ beslutningsmodel (dvs. ikke envejsforhold mellem 

mål/aspiration ål/ i ti og bbeslutning) l t i ) 

• Aspirationer (dvs. forventningsniveauer for målopfyldelse / hvor 

langt kan man nå i den givne situation) 

• Mål/aspirationer ændrer sig undervejs i beslutningsprocessen 

• Agenten er satisfierende (dvs. søger et tilfredsstillende resultat) 

• Beslutningstagere er deltidsbeslutningstagere 

• Sociale grupper indgår koalitioner om mål (dvs. 

målfællesskaber)) 

• Mål forhandles de sociale grupper imellem 

• Mål og delmål stabiliseres i den organisatoriske hukommelse 

(dvs. rutiner, dokumenter, budgetter, systemer, mv.)

Offentlige virksomheder er usystematiske 

beslutningsprocesser (”skraldespande”) 

Problemstillinger 

Beslutnings- 

tagere 

Beslutningsanledninger 

Hvilken organisationstænkning er 

dominerende i min organisation? 


1. Rationel beslutningstagning / 

”maskine” 

2. Begrænset rationel 

beslutningstagning / 

”koalitionen” 

3. Anarkisk beslutningstagning g g g / 

”Garbage cans” 

Løsninger 

0 0 0 

1. 2. 3.

Den offentlige konteksts betydning for strategisk 

ledelse 

Tema: Strategisk ledelse i den offentlige sektor – 

karakteristika og styringsbetingelser 

Tema Særlige pointer 

Mulgan De politiske betingelser for Tidsbegrebet 

strategisk lederskab 

Den normative kontekst 

Den politiske sfæres indflydelse på 

strategi 

Magtbegrebet 

Greve og Vilkår for strategisk ledelse i lyset Institutionel inkonsistens 

Pedersen af 00érnes reformer 

Centralisering/decentralisering 

Kontrol+frihed= selvkontrollering 

Måling/benchmarking/konkurrence 

Rollemix: koordination, dokumentation, 

kommunikation 

Klijn og 

Koppenjan 

Vilkår for offentlig strategisk 

ledelse i lyset af kompleksitet og 

differentiering 

Problemtyper 

Interdependens 

Usikkerhedsfaktorer: substans, 

interaktion, institution

Krav til strategisk offentlig ledelse i 

reformernes tidsalder 

De flertydige og paradoksale styringsbetingelser og de eksperimenterende og 

hbid hybride organiseringsformer i i f kkræver, at tdder grundlæggende dl d kan k 

kommunikeres på tværs af tidligere grænser og divergerende rationaler. 

Det bliver helt afgørende at kunne forstå, fortolke og handle ud fra forskellige 

styringsprincipper, at forstå, fortolke og handle ud fra organisatoriske tilvalg, 

fravalg og positioneringer, at forstå og fortolke samarbejdsmuligheder 

mellem ledelse på forskellige niveauer og i feltet mellem forskellige 

sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige og ofte 

sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige og ofte 

modstridende hensyn og styringslogikker. 

(Pedersen og Greve) 

Hvorfor er ’rational planning’ på samme tid 

så udskældt og udbredt? 

Not only in public organizations but in many private sector 

organizations there have been traditions of equating 

strategic development with strategic planning’

Landkort: 

Trends i styrings 

diskussionerne 

Hvad er perspektivet? 

Hvor ses styringsproblemet 

fra? 

Hvordan karakteriseres 

relationen? 

Hvordan ser man på 

processen? 

Top Down Styring 

Frem til 70érne 

Staten – den centrale 

styringsaktør 

Bottom Up Styring 

70érne: kommuner 

80érne: det private og 

civilsamfundet 

Lokale aktører – først 

kommuner, så institutioner, 

så det civile samfund/private 

Autoritativ Central versus lokal 

Institutioner versus 

brugere/borgere 

Neutral implementering af 

ex ante formuleret politik 

Hvad er ’den gode styring?’ At opnå de ovenfra 

definerede mål 

Interesserepræsentation/ 

Interessevaretagelse 

At overlade maximal 

autonomi til det lokale 

niveau/maximal 

selvbestemmelse til aktører 

Rigide procedurer, 

For få/uklare valgmuligheder 

for få ressourcer, 

for lidt lokal deltagelse 

Gensidig styring 

90érne og frem: partnerskaber, 

netværk 

tværgående arrangementer 

Interaktionen mellem aktørerne – på 

tværs af niveauer og sektorer. 

Interdependent 

Ressourceudveksling, samstyring 

(co-governance), netværk 

At definere fælles mål og realisere 

fælles handling 

Hvad skyldes fejlene? Tvetydige mål, 

Rigide procedurer, For få tilskyndelser til samarbejde, 

for mange aktører 

for store blokeringer i det 

indblandet, 

manglende information, 

manglende kontrol 

institutionelle set-up 

Hvordan skal fejlene 

udbedres? 

Koordination og 

centralisering 

Pointen er: 

Tilbagerulning af centrale 

styringsambitioner/ flere 

valgmuligheder 

Opbygning af institutionelle 

betingelser for samarbejde – 

diskursivt og organisatorisk. 

• Overlejring og samtidighed. Den historisk – institutionelle analyse hos 

PPedersen d og GGreve. Forskellige F k lli systemer t appliceres li ovenpå å hi hinanden d og i 

lyset af de politiske muligheder, der viser sig, informeret af de ’sandheder’, der 

hersker. 

• Til alle tider i historien, vil der være interessenter knyttet til de forskellige 

styringsrationaler og deres tilhørende teknologier, ligesom de til forskellige 

tider vil blive opfattet som naturlige hhv kontroversielle. 

• Ofte fremhæves det, at ’hierarkiets tidsalder er ovre’, hører til østeuropa og 

70érne. I dag ser vi en tendens til genoplivet centralisering og hierarkisering 

af regler og standarder såvel som af organisationer (fælles indkøb, fælles 

administrative systemer, fælles it osv)

Hvad er public strategy, spørger 

Mulgan…. 

• The systematic use of public resouces and powers by public 

agencies to achieve public goals. 

• Purpose – jamen, hvorfor? (forholdet mellem realitet og ønsker) 

• Environment – hvor skal det foregå – hvem er aktørerne? 

• Directions – hvad er produktet? Målet, konkret? 

• Actions – hvordan kommer vi fra her til der? 

• Learning – HHvordan ordan finder vi i ud d af, af om og hhvorfor orfor vi i gjorde det 

rette? 

• Forskelle til privat sektor: (i) politisk tid. (ii) institutionelt design (iii) 

inkrementel forandring 

Mulgans strategielementer – ’Knowledge at the heart of government’ 

Public value 

4 - Actions 

5 - 

Learning 

3 - Directions 

1 - Purposes 

2 - Environments

Public strategy – hvem er strategen i 

offentlige organisationer? Holdninger? 

Realiteter? 

• Det er politikerne der er strateger og de professionelle der er operatører? 

• Særlige enheder af ’the best and the brightest’ tæt på magten? 

• Kyndige praktikere med ’fingrene nede i dejen’? 

• Vi er alle strateger for vorherre? 

• Strategi som mix af ’politisk stjernetydning’, inkremetalisme og organisatorisk 

salgsarbejde? 

Strategi – hvis strategi? 

’M ’Most t ti tiers of f governmentt hhave similar i il prejudices: j di Th The ones above b are seen 

as out of touch and pointlessly interfering; the ones below as amateurish and 

prone to corruption’ 

• Strategi som kamp om sandheder og viden 

• Strategi Strategi som koordinationsproblem

Tidsperspektivet og strategisk fokus 

– Hvor ligger jeres hovedvægt i dag? 


#1 

1.Long term Long term 

2.Medium #2term 

3.Short term 

Medium term 

#3 

Short term 

• Strategy, 

• Innovation, 

• Generation 

• Implementation 

• Adaption 

•Tactics 

• Events 

• Crisis 

Tidsperspektivet og strategisk fokus 

– Hvor vil I gerne lægge hovedvægten? 


#1 

1.Long term Long term 

2.Medium term #2 

3.Short term 

Medium term 

#3 

Short term 

• Strategy, 

• Innovation, 

• Generation 

• Implementation 

• Adaption 

•Tactics 

• Events 

• Crisis 

0 0 0 

1. 2. 3. 

0 0 0 

1. 2. 3.

De arketypiske faldgruber 

• Myopia - holde sig til kendte løsninger 

• Sunk cost – holde sig til det, man én gang har investeret i 

• Wishful thinking – optimistiske præmisser, herunder økonomiske 

• Dynamics – overse at policies har egendynamik, herunder i pressen 

• Extremes – undlade at medtænke at ekstreme forhold forekommer 

• Groupthink p – undlade at udsætte sig g for modgående g pperspektiver p 

• Tradeoffs – vige udenom ubehagelige/omkostningsfulde prioriteringer 

• Inconvenient truths – ignorere ubelejlige facts 

Hul på Klijn og Koppenjan 

– Hvordan står stængerne? 

• KKompleksitet l k it t i problemfeltet. bl f lt t St Større viden id giver i ikk ikke mindre i d usikkerhed ikk h d – 

tvært imod. Hvad skal vi spise i dag? 

• Differentiering (Globalisering, EU, Nationalt, Subnationalt, Institutioner, PPP, 

civilsamfund) 

• Værdipluralisme, individualisering, fragmentering 

• No ’lonely organization’ – no ’go it alone’ 

• Hierarchies + markets + networks

Wicked problems 

Solutions 

Problems 

Agreed Simple 

Agreed Disputed 

Solution 

driven 

Disputed p Complex p 

Wicked 

Læsepause 10 minutter. 

Diskussion 15 minutter med sidemand 

1. Hvad er problemet – hvilken type af problem er der tale om? 

2. Hvilke(t) er løsningsscenariet(erne)? 

3. Hvem har aktier i de i forskellige scenarier? Hvem skal spille 

sammen for at nå løsninger? 

4. Hvilke udfordringer er der for samspillet mellem de parter, 

der skal enes om problemdefinition og løsninger?

Hvilket problem er der tale om i fedt-casen? 


Problems 

Agreed Disputed 

Solutions 

Agreed 

1. Simpelt 

2. 1Løsningsdrevet 3. Politisk Simple 

4. Wicked 

2 

Solution 

driven 

3 

Disputed p Complex p 

Wicked 

4 

0 0 0 0 

1. 2. 3. 4. 

Klijn og Koppenjan: Bogens struktur 

• Diagnosticering kap 2-3-4 

• Hå Håndteringsstrategier dt i t t i kkap 88-9-10 9 10 

Vi griber det således an: 

Næste gang: Diagnosticering af usikkerhedsfaktorerne: Kapitel 2-3-4 

Caseillustration: Digitalisering i den offentlige sektor – gæsteforelæsning 

fra Økonomistyrelsen. 

Den følgende gang – Strategierne kapitel 8-9-10 

Gæsteforelæsning fra Holland 

Herefter casework i par: 2+7; 3+8; 4+9 Casen uploades og instrueres på LEARN

Tilgangen 

• Substantiel usikkerhed (Hvad skyldes problemerne? Komplekse og 

konkurrerende kausalteorier) 

• Strategisk usikkerhed (Når vi afhænger af hinanden for at løse 

problemer – hvor har vi så hinanden?. Hvilke interesser og 

opfattelser præger arenaen) 

• Institutionel usikkerhed (Tværgående politikker gennemskærer 

institutionelle arenaer med forskellige regler, normer, 

ressourcefordelinger. Hvad sker der i koblingspunkterne?) 

Kritik af den styringsteknologiske 

standarddans: 

1. Mere information 

22. ØØget t centralisering t li i 

• I stedet adressere de forskellige typer af usikkerheder blandt de aktører, som 

er involveret. 

- skabelse af accepteret viden 

- skabelse af samarbejdsincitamenter og –mening mening 

- skabelse af duelige institutionelle arrangementer.

Opspil til næste gang 

Læsning: Klijn og Koppenjan kapitel 2, 3 og 4 

Kapitel 2: Fokus på den strategiske 

ledelses substans 

Tænk over et ledelsesproblem, der skal løses, set fra jeres stol. 

• Hvor veldefinerede er det? 

• Er der for lidt eller for meget viden? 

• Er der konflikt om hvad problemet er? 

• Hvem er stakeholderne i problemdefinitionerne?

Kapitel 3. Fokus på det politiske i 

problemløsningen 

• Hvem har aktier i problemløsningen? 

• Hvilke ressourcer har de? 

• Hvor afhængig er du af dem? 

• Og hvordan afhænger de af hinanden? 

• Hvilken proces er jeres problemløsning en del af? 

• Hvor og hvornår foregår de ’egentlige’ beslutninger? 

• HHvem em er med med i dem? 

Kapitel 4: Fokus på samspillets kontekst 

• Hvad er det for rammer, der regulerer det samspil, der er 

nødvendigt for at få løst problemer, hvor flere parter afhænger af 

hinanden? 

• Formelle regler for samspillet, quasi formelle normer for 

forventninger og adfærd, kognitive ’scripts’ for hvad der indgår i 

samspillet? 

• Hvad betyder det, for hvem der er med, hvad de kan og ’må’?

Casemateriale til gang 2, Lars Frelles oplæg: 

(1) Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi: 

http://www http://www.kl.dk/ImageVault/Images/id_46256/ImageVaultHandler.aspx 

kl dk/ImageVault/Images/id 46256/ImageVaultHandler aspx 

(2) Kommuneaftalen for 2012 (s. 5 - 39 og regionsaftalen s. 48- 49 og bilag 2 . 57 - 60) 

http://fm.dk/Publikationer/2011/Aftaler%20om%20den%20kommunale%20og%20regi 

onale%20oekonomi%20for%202012.aspx 

(3) Orientere sig bredt på Udbetalings DKs hjemmeside for at se, hvad det er for en 

organisation: 

http://www.atp.dk/wps/wcm/connect/UdbetalingDanmark/ud.dk/indhold/emner/om_ud 

betaling_danmark/Udbetaling/

Dagen i dag – 3 moduler - MPG Strategi

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?