Innovative samarbejder - Alexandra Instituttet

Innovative
samarbejder

1Indledning
2

Afsluttende undersøgelse i Innogate-projektet
Denne undersøgelse er lavet som en afslutning på Innogateprojektet,
der er medfinasieret af RTI’s Åbne midler. De præsenterede
resultater er produktet af en lille interviewundersøgelse med
fem teknologiske virksomheder, der arbejder med innovationsprocesser.
Formålet med undersøgelsen har været at udfolde og
beskrive, hvad man kunne kalde kritiske succesfaktorer for innovationsprocesser,
som projektet Innogate har vist er betydningsfulde
for innovation i den danske kontekst. Det vil sige en udfoldelse af de
temaer i innovationsprocesserne, der er svære, men som samtidig
helst skal lykkes.
Undersøgelsens temaer
Indledningsvis afklares, hvad innovation er i praksis for de deltagende
virksomheder, og hvad virksomhederne forventer at få ud af
en innovationsproces. Herefter er temaerne:
• det forretningsmæssige perspektiv på innovationsprocesserne
• håndtering af partnerskaber i åbne innovationsprocesser1 • mekanismer som partnerne i en innovationsproces kan trække
på for at sikre succes, f.eks. den afgørende balancering af tillid
og kontrakter i samarbejdet, og
• hvad det betyder for innovationsprocessen, at store og små
virksomheder arbejder sammen.
Det er vigtigt at pointere, at de valgte temaer i undersøgelsen er
genereret af erfaringerne med de konkrete innovationsprocesser i
Innogate-projektet, og dermed er temaerne praksisdrevne.
1 Det er ikke i denne forbindelse en diskussion, hvad der er åben innovation eller ikke.
Termen ’åbne innovationsprocesser’ dækker her processer, hvor flere virksomheder arbejder
sammen om en innovation, og hver især bidrager med unikke kompetencer og viden til
processen.
3

4
Fremgangsmåde
Analysen af interviewene skal læses som en systematisering af erfaringer
med innovationsprocesser fra kompetente og erfarne praktikere,
hvor der ikke er fokuseret på, hvem der har sagt hvad, men
hvad der er det generelle mønster i udmeldingerne. Analysen er
struktureret omkring centrale citater inden for de nævnte temaer
(citater er skrevet med kursiv og renset for talesprog), der løbende
uddybes og sammenflettes med den øvrige viden fra interviewene.
Innovationsproces og innovationsprojekt bruges synonymt.
Følgende virksomheder og personer har beredvilligt deltaget i undersøgelsen:
1. IBM Nordic, IBM-SAP Alliance Manager Nils Ole Klejnstrup
2. SIEMENS Healthcare, Divisionsdirektør Bjarne Roed og
Projektchef Kresten Givskov
3. Edutasia, Direktør Jacob Fuglsang Larsen
4. Serious Games Interactive, Kommerciel Direktør Mikkel Lucas
Overby, samt
5. Develco Products, Marketing Manager Dorthe Gårdbo-Pedersen
Undersøgelsen er udført af F&I chef Camilla Kølsen, Alexandra Instituttet
i samarbejde med projektleder Birthe Ritter, DI ITEK, projektleder
af Innogate projektet.
Februar 2011
Birthe Ritter Camilla Kølsen
Projektleder, DI ITEK F&I chef, Alexandra Instituttet

2 Innovation
i praksis

Kreativitet og prioritering
’Innovation er ikke en pølsemaskine’ men en proces, der er defineret
af sine kreative ressourcer. Dette skaber fokus på og klare fordringer
til projektledelsen af innovative projekter, fordi de kreative
ressourcer er svære at styre. De kreative mennesker er ikke optaget
af resultaterne af processen, men er fuldt og helt optagede af idéen.
Det vil sige, at en innovationsproces ikke kan deles op i afgrænsede
enheder af input, der så automatisk genererer et output. Derfor
modvejes den kreative hvirvelvind af en væsentlig opgave med at
prioritere idéerne gennem en forretningsanalyse, hvor det afklares,
om der er finansiering, afsætning og marked. Prisen på og kvaliteten
i det, der innoveres på, skal ligeledes afklares.
Hvad driver innovation?
Al innovation er drevet af profit, som det udtales i et interview, og
der er væsentlige forskelle på, hvad der driver de forskellige markeder,
der skal modtage innovationerne. Innovation omtales også
som en form for forretningsudvikling, hvor man laver nye systemer
til erkendte behov. En lille virksomhed i undersøgelsen fortæller, at
innovationen ofte sker på kerneprodukterne, så de bevarer deres
aktualitet i markedet i længere tid. Det kan godt være, at det er forretningen,
der er den væsentligste faktor, men det er ildsjælene, der
drives af interesse og lyst, der er den grundlæggende mekanisme i
innovationen.
Kundernes behov i fokus
Fra en af de store virksomheder siges det, at innovation også handler
om at samle eksisterende komponenter i nye løsninger rettet
mod kundernes behov. På denne baggrund kan der så skabes en
7

8
fornuftig forretning for kunderne. Det vil sige, at innovationsproces-
sen angår både produktudviklingen og forretningsudviklingen. In-
novation kræver teknologisk forståelse og forståelse for behovene:
hvad er det for gab mellem nuværende løsning og behov, der op-
leves, og hvilken rolle spiller teknologien? Dette understreger den
forretningsmæssige forankring i innovationsopfattelsen, og for de
store virksomheder kigges der på verdensmarkedet. Der skal være
et potentiale for verdensmarkedet eller et potentiale for mersalg i
det kendte marked. Endelig fortælles det fra en mindre virksomhed,
at brugerdreven innovation bliver central. Som underleverandør er
det vigtigt at kende slutbrugernes behov for at kunne formidle potentielle
nye løsninger til de virksomheder, der anvender vores teknologier
i deres slutbrugerprodukter.
Samarbejde mellem små og store virksomheder
Det afgørende er, at man som lille virksomhed er klar over, hvad
det er man bringer ind i innovationsprocessen. Så behøver det ikke
være et tema, at man er en lille virksomhed, der arbejder sammen
med en stor virksomhed. I det hele taget pointeres vigtigheden af,
at man som partner i et innovationsprojekt tager stilling til værdien
af innovationsprojektet for ens virksomhed – og melder det klart ud,
så de andre partnere kan forstå, hvorfor man er med, og hvad ens
interesser er og på dét grundlag beslutte sig for deltagelse eller ej.
En sådan interessentanalyse er en fundamental mekanisme for at
opbygge tillid i partnerskaberne. Som en kommentar til dette siges
det, at det er vigtigt, at de små virksomheder ikke er for ydmyge
over for de store, fordi det gør de små virksomheder defensive, så
de ikke kan melde klart ud, hvad de vil, og hvad deres mål er med
innovationsprojektet.

Forsknings- og udviklingsprojekter
Disse meget klare kommercielle innovationsprocesser
adskiller sig fra de innovationsprocesser,
der er finansieret af offentlige midler som f.eks.
EU’s forsknings- og innovationsmidler. Det der udvikles for
sådanne forskningsmidler er ofte meget cutting-edge teknologier.
Disse teknologier er dyre at få ud til markedet med det samme,
fordi de virksomheder der skal stå for kommercialiseringen i forsknings-
og udviklingsprojekterne ikke altid med det samme kan bære
omkostningerne ved at integrere den innovative teknologi i deres
eksisterende produkter. Forsknings- og udviklingsprojekterne giver
en idé om, i hvilken retning tingene bevæger sig, så man bedre kan
være på forkant. Det beskrives som uklart for virksomhederne, når
forsknings- og udviklingsprojektet starter, hvad der om 3-5 år ved
projektets slutning kan kommercialiseres fra projektet. Usikkerheden
hænger også sammen med, at det kan være svært at lave en
forretningsplan (til f.eks. en fond, red.), når man ikke kender de
andre partnere, det er ikke til at sige, hvad man kan opnå sammen.
Netværk mellem virksomheder og forskningsmiljøer
Pointen med at deltage i forsknings- og udviklingsprojekter er, at
virksomhederne får netværk til hinanden og til forskningsmiljøerne
og får prøvet nye teknologier af – ikke så meget at budgettere med
stigende salg. Alligevel kan projekterne nemt føre til salg, idet virksomhederne
i projekterne bliver hinandens kunder, fordi de kommer
til at kende hinanden gennem projektet. Situationen i et projekt
er, at købsparaderne er meget nede (…) Vi får mulighed for at
fortælle om vores produkt og afprøve samarbejdet – det giver en
anden troværdighed
9

10
Hvad starter en innovationsproces?
Hvad sætter innovationsprocesserne i gang? Det er en erkendelse
af, at der er forandringer på vej eller i spil – det er forstyrrelser i
markedet, strukturerne, behovene, teknologierne eller partnerskaberne,
som kalder på nytænkning af forretningen.

Der skal skabes forståelse af, at tingene kan gøres på en anden
måde. Hvis man vil være med, så skal man ikke blot efterligne. Hvis
ikke man driver innovationen, så bliver overhead ved innovationsprocessen
for stort, afslutter en stor virksomhed på spørgsmålet
om, hvad innovation er.

3Forretningsmæssigt
perspektiv på
innovationsprocessen
12

Forankring af innovationsprocesserne
Virksomhedernes evne til at værdisætte innovationsprocessen og
gøre den oplevede værdi klar for partnerne er med til at definere innovationen
og den skabende innovationsproces. I undersøgelsens
interviews er der ikke tvivl om den nødvendige forretningsmæssige
forankring af innovationsprocesserne fra alle sider. Man kan ikke
kun så og så på markerne, man bliver nødt til at høste. En måde at
komme til at høste på er ved at orientere innovationsprocesserne efter
fødekanalerne, dvs. den udvikling, man skaber ét sted, fremmer
kerneprodukterne et andet sted. Et forlag kan gå ind i en innovationsproces
med at udvikle læse-software, fordi brugere med bedre
læsefærdigheder kan bruge computeren bedre, og gennem brug af
computeren øver de endnu mere læsefærdigheden, indtil de til sidst
køber en bog fra forlaget. En anden måde at kommercialisere på er
konstant at forholde sig til de nye teknologier og samtidig arbejde
med at kombinere eksisterende elementer af teknologi, som virksomheden
allerede har udviklet og tilpasse den i nye løsninger til
kunderne. Her bliver det afgørende, at man ved projektopstarten
af kundeprojekter sammen med kunden kan vurdere og definere
indholdet af det nuværende projekt med henblik på at inddrage indhold
fra et tidligere projekt og gensælge det.
Små og store virksomheder tjener penge sammen
Det er forkert at tro, at de store virksomheder forretningsmæssigt
vil snyde de små virksomheder i innovationsprocesserne eller stjæle
deres kildekode. Når faktum er, at de store virksomheder har masser
af kapacitet, så kunne de formentlig selv skrive den kode, som
de små virksomheder er bange for, de store vil stjæle. Det handler
13

14
snarere om, at de (MMV'er red. 1 ) er følel-
sesmæssigt engageret fremfor at gøre sig
klart, hvad forretningsmulighederne er.
De store virksomheder vælger at lave innovationsprocesser
med de små virksomheder,
når vi tror på at de kan gennemføre
de løsninger, de er i gang med, eller det er meget
smart, hvad de har, så vil vi gerne videreudvikle på
det. Det er et spørgsmål om at tjene penge sammen, og hvis
det går godt, så kan en stor og en lille virksomhed blive ved med at
arbejde sammen. Sagen er, at en innovationsproces ofte udføres for
en bestemt partner, der har brug for leverancer fra en lille virksomhed
eller arbejder videre med en opfindelse fra en lille virksomhed.
Præmissen er, at denne partner vil eje/tjene xx kr. på innovationen,
og det er denne udmelding, som den lille virksomhed må prioritere
sin deltagelse efter på sin egen bundlinje og i forhold til synergi med
andre mål for produkter og teknologier. Denne indsigt er reflekteret
af både de store og de små virksomheder i undersøgelsen.
Det siges et sted, at hvis der ikke kommer noget ud af innovationen,
så er det fordi der pusles for meget med idéerne. Idéerne bliver pudset
og pudset, uden at kommercialiseringen går i gang. Der efterlyses
konkret forretningsmæssig sans, som virksomhedsledelsen
skal sørge for. Ledelsen skal gøre det klart for de deltagende medarbejdere,
hvorfor de er inddraget i en innovationsproces, også når
det ikke lykkes, og produktet afvises. De små skal ud over disken,
de skal gøre idéen færdig og få den solgt. Det har de svært ved.
1 MMV’er - Mindre og Mellemstore Virksomheder

Opdyrkning af innovationsmiljøer
Sameksisterende med dette klare forretningsmæssige perspektiv,
så er der i virksomhederne et ønske om at udvikle og dyrke innovationsmiljøer,
som ikke er profitable mens de opbygges, men som alligevel
bliver accepteret og prioriteret meget af de forretningsorienterede
virksomheder. Her er det sværeste forudsætningerne. Når der
er klarhed over mennesker, netværk og behov, så begynder idéerne
at flyde, og så skal man kunne gribe idéen. Når forudsætningerne
er til stede, så begynder innovationsprocessen at vokse, men det
kan tage lang tid, for det er en opbyggelsesproces. Det fordrer miljø,
mennesker og en ledelse, der kan vente, mens marken sås. Det er
jo at skabe et innovativt miljø i en meget forretningsorienteret virksomhed,
og at skabe forståelse for, at det er noget værd. De sikre
investeringer, fx deltagelse på messer, det kan man ikke klandre en
salgsafdeling for, men man kan klandre den for, at den kører en innovationsproces,
der ikke lykkes. Og i forhold til de små virksomheder,
så har de ikke råd til at investere på ubestemt tid i væksten af et
potentielt givtigt innovationsmiljø. Der skal være et formål for dem,
som peger direkte på et behov: en teknologi, man vil lave, et marked
der skal forstås, mere effektiv pakketering af ydelser.
15

4Håndtering
af
partnerskaber
i åbne
innovationsprocesser
16

Netværk og partnerskaber
Alliancer, personlige netværk og partnerskaber er afgørende, særligt
for de små, men også for de store er det vigtigt. Der er en række
forhold, som det er nødvendigt at håndtere i partnerskaber og
åbne innovationsprocesser, hvor der samarbejdes om innovation på
tværs af juridiske virksomhedsgrænser. Disse forhold kobler sig ofte
til forretningen i innovationen, fordi forretningen driver innovationerne,
men de handler også om at kunne vælge de rigtige partnere,
herunder samarbejde med videnmiljøerne og universiteterne, lave
klare aftaler, og eksekvering af innovationsprocessen i sig selv.
Aftalegrundlaget skal være i orden
I de store totalløsninger, som de store virksomheder laver, er det afgørende,
at der laves juridiske konsortier; man går ikke bare i gang
med løsningen uden videre. Underleverandørerne skal udvælges
på deres domæneviden, deres teknologiske viden, deres kapacitet.
Nogen kender virksomhederne på forhånd, andre gange spørger de
rundt i deres netværk efter de ydelser, de ikke selv kan levere. Det
understreges, at aftalegrundlaget er meget vigtigt, herunder aftaler
om ejerskab og rettigheder, som beskytter alle og definerer forretningsmulighederne
for parterne. Aftalegrundlaget bliver til skarpheden
i egen formåen og værdien af egen formåen. Det siges fra en
lille virksomhed, at det er vigtigt ikke at give afkald på sine værdier
ud af respekt for, at de store virksomheder ved og kan meget mere
end de små.
Forventningsafstemning er grundlaget for alliancer
Dette er kædet sammen med afsættet for innovationsprocessen,
som beskrevet tidligere: at virksomhederne skal vide, hvad de brin-
17

18
ger ind i innovationsprocessen, og hvad de forventer at få med sig
ud af den igen. Ærligheden og åbenheden i forventningsafstemningen
og aftalerne, der formaliserer samarbejdet, giver samlet set
beskyttelse mod grådighed og rovdrift. Endelig giver det også klare
roller i samarbejdet. Hvis ikke man kender sit eget bidrag, og dermed
sin egen rolle, så kan man ikke etablere det innovationssamarbejde,
som man har brug for. Som direktøren for en lille virksomhed
siger: Vi kan lave koncepterne og kan stå for organiseringen, men
der skal en del muskelmasse til at realisere produkterne. Denne
rolle har virksomheden erkendt, og erkendelsen bruges som afsæt
for at indgå alliancer med de rigtige personer og virksomheder. Når
denne erkendelse er opnået kommer selve kontaktskabelsen
og matchmakingen mellem de store og små
virksomheder. Det kan være utroligt svært for
den lille virksomhed at ramme den rigtige
mand for et innovationsprojekt i en stor
virksomhed, ligesom det kan være svært
for den store virksomhed at rekruttere den
rigtige underleverandør, hvilket knytter an
til vigtigheden af de personlige netværk
og deltagelse på arrangementer og møder,
f.eks. i regi af brancheforeninger.
Balanceret dialog mellem små og store
’Muskelmassen’ er dog også en del af værdien i aftalegrundlaget
for de store virksomheder. Det formuleres på denne
måde i et af interviewene med en repræsentant fra en stor virksomhed:
De store firmaer er garanter for, at tingene bliver gennemført
(…) kunderne har et andet forhold til at lave en aftale med en stor

leverandør. Endnu et relevant aspekt set fra de store virksomheders
synspunkt er håndteringen af partnernes markeder. Hvis en stor og
en lille virksomhed indgår som ligeværdige partnere i en innovationsproces,
hvordan opgør man så den værdi, der tilfalder den lille
virksomhed ved at den får adgang til hele den store virksomheds
netværk og marked, men at den store virksomhed ikke opnår tilsvarende
store nye markeder og netværk gennem den lille virksomhed?
Igen er konklusionen, at de små virksomheders udbytte skal stå i
forhold til, hvad de kommer ind med. Samlet set kan man sige, at
virksomhederne i undersøgelsen kalder på balance i dialogen mellem
parterne. Hvis man skal kunne komme til bordet med ideer, så
er man nødt til at have balancerede aftaler, så konditionerne står
klart og ingen føler sig snydt, hvilket ikke er befordrende. En indsigt,
der tilbydes fra en af de store virksomheder er, at hvis de store
virksomheder udelukkende så på det forretningsmæssige, så ville
de vilkår, de små virksomheder kunne blive tilbudt, formentlig ikke
være interessante nok for de små virksomheder. Derfor skal den
store også være en ildsjæl, for at man kan få det til at lykkes. Hvis
det kun er det forretningsmæssige, så kan det aldrig blive en balanceret
dialog for den lille virksomhed, og så er det måske slet ikke
interessant. Derfor skal der være ildsjæle.
Samarbejde mellem virksomheder og videninstitutioner
Samarbejdet mellem virksomhederne og videnmiljøerne og universiteterne
opleves meget svingende, hvilket hænger sammen med,
hvilken baggrund parterne kommer fra. Der er enighed om, at jo
flere gange man har arbejdet sammen, jo nemmere bliver det, for
man skal være enige om en fælles agenda. En af virksomhederne
nævner, at det kan være svært at vide, hvad forskerne egentligt kan,
19

20
ligesom det synes svært for forskerne at forstå de hensyn, virksom-
hederne har over for deres image, kunder og marked. Forskerne har
svært ved at forstå, at vi faktisk har nogle kunder og et ry og om-
dømme, vi er nødt til at tage vare på.
Som nævnt tidligere er samarbejdet med universiteterne i forsknings-
og udviklingsprojekter ofte finansieret af offentlige midler,
hvor man er på forkant med teknologier og muligheder. Det er innovationsprojekter,
hvor man ikke ved, om tingene kan lade sig gøre.
Det er tidligere beskrevet, at der kan være langt til marked for disse
teknologier, og det betones desuden, at for de store virksomheder
handler samarbejdet med universiteterne også om uddannelsesressourcer
og rekruttering. Som det formuleres: hvis forventningen (for
samarbejde med universiteterne, red.) er at lave omsætning, så er
det svært at samarbejde – derfor betones kontakter, netværk, viden
om hvad der rører sig samt kompetenceopbygning i højere grad end
konkret ’return on investment’.
Fra videninstitutionerne kan virksomhederne få viden og bruge tid
på processer, der ikke er del af det daglige arbejde, hvilket ikke er
muligt uden støtte til omkostningerne. Viden om nye metoder og innovationsformer
skal efterfølgende flyttes fra forskningsprojekterne
til virksomhedernes praksis, hvilket kan være svært.
Flytning af viden fra innovationsprocessen til virksomhederne
En anden faktor i partnerskabets succes, der også handler om at
flytte viden og forretning fra projekterne til virksomhederne, er beslutningskompetence.
Samarbejdet kan besværliggøres af, at projektpartnerne
ikke selv kan træffe beslutninger i projektet men skal
have dem igennem deres organisation.

Jo flere led et koncept skal
formidles igennem for at nå
beslutningstagerne, jo mere
mistes der også af et koncept.
Chefen til ham der forhandles
med i partnerskabet forstår ikke
teknologien i innovationsprojektet
eller potentialet, men han sætter
det i gang, fordi det virker interessant.
Men fordi han ikke forstår det, så skaber det
spørgsmålstegn ved de initiale præmisser længere henne i processen.
Dette ses nogle gange i projekter, der er strategisk interessante
for virksomhederne på grund af de generelle teknologiske
platforme, der inddrages, projekter som fremmer virksomhedens
image, eller på anden måde er relevante ud over deres umiddelbare
indhold. Ud over at besværliggøre dialogen mellem partnerne
i projektet, så kan vanskelig flytning af viden fra innovationsprojektet
til virksomhedens forretningsmodeller også hæmme de
kommercialiseringsmuligheder, der kan opstå i projektet. Det kan
blandt andet skyldes, at de mennesker, der skal bruge viden fra innovationsprocessen
til at lave forretninger og nye produkter med,
ikke direkte selv kan absorbere denne viden.
Det er muligt, at hele spørgsmålet om hvilke evner og mekanismer
partnerne i et innovationsprojekt har til absorbere og nyttigøre viden
fra innovationsprocesser er underprioriteret i den gængse opfattelse
af innovationsprocesser. Det handler det sidste afsnit om.
21

5Understøttende
mekanismer
for partnerne i en
innovationsproces
22

Tillid i innovationsprocessen
Tillid er navnet på den mekanisme, der dels holder sammen på innovationsprocessen,
dels gør det muligt for parterne at absorbere hinandens
viden og nyttiggøre den i en innovationsproces. Tillid er flankeret
af behovet for kontrakter og aftaler, som beskrevet ovenfor. En
erkendelse kan være, at de balancerede og klare kontrakter og aftaler
kun kan skrives, fordi der er tillid, hvilket er i modsætning til den
gængse erkendelse af, at kontrakterne og aftalerne skal generere
denne tillid og tryghed. Dette lille studie viser værdien af at vide og
fortælle til partnerne, hvad man kommer ind i en innovationsproces
med, og hvad man derfor kan forvente at få med sig ud af den igen.
Det står også klart, at denne værdi er tillidsopbyggende for partnerskabet,
og at kontrakter og aftaler ikke kan skrives retfærdigt og
balancerede uden denne klarhed for alle parter. Dermed er tillid og
kontrakter ikke i modsætningsforhold a la uformelt over for formelt,
men derimod gensidigt afhængige og i stand til at gøre hinanden
bedre i en innovationsproces. Det åbner relationen at have lavet en
kontrakt med dem i innovationsprocessen. Tilliden skabes gennem
åbenheden om egen agenda og mål og villigheden til at spille sin
egen viden åbent ind i innovationsprocessen. Hvis man snyder, så
ødelægger man sine innovationsmuligheder.
Man skal give det, der er brug for
Dette formuleres meget præcist af en af interviewpersonerne: Hvordan
får man tillid? Det får man ved at give og tage. Man mærker
hurtigt, hvis man giver for meget. (..) Kommer de (parterne, red.)
med de kompetencer de har, eller sidder de og gemmer på dem?
Det er ikke alle, der skal give det samme, men man skal give det,
der er brug for. Det fortælles videre, at når man selv giver mere end
23

24
den anden part, så mindskes tilliden til den anden part. Det handler
præcist om at klargøre interesserne, så der ikke dukker konflikter
op undervejs, man skal være ærlig om, hvad man gør, og hvornår
man skal have penge. Så kan samarbejdet i innovationsprocessen
bygges rigtigt op, hvor der kan skabes synlighed på fordelene for
alle parter i forhold til de udmeldinger, der er kommet. Hvis interesserne
er lagt på bordet og formålet med innovationsprojektet står
klart, så skulle det gerne være sådan, at det er fordelagtigt for alle at
komme med deres relevante viden i forhold
til projektet.
I de konkrete leverandørprojekter
er der enighed om, at det er
konkret og til at håndtere. Men
i de lange forskningsbaserede
innovationsprocesser, hvor det
er svært for de små virksomheder
at se, hvad de skal have ud
af det, så kan de ikke finde ud af,
hvor meget viden de skal give, eller
hvilken viden der er brug for, og så blokeres
der for opbygningen af tilliden mellem parterne.
God etik
I de rigtige alliancer er der tillid til, at varen kan leveres. Tillid beskrives
her også som holdningen til ledelse og høj etik og moral i
den måde, folk opfører sig på, hvilket betyder, at der leveres produkter
med høj kvalitet, man er troværdig, man bagtaler ikke, man
overholder aftaler og overholder aftalt fortrolighed. Kompetencer,

netværk og navn, det kan ikke sættes på spil sammen med allian-
cepartnere, der ikke har en høj etik. Når dette er sagt, så siger direktøren
for en lille virksomhed i undersøgelsen, at man som lille
virksomhed kan blive afhængig af den store virksomhed i samarbejdet,
hvis man laver for meget for den samme store virksomhed. Det
beskrives her som god etik, hvis den store virksomhed selv sørger
for, at hvert enkelt innovationsprojekt ikke overstiger f.eks. 20% af
den lille virksomheds omsætning.
Klare spilleregler fremmer tillid
Når der er tillid mellem partnerne i en innovationsproces, så bliver
det legalt at sige til og fra og komme med forslag, hvilket i sidste
ende også kan forbedre produktets kvalitet. Tilliden kan også fremme,
at det er opgaven, der fokuseres på, og ikke et spørgsmål om
’dem eller os’, men om at noget skal løses hurtigst muligt. Endelig
beskriver en af interviewpersonerne, at det er afgørende, at der er
fælles spilleregler og klare forventninger. Særligt i innovationsprocesser,
hvor det kan være svært at afstemme forventninger, fordi
det er usikkert, hvad man egentligt skal levere. Men når alle kender
deres roller, så kan det afhjælpe usikkerheden. Det lykkes altså, når
man forstår, hvad der er din opgave, hvad der er min opgave, og
hvad det er for en afgrænsning, der ligger i det.
25

6
26
Hvorhen
herfra?

Undersøgelsens pointer kan opsummeres i fem uprioriterede ind-
satser, der kan fremme innovationsprocesser, hvor flere virksomhe-
der arbejder sammen:
1. Der er brug for bedre adgang til forprojekter for potentielle
partnere i innovationsprocesser. Partnerne skal have tid og
rum til at afprøve projektidéerne og mulighed for at sammensætte
det optimale konsortium, før man laver den endelige projektbeskrivelse.
Dette hænger sammen med opbygningen af
tillid gennem at forstå sit eget bidrag til innovationsprocessen
og forståelsen af eget bidrag i kombination med de andre partneres
bidrag. Man kunne antage, at forprojekterne ville være en
investering i at få forsknings- og udviklingsprojekterne til at føre
til resultater og produkter.
2. Man kunne lave en indsats for at formulere redskaber til modellering
af interesser og værdier for deltagerne i en innovationsproces
med fokus på MMVerne. Analysen af, hvad en given
innovationsproces er værd for det enkelte firma, og hvad der
derfor skal investeres af viden og kompetencer i innovationsprocessen,
er afgørende for tillidsopbygningen i partnerskabet
og for resultatet af virksomhedens deltagelse i innovationsprocessen.
Der er noget, der tyder på, at det er en vanskelig analyse.
Måske hænger det også sammen med evnen til at løfte
idéerne til kommercialisering.
27

28
3. Det er en erkendelse, at den teknologi der udvikles i forsk-
nings- og udviklingsprojekter ikke umiddelbart kan integreres i
MMVernes eksisterende produkter, fordi den ofte er ’cuttingedge’.
Dette peger på, at MMVerne bør have deres projektdeltagelse
medfinansieret. Argumentet om, at de skal være med
uden betaling, fordi de kan bruge resultaterne i deres virksomheder,
holder ikke i denne sammenhæng.
4. Partnere der har arbejdet sammen før kan nemmere arbejde
sammen igen, interessentanalysen er mere klar, og man ved,
hvad der kan lade sig gøre. Det kunne være værdifuldt at støtte
de samme konsortier omkring innovationsprocesserne mere
end én gang. Der kan også tænkes i klyngedannelse, hvilket
allerede er en accepteret støttemekanisme. Dette fordrer videreudvikling
af kriterier ved bedømmelse af projektansøgninger,
så kriterierne også bliver orienteret efter innovationsprocesser
i praksis.
5. Der er brug for at udvikle modeller for, hvordan virksomheder
kan absorbere viden, der udvikles i innovationsprojekter- og
processer. Dette arbejde hænger sammen med en udviklet forståelse
af, hvordan viden må flyttes rundt mellem projekter og
virksomheder for at fremme kommercialisering, og med hvordan
denne viden kan anvendes (se pkt. 2).