Årsrapport

centerforledelse.inforce.dk

Årsrapport

Årsrapport

2003


Forside

Perspektiv i Ledelse (PIL) er et af de mest dybtgående

udviklingsforløb for topledere og ledere på vej mod toppen.

Forløbets første modul fokuserer på den enkeltes ledelsesmæssige

udfordringer.

Indhold

Til medlemmerne ................................................................... 2

Forenings- og forretningsstrategi ...................................... 5

Ledelsesberetning................................................................... 8

På vej mod en model...........................................................25

Ledelsespåtegning................................................................28

Revisionspåtegning ..............................................................29

Resultatopgørelse.................................................................30

Balance.....................................................................................31

Pengestrømsopgørelse........................................................32

Noter........................................................................................33

Anvendt regnskabspraksis..................................................36


Hovedtal

Tilpasset

t.kr. 1999 2000 2001 2002 1) 2002 2) 2003

Hovedtal

Nettoomsætning 101.849 87.246 87.348 90.672 99.333 94.331

Aktivitetsomkostninger (77.654 ) (62.579 ) (61.968 ) (72.322 ) (77.948 ) (66.172 )

Bruttoresultat 24.195 24.667 25.380 18.350 21.285 28.159

Andre indtægter 301 435 654 1.438 1.555 1.682

Resultat før omkostninger 24.496 25.102 26.034 19.788 22.940 29.841

Personaleomkostninger (9.391 ) (7.277 ) (9.364 ) (10.878 ) (12.401 ) (12.481 )

Administrationsomkostninger (6.513 ) (5.736 ) (5.112 ) (5.786 ) (6.731 ) (5.454 )

Lokaleomkostninger (7.417 ) (7.847 ) (7.625 ) (8.581 ) (9.194 ) (8.766 )

Afskrivninger (1.691 ) (2.248 ) (1.877 ) (2.573 ) (2.659 ) (3.147 )

Resultat af primær drift (516 ) 1.994 2.055 (8.030 ) (8.044 ) (7 )

Resultat i tilknyttede virksomheder (61 ) 0 0 0 0 0

Finansielle indtægter 986 1.316 1.700 648 662 296

Finansielle udgifter (345 ) (64 ) (74 ) (109 ) (109 ) (22 )

Resultat før skat og medarbejderbonus 64 3.246 3.681 (7.491 ) (7.491 ) 267

Skat af årets resultat 0 0 0 0 0 0

Medarbejderbonus 0 (2.063 ) (553 ) 0 0 0

Resultat efter medarbejderbonus 64 1.183 3.128 (7.491 ) (7.491 ) 267

Egenkapital 12.049 13.355 11.469 4.648 4.648 4.915

Nøgletal

Bruttomargin 23,8% 28,3% 29,1% 20,2% 21,5% 29,9%

Overskudsgrad 0,0% 3,7% 4,2% (8,3)% (8,3)% 0,3%

1) Afl agt årsregnskab 2002

2) Aktiviteter i Center for Ledelse, Århus blev overtaget 01.10.2002. I kolonne »2002 Tilpasset«, indgår sammenlagte resultatposter

for Center for Ledelse og Dansk Management Forum fuldt ud for hele året.


Mission

Center for Ledelse er inspirator, katalysator og mødested for danske

virksomheder i bestræbelserne på at fremme helhedsorienteret

virksomheds- og ledelsesudvikling.

Vision

Center for Ledelse vil være den foretrukne partner for virksomhedens

strategiske ledelse, når den vil forbedre virksomhedens konkurrenceevne

gennem helhedsorienteret ledelse og virksomhedsudvikling.

Årsrapport

2003

1


Bestyrelsen har i 2003 haft fokus på udmøntning af de synergier, som var en del af begrundelsen for

fusionen mellem Center for Ledelse og Dansk Management Forum, og på at få udformet en forenings- og

forretningsstrategi. Med bedre ydelser som en del af medlemsskabet og gennem en mere fokuseret forretning,

har foreningen et unikt udgangspunkt for fortsat udbygning af relationerne til medlemmerne og udvikling af

forretningen. Hermed placerer Center for Ledelse sig i en central rolle i for hold til ledelsesudvikling i både offentlige

og private organisationer og virksomheder – og videreud vikler dermed grundtanken om Center for Ledelse som

det professionelle mødested for udvik ling af ledelse. Bestyrelsesformandskabet (fra venstre mod højre): adm.

direktør Peter Højland, Transmedica A/S (næstformand), adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S (formand) og

forsvarschef Jesper Helsø (næstformand).

Til medlemmerne

Medlemsvirksomhederne har en naturlig og stor interesse i

at følge med i foreningens udvikling og dispositioner, hvorfor

bestyrelsen i forbindelse med Center for Ledelse’s generalforsamling

i 2003 opfordrede foreningens direktion til fremover

at udarbejde en årsrapport, som bredt og i dybden orienterer

om foreningens drift og aktiviteter.

Rollemodel for SMV’er

Foreningen har efter bestyrelsens opfattelse også en forpligtelse

til, bl.a. gennem sin informationsvirksomhed, at være en

rollemodel for ikke mindst små og mellemstore virksomheder

for så vidt angår ledelses- og virksomhedsudvikling. Center

for Ledelse skal naturligvis være et uafhængigt forum for alle,

som gennem forskning, uddannelse eller praktisk ledelse i

den private og offentlige sektor beskæftiger sig med virksomhedsledelse.

Men først når Center for Ledelse gennem egen

adfærd dokumenterer effekten af helhedsorienteret ledelse,

lever foreningen op til sit formål om at være spydspids i arbejdet

med helhedsorienteret ledelse i Danmark.

Forenings- og forretningsstrategi

Center for Ledelse blev etableret som selskab pr. 1. oktober

2002 efter fusionen mellem Dansk Management Forum og

det daværende Center for Ledelse i Århus. Foreningen har

siden da været gennem en omfattende intern proces for at

identifi cere og realisere de synergier, som var en del af rationalet

bag fusionen. I forbindelse med de ekstraordinære

generalforsamlinger i september 2002 fremlagde be styrelsen

mission, vision og forretningsgrundlag for det nye Center for

Ledelse. Disse tre elementer var arbejdsgrundlaget for for-

2

eningen indtil sommeren 2003 og er samtidig fundamentet

for den forenings- og forretningsstrategi - ”Strategi 2005”

- som bestyrelsen tiltrådte ved sit møde den 18. juni 2003.

Der er tale om en vækststrategi, der har skabelse af bredere

og dybere relationer til medlemsvirksomhederne som et af

sine væsentligste mål. Med denne strategi forlader foreningen

den hidtidige produktorienterede løsningskultur til fordel

for en udviklingsorienteret. Et skifte der ikke alene er ønskværdigt,

men også nødvendigt. Fra et forretningsmæssigt

synspunkt bliver Center for Ledelse først unik, når foreningen

skaber helhedsorienterede og sammensatte løsninger. Center

for Ledelse kan kopieres af og sammenlignes med andre

udbydere produkt for produkt, kompetence for kompetence,

men foreningen kan ikke kopieres, når den helhedsorienteret

og i samspil med sine medlemmer og med udgangspunkt i

netop deres behov sammensætter unikke kombinationer af

produkter, koncepter og kompetencer.

Foreningens fremtidige rapportering

Center for Ledelse præsenterer i denne årsrapport rammen

for foreningens fremtidige rapportering. Bestyrelsen fi nder

det relevant og nødvendigt, at foreningen - som en del af sin

samlede rapportering og som et vigtigt redskab til styring af

den igangværende virkeliggørelse af strategien – efterhånden

udbygger sin rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle

forhold, der forudsættes at have væsentlig betydning for

dens fremtidige indtjening.


Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om

at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse,

dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens

videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens

fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne

til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer

– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne

indbyrdes og mellem foreningen og alle øvrige interessenter,

der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Udviklingen

af en rapportform, der på en struktureret og konsistent

måde beskriver foreningens evne til at identifi cere, udvikle og

nyttiggøre relationer, betragter bestyrelsen som en væsentlig

forudsætning for at kunne lede foreningen fremover.

Selv om foreningens rødder rækker tilbage til 1913, er Center

for Ledelse også en ny virksomhed med ny ledelse og et nyt

strategisk grundlag. Bestyrelsen er således positiv overfor,

at Center for Ledelse – i takt med implementeringen af forenings-

og forretningsstrategien – udbygger sin rapportering

til at omfatte ikke-fi nansielle forhold. Bestyrelsen er imidlertid

også indforstået med, at denne del af rapporteringen

udbygges successivt og først vil være fuldt implementeret i

forbindelse med årsrapporten for 2006.

Bestyrelsen

Bestyrelsen

Bestyrelsesformand:

Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *)

Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S.

Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond

og Københavns Lufthavne A/S.

Næstformænd:

Forsvarschef Jesper Helsø

Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S

Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S,

Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene.

Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S,

Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S,

Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S.

Medlem af Velfærdskommissionen.

Bestyrelsesmedlemmer:

Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *)

Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet

Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S

Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark A/S

Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus

Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods amba *)

Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S

Professor Flemming Poulfelt, Copenhagen Business School

Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *)

*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens

generalforsamling den 21. april 2004. Bestyrelsesmedlemmernes

øvrige ledelseshverv fremgår af oversigten side 37.

3


Center for Ledelse baserer sin virksomhed på en erkendelse af, at en forbedring af resultatdannelsen forudsætter

en styrkelse af ledelseskapaciteten. Naturligvis er der andre veje til succes, som kan differentiere virksomheder i

forhold til deres konkurrenter, men kun på kort sigt. Virksomhedens ledelseskapacitet består af to grundlæggende

elementer: den strategiske virksomhedsudvikling og udviklingen af den enkelte leders kapacitet. Førstnævnte

indeholder virksomhedens position i markedet og de grundlæggende strukturer, virksomheden er bygget op om,

mens sidstnævnte er afsættet i den enkelte leders aktuelle kompetence og støtte til at kunne komme til at mestre

det nødvendige for at realisere strategien.

Forenings- og forretningsstrategi

Center for Ledelse har rødder, der rækker mere end 90 år

tilbage i tiden. Faktisk helt tilbage til den 1. september

1913, hvor ”Foreningen Engageringskontoret for Handel og

Industri” blev stiftet af blandt andre Grosserer-Societetet,

Industrirådet og Handels- og Kontoristforeningen af 1841.

Foreningen har siden skiftet navn adskillige gange – ofte

i forbindelse med sammenlægninger eller fusioner. Men

omdrejningspunktet er uforandret foreningen, og Center for

Ledelse har stadig relationer i dansk erhvervsliv som sin væsentligste

eksistensberettigelse.

Nyt grundlag efter fusion

I forbindelse med foreningens ekstraordinære generalforsamling

i september 2002 fremlagde bestyrelsen mission,

vision og forretningsgrundlag for Center for Ledelse. Disse tre

elementer har været arbejdsgrundlaget for foreningen indtil

sommeren 2003 og er også fundament for den forenings- og

forretningsstrategi – ”Strategi 2005” – der blev tiltrådt af

bestyrelsen ved dens møde den 18. juni 2003.

Styrket resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse

Virksomhedsstrategisk tilgang

med fokus på organisation,

systemer og struktur

Forening for alle virksomheder

I overensstemmelse med foreningens formål om at være ”et

uafhængigt forum for alle” (Center for Ledelse’s vedtægter §

2) vil Center for Ledelse fortsat være en forening, der principielt

er åben for alle danske virksomheder.

Det er således afgørende vigtigt, at Center for Ledelse over

tid markerer sig med en markant foreningsprofi l og en eksklusiv

og attraktiv vifte af muligheder for sine medlemmer,

hvor ethvert medlemskab skal ses som et partnerskab. For

at udvikle denne profi l har Center for Ledelse arbejdet med

foreningens identitet og den foreningspakke, der tilbydes

medlemmerne som en integreret del af medlemskabet.

Personorienteret tilgang

med systematisk udvikling af

ledelsesadfærden

Virksomhedsudvikling Lederudvikling

5


Allerede da grundlaget for fusionen mellem Dansk Management Forum og det daværende Center for Ledelse blev

udformet, opstod det, som siden er blevet kaldt vejskiltet. Det er en illustration af den logik, der er i foreningens

måde at se samspillet mellem udvikling af den enkelte og virksomheden på. Illustrationen har siden været anvendt

under medlems- og kundemøder som en præcis og enkel måde at beskrive Center for Ledelse’s særlige tilgang

til leder- og virksomhedsudvikling. Reaktionerne har talt deres eget tydelige sprog om en umiddelbar, fælles

forståelse. Ledelsen af Center for Ledelse udgøres af (fra venstre mod højre): direktør Peter Nicolaisen, adm.

direktør Poul Blaabjerg og direktør Wenche Strømsnes.

Tre bærende søjler

Fra dette arbejde fremstår tre bærende søjler, som er, og

i stigende grad skal være kendetegnende for Center for

Ledelse og det at være medlem af foreningen. Den første

søjle er ”klubhus”. Den næste søjle er ”udvikling”, og endelig

er den tredje søjle ”best practice”.

6

Center for Ledelse’s forenings- og forretningsprofi l

Klubhus

Udvikling

Center for Ledelse

Best practice

Tager man de enkelte søjler isoleret og hver for sig, er der

konkurrenter på det danske marked, der står ligeså klart positioneret

som Center for Ledelse. Men når Center for Ledelse

udnytter sit foreningsgrundlag og funderer det på disse søjler

i et tæt samspil, opnår foreningen en unik position. Denne

markante profi l skal foreningen dyrke og værne om. Det er

dens eksistensberettigelse:

• Center for Ledelse er stedet, hvor man kommer og møder

ligesindede og drøfter og bliver inspireret til udviklingen

af ledelseskapaciteten.

• Hvis virksomheden har brug for at udvikle sin ledelseskapacitet,

er Center for Ledelse det naturlige sted at henvende

sig.

• Center for Ledelse er - som afgørende for de to første

søjler – også et sted, hvor man kan få hjælp til at afdække,

hvor man skal se hen, når man vil lære af andre.

De tre søjler er således nøgleordene i Center for Ledelse’s

fremtidige foreningsmæssige profi l, men er samtidig omdrejningspunkterne

i Center for Ledelse’s forretningsmæssige

fokusering og prioriteringer. Forening og forretning er dermed

bragt sammen som to sider af samme sag og ikke som

modsætninger. Forening og forretning bygger på et samspil

og relationer mellem personer og virksomheder (klubhus), og

skal altid udmønte sig i udvikling af alle involverede parter

for derigennem som et udtryk for både ambitions- og kvalitetsniveau

at identifi cere og skabe best practice.

Tre metodiske kompetencer

Center for Ledelse anvender overordnet tre metodiske

kompetencer (relations-, rådgivnings- samt undervisnings-

og formidlingskompetence) til at støtte og inspirere sine

medlemmer og kunder, når de udøver helhedsorienteret

ledelse. Disse kompetencer knyttes i ”dna-kæder” afhængigt

af kundernes behov, hvilket forudsætter udvikling af en

kultur for videndeling og konstant organisatorisk læring hos

Center for Ledelse.


Center for Ledelse’s metodiske kompetencer

Undervisnings-

og formidlingskompetence

I strategiperioden frem til udgangen af 2005 vil foreningen bl.a.:

• Skabe forudsætninger for at 80% af foreningens omsætning

kommer fra medlemmer.

• Udvikle en attraktiv foreningspakke, hvor mindst to af

ydelserne udnyttes af min. 60% af virksomhederne i 2005.

• Etablere en kontingentfi nansieret årlig udviklingspulje på

1 mio. kroner til udviklingsformål inden for foreningens

virkefelter.

• Sikre at mindst 10% af medlemsvirksomhederne i 2005

deltager i udviklingsaktiviteter sammen med andre virksomheder.

• Etablere videncentre inden for afgrænsede kompetencemæssige

områder, der enten har eller vil kunne opnå

status blandt de tre bedste i Danmark.

• Skabe god og samstemt ledelse i foreningen som en

forudsætning for alle andre indsatser.

Relationskompetence

Rådgivningskompetence

Direktion:

Adm. direktør Poul Blaabjerg

Formand for bestyrelsen for Designit A/S.

Medlem af bestyrelsen for Hornslet Møbelfabrik A/S,

Delta Grafi sk A/S og Cue Consult A/S.

Herudover består ledelsen i Center for Ledelse af:

Direktør Wenche Strømsnes

Direktør Peter Nicolaisen

7


Ledelsesberetning

Årets resultat blev på 0,3 mio. kroner, hvilket er en forbedring

på 7,8 mio. kroner sammenlignet med det meget utilfredsstillende

resultat i 2002 på (7,5) mio. kroner. Fremgangen

skyldes primært omkostningsreduktioner, herunder en tilpasning

af medarbejderstaben på ca. 20% effektueret i efteråret

2002, men først med fuld regnskabsmæssig effekt for 2003.

Resultatet er realiseret af en nettoomsætning på 94,3 mio.

kroner mod 90,7 mio. kroner året før, idet aktiviteterne i det

daværende Center for Ledelse først havde regnskabsmæssig

effekt pr. 1. oktober 2002. Medregnes disse aktiviteter for

Omkostningsfordeling 2002-03

8

%

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Aktivitetsomkostninger

Personaleomkostninger

2002 2003

Administrationsomkostninger

Lokaleomkostninger

hele året, havde Center for Ledelse i 2002 en nettoomsætning

på 99,3 mio. kroner.

Årets resultat er 1,7 mio. kroner mindre end forventet.

Afvigelsen skyldes primært tre forhold:

• Center for Ledelse besluttede i begyndelsen af 2003 og

i sammenhæng med udarbejdelsen af forenings- og forretningsstrategien

at foretage en ekstraordinær indsats på

kommunikations- og markedsføringsområdet for at øge

foreningens synlighed og for at professionalisere foreningens

måde at føre sine styrker og kompetencer til markedet

på. Der er indsats-, ressource- og økonomimæssigt

tale om et nødvendigt niveauskifte, hvorfor indsatsen og

niveauet bliver fastholdt fremover.

• Ekstraordinære fratrædelsesomkostninger i forbindelse

med fortsat tilpasning af organisationen.

• Ekstraordinære omkostninger i forbindelse med færdiggørelse

af nyt forretningssystem.

Det er værd at notere, at Center for Ledelse’s forretningsområder

under ét styrkede deres indtjening med 1,2 mio.

kroner i forhold til det budgetterede. Set på baggrund af

den markante resultatfremgang sammenlignet med 2002

og den generelt forbedrede lønsomhed er resultatet tilfredsstillende.

Resultatet overføres til foreningens egenkapital, der herefter

udgør 4,9 mio. kroner. Det er uforandret målet at retablere


Cranet er et internationalt forskningsprojekt, der løbende undersøger HR-praksis og -politik i 34 lande.

Projektet varetages i Danmark af Center for Ledelse og Copenhagen Business School. Et rådgivende panel af

ledere i offentlige og private danske virksomheder er med til at sikre høj kvalitet og faglig relevans i såvel den

videnskabelige undersøgelse som den efterfølgende konference. Center for Ledelse var arrangør af og aktiv

bidragyder ved det første planlægningsmøde frem mod Cranet Konferencen 2004, der fi nder sted den 26. august.

I 2003 satte undersøgelse og konference under overskriften ”HRM ved en milepæl” fokus på Human Resource

Managements rolle i virksomhedernes forretningsstrategi.

Fordeling af Center for Ledelse’s nettoomsætning

Strategisk ledelse 11%

Medlemsrådgivning 13%

Øvrige, herunder netværk 19%

Kompetenceudvikling 32%

Erhvervspsykologisk rådgivning 25%

Center for Ledelse’s egenkapital på et niveau omkring 15

mio. kroner. Dette vil stå i fokus de kommende år.

Forenings- og forretningsgrundlag

Center for Ledelse er en forretningsdrivende forening, som pr.

31. december 2003 havde i alt 1.017 virksomheder og organisationer

som medlemmer. Disse udgør et bredt udsnit af

både private og offentlige virksomheder i Danmark.

Center for Ledelse arbejder med helhedsorienteret ledelse

for at kunne bistå virksomheder med at øge deres konkurrenceevne

og resultatskabelse. Foreningen har sit virkefelt i

koblingen mellem udviklingen af virksomheds- og ledelsesstrukturer

på den ene side og udviklingen af ledere og ledelsesgrupper

på den anden.

Foreningen anser dialog mellem virksomheder, mellem personer

og på tværs af brancher, interesser, synspunkter, indsigter

og erfaringer for at være den bedste platform for inspiration

og udvikling. Med dette udgangspunkt tilbyder Center for Ledelse

samspil med og mellem virksomheder med afsæt i sine

tre metodiske kompetencer: relations-, rådgivnings- samt

undervisnings- og formidlingskompetence.

Center for Ledelse opsamler, bearbejder og analyserer data

og viden om teori og praktisk ledelse og tilstræber at være

faglig spydspids i debatten om og udviklingen af danske

virksomheder og ledere.

Fusion og fortsat organisationstilpasning

Foreningen har siden fusionen forrige efterår været i gennem

en omfattende intern proces for at identifi cere og realisere

de synergier, som var en del af rationalet bag fusionen. I

2003 har fokus været rettet mod tre indsatsområder:

• Stabilisering af foreningens økonomi og nedbringelse af

dens samlede omkostningsniveau.

• Udformning af en ny, fælles forenings- og forretningsstrategi.

• Udvikling af den nye organisations forretningsmæssige

grundlag, herunder at etablere otte videncentre, udvikle

nye arbejdsgange og etablere en viden- og læringskultur.

Fusionen af de to oprindelige organisationer og udviklingen

af en ny fælles og forretningsunderstøttende kultur har strakt

sig ud over hele året og forstærkes i 2004. Ledelsesmæssigt

har Center for Ledelse inviteret til og søgt at skabe rum for

stor involvering af ledere og medarbejdere. Bred involvering

er erfaringsmæssigt en forudsætning for en efterfølgende

forankring af strategien gennem bredt organisatorisk ejerskab

og ansvarlighed på alle niveauer og i alle faser af imple-

9


Canal Digital Danmark A/S valgte efter en omfattende strukturtilpasning og udvikling af et nyt strategisk grundlag

at sætte fokus på lederens rolle og samspillet mellem virksomhed og den enkelte. Ledergruppen startede med

at danne sig et overblik ved hjælp af en VIND selvevaluering. Herefter blev der sat fokus på relationerne i

ledergruppen og forholdet til deres medarbejdere. Elementer i denne proces har bl.a. været arbejde med MBTI®,

360°-analyser og personlig coaching. Der er tale om en løbende proces, men et af de umiddelbare resultater har

været mere tilfredse medarbejdere, bedre ledere og frem for alt, at det daglige liv i organisationen er blevet sat på

skinner gennem en styrket ledelse. Erhvervspsykolog, cand.psych. Ghita Damgaard-Mørch fra Center for Ledelse

(i midten) drøfter forløbet med repræsentanter for Canal Digitals ledergruppe.

menteringsprocessen. Man må imidlertid også acceptere, at

forandringsprocesser tager væsentligt længere tid, når organisationen

inddrages bredt.

De to organisationer er i dag sammenlagt operatio nelt, men

med to geografi ske placeringer: Én i det østlige Danmark, i

København, og én i det vestlige Danmark, i Århus.

Forenings- og forretningsstrategi

Center for Ledelse’s forenings- og forretningsstrategi –

”Strategi 2005” – er netop resultatet af en bevidst involvering

af organisationen. Strategiudviklingen har naturligvis

været forankret i direktionen, men har også involveret i alt

14 af foreningens forretningsansvarlige og andre nøglemedarbejdere,

samt en række medarbejdere i forbindelse med

fem projekter, bl.a. ”Afskaffelse af profi tcentertankegang og

intern fakturering”, ”Netværk og videndeling”, ”Udvikling”

samt ”Historiefortælling”, inden for den overordnede

begrebsramme af projektet ”Danmarks bedste arbejdsplads”.

Den brede involvering har vist sig både ressource- og tidskrævende,

men synes også at have medvirket til en bredere

accept af de nødvendige forandringer samt større forståelse

for foreningens strategiske retning.

Under processen har ledelsesgruppen bl.a. anvendt Excellence-ledelsesmodellen

og det strategiske dialogværktøj

VIND, der begge udbydes af Center for Ledelse, i analyse-

og problemformuleringsfaserne.

Der er tale om en vækststrategi, hvor foreningen har bredere

og dybere relationer til sine medlemsvirksomheder, som

et af sine væsentligste mål. Center for Ledelse skal således

10

have en klar profi l både blandt foreningens medlemmer og

blandt andre, der arbejder med ledelse i praksis. Forudsætningen

for en klar ekstern profi l er en fælles intern forståelse

for og holdning til samspillet med medlemmer og marked.

Grundlaget for dette er troen på vigtigheden af en klar profi l

(image) baseret på samstemte interne holdninger og forståelser

(identitet). Strategien hviler naturligvis på foreningens

vedtægter, men tager samtidig afsæt i en meget kunde- og

behovsorienteret tilgang, hvilket i praksis er et markant skifte

væk fra den hidtidige meget produktorienterede tilgang.

Skiftet har ikke bare været ønskværdigt set ud fra en vurdering

af foreningens medlemmers og kunders interesser. I et forretningsmæssigt

perspektiv er det væsentligt, at Center for Ledelse

opbygger en selvstændig og markant profi l, som adskiller

foreningen fra dens væsentligste konkurrenter på de respektive

markedspladser. Lykkes Center for Ledelse med skiftet i fokus

fra produkt til behov, har foreningen samtidig taget skridtet fra

en produkt- til en udviklingsorienteret løsningskultur.

Organisation og ledelse

I forbindelse med drøftelserne af foreningens strategi i sommeren

2003 blev det aftalt, at foreningens daværende adm.

direktør, Bo Gjetting, skulle overlade direktionsansvaret til

direktør Poul Blaabjerg med virkning fra 6. august 2003.

Beslutningen blev truffet i fuld enighed mellem bestyrelsens

formandskab og Bo Gjetting og var baseret på en ligelig afvejning

af to hensyn:

• Det vil være uhensigtsmæssigt, hvis foreningen skal skifte

adm. direktør midtvejs i implementeringen af strategien,

idet Bo Gjettings direktørkontrakt udløber i løbet af 2005,

hvor han fylder 60.


• Beslutningen vil give Bo Gjetting større frihedsgrader til at

udvikle sit professionelle bestyrelsesarbejde, idet han dog

som ledelsesrådgiver fortsat fungerer som koordinator i

fl ere af foreningens direktørklubber og netværk frem til

2007.

Beslutningen gav Poul Blaabjerg ro til at drive implementeringen

af strategien og mulighed for at sammensætte den

organisation, som han vurderede ville være den bedste til at

løse opgaven.

Center for Ledelse’s direktion udgøres således pr. 31. december

2003 af adm. direktør Poul Blaabjerg. Den daglige ledelse

Center for Ledelse’s overordnede organisering

Forening

Undervisning

og formidling

forestås udover Poul Blaabjerg af de to direktører Peter

Nicolaisen og Wenche Strømsnes.

Herudover er der dannet en chefgruppe med i alt 12 deltagere.

Foruden de tre nævnte indgår alle forretningsansvarlige

samt afdelingscheferne for medlemsrådgivning, kundecentret

og kommunikation og markedsføring i chefgruppen. Foreningen

har med denne opbygning fået ét ledelseslag mindre end

tidligere. Det giver mere strategisk og ikke mindst ledelsesmæssigt

råderum for den enkelte leder, men stiller omvendt

også krav til den enkelte om at søge indfl ydelse, hvor og når

det er relevant.

Rådgivning

Stabe

Kommunikation og markedsføring Development Board

Business partner

Relationskompetence

11


I oktober gennemførte foreningen desuden en organisatorisk

tilpasning, så organisationens opbygning bedre modsvarer

den forretningsmæssige organisering omkring otte videncentre

og med fælles administrative funktioner placeret i ét

kundecenter, mens medlemsrådgivning samt kommunikation

og markedsføring fungerer som selvstændige funktioner, der

servicerer hele virksomheden. Nærheden til medlemmerne

søges samtidig styrket af en række business partnere med

spidskompetencer inden for forskellige brancher, som skal

være bindeled mellem medlemmerne og de respektive videncentre.

Videncentre

Arbejdet med videncentre er helt centralt i forhold til

Center for Ledelse’s strategi og ambitionen om at styrke

resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse ved at

støtte foreningens medlemmers arbejde med virksomheds-

og lederudvikling. Foreningen har pt. etableret otte videncentre.

Målsætningen er overordnet at sætte fokus på de områder,

hvor foreningen reelt har faglig spidskompetence, og at skabe

klarhed internt, så samarbejdet på tværs af organisationen

styrkes, og rådgivningen af det enkelte medlem eller kunde

dermed løftes.

Et vigtigt element i dette arbejde har været identifi kation

og udvikling af en række strategiske cases, der illustrerer de

såkaldte dna-kæder: optimal sammenknytning af faglige

spidskompetencer i løsning og udvikling af kundespecifi kke

opgaver. Arbejdet med udvikling af Dansk Erhvervsgartnerforenings

(DEG) Green Teams (se side 18) og lederudviklings-

12

programmet for Canal Digital Danmark (se side 10) er begge

eksempler på sådanne strategiske cases.

De enkelte videncentre beskrives nærmere på side 17-23.

Medarbejdere og medarbejderudvikling

Center for Ledelse beskæftigede i 2003 gennemsnitligt 94

medarbejdere opgjort som fuldtidsstillinger. Til sammenligning

beskæftigede foreningen i 2002 i alt 96 medarbejdere.

Nedgangen er hovedsageligt betinget af den organisatoriske

tilpasning, som foreningen gennemførte i slutningen af 2002.

Dygtige og motiverede medarbejdere er en kritisk faktor, og

Center for Ledelse’s fortsatte udvikling afhænger i høj grad

af evnen til at tiltrække og fastholde kvalifi cerede medarbejdere.

Center for Ledelse befi nder sig på markeder, hvor det

er bydende nødvendigt at kunne fastholde og udvikle et højt

kompetenceniveau, og hvor kravene til forandringsevne og

-vilje øges dagligt. Nytænkning, kundeorientering og omsætning

af ideer og tanker til udvikling for den enkelte medlemsvirksomhed

eller kunde er derfor afgørende færdigheder for

både foreningen og den enkelte medarbejder.

To ud af hver fem medarbejdere har i 2003 gennemført en

eller anden form for efteruddannelse fi nansieret af Center

for Ledelse, mens knap 30% har deltaget i andre former for

kompetenceudvikling eksempelvis i form af on-the-jobtraining,

netværksaktiviteter, projektarbejde eller lignende.

Center for Ledelse har i efteråret 2003 og i vinteren 2003/04

arbejdet med en række udviklingsprojekter, bl.a. om intern

kompetenceudvikling, i forlængelse af “Strategi 2005”. Flere

af disse skal indgå i strukturen for foreningens medarbej-


Center for Ledelse er en af landets større udbydere af åbne, ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 afviklede

foreningen mere end 60 kurser med deltagelse af 472 kursister og tilsammen næsten 1.400 kursusdage. En meget

stor del af disse afvikles i foreningens smukke, moderne og centralt placerede lokaler på Folke Bernadottes Allé

tæt ved Østerport Station i København. Et af de nye kurser i foreningens kursusprogram for 2003 var ”Mediation

på arbejdspladsen”. Mediation, der betyder i midten, er en særlig form for konfl ikthåndtering, hvor en upartisk

tredjepart, mediatoren, hjælper parterne med selv at fi nde en løsning. Kurset blev afviklet som en to-dages

workshop med opfølgningsdag.

Aldersmæssig sammensætning af

Center for Ledelse’s medarbejdere

° 24 år 7,7%

25-34 år 32,1%

35-44 år 26,9%

45-54 år 21,8%

> 55 år 11,5%

derudviklingssamtaler (MUS), så den overordnede strategi

kan nedbrydes til konkrete udviklingsplaner for den enkelte

medarbejder.

Center for Ledelse har i forhold til virksomheder, der udelukkende

beskæftiger sig med konsulentopgaver, en relativt

stor stab af tekniske og administrative medarbejdere (i alt

ca. 40% af medarbejderstaben). Dette hænger i høj grad

sammen med Center for Ledelse’s funktion som forening og

kursuscenter – ikke alene for egne kurser, men i stigende grad

også for andre organisationers kurser og arrangementer.

Selv om foreningen har været præget af en vis organisatorisk

turbulens efter fusion og tilpasning af foreningens omkostningsniveau,

er personaleomsætningen fortsat begrænset

(


En række danske virksomheder, bl.a. Danske Bank, TDC, NCC Danmark, IBM Danmark og Lundbeck, indgår i

foreningens virksomhedsnetværk ”Klub 5”. Blandt netværkets mange aktiviteter er et udviklingsprogram for

unge ledere med mindre end et års ledelseserfaring. Programmet er et supplement til virksomhedernes egen

lederudvikling og gennemføres på skift hos de deltagende virksomheder. Det indeholder bl.a. træning i forskellige

ledelsesværktøjer, strategi m.v. Et vigtigt element i programmet er udviklingsgrupperne, hvor de enkelte værktøjer

diskuteres og perspektiveres med kolleger fra andre virksomheder og forsøges indpasset i handlingsplaner for den

enkelte.

Fordeling af Center for Ledelse’s medlemmer

Center for Ledelse gennemførte i 2003 i alt 327 medlemsmøder

mod 140 året før. Møderne har et dobbelt formål:

Dels giver det Center for Ledelse mulighed for at fortælle

medlemmerne om de aktiviteter og øvrige ydelser, som

medlem skabet giver adgang til. Og dels har medlemmerne

mulighed for direkte at efterspørge nye muligheder, udtrykke

konstruktiv kritik og gå ind i en dialog om konkrete emner.

Derved adskiller Center for Ledelse sig også fra andre aktører

på markedet.

Center for Ledelse har tre medarbejdere fast tilknyttet

medlemsrådgivningen. Herudover fungerer en række andre

medarbejdere og ledere som medlemsrådgivere, så medlemsvirksomheden

altid møder en medlemsrådgiver, som imødekommer

virksomhedens behov.

14

%

80

70

60

50

40

30

20

10

0

13.-18.000

kroner

21.-26.000

kroner

31.-36.000

kroner

45.-55.000

kroner

65.-75.000

kroner

Bemærk. Fordeling i forhold til betalt medlemskontingent, der for private virksomheder afhænger af lønsum

og for kommuner m.v. afhænger af indbyggerantal.

Udvikling i antal afholdte medlemsmøder 2002-03

350

300

250

200

150

100

50

0

2002 2003

Ny foreningspakke

Foreningen overvejer løbende, hvilke muligheder den enkelte

virksomhed opnår via sit medlemskab. Center for Ledelse har

i nogen tid været opmærksom på, at de ydelser, der tilbydes

den enkelte virksomhed som en del af medlemskabet, ikke

har modsvaret alle virksomheders behov.

Den nye og forbedrede foreningspakke præsenteres i forbindelse

med foreningens generalforsamling den 21. april 2004

og introduceres gradvist i løbet af året, så den er fuldt implementeret

i 2005. Elementer heri er bl.a.:

• Fastholdelse af den nuværende foreningspakke.

• Analyser af tendenser og temaer inden for foreningens

virkefelter.

• En udviklingspulje på 1 mio. kroner årligt afsættes af kon-


tingentindtægten til udviklingsformål inden for

foreningens virkefelter. Resultater af udviklingsarbejder

skal formidles til alle medlemmer.

• HR- og ledercases, der præsenteres via Center for

Ledelse’s nye ledelsesportal.

• Lønstatistikker og personalegodeundersøgelse med

fordele for medlemsvirksomheder, der indberetter.

• HR-Juraservice. Hotline inden for det personalejuridiske

område der udbygges med en online service.

Foreningspakken vil desuden indeholde en række medlemseksklusive

tilbud, men hvor der forudsættes en form for

brugerbetaling, bl.a.:

• Udviklingsnetværk hvor medlemsvirksomheder arbejder

sammen om egne udviklingsprojekter baseret på benchlearning

metoden.

• Personnetværk. Klubber for medarbejdere, baseret på

jobfunktion og niveau.

Øget synlighed

Center for Ledelse valgte i foråret 2003 at etablere en egentlig

kommunikations- og markedsføringsafdeling. I sammenhæng

med forenings- og forretningsstrategien blev der desuden

udarbejdet en kommunikations- og brandingstrategi.

Målet er gennem øget synlighed og en mere professionel

kommunikations- og markedsføringsindsats at øge det generelle

kendskab til foreningen blandt erhvervsaktive og højne

den samlede vurdering blandt dem, der er i kontakt eller

samarbejder med Center for Ledelse.

Antal læsere af Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev

5000

4000

3000

2000

1000

0

April Maj Juni Aug. Sept. Okt. Nov. Dec.

Bemærk: Nyhedsbrevet fremsendes pr. e-mail den 1. i hver måned, juli undtaget. Tallene er for antal

modtagere, som aktiverer den fremsendte link. Tallene er korrigeret for udsving i antal af modtagere.

I lige så høj grad ønsker foreningen imidlertid gennem sin

samlede kommunikationsindsats at kunne stille en række

muligheder for informationssøgning og adgang til undersøgelser,

cases om best practice m.v. til rådighed for sine

medlemmer.

Foruden det generelle arbejde med at etablere en ensartet,

synlig profi l baseret på foreningens strategi og værdier, gennemføres

de fl este markedsføringstiltag, som tidligere blev

håndteret af den enkelte forretningsansvarlige, nu centralt.

Center for Ledelse har – foruden salgsunderstøttende materialer

– en række nyhedsbreve, magasiner og andre servicetilbud

til sine medlemmer, bl.a.:

• ”Excecutive news – Test Nyt”, der udsendes to gange

årligt til ca. 2.000 autoriserede brugere af de erhvervspsy-

15


Trafikudvikling på cfl.dk

kologiske test som Center for Ledelse, udbyder: Firo-B, CPI,

BTB, OTS og MBTI®.

• ”Nyhedsmagasinet LEDELSE”, som udsendes fi re gange

årligt til nøglepersoner i Center for Ledelse’s medlemsvirksomheder

og til andre interesserede. Nyhedsmagasinet

formidler ny viden inden for ledelse og HR med afsæt

i praksis og udsendes til ca. 5.000 modtagere.

• Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev udsendes den 1. i hver

måned undtagen i juli. E-nyhedsbrevet indeholder information

om aktiviteter i Center for Ledelse og formidler ny

forskning, undersøgelser og cases inden for ledelse og HR.

Nyhedsbrevet udsendes som e-mail til mere end 15.000

modtagere og har generelt mere end 25% aktive læsere.

• Center for Ledelse’s hjemmeside – www.cfl .dk – der foruden

generel information om foreningen og dens aktiviteter

formidler ny viden om ledelse og HR. Hjemmesiden

besøges i stigende grad og har i løbet af 2003 næsten

16

200

150

100

50

0

Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec.

Bemærk: Trafik målt som antal besøg, hvor januar 2003 < index 100.

fordoblet antallet af besøg. I alt har mere end 238.000

besøgt www.cfl .dk i 2003. Hjemmesiden bliver den 21.

april 2004 relanceret i nyt design og med større vægt på

segmenteret informationssøgning og videndeling.

Desuden har Center for Ledelse i 2003 deltaget i Human

Resources Træfpunkt 2003, der er Danmarks største messe

inden for personaleledelse samt i Ledelse 2003 – Ledelsens

dag. Formålet med deltagelsen i begge messer var at øge

kendskabet til foreningen og at møde foreningens kunder og

medlemmer i øjenhøjde.

Nyt forretningssystem

Center for Ledelse har gennem de seneste par år anskaffet

og implementeret et nyt forretningssystem, MySoft, der blev

sat i drift den 26. maj 2003 efter en stor indsats fra organisationen,

og involvering af alle forretningsområder. MySoft

indeholder faciliteter til administration af alle administrative

rutiner i Center for Ledelse, og giver mulighed for at håndtere

kontakter og relationer til potentielle og nuværende medlemsvirksomheder

og deres ansatte.

Systemet er integreret med Center for Ledelse’s øvrige systemer

herunder økonomisystemet XAL, og det er datakilde

til de ’netværksteder’, som er en del af den samlede servicepakke,

deltagere i foreningens netværk og lederudviklingsprogrammer

tilbydes. Pt. har Center for Ledelse ca. 110 netværksteder

med mere end 2.500 deltagere.

MySoft er endvidere integreret med handelsfaciliteten på

Center for Ledelse’s hjemmeside, og er grundlaget for udsendelse

af et månedligt e-nyhedsbrev til mere end 15.000


Center for Ledelse repræsenterer European Foundation for Quality Management, EFQM, i Danmark som National

Partner Organisation, NPO, og har således retten til at sælge alle EFQM’s produkter, og udstede nationale og

virksomhedsinterne licenser til uddannelse i selvevaluering og assessortræning - baseret på The EFQM Excellence

Model. Center for Ledelse rådgiver desuden en række danske og internationale virksomheder i forbindelse med

bl.a. selvevaluering, implementering af Excellence-ledelsesmodellen og ansøgning til kvalitetspriserne. Business

Excellence Manager Jørgen Nimb (th.) fra Danfoss A/S gennemfører pt. en intern assessment af et af Danfoss’

forretningsområder i tæt samspil med seniorrådgiver Ejner Jacobsen (tv.) fra Center for Ledelse.

Udvikling i el-forbrug 2002-03 (total kWh)

kWh

80000

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0

2002 2003

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal

modtagere. Forretningssystemet vil blive udviklet i takt med,

at der opstår behov for andre faciliteter, som støtter den forretningsmæssige

udvikling af Center for Ledelse.

Kundecenter

Center for Ledelse etablerede pr. 1. oktober 2003 et kundecenter

med henblik på at effektivisere administrative arbejdsgange

i forbindelse med medlems- og kundeservice og

at skabe ensartethed i foreningens skriftlige kommunikation,

kursusmaterialer etc.

Kundecentret, der pt. har 16 medarbejdere, bliver et af de

væsentlige omdrejningspunkter i foreningens bevægelse fra

produkt- til aktivitets- og kundefokus.

Miljømæssige forhold

Center for Ledelse’s direkte belastning af miljøet er beskeden.

Foreningen har valgt at prioritere miljømæssig adfærd, der

hvor det er muligt. Herved er der også opnået økonomiske

besparelser.

Der er således opsat bevægefølere i en række offentlige

rum, bl.a. toiletter og kopirum, så elforbruget ad denne vej

begrænses. Alene i 2003 er der på denne måde opnået en reduktion

i elforbruget på ca. 15%. Tilsvarende foranstaltninger

er gennemført for at begrænse vand- og varmeforbruget.

De enkelte videncentre

Ledelsesunderstøttende kurser

Kunderne på både Center for Ledelse’s åbne og interne kurser

har mange forskellige behov og udfordringer, men fælles for

dem alle er, at virksomhederne ønsker at optimere medarbejdernes

kompetencer ift. at blive bedre til at indgå i relationer.

For deltagere på åbne kurser støttes den individuelle udvikling,

mens det i de interne forløb både er en individuel

og organisatorisk udvikling på gruppeniveau. Det vil sige, at

fokus er rettet mod behovet for at fungere bedre som ledere,

og mod at optimere 1. linielederes og medarbejderes evne til

at indgå i relationer samt benytte værktøjer og modeller til

udvikling af virksomheden.

Center for Ledelse er uforandret en af landets større udbydere

af ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 udbød foreningen

således i alt 60 forskellige kurser. I årets løb har Center

for Ledelse gennemført i alt mere end 1.400 kursusdage.

Men Center for Ledelse er også blandt de kendteste og mest

17


Dansk Erhvervsgartnerforening (DEG), der er brancheforening for dansk gartneri inden for såvel blomster og planter

som frugt og grønt, har sat fokus på at udvikle sin konsulentafdeling – DEG GreenTeam. Målsætningen er at få

rådgivningen til at matche gartnerierhvervets behov og krav samt at få DEG GreenTeam til økonomisk at hvile i

sig selv. Direktør Henrik Danielsen, DEG, har i samarbejde med virksomhedsrådgivere og erhvervspsykologer fra

Center for Ledelse skabt et dynamisk og udfordrende konsulentmiljø. Et miljø, hvor videndeling falder naturligt i

lige så høj grad som tæt opfølgning over for DEG GreenTeams kunder. Samtidig er målsætningen om økonomisk

balance nået for første gang i en årrække.

værdsatte kursusudbydere. Institut for Konjunkturanalyses

(IFKA) seneste undersøgelse af kursusmarkedet (marts 2004)

viser således, at Center for Ledelse rangerer som nr. 4 målt på

omdømme blandt private kursusudbydere. Sidste år opnåede

foreningen en placering som nr. 4.

2003 har afsætningsmæssigt ligget lavere end årene forud

for 2002. Det gælder ikke mindst på markedet for åbne

kurser. Ud over den generelle tilbageholdenhed har også

fusionen mellem Dansk Management Forum og Center for

Ledelse haft en kortvarig negativ effekt for afsætningen. Med

indgåelse af samarbejdsaftaler med bl.a. Civiløkonomerne,

rammeaftaler med bl.a. Novo, fokusering af kursusudbuddet

og et program for at fastholde de største kunder er udviklingen

stabiliseret og synes vendt i begyndelsen af 2004.

Analyse, løn og kompensation

Videncentret indsamler og analyserer data inden for hovedområderne

løn og kompensation, benchmark af HR-relaterede

forhold samt inden for generiske indeks, som eksempelvis

Dansk Kunde Index. Desuden yder videncentret rådgivning

i tilknytning til disse hovedområder.

Videncentrets ydelser er bl.a. :

• Lønstatistikker, herunder chefl øn, funktionærløn, niveauløn,

brancheløn, løn- og kompensationsberegningsmodel,

jobpricing og gagebenchmarking.

• Analyser, herunder holdnings- og kulturanalyser, interne

kundeanalyser, Dansk Kunde Index, personalegoder, incitamentsprogrammer

og udstationeringsanalyser.

18

Udvikling i antal medarbejder indberetninger til

Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03

Antal

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

Cheflønstatistik

Funktionærlønstatistik

2002 2003

Niveaulønstatistik

• Rådgivning om belønningsstrategier, lønmodeller, Market

Pricing og incitamentsprogrammer.

Videncentret befi nder sig på et marked præget af prispres,

hvor centrets grundydelse – lønstatistiske data – ofte udbydes

mod en symbolsk betaling eller helt gratis. Samtidig spores

en generel træthed i virksomhederne over for deltagelse i

forskellige undersøgelser.

På trods af denne træthed har centret evnet at øge antallet

af indberetninger til sine undersøgelser – målt på både

individ- og virksomhedsniveau. Videncentret udbyder samlet

analyser af høj kvalitet og relevans, ligesom centret tilbyder


Udvikling i antal indberetninger fra virksomheder til

Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03

Antal

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Cheflønstatistik

Funktionærlønstatistik

2002 2003

Niveaulønstatistik

brugerne af f.eks. lønstatistikker unikke muligheder for at

defi nere egne kriterier, mv. via en internetbaseret lønbase.

Excellence og andre ledelsesmodeller

Videncentret tilbyder rådgivning i implementering og udnyttelse

af EFQM’s Excellence- og andre helhedsorienterede

ledelsesmodeller. Samtidig bistår centret virksomheders

ledelser i forbindelse med gennemførelse af selvevaluering,

forberedelse til assessments og gennemførelse heraf.

Videncentrets strategiske indsatsområder omfatter bl.a.:

• National Partner Organisation for EFQM.

• International assessorerfaring.

• Strategiske selvevalueringer (VIND).

• Eneret på kurser vedr. Committed to Excellence og Recognized

for Excellence samt udbud af anerkendelse og priser

vedr. EFQM.

• Erfaring med Excellence, Balanced Scorecard, Videnregnskaber,

m.fl .

Videncentret har i 2003, fi nansieret af Erhvervs- og boligstyrelsen,

bl.a. bistået de estiske myndigheder med at skabe

forudsætninger for at etablere en national partnerorganisation

for EFQM. En lignende opgave er i vinteren 2003-04

påbegyndt i Kaliningrad.

I 2003 har centret ligeledes været initiativtager til og ansvarlig

for etablering af et Excellence-netværk med deltagelse af

ni virksomheder, der arbejder med Excellence-ledelsesmodellen.

Desuden har centret været ansvarlig for gennemførelse

af et udviklingsprojekt om nye samarbejdsformer for primært

jyske bygge- og anlægsvirksomheder. Projektet blev afsluttet

med tre dages studietur til London, hvor deltagerne havde

mulighed for at møde nogle af de fremmeste engelske eksperter

inden for partnering samt besigtige en række projekter

gennemført som partnering.

Lederudviklingsprogrammer

Videncentret udvikler og gennemfører udviklingsprogrammer

for ledere, som understøtter den enkeltes behov for en kombination

af personlig udvikling, inspiration, fagligt udbytte

og netværk. Videncentret udbyder pt. i alt fi re forskellige

udviklingsforløb afpasset deltagernes organisatoriske niveau

og erfaring:

• For nye ledere tilbydes programmet ”Den nye leder”,

19


• for erfarne ledere tilbydes programmet ”Leder i vækst”

samt konsortieprogrammet ”Ledelse i praksis”

• mens der for direktører og nuværende eller kommende

direktionsmedlemmer tilbydes udviklingsprogrammet

”Perspektiv i Ledelse” (PIL).

2003 har været præget af den generelle tilbageholdenhed i

virksomhederne. Det har således været vanskeligere at opnå

fuld tilslutning til de enkelte udviklingsforløb end i de nærmest

foregående år før 2002. Det betød, at centret valgte

at nedlægge lederudviklingsprogrammet “Individ og leder”

og i efteråret 2003 afl yste udviklingsprogrammet for topledere

(PIL). Sidstnævnte er et forløb på et højt, internationalt

niveau, hvor en væsentlig forudsætning er et optimalt deltagerantal,

der sikrer stor spændvidde i interesser, erfaringer

og forudsætninger. Udviklingsprogrammet er efterfølgende

fuldtegnet og gennemføres fra foråret 2004.

Ledelsesmetoder

Videncentret arbejder med at kompetenceudvikle ledere

og give dem værktøjer til at skabe resultater sammen med

og gennem deres medarbejdere. Lederudviklingen tager udgangspunkt

i virksomhedens/organisationernes strategiske

ønsker om forretningsudvikling. Centret arbejder med lederudvikling

på tre niveauer:

• Design og gennemførelse af lederudviklingsforløb for personaleledere.

• Undervise ledere på åbne og interne kurser for ledere.

• Sælge ledelsesværktøjer, der støtter lederudviklingsforløb

og lederudvikling på åbne og interne kurser.

20

Videncentret har den danske licens til alle Ken Blanchards

produkter inden for lederudvikling, herunder Situationsbestemt

Ledelse® II, Situational Self Leadership®, Building High

Performing Teams®, Leadership Bridge®, Gung Ho®.

2003 har været præget af en nødvendig omlægning af centrets

måde at gå i markedet med Blanchard produkter på.

Konceptet blev overtaget fra Uddannelseshuset i 2002, og

dette køb var i høj grad med til at belaste foreningens resultat

for 2002.

I 2003 valgte centret at tage et strategisk skifte fra produktsalg

til virksomhedstilpasset løsningssalg, hvor Blanchardprodukterne

er en del af den samlede løsning. Der er tale

om et gennemarbejdet materiale, og den ændrede tilgang til

markedsføring af produkterne har i 2003 medført stigende

salg og et resultat for videncentret over det forventede.

Ved årets slutning valgte videncentret samtidig at udbyde

et nyt produkt - SLII®/95, som er baseret på en ældre udgave

af Situationsbestemt Ledelse® II, for at imødekomme et

behov på det offentlige marked og positionere sig i forhold

til udbydere, der markedsfører Paul Herseys ældre udgave af

Situa tionsbestemt Ledelse.

Strategisk ledelse

Videncentret sætter virksomheder i stand til på en struktureret

og involverende måde at udvikle forretningen i forhold

til mulighederne på markedet og i sammenhæng med de

kompetencer og ressourcer, virksomheden er i besiddelse af.

Fokus er primært på processen med at få strategien formuleret

og gjort implementerbar, bl.a. ved et samtidigt fokus på

det strategisk målsættende og den understøttende lederad-


Brugervenlighed, fl eksibilitet og nye muligheder er nogle af de nøgleord, der kan knyttes til Center for Ledelse’s

internetbaserede udgave af Bidrag til Bedømmelse (BTB). Den nye online-udgave giver brugerne større fl eksibilitet

i tilrettelæggelsen af testforløbet. Testtageren kan således selv vælge, hvor testen skal udfyldes, mens brugeren

kan trække testresultater og rapporter fra systemet, når som helst og hvor som helst. Eneste forudsætning er en

opkobling til internettet. En efterfølgende brugerundersøgelse viser, at næsten alle - 91% af respondenterne - ikke

havde betænkeligheder ved persontest på internettet - eller endog foretrak det. BTB er en personlighedstest, der er

velegnet til brug både til rekruttering og til personlige udviklingsforløb.

færd. I anden omgang kommer selve implementeringen, hvor

centret kan bidrage med at etablere processer, der omsætter

strategien til handlingsplaner og aktiviteter, herunder kan

centret rådgive om, hvordan strategiske udviklingsprojekter

gennemføres. Centret udfører således organisationsanalyser

for at geare organisationen bedst muligt til at udleve en given

strategi.

Videncentret har i 2003 udført en række opgaver for primært

små og mellemstore private og offentlige virksomheder. Opgaverne

er ofte udført i tæt samarbejde med andre af Center

for Ledelse’s videncentre, bl.a. på det erhvervspsykologiske

område.

Netværk

Netværk bliver mere og mere nødvendige, fordi den enkeltes

viden bedst kan udnyttes og udvikles, hvis den knyttes sammen

med viden fra andre ledere. Center for Ledelse giver

mulighed for, at man sammen med andre ledere, der komplementerer

og matcher ens egne organisatoriske udfordringer,

kan få ny inspiration og andre vinkler på både egen rolle og

sin organisations udvikling. Videncentrets kompetencer ligger

inden for to områder:

• Udvikling, sammensætning og facilitering af netværk.

• Udvikling af tema- og inspirationsmøder for medlemmerne

og andre interesserede, der aftegner tidens ledelsesmæssige

udfordringer i med- og modlys.

Konkurrencen på netværksområdet er skærpet i takt med, at

en række udbydere – herunder brancheforeninger – er gået

på markedet med større kraft. Center for Ledelse søger at

imødegå denne konkurrence ved at sikre høj kvalitet i sammensætningen

af de enkelte netværk samt bl.a. gennem fortsat

og målbevidst udvikling af de enkelte netværks facilitator

at fastholde et højt og relevant fagligt indhold i netværkene.

Generelt oplever Center for Ledelse en stigende søgning til

sine mere end 50 netværk med over 1.000 deltagere. Der har

således været en stigning på ca. 10% i antallet af netværk og

deltagere fra 2002 til 2003.

I efteråret 2003 dannede Center for Ledelse som noget nyt

gennem målrettet rekruttering. Netværket, HR 2 , er målrettet

HR-ansvarlige på strategisk niveau i store virksomheder, og

reaktionerne samt tilfredsheden med selve netværket fra deltagernes

side har været så positive, at denne form for aktiv

rekruttering i stigende grad vil blive anvendt.

Videncentret har i 2003 desuden haft fokus på at udvikle

inspirationsmøder for bl.a. virksomhedernes strategiske

topledelse.

Erhvervspsykologi, test og assessment

Videncentret udbyder testværktøjer inden for det erhvervspsykologiske

område og formidler viden om, hvordan individer

agerer individuelt, i relation til hinanden og i organisationer

under forskellige forhold. Ydelserne er rettet mod ledere

og ledergrupper, men anvendes også med stort udbytte på

andre niveauer i en organisation. Videncentrets kompetencer

ligger inden for fi re primære områder:

• generelle erhvervspsykologiske kompetencer,

• coaching og håndtering af relationer i ledelsessammenhænge,

21


Et professionelt, personligt netværk kan for en leder være det eneste forum, hvor det krydsfelt, han eller hun sidder

i, kan diskuteres. Et personligt netværk med ligestillede og -sindede kan være det sted, hvor man - uden at man

stilles til regnskab for det bagefter - kan bede om hjælp, input og sparring, og kan blotte sine svage steder, uden

at der “afregnes ved kasse ét” i form af mistet autoritet eller manglende respekt. Center for Ledelse arbejder hele

tiden med at skabe den bedste deltagersammensætning i netværkene, samtidig med at holde fokus på at stille

dygtige koordinatorer til rådighed for alle netværk. Center for Ledelse har mere end 50 netværk med i alt mere end

1.000 deltagere.

• specifi kke kompetencer inden for det erhvervspsykologiske

felt som for eksempel rekruttering, assessment, viden

om psykologiske processer i virksomheder samt

• konkrete metode-/værktøjsmæssige kompetencer herunder

viden om psykologisk testning og psykometri og viden

om de enkelte test.

2003 har været præget af, at markedet for visse erhvervspsykologiske

test har været vigende. Til gengæld har centeret

løst og løser i stigende grad rådgivningsopgaver med henblik

på at udvikle ledergrupper etc.

Centret har i 2003 afsluttet arbejde med en omfattende

ajourføring af testen Bidrag til Bedømmelse (BTB), der anvendes

i forbindelse med rekruttering. Denne udbydes nu via

internettet.

Center for Ledelse spiller desuden en central rolle i Referencegruppen,

der er en sammenslutning af brugere og udbydere

af erhvervspsykologiske test, som arbejder for fælles etiske

standarder inden for dette område.

Risikoforhold

Nedenstående forhold er særligt relevante for 2004 og de

nærmeste år og indgår som væsentlige faktorer i forventningerne

til foreningens udvikling. Risikofaktorerne er ikke

nævnt i prioriteret rækkefølge.

Generelle risici

De generelle markedsforhold er uforandret præget af tilbageholdenhed

og generel fokus på omkostninger under indtryk

af den fortsat afdæmpede konjunkturudvikling – nationalt og

22

internationalt. Tilbageholdenheden ses bl.a. som en mindre

tilbøjelighed til at lade medarbejdere deltage i åbne kursusforløb.

Markedet for rådgivningsydelser er fortsat præget af generel

overkapacitet og deraf afl edt prispres. Amerikanske forecasts

indikerer en langsom, men stabil vækst inden for rådgivningsydelser

fra sidst i 2003 og med effekt på de europæiske

markeder med 6-12 måneders forsinkelse.

Virksomhedsspecifi kke risici

Foreningsudvikling

Center for Ledelse har som forening en komparativ fordel i

forhold til sine væsentligste konkurrenter. De enkelte virksomheders

medlemskab af foreningen skaber – alt andet lige

– tættere og mere langvarige relationer. Forudsætningen, for

at foreningen kan opretholde denne fordel, er imidlertid en

fortsat udvikling af foreningen og de muligheder, denne giver

for den enkelte medlemsvirksomhed.

Center for Ledelse præsenterer i forbindelse med generalforsamlingen

i april 2004 en ny foreningspakke, der bl.a. giver

medlemsvirksomhederne bedre muligheder for at indgå i

udviklingsprojekter på tværs af foreningen. På sigt vil en

udvikling af de enkelte medlemskaber til partnerskaber være

afgørende forudsætninger for at fastholde foreningens komparative

fordel.

Interne barrierer

Center for Ledelse tager med sin strategi skridtet væk fra

en produktorienteret og over til en udviklingsorienteret løs-


ningskultur. Målet er at kunne tilbyde foreningens kunder

og medlemmer helhedsorienterede løsninger baseret på

netop deres behov. Om foreningen vil kunne indfri dette

mål, afhænger imidlertid i høj grad af den enkelte medarbejders

evne og vilje til at indgå i samarbejder på tværs af

organisationen samt ikke mindst af at kunne tilegne sig nye

kompetencer. Ledelsen er opmærksom på nødvendigheden

af fortløbende at arbejde med en mere udviklings- og

forandringsorienteret virksomhedskultur. Der er således i

forlængelse af et internt seminar i december 2003 taget en

række initiativer, som skal understøtte dette, ligesom der

gennemføres en række udviklingsprojekter med fuld medarbejderinvolvering.

Nye medarbejdere deltager straks fra deres

ansættelse i et udviklingsprojekt.

Kompetenceudvikling

I forbindelse med de medarbejderudviklingssamtaler foreningen

gennemfører fra 2004 og frem, skal der etableres en

fastere kobling mellem den overordnede strategi og mål for

den enkelte medarbejder. Det vil bl.a. blive udtrykt i individuelle

udviklingsplaner, idet forudsætningen for at realisere

foreningens ønske om et skift fra en produktorienteret til en

udviklingsorienteret løsningskultur er et generelt og vedholdende

løft af medarbejdernes kompetencer.

Forventet udvikling

Center for Ledelse forventer en nettoomsætning i underkanten

af 100 mio. kroner og et resultat på ca. 4 mio. kroner.

Med fokus på kerneaktiviteterne og en tilpasset omkostningsstruktur

forventer Center for Ledelse i 2004 at fortsætte

den positive økonomiske udvikling med henblik på at opnå

et resultat- og egenkapitalmæssigt niveau, som er mindre

følsomt over for markedskonjunkturerne.

Center for Ledelse ønsker at stabilisere indtjeningen på et

niveau, som fjerner fokus fra kortsigtet resultatskabelse til

fordel for fokus på udvikling, samspil og værdiskabelse for

medlemmerne.

Begivenheder efter regnskabsårets afslutning

Ud over de forhold, der er beskrevet i denne årsberetning,

er der ikke indtruffet begivenheder siden den 31. december

2003, som er af væsentlig betydning for vurderingen af foreningens

økonomiske stilling.

23


På vej mod en model for rapportering

af ikke-fi nansielle forhold

Center for Ledelse gennemførte i 2003 en stille økonomisk

turnaround, hvor balancen mellem indtægter og omkostninger

blev retableret efter et meget vanskeligt 2002. Samtidig

påbegyndte foreningen en strategisk turnaround, hvor forening

og forretning bringes sammen som to sider af samme

sag i det strategiske grundlag – ’Strategi 2005’.

Som et redskab til at styre den igangværende virkeliggørelse

af strategien har foreningen valgt at udbygge sin fi nansielle

rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle forhold, der

vurderes at have væsentlig betydning for foreningens fremtidige

indtjening.

Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om

at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse,

dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens

videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens

fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne

til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer

– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne

indbyrdes, og mellem foreningen og alle øvrige interessenter

der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Center

for Ledelse er derfor i gang med at udvikle en rapportform,

der på en struktureret og konsistent måde beskriver foreningens

evne til at identifi cere, udvikle og nyttiggøre relationer,

og beskriver foreningens udvikling af sine videnressourcer.

Strategisk rapporteringsmodel

Der skal således skabes en rapporteringsmodel, der kan fungere

som:

• Et måleinstrument, der gør det muligt at følge forandringsprocessen

løbende.

• Et ledelsesværktøj, som kan bruges til at styre forandringsprocessen

aktivt.

• Et fælles referencepunkt, der kan danne udgangspunkt for

en dialog mellem ledelse, medarbejdere og medlemmer.

Rapporteringsmodellens overordnede struktur

De tre identitetssøjler

Center for Ledelse ønsker at udvikle en overordnet struktur

for rapporteringen af ikke-fi nansielle forhold baseret på

foreningens tre identitetssøjler: Klubhus, Udvikling og Best

Practice. Som nævnt tidligere er de tre søjler nøgleordene

for Center for Ledelse’s fremtidige foreningsmæssige profi l,

og er samtidig omdrejningspunktet i Center for Ledelse’s forretningsmæssige

fokusering og prioriteringer. Derved udgør

de tre søjler selve kernen i foreningens identitet og eksistensberettigelse.

Klubhus

Identitetssøjlen ’Klubhus’ refererer til, at Center for Ledelse er

det professionelle mødested for ledere, hvor viden og erfaring

udveksles. Center for Ledelse skal katalysere udvikling og

læring blandt medlemmerne, og skal facilitere møder mellem

virksomhedsledere, hvilket bevirker, at de oplever deres netværk

som både relevant og udbytterigt. Endvidere refererer

’Klubhus’ til, at relationerne mellem medarbejdere og medlemmer

er præget af tillid og dybtgående interessefællesskab.

’Klubhus’ omfatter altså primært relationer på tre niveauer:

1. Mellem medarbejdere internt i Center for Ledelse

2. Mellem Center for Ledelse og medlemmerne

3. Medlemmerne imellem

Disse relationer udgør kernen i Center for Ledelse’s forretning.

Udvikling

Identitetssøjlen ’Udvikling’ refererer til, at Center for Ledelse

skal kunne tilbyde sine medlemmer ledelsesværktøjer, der udvikler

medlemsvirksomheden såvel som den enkelte leder. For

at opnå dette skal Center for Ledelse konstant opsøge den

nyeste internationale viden om ledelse, sætte den i forhold til

de eksisterende ledelsesværktøjer, og dele denne viden med

sine medarbejdere og medlemmer gennem tæt samarbejde.

Identitetssøjlen ’Udvikling’ skal altså forstås som en metodisk

overbygning til ’Klubhus’-søjlen. Udviklingssøjlen viser, hvordan

Center for Ledelse vil realisere den størst mulige ledelseskapacitet

hos medlemmerne.

Best Practice

Identitetssøjlen ’Best Practice’ refererer til de to andre

søjler, og illustrerer Center for Ledelse’s ambitionsniveau i

forbindelse med ledelses- og virksomhedsudvikling. Center

for Ledelse bestræber sig således altid på at indføre ’Best

Practice’ på alle niveauer – både i egen virksomhed og hos

medlemmerne. Center for Ledelse gør dette ved konstant at

25


Intern/ekstern

sammenligne sig med de bedste. Denne tilgang til læring og

forbedring er eksempelvis grundlæggende i Excellence-ledelsesmodellen.

’Best Practice’ skal altså forstås både som et generelt ambitionsniveau

og som en metode til at realisere de høje mål om

kvalitet.

Rapporteringsmodellens specifi kke struktur

Under den overordnede struktur som udgøres af Center for

Ledelse’s tre identitetssøjler består rapporteringsmodellen af

26

Rapport

Klubhus Udvikling Best Practice

• Ledelsesudfordring

• Målsætning

• Indsatser

• Indikatorer

• Resultater

følgende elementer (se illustration af modellen nederst på

denne side):

• Ledelsesudfordring

• Målsætning

• Indsatser

• Indikatorer

• Resultater

Mulig overordnet struktur

• Ledelsesudfordring

• Målsætning

• Indsatser

• Indikatorer

• Resultater

Viden – Relationer

Yderligere skelnes der i modellen mellem interne og eksterne

forhold.

• Ledelsesudfordring

• Målsætning

• Indsatser

• Indikatorer

• Resultater


Intern/ekstern skelnen

Modellen skelner mellem en in- og ekstern spejling, fordi

foreningens ydelser og produkter er en spejling af Center for

Ledelse selv. Center for Ledelse’s kerneydelse er at udvikle

virksomheder og lederkompetencer, og kvaliteten af disse

’produkter’ afhænger åbenlyst af Center for Ledelse’s egen

evne til at lede virksomheden og til at udvikle sine ledere.

Ledelsesudfordringer

Under hver identitetssøjle formuleres således en intern og

ekstern ledelsesudfordring. Formålet er at konkretisere strategien

på et givent område. Et eksempel på en mulig ledelsesudfordring

under ’Klubhus’, ekstern dimension, kunne være:

”Facilitering af læring og videndeling mellem medlemmer”.

Her står videnressourcen ”videndeling” ikke alene, men er sat

i forhold til en mulig udfordring på området.

Målsætninger

Dernæst formuleres en række specifi kke målsætninger med

afsæt i ledelsesudfordringen. I relation til ovennævnte ledelsesudfordring

kunne en målsætning eksempelvis være:

”Center for Ledelse ønsker at blive opfattet som den mest

kompetente udbyder af professionelle netværk for videndeling.”

Vi bevæger os således fra et meget overordnet niveau,

hvor strategien beskrives gennem identitetssøjlerne over til

et konkret niveau, hvor strategien udmønter sig i operationalisérbare

ledelsesudfordringer, og til et specifi kt niveau hvor

der formuleres håndgribelige målsætninger for realisering af

ledelsesudfordringen.

Indsatser

For at sikre at rapporteringen er fremadskuende og dynamisk,

vil Center for Ledelse formulere de indsatser, som er

relevante for at realisere målsætningerne. Således står det

klart, at denne rapporteringsform også er et ledelsesværktøj.

En relevant indsats for at øge graden af videndeling mellem

Center for Ledelse’s medlemmer kunne for eksempel være at

indrette de fysiske rammer, så de inviterer til videndeling og

netværk.

Indikatorer

For at kunne måle om målsætningerne realiseres, er det nødvendigt

at formulere relevante indikatorer. En indikator for

videndeling mellem Center for Ledelse’s medlemmer kunne

for eksempel være antallet af møder og workshops, som Cen-

ter for Ledelse afholder på et år, og den kvalitet deltagerne

oplever. Denne indikator kunne derudover suppleres med en

indikator, der måler antallet af timer som virksomhedsledere

bruger i formelle og uformelle fora i Center for Ledelse.

Resultater

De konkrete målinger for hver indikator giver en række resultater.

Disse resultater kan sammenholdes med de oprindelige

målsætninger, hvorved det bliver klart, om det er lykkes at

realisere målsætningerne. På denne måde hænger ledelsesudfordring,

målsætning, indikator, indsats og resultat sammen.

Opsummering og perspektiver for

rapporteringsmodellen

Center for Ledelse opstiller således rammerne for rapportering

af ikke-fi nansielle forhold. Dette skal dels sikre at ‘Strategi

2005’ realiseres gennem foreningens daglige aktiviteter,

dels dokumentere effekten af helhedsorienteret ledelse gennem

egen handling. Den strategiske rapporteringsmodel skal

fungere både som et måleinstrument, et styringsværktøj, og

et dialogværktøj.

Generelt tegner der sig interessante perspektiver for rapporteringsmodellen.

For det første giver den overblik, og

viser, hvordan Center for Ledelse hænger sammen som en

integreret helhed. For det andet kan den bidrage til at tegne

en skarpere profi l af Center for Ledelse, og skabe et fælles referencepunkt

for medarbejdere og medlemmer.

Tiltag i 2004

Rapporteringsmodellen skal konkretiseres og udfoldes yderligere,

før den lever op til sine formål. Næste skridt er at

formulere de strategiske ledelsesudfordringer og indikatorer

for hver identitetssøjle. For at skabe det bedst mulige grundlag

vil foreningen gennemføre en fuld selvevaluering med

deltagelse bl.a. af foreningens chefgruppe i løbet af efteråret

2004. Disse tiltag vil gøre det tydeligere, hvilke konkrete udfordringer

ledelsen står overfor i realiseringen af forenings- og

forretningsstrategien, og de vil gøre det muligt at måle, lede

og kommunikere omkring Center for Ledelse’s kompetencer

og relationer. De konkrete ledelsesudfordringer vil gøre det

muligt allerede i næste årsrapport, at rapportere på en række

udvalgte målepunkter, idet modellen først vil være fuldt implementeret

med årsrapporterne 2005-06.

27


Ledelsespåtegning

Vi har dags dato afl agt årsrapporten for 2003 for Center for Ledelse.

Årsrapporten er afl agt i overensstem melse med årsregnskabsloven. Vi an ser den valgte regnskabspraksis

for hensigts mæssig, således at årsrapporten giver et retvisende billede af foreningens aktiver og passiver,

fi nansielle stilling samt resultatet.

Årsrapporten indstilles til generalforsamlingens god kendelse.

København, den 1. marts 2004

Direktion

Poul Blaabjerg

adm. direktør

Bestyrelse

Henrik Gürtler Peter Højland Jesper Helsø

formand næstformand næstformand

Stine Bosse Henning Christiansen Michael Holm

Helge Israelsen Kai Kristensen Andreas Lundby

Lars Holten Petersen Flemming Poulfelt Flemming Vennekilde

28


Revisionspåtegning

Til medlemmerne i Center for Ledelse

Vi har revideret årsrapporten for Center for Ledelse for regnskabsåret

2003.

Foreningens ledelse har ansvaret for årsrapporten. Vores

ansvar er på grundlag af vores revision at udtrykke en konklusion

om årsrapporten.

Den udførte revision

Vi har udført vores revision i overensstemmelse med danske

revisionsstandarder. Disse standarder kræver, at vi tilrettelægger

og udfører revisionen med henblik på at opnå høj

grad af sikkerhed for, at årsrapporten ikke indeholder væsentlig

fejlinformation. Revisionen omfatter stikprøvevis undersøgelse

af information, der understøtter de i årsrapporten

København, den 1. marts 2004

Deloitte

Statsautoriseret Revisionsaktieselskab

Jørgen Jørgensen John Ladekarl

statsautoriseret revisor statsautoriseret revisor

anførte beløb og oplysninger. Revisionen omfatter endvidere

stillingtagen til den af ledelsen anvendte regnskabspraksis og

til de væsentlige skøn, som ledelsen har udøvet, samt vurdering

af den samlede præsentation af årsrapporten. Det er vores

opfattelse, at den udførte revision giver et tilstrækkeligt

grundlag for vores konklusion.

Revisionen har ikke givet anledning til forbehold.

Konklusion

Det er vores opfattelse, at årsrapporten giver et retvisende

billede af foreningens aktiver, passiver og fi nansielle stilling

pr. 31.12.2003 samt af resultatet af foreningens aktiviteter

for regnskabsåret 2003 i overensstemmelse med årsregnskabsloven.

29


Resultatopgørelse for 2003

2003 2002

Note kr. t.kr.

1 Nettoomsætning 94.330.964 90.672

2 Aktivitetsomkostninger (66.171.784 ) (72.322 )

Bruttoresultat 28.159.180 18.350

30

Andre indtægter 1.682.152 1.438

Resultat før omkostninger 29.841.332 19.788

2 Personaleomkostninger, stabsfunktioner (12.481.299 ) (10.878 )

3 Administrationsomkostninger (5.453.826 ) (5.786 )

4 Lokaleomkostninger (8.766.110 ) (8.581 )

5 Af- og nedskrivninger (3.147.110 ) (2.573 )

Resultat af primær drift (7.013 ) (8.030 )

Finansielle indtægter 295.756 648

Finansielle omkostninger (21.279 ) (109 )

Resultat før skat 267.464 (7.491 )

6 Skat af årets resultat 0 0

Årets resultat 267.464 (7.491 )

Forslag til resultatdisponering

Overført til næste år 267.464


Balance pr. 31.12.2003

Aktiver

2003 2002

Note kr. t.kr.

Goodwill og rettigheder 3.736.840 4.204

Deposita 1.592.037 1.499

Indretning lejede lokaler 2.735.884 3.116

Forretningssystem 4.980.240 2.954

7 Immaterielle anlægsaktiver 13.045.001 11.773

Driftsmateriel og inventar 4.356.164 5.246

8 Materielle anlægsaktiver 4.356.164 5.246

Anlægsaktiver 17.401.165 17.019

Varebeholdninger 1.291.337 1.661

Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser 17.831.473 14.561

Andre tilgodehavender 974.760 1.689

9 Periodeafgrænsningsposter 5.991.183 6.081

Tilgodehavender 24.797.416 22.331

Værdipapirer 61.440 44

Likvide beholdninger 10.569.485 13.727

Omsætningsaktiver 36.719.678 37.763

Aktiver 54.120.843 54.782

Passiver

2003 2002

Note kr. t.kr.

Indskud 669.015 669

Opskrivningshenlæggelse 0 0

Overført til næste år 4.246.072 3.979

10 Egenkapital 4.915.087 4.648

Leverandører af varer og tjenesteydelser 6.250.136 6.135

Anden gæld 13.592.837 15.597

11 Periodeafgrænsningsposter 29.362.783 28.402

Kortfristede gældsforpligtelser 49.205.756 50.134

Gældsforpligtelser 49.205.756 50.134

Passiver 54.120.843 54.782

12 Pantsætninger og eventualforpligtelser

31


Pengestrømsopgørelse for 2003

2003 2002

Note kr. t.kr.

32

Resultat før skat 267.464 (7.491 )

Afskrivninger 3.167.077 2.525

Andre hensættelser, regulering 0 391

Indskud på egenkapital 0 669

3.434.541 (3.906 )

Ændring i varebeholdninger 370.230 (622 )

Ændringer i tilgodehavender (2.466.893 ) 4.681

Ændring i kortfristet gældsforpligtelse (928.830 ) (2.552 )

Drifts- og fi nansiel likviditetsvirkning 409.048 (2.399 )

Køb af immaterielle anlægsaktiver (2.655.422 ) (3.119 )

Køb af materielle anlægsaktiver (893.561 ) (2.478 )

Investeringernes likviditetsvirkning (3.548.983 ) (5.597 )

Årets samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 )

Likvider og værdipapirer 01.01. 13.770.860 21.767

Periodens samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 )

Likvider og værdipapirer 31.12. 10.630.925 13.771


Noter

2003 2002

Note kr. t.kr.

1. Nettoomsætning

Af konkurrencemæssige hensyn offentliggøres omsætningens fordeling på

aktiviteter i henhold til årsregnskabslovens undtagelsesbestemmelser ikke.

2. Personaleomkostninger

Det samlede beløb til personalelønninger m.m. (ekskl. honorarer til

ad hoc ansatte konsulenter) fordeler sig således:

Lønninger og gager 41.784.278 42.969

Pensioner 3.596.335 3.011

Sociale bidrag og øvrige personaleomkostninger 1.989.521 1.704

47.370.134 47.684

Heraf samlet vederlag til:

Direktion 2.752.000 3.410

Bestyrelse 330.000 88

Vederlag til direktionen for 2003 omfatter vederlag til adm. direktør Poul Blaabjerg for hele regnskabsåret samt til Bo Gjetting for

perioden 01.01. - 31.08.2003.

Vederlag til direktionen for 2002 omfatter vederlag til adm. direktør Bo Gjetting for hele regnskabsåret, direktør Poul Blaabjerg for

perioden 01.10. - 31.12.2002 samt til tidligere direktør Inge Skytte for perioden 01.01. - 31.10.2002.

Gennemsnitligt antal medarbejdere 94 96

3. Administrationsomkostninger

Administration 3.123.580 3.673

Edb-omkostninger 1.852.007 1.526

Ekstern assistance 354.808 429

Repræsentation 13.066 33

Tab på debitorer 110.365 125

5.453.826 5.786

4. Lokaleomkostninger

Husleje 6.431.044 5.853

Ejendomsskat 421.960 404

Rengøring 645.710 765

Varme og el 425.658 424

Vedligeholdelse og øvrige lokaleomkostninger 841.738 1.135

8.766.110 8.581

5. Af- og nedskrivninger

Goodwill og rettigheder 467.105 467

Forretningssystemet 515.975 0

Indretning lejede lokaler 400.030 307

Driftsmateriel og inventar 1.783.860 1.753

Gevinst/tab ved salg af anlægsaktiver (19.860 ) 46

3.147.110 2.573

6. Skat af årets resultat

Årets resultat udløser ikke skat. Foreningen har ikke betalt skat i år.

33


Noter

Indretning

Goodwill og af lejede Forretningsrettigheder

Deposita lokaler system

Note kr. kr. kr. kr.

7. Immaterielle anlægsaktiver

Kostpris 01.01.2003 12.321.041 1.498.837 3.998.658 2.954.338

Tilgang 0 93.200 20.345 2.541.877

Kostpris 31.12.2003 12.321.041 1.592.037 4.019.003 5.496.215

34

Afskrivninger 01.01.2003 (7.775.004 ) 0 (883.089 ) 0

Årets afskrivninger (467.105 ) 0 (400.030 ) (515.975 )

Afskrivninger 31.12.2003 (8.242.109 ) 0 (1.283.119 ) (515.975 )

Nedskrivninger 01.01.2003 (342.092 ) 0 0 0

Årets nedskrivninger 0 0 0 0

Nedskrivning vedr. årets afgang 0 0 0 0

Nedskrivninger 31.12.2003 (342.092 ) 0 0 0

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 3.736.840 1.592.037 2.735.884 4.980.240

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2002 4.203.945 1.498.837 3.115.572 2.954.338

Driftsmateriel

og

inventar

kr.

8. Materielle anlægsaktiver

Kostpris 01.01.2003 14.141.667

Tilgang 893.561

Afgang 0

Kostpris 31.12.2003 15.035.228

Af- og nedskrivninger 01.01.2003 (8.895.100 )

Årets afskrivninger (1.783.964 )

Afskrivninger vedr. årets afgang 0

Af- og nedskrivninger 31.12.2003 (10.679.064 )

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 4.356.164

Bogført værdi 31.12.2002 5.246.567


Noter

2003 2002

Note kr. t.kr.

9. Periodeafgrænsningsposter

Posten vedrører følgende periodeafgrænsningsposter:

Periodiserede lønudgifter mv. vedrørende uafsluttede projekter 4.231.500 4.204

Afholdte eksterne udgifter vedrørende uafsluttede projekter 110.400 336

Øvrige periodeafgrænsningsposter, herunder forudbetalt husleje 1.649.283 1.541

5.991.183 6.081

10. Egenkapital

Saldo 01.01. 669.015 0

Tilført fra interessentforeningen til Center for Ledelse 0 669

Indskud 669.015 669

Saldo 01.01. 0 38

Overført til ”overført til næste år” 0 (38 )

Regulering af opskrivninger 0 0

Opskrivningshenlæggelse 0 0

Overført fra tidligere år 3.978.608 11.432

Overført fra ”opskrivningshenlæggelse” 0 38

Overført af årets resultat 267.464 (7.491 )

Overført til næste år 4.246.072 3.979

Egenkapital 4.915.087 4.648

11. Periodeafgrænsningsposter

Forudfakturerede kontingenter og kurser 29.362.783 28.402

12. Pantsætninger og eventualforpligtelser mv.

Foreningen har indgået huslejeaftaler, der er uopsigelige til og med 2011.

Den årlige husleje udgør (ekskl. pristalsregulering) 6,5 mio.kr. frem til udgangen af år 2006, og 5,5 mio.kr. frem til og med 2011.

Den årlige leasingydelse udgør ca. 240 t.kr. frem til udgangen af 2004, og herefter 80 t.kr. indtil udgangen af 2006.

35


Anvendt regnskabspraksis

Årsrapporten er afl agt i overensstemmelse med årsregnskabslovens

bestemmelser for regnskabsklasse C (mellem).

Benævnelserne i resultatopgørelsen er, idet der er tale om en

forening, tilpasset for at givet et mere retvisende billede af aktiviteterne.

Resultatet er ikke påvirket heraf.

Generelt om indregning og måling

Aktiver indregnes i balancen, når det er sandsynligt, at fremtidige

økonomiske fordele vil tilfl yde foreningen, og aktivets værdi kan

måles pålideligt.

Forpligtelser indregnes i balancen, når foreningen som følge af en

tidligere begivenhed har en retlig eller faktisk forpligtelse, og det

er sandsynligt, at fremtidige økonomiske fordele vil fragå foreningen,

og forpligtelsens værdi kan måles pålideligt.

Ved første indregning måles aktiver og forpligtelser til kostpris.

Måling efter første indregning sker som beskrevet for hver enkelt

regnskabspost nedenfor.

Ved indregning og måling tages hensyn til forudsigelige risici og

tab, der fremkommer, inden årsrapporten afl ægges, og som be-

eller afkræfter forhold, der eksisterede på balancedagen.

I resultatopgørelsen indregnes indtægter i takt med, at de indtjenes,

mens omkostninger indregnes med de beløb, der vedrører

regnskabsåret. Værdireguleringer af fi nansielle aktiver og forpligtelser

indregnes i resultatopgørelsen som fi nansielle indtægter

eller fi nansielle omkostninger.

Bruttoresultat

Nettoomsætningen omfatter årets fakturerede salg. Indtægter

for aktiviteter, der strækker sig over fl ere regnskabsår, indtægtsføres

i takt med aktiviteternes afhol delse.

Ak tivitetsomkostninger omfatter de til nettoomsætningen henførte

omkostninger.

Udviklings- og salgsomkostninger aktiveres og udgiftsføres i det

år, hvor indtægten forventes at indgå. De aktiverede beløb indgår

under periodeafgrænsningsposter.

Overtagne aktiviteter

Resultat af overtagne aktiviteter indregnes i resultatopgørelsen

for ejerperioden. Sammenligningstal tilpasses ikke i forbindelse

med anskaffelsen.

Ekstraordinære poster

Indtægter eller omkostninger, der adskiller sig fra foreningens

ordinære drift, opføres som ekstraordinære poster.

Skat

Foreningen er skattepligtig og beskattes af det skattemæssige

resultat af aktiviteter vedrørende ikke medlem mer. Der er ingen

udskudt eller latent skat.

Omregning af fremmed valuta

Alle mellemværender i fremmed valuta omregnes til danske kroner

efter balancedagens kurs. Såvel realiserede som urealiserede

36

kursgevinster og kurstab medtages i resultatopgørelsen under

fi nansielle poster.

Materielle og immaterielle anlægsaktiver

Materielle og immaterielle anlægsaktiver optages til anskaffelsespris

med fradrag af afskrivninger.

Der foretages lineære afskrivninger baseret på følgende vurdering

af aktivernes forventede brugstider:

Indretning af lejede lokaler ............................................................... 10 år

Goodwill og rettigheder.................................................................5-10 år

Driftsmateriel og inventar ...................................................................7 år

IT-udstyr......................................................................................................3 år

Software......................................................................................................5 år

Biler .............................................................................................................5 år

Aktiver med en anskaffelsessum på under 10 t.kr. pr. enhed udgiftsføres

principielt i anskaffelsesåret.

Varebeholdninger

Beholdningen af materialer m.m. er værdiansat til kostpris.

Tilgodehavender

Tilgodehavender værdiansættes med fradrag af hensættelse til

tabsrisici, opgjort på grundlag af en individuel vurdering.

Periodeafgrænsningsposter, aktiv

Består af udviklings- og salgsomkostninger vedrørende projekter,

der først afsluttes i 2004 samt sædvanlige forudbetalte omkostninger.

Værdipapirer

Værdipapirer måles til dagsværdi, svarende til balancedagens

børskurs. Regulering af værdipapirer indregnes i resultatopgørelsen.

Periodeafgrænsningsposter, passiv

Består af forudbetalinger for aktiviteter, der afholdes i år 2004

eller senere.

Pengestrømsopgørelsen

Benævnelserne i pengestrømsopgørelsen er, idet der er tale om

en forening, tilpasset.

Pengestrømsopgørelsen viser pengestrømme vedrørende drift,

investeringer samt foreningens likvider og værdipapirer ved årets

begyndelse og slutning.

Hoved- og nøgletal

Nøgletal er udarbejdet således:

Bruttomargin > Bruttoresultat x 100

Nettoomsætning

Overskudsgrad > Resultat før skat x 100

Nettoomsætning


Bestyrelsen

Bestyrelsesformand:

Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *)

Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S.

Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond og Københavns Lufthavne A/S.

Næstformænd:

Forsvarschef Jesper Helsø

Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S

Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S, Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene.

Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S, Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S,

Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S. Medlem af Velfærdskommissionen.

Bestyrelsesmedlemmer:

Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *)

Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet

Formand for Nordisk Vejteknisk Forbund, PIARC PRIZES INTERNATIONAL JURY samt PIARC’s

Commission on Communication.

Medlem af bestyrelsen for Damarks Transport Forskning, PIARC’s Executive Committee samt

6th International Bridge Engineering, Steering Committee.

Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S

Bestyrelsesmedlem i Alexandre Instituttet A/S ved Århus Universitet.

Medlem af Fakultetsrådet på det Erhvervsøkonomiske Institut på Handelshøjskolen i Århus.

Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark

Formand for bestyrelsen for Pan Nordic Logistics ab samt International Post Corporation U.A.

Medlem af bestyrelsen for The Copenhagen Centre. Medlem af det nationale netværk om

virksomhedernes sociale ansvar.

Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus

Medlem af bestyrelsen for bl.a. Scandinavian Academy of Management, Akademiet for de

Tekniske Videnskaber, Nordea Bank Danmark, MarkedsConsult, ISS Quality Institute,

ScanAd Reklamebureau samt Sødahl Design.

Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods Amba *)

Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S

Formand for bestyrelsen i Byggeriets Evaluerings Center. Formand for ATV’s faggruppe 3.

Medlem af bestyrelsen for Ingeniøren.

Professor Flemming Poulfelt, Handelshøjskolen i København

Bestyrelsesmedlem i Artex Byggefi rma A/S, CBB Mobil A/S, Ankerhus A/S samt LeadingCapacity A/S.

Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *)

*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens generalforsamling den 21. april 2004.


Ledende medarbejdere

Foruden direktion og ledelse har Center for Ledelse

følgende ledende medarbejdere (pr. 1. april 2004).

Chefgruppe:

Videncenterchef Anette Sandholm Franck

Kommunikationschef Jens Gregersen

Videncenterchef Henrik Hänschell

Videncenterchef Jane Friis Outzen

Videncenterchef Lars Christiansen

Marketingchef Mette Stenberdt Nielsen

Videncenterchef Carla Packnes

Afdelingschef Gitte Pilsgaard

Videncenterchef Hafdis B. Thorsteinsdottir


Center for Ledelse

CVR-nr. 10 25 51 12

Idé, koncept, tekst og redaktion: Center for Ledelse

Design, repro og produktion: Boje & Mobeck as - Tryk: PrintDivision

Foto: Relationer skaber mulighed for dialog. Dialog er grundlaget for al kommunikation.

Og når kommunikationen er to-vejs, opstår det unikke. Dét, der kan få de

forskellige parter til at nå hinanden, forstå hinanden og påvirke hinanden. Når

relationen er god, åbnes adgang til viden! Center for Ledelse skaber rammerne

for, udvikler og nyttiggør relationer. Nogle få af disse er valgt som illustration af

foreningens årsrapport 2003. Alle fotos er taget af Morten Nilsson i perioden

16. februar til 4. marts 2004.

ISSN 1603-8037


Center for Ledelse Center for Ledelse

Folke Bernadottes Allé 45 Olof Palmes Allé 25 B

DK-2100 København Ø DK-8200 Århus N

Tlf. 70 23 00 22 Tlf. 70 23 00 22

info@cfl .dk info@cfl .dk

www.cfl .dk www.cfl .dk

More magazines by this user
Similar magazines