Årsrapport
Årsrapport
Årsrapport
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Årsrapport</strong><br />
2003
Forside<br />
Perspektiv i Ledelse (PIL) er et af de mest dybtgående<br />
udviklingsforløb for topledere og ledere på vej mod toppen.<br />
Forløbets første modul fokuserer på den enkeltes ledelsesmæssige<br />
udfordringer.<br />
Indhold<br />
Til medlemmerne ................................................................... 2<br />
Forenings- og forretningsstrategi ...................................... 5<br />
Ledelsesberetning................................................................... 8<br />
På vej mod en model...........................................................25<br />
Ledelsespåtegning................................................................28<br />
Revisionspåtegning ..............................................................29<br />
Resultatopgørelse.................................................................30<br />
Balance.....................................................................................31<br />
Pengestrømsopgørelse........................................................32<br />
Noter........................................................................................33<br />
Anvendt regnskabspraksis..................................................36
Hovedtal<br />
Tilpasset<br />
t.kr. 1999 2000 2001 2002 1) 2002 2) 2003<br />
Hovedtal<br />
Nettoomsætning 101.849 87.246 87.348 90.672 99.333 94.331<br />
Aktivitetsomkostninger (77.654 ) (62.579 ) (61.968 ) (72.322 ) (77.948 ) (66.172 )<br />
Bruttoresultat 24.195 24.667 25.380 18.350 21.285 28.159<br />
Andre indtægter 301 435 654 1.438 1.555 1.682<br />
Resultat før omkostninger 24.496 25.102 26.034 19.788 22.940 29.841<br />
Personaleomkostninger (9.391 ) (7.277 ) (9.364 ) (10.878 ) (12.401 ) (12.481 )<br />
Administrationsomkostninger (6.513 ) (5.736 ) (5.112 ) (5.786 ) (6.731 ) (5.454 )<br />
Lokaleomkostninger (7.417 ) (7.847 ) (7.625 ) (8.581 ) (9.194 ) (8.766 )<br />
Afskrivninger (1.691 ) (2.248 ) (1.877 ) (2.573 ) (2.659 ) (3.147 )<br />
Resultat af primær drift (516 ) 1.994 2.055 (8.030 ) (8.044 ) (7 )<br />
Resultat i tilknyttede virksomheder (61 ) 0 0 0 0 0<br />
Finansielle indtægter 986 1.316 1.700 648 662 296<br />
Finansielle udgifter (345 ) (64 ) (74 ) (109 ) (109 ) (22 )<br />
Resultat før skat og medarbejderbonus 64 3.246 3.681 (7.491 ) (7.491 ) 267<br />
Skat af årets resultat 0 0 0 0 0 0<br />
Medarbejderbonus 0 (2.063 ) (553 ) 0 0 0<br />
Resultat efter medarbejderbonus 64 1.183 3.128 (7.491 ) (7.491 ) 267<br />
Egenkapital 12.049 13.355 11.469 4.648 4.648 4.915<br />
Nøgletal<br />
Bruttomargin 23,8% 28,3% 29,1% 20,2% 21,5% 29,9%<br />
Overskudsgrad 0,0% 3,7% 4,2% (8,3)% (8,3)% 0,3%<br />
1) Afl agt årsregnskab 2002<br />
2) Aktiviteter i Center for Ledelse, Århus blev overtaget 01.10.2002. I kolonne »2002 Tilpasset«, indgår sammenlagte resultatposter<br />
for Center for Ledelse og Dansk Management Forum fuldt ud for hele året.
Mission<br />
Center for Ledelse er inspirator, katalysator og mødested for danske<br />
virksomheder i bestræbelserne på at fremme helhedsorienteret<br />
virksomheds- og ledelsesudvikling.<br />
Vision<br />
Center for Ledelse vil være den foretrukne partner for virksomhedens<br />
strategiske ledelse, når den vil forbedre virksomhedens konkurrenceevne<br />
gennem helhedsorienteret ledelse og virksomhedsudvikling.<br />
<strong>Årsrapport</strong><br />
2003<br />
1
Bestyrelsen har i 2003 haft fokus på udmøntning af de synergier, som var en del af begrundelsen for<br />
fusionen mellem Center for Ledelse og Dansk Management Forum, og på at få udformet en forenings- og<br />
forretningsstrategi. Med bedre ydelser som en del af medlemsskabet og gennem en mere fokuseret forretning,<br />
har foreningen et unikt udgangspunkt for fortsat udbygning af relationerne til medlemmerne og udvikling af<br />
forretningen. Hermed placerer Center for Ledelse sig i en central rolle i for hold til ledelsesudvikling i både offentlige<br />
og private organisationer og virksomheder – og videreud vikler dermed grundtanken om Center for Ledelse som<br />
det professionelle mødested for udvik ling af ledelse. Bestyrelsesformandskabet (fra venstre mod højre): adm.<br />
direktør Peter Højland, Transmedica A/S (næstformand), adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S (formand) og<br />
forsvarschef Jesper Helsø (næstformand).<br />
Til medlemmerne<br />
Medlemsvirksomhederne har en naturlig og stor interesse i<br />
at følge med i foreningens udvikling og dispositioner, hvorfor<br />
bestyrelsen i forbindelse med Center for Ledelse’s generalforsamling<br />
i 2003 opfordrede foreningens direktion til fremover<br />
at udarbejde en årsrapport, som bredt og i dybden orienterer<br />
om foreningens drift og aktiviteter.<br />
Rollemodel for SMV’er<br />
Foreningen har efter bestyrelsens opfattelse også en forpligtelse<br />
til, bl.a. gennem sin informationsvirksomhed, at være en<br />
rollemodel for ikke mindst små og mellemstore virksomheder<br />
for så vidt angår ledelses- og virksomhedsudvikling. Center<br />
for Ledelse skal naturligvis være et uafhængigt forum for alle,<br />
som gennem forskning, uddannelse eller praktisk ledelse i<br />
den private og offentlige sektor beskæftiger sig med virksomhedsledelse.<br />
Men først når Center for Ledelse gennem egen<br />
adfærd dokumenterer effekten af helhedsorienteret ledelse,<br />
lever foreningen op til sit formål om at være spydspids i arbejdet<br />
med helhedsorienteret ledelse i Danmark.<br />
Forenings- og forretningsstrategi<br />
Center for Ledelse blev etableret som selskab pr. 1. oktober<br />
2002 efter fusionen mellem Dansk Management Forum og<br />
det daværende Center for Ledelse i Århus. Foreningen har<br />
siden da været gennem en omfattende intern proces for at<br />
identifi cere og realisere de synergier, som var en del af rationalet<br />
bag fusionen. I forbindelse med de ekstraordinære<br />
generalforsamlinger i september 2002 fremlagde be styrelsen<br />
mission, vision og forretningsgrundlag for det nye Center for<br />
Ledelse. Disse tre elementer var arbejdsgrundlaget for for-<br />
2<br />
eningen indtil sommeren 2003 og er samtidig fundamentet<br />
for den forenings- og forretningsstrategi - ”Strategi 2005”<br />
- som bestyrelsen tiltrådte ved sit møde den 18. juni 2003.<br />
Der er tale om en vækststrategi, der har skabelse af bredere<br />
og dybere relationer til medlemsvirksomhederne som et af<br />
sine væsentligste mål. Med denne strategi forlader foreningen<br />
den hidtidige produktorienterede løsningskultur til fordel<br />
for en udviklingsorienteret. Et skifte der ikke alene er ønskværdigt,<br />
men også nødvendigt. Fra et forretningsmæssigt<br />
synspunkt bliver Center for Ledelse først unik, når foreningen<br />
skaber helhedsorienterede og sammensatte løsninger. Center<br />
for Ledelse kan kopieres af og sammenlignes med andre<br />
udbydere produkt for produkt, kompetence for kompetence,<br />
men foreningen kan ikke kopieres, når den helhedsorienteret<br />
og i samspil med sine medlemmer og med udgangspunkt i<br />
netop deres behov sammensætter unikke kombinationer af<br />
produkter, koncepter og kompetencer.<br />
Foreningens fremtidige rapportering<br />
Center for Ledelse præsenterer i denne årsrapport rammen<br />
for foreningens fremtidige rapportering. Bestyrelsen fi nder<br />
det relevant og nødvendigt, at foreningen - som en del af sin<br />
samlede rapportering og som et vigtigt redskab til styring af<br />
den igangværende virkeliggørelse af strategien – efterhånden<br />
udbygger sin rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle<br />
forhold, der forudsættes at have væsentlig betydning for<br />
dens fremtidige indtjening.
Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om<br />
at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse,<br />
dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens<br />
videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens<br />
fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne<br />
til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer<br />
– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne<br />
indbyrdes og mellem foreningen og alle øvrige interessenter,<br />
der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Udviklingen<br />
af en rapportform, der på en struktureret og konsistent<br />
måde beskriver foreningens evne til at identifi cere, udvikle og<br />
nyttiggøre relationer, betragter bestyrelsen som en væsentlig<br />
forudsætning for at kunne lede foreningen fremover.<br />
Selv om foreningens rødder rækker tilbage til 1913, er Center<br />
for Ledelse også en ny virksomhed med ny ledelse og et nyt<br />
strategisk grundlag. Bestyrelsen er således positiv overfor,<br />
at Center for Ledelse – i takt med implementeringen af forenings-<br />
og forretningsstrategien – udbygger sin rapportering<br />
til at omfatte ikke-fi nansielle forhold. Bestyrelsen er imidlertid<br />
også indforstået med, at denne del af rapporteringen<br />
udbygges successivt og først vil være fuldt implementeret i<br />
forbindelse med årsrapporten for 2006.<br />
Bestyrelsen<br />
Bestyrelsen<br />
Bestyrelsesformand:<br />
Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *)<br />
Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S.<br />
Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond<br />
og Københavns Lufthavne A/S.<br />
Næstformænd:<br />
Forsvarschef Jesper Helsø<br />
Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S<br />
Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S,<br />
Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene.<br />
Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S,<br />
Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S,<br />
Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S.<br />
Medlem af Velfærdskommissionen.<br />
Bestyrelsesmedlemmer:<br />
Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *)<br />
Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet<br />
Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S<br />
Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark A/S<br />
Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus<br />
Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods amba *)<br />
Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S<br />
Professor Flemming Poulfelt, Copenhagen Business School<br />
Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *)<br />
*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens<br />
generalforsamling den 21. april 2004. Bestyrelsesmedlemmernes<br />
øvrige ledelseshverv fremgår af oversigten side 37.<br />
3
Center for Ledelse baserer sin virksomhed på en erkendelse af, at en forbedring af resultatdannelsen forudsætter<br />
en styrkelse af ledelseskapaciteten. Naturligvis er der andre veje til succes, som kan differentiere virksomheder i<br />
forhold til deres konkurrenter, men kun på kort sigt. Virksomhedens ledelseskapacitet består af to grundlæggende<br />
elementer: den strategiske virksomhedsudvikling og udviklingen af den enkelte leders kapacitet. Førstnævnte<br />
indeholder virksomhedens position i markedet og de grundlæggende strukturer, virksomheden er bygget op om,<br />
mens sidstnævnte er afsættet i den enkelte leders aktuelle kompetence og støtte til at kunne komme til at mestre<br />
det nødvendige for at realisere strategien.<br />
Forenings- og forretningsstrategi<br />
Center for Ledelse har rødder, der rækker mere end 90 år<br />
tilbage i tiden. Faktisk helt tilbage til den 1. september<br />
1913, hvor ”Foreningen Engageringskontoret for Handel og<br />
Industri” blev stiftet af blandt andre Grosserer-Societetet,<br />
Industrirådet og Handels- og Kontoristforeningen af 1841.<br />
Foreningen har siden skiftet navn adskillige gange – ofte<br />
i forbindelse med sammenlægninger eller fusioner. Men<br />
omdrejningspunktet er uforandret foreningen, og Center for<br />
Ledelse har stadig relationer i dansk erhvervsliv som sin væsentligste<br />
eksistensberettigelse.<br />
Nyt grundlag efter fusion<br />
I forbindelse med foreningens ekstraordinære generalforsamling<br />
i september 2002 fremlagde bestyrelsen mission,<br />
vision og forretningsgrundlag for Center for Ledelse. Disse tre<br />
elementer har været arbejdsgrundlaget for foreningen indtil<br />
sommeren 2003 og er også fundament for den forenings- og<br />
forretningsstrategi – ”Strategi 2005” – der blev tiltrådt af<br />
bestyrelsen ved dens møde den 18. juni 2003.<br />
Styrket resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse<br />
Virksomhedsstrategisk tilgang<br />
med fokus på organisation,<br />
systemer og struktur<br />
Forening for alle virksomheder<br />
I overensstemmelse med foreningens formål om at være ”et<br />
uafhængigt forum for alle” (Center for Ledelse’s vedtægter §<br />
2) vil Center for Ledelse fortsat være en forening, der principielt<br />
er åben for alle danske virksomheder.<br />
Det er således afgørende vigtigt, at Center for Ledelse over<br />
tid markerer sig med en markant foreningsprofi l og en eksklusiv<br />
og attraktiv vifte af muligheder for sine medlemmer,<br />
hvor ethvert medlemskab skal ses som et partnerskab. For<br />
at udvikle denne profi l har Center for Ledelse arbejdet med<br />
foreningens identitet og den foreningspakke, der tilbydes<br />
medlemmerne som en integreret del af medlemskabet.<br />
Personorienteret tilgang<br />
med systematisk udvikling af<br />
ledelsesadfærden<br />
Virksomhedsudvikling Lederudvikling<br />
5
Allerede da grundlaget for fusionen mellem Dansk Management Forum og det daværende Center for Ledelse blev<br />
udformet, opstod det, som siden er blevet kaldt vejskiltet. Det er en illustration af den logik, der er i foreningens<br />
måde at se samspillet mellem udvikling af den enkelte og virksomheden på. Illustrationen har siden været anvendt<br />
under medlems- og kundemøder som en præcis og enkel måde at beskrive Center for Ledelse’s særlige tilgang<br />
til leder- og virksomhedsudvikling. Reaktionerne har talt deres eget tydelige sprog om en umiddelbar, fælles<br />
forståelse. Ledelsen af Center for Ledelse udgøres af (fra venstre mod højre): direktør Peter Nicolaisen, adm.<br />
direktør Poul Blaabjerg og direktør Wenche Strømsnes.<br />
Tre bærende søjler<br />
Fra dette arbejde fremstår tre bærende søjler, som er, og<br />
i stigende grad skal være kendetegnende for Center for<br />
Ledelse og det at være medlem af foreningen. Den første<br />
søjle er ”klubhus”. Den næste søjle er ”udvikling”, og endelig<br />
er den tredje søjle ”best practice”.<br />
6<br />
Center for Ledelse’s forenings- og forretningsprofi l<br />
Klubhus<br />
Udvikling<br />
Center for Ledelse<br />
Best practice<br />
Tager man de enkelte søjler isoleret og hver for sig, er der<br />
konkurrenter på det danske marked, der står ligeså klart positioneret<br />
som Center for Ledelse. Men når Center for Ledelse<br />
udnytter sit foreningsgrundlag og funderer det på disse søjler<br />
i et tæt samspil, opnår foreningen en unik position. Denne<br />
markante profi l skal foreningen dyrke og værne om. Det er<br />
dens eksistensberettigelse:<br />
• Center for Ledelse er stedet, hvor man kommer og møder<br />
ligesindede og drøfter og bliver inspireret til udviklingen<br />
af ledelseskapaciteten.<br />
• Hvis virksomheden har brug for at udvikle sin ledelseskapacitet,<br />
er Center for Ledelse det naturlige sted at henvende<br />
sig.<br />
• Center for Ledelse er - som afgørende for de to første<br />
søjler – også et sted, hvor man kan få hjælp til at afdække,<br />
hvor man skal se hen, når man vil lære af andre.<br />
De tre søjler er således nøgleordene i Center for Ledelse’s<br />
fremtidige foreningsmæssige profi l, men er samtidig omdrejningspunkterne<br />
i Center for Ledelse’s forretningsmæssige<br />
fokusering og prioriteringer. Forening og forretning er dermed<br />
bragt sammen som to sider af samme sag og ikke som<br />
modsætninger. Forening og forretning bygger på et samspil<br />
og relationer mellem personer og virksomheder (klubhus), og<br />
skal altid udmønte sig i udvikling af alle involverede parter<br />
for derigennem som et udtryk for både ambitions- og kvalitetsniveau<br />
at identifi cere og skabe best practice.<br />
Tre metodiske kompetencer<br />
Center for Ledelse anvender overordnet tre metodiske<br />
kompetencer (relations-, rådgivnings- samt undervisnings-<br />
og formidlingskompetence) til at støtte og inspirere sine<br />
medlemmer og kunder, når de udøver helhedsorienteret<br />
ledelse. Disse kompetencer knyttes i ”dna-kæder” afhængigt<br />
af kundernes behov, hvilket forudsætter udvikling af en<br />
kultur for videndeling og konstant organisatorisk læring hos<br />
Center for Ledelse.
Center for Ledelse’s metodiske kompetencer<br />
Undervisnings-<br />
og formidlingskompetence<br />
I strategiperioden frem til udgangen af 2005 vil foreningen bl.a.:<br />
• Skabe forudsætninger for at 80% af foreningens omsætning<br />
kommer fra medlemmer.<br />
• Udvikle en attraktiv foreningspakke, hvor mindst to af<br />
ydelserne udnyttes af min. 60% af virksomhederne i 2005.<br />
• Etablere en kontingentfi nansieret årlig udviklingspulje på<br />
1 mio. kroner til udviklingsformål inden for foreningens<br />
virkefelter.<br />
• Sikre at mindst 10% af medlemsvirksomhederne i 2005<br />
deltager i udviklingsaktiviteter sammen med andre virksomheder.<br />
• Etablere videncentre inden for afgrænsede kompetencemæssige<br />
områder, der enten har eller vil kunne opnå<br />
status blandt de tre bedste i Danmark.<br />
• Skabe god og samstemt ledelse i foreningen som en<br />
forudsætning for alle andre indsatser.<br />
Relationskompetence<br />
Rådgivningskompetence<br />
Direktion:<br />
Adm. direktør Poul Blaabjerg<br />
Formand for bestyrelsen for Designit A/S.<br />
Medlem af bestyrelsen for Hornslet Møbelfabrik A/S,<br />
Delta Grafi sk A/S og Cue Consult A/S.<br />
Herudover består ledelsen i Center for Ledelse af:<br />
Direktør Wenche Strømsnes<br />
Direktør Peter Nicolaisen<br />
7
Ledelsesberetning<br />
Årets resultat blev på 0,3 mio. kroner, hvilket er en forbedring<br />
på 7,8 mio. kroner sammenlignet med det meget utilfredsstillende<br />
resultat i 2002 på (7,5) mio. kroner. Fremgangen<br />
skyldes primært omkostningsreduktioner, herunder en tilpasning<br />
af medarbejderstaben på ca. 20% effektueret i efteråret<br />
2002, men først med fuld regnskabsmæssig effekt for 2003.<br />
Resultatet er realiseret af en nettoomsætning på 94,3 mio.<br />
kroner mod 90,7 mio. kroner året før, idet aktiviteterne i det<br />
daværende Center for Ledelse først havde regnskabsmæssig<br />
effekt pr. 1. oktober 2002. Medregnes disse aktiviteter for<br />
Omkostningsfordeling 2002-03<br />
8<br />
%<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Aktivitetsomkostninger<br />
Personaleomkostninger<br />
2002 2003<br />
Administrationsomkostninger<br />
Lokaleomkostninger<br />
hele året, havde Center for Ledelse i 2002 en nettoomsætning<br />
på 99,3 mio. kroner.<br />
Årets resultat er 1,7 mio. kroner mindre end forventet.<br />
Afvigelsen skyldes primært tre forhold:<br />
• Center for Ledelse besluttede i begyndelsen af 2003 og<br />
i sammenhæng med udarbejdelsen af forenings- og forretningsstrategien<br />
at foretage en ekstraordinær indsats på<br />
kommunikations- og markedsføringsområdet for at øge<br />
foreningens synlighed og for at professionalisere foreningens<br />
måde at føre sine styrker og kompetencer til markedet<br />
på. Der er indsats-, ressource- og økonomimæssigt<br />
tale om et nødvendigt niveauskifte, hvorfor indsatsen og<br />
niveauet bliver fastholdt fremover.<br />
• Ekstraordinære fratrædelsesomkostninger i forbindelse<br />
med fortsat tilpasning af organisationen.<br />
• Ekstraordinære omkostninger i forbindelse med færdiggørelse<br />
af nyt forretningssystem.<br />
Det er værd at notere, at Center for Ledelse’s forretningsområder<br />
under ét styrkede deres indtjening med 1,2 mio.<br />
kroner i forhold til det budgetterede. Set på baggrund af<br />
den markante resultatfremgang sammenlignet med 2002<br />
og den generelt forbedrede lønsomhed er resultatet tilfredsstillende.<br />
Resultatet overføres til foreningens egenkapital, der herefter<br />
udgør 4,9 mio. kroner. Det er uforandret målet at retablere
Cranet er et internationalt forskningsprojekt, der løbende undersøger HR-praksis og -politik i 34 lande.<br />
Projektet varetages i Danmark af Center for Ledelse og Copenhagen Business School. Et rådgivende panel af<br />
ledere i offentlige og private danske virksomheder er med til at sikre høj kvalitet og faglig relevans i såvel den<br />
videnskabelige undersøgelse som den efterfølgende konference. Center for Ledelse var arrangør af og aktiv<br />
bidragyder ved det første planlægningsmøde frem mod Cranet Konferencen 2004, der fi nder sted den 26. august.<br />
I 2003 satte undersøgelse og konference under overskriften ”HRM ved en milepæl” fokus på Human Resource<br />
Managements rolle i virksomhedernes forretningsstrategi.<br />
Fordeling af Center for Ledelse’s nettoomsætning<br />
Strategisk ledelse 11%<br />
Medlemsrådgivning 13%<br />
Øvrige, herunder netværk 19%<br />
Kompetenceudvikling 32%<br />
Erhvervspsykologisk rådgivning 25%<br />
Center for Ledelse’s egenkapital på et niveau omkring 15<br />
mio. kroner. Dette vil stå i fokus de kommende år.<br />
Forenings- og forretningsgrundlag<br />
Center for Ledelse er en forretningsdrivende forening, som pr.<br />
31. december 2003 havde i alt 1.017 virksomheder og organisationer<br />
som medlemmer. Disse udgør et bredt udsnit af<br />
både private og offentlige virksomheder i Danmark.<br />
Center for Ledelse arbejder med helhedsorienteret ledelse<br />
for at kunne bistå virksomheder med at øge deres konkurrenceevne<br />
og resultatskabelse. Foreningen har sit virkefelt i<br />
koblingen mellem udviklingen af virksomheds- og ledelsesstrukturer<br />
på den ene side og udviklingen af ledere og ledelsesgrupper<br />
på den anden.<br />
Foreningen anser dialog mellem virksomheder, mellem personer<br />
og på tværs af brancher, interesser, synspunkter, indsigter<br />
og erfaringer for at være den bedste platform for inspiration<br />
og udvikling. Med dette udgangspunkt tilbyder Center for Ledelse<br />
samspil med og mellem virksomheder med afsæt i sine<br />
tre metodiske kompetencer: relations-, rådgivnings- samt<br />
undervisnings- og formidlingskompetence.<br />
Center for Ledelse opsamler, bearbejder og analyserer data<br />
og viden om teori og praktisk ledelse og tilstræber at være<br />
faglig spydspids i debatten om og udviklingen af danske<br />
virksomheder og ledere.<br />
Fusion og fortsat organisationstilpasning<br />
Foreningen har siden fusionen forrige efterår været i gennem<br />
en omfattende intern proces for at identifi cere og realisere<br />
de synergier, som var en del af rationalet bag fusionen. I<br />
2003 har fokus været rettet mod tre indsatsområder:<br />
• Stabilisering af foreningens økonomi og nedbringelse af<br />
dens samlede omkostningsniveau.<br />
• Udformning af en ny, fælles forenings- og forretningsstrategi.<br />
• Udvikling af den nye organisations forretningsmæssige<br />
grundlag, herunder at etablere otte videncentre, udvikle<br />
nye arbejdsgange og etablere en viden- og læringskultur.<br />
Fusionen af de to oprindelige organisationer og udviklingen<br />
af en ny fælles og forretningsunderstøttende kultur har strakt<br />
sig ud over hele året og forstærkes i 2004. Ledelsesmæssigt<br />
har Center for Ledelse inviteret til og søgt at skabe rum for<br />
stor involvering af ledere og medarbejdere. Bred involvering<br />
er erfaringsmæssigt en forudsætning for en efterfølgende<br />
forankring af strategien gennem bredt organisatorisk ejerskab<br />
og ansvarlighed på alle niveauer og i alle faser af imple-<br />
9
Canal Digital Danmark A/S valgte efter en omfattende strukturtilpasning og udvikling af et nyt strategisk grundlag<br />
at sætte fokus på lederens rolle og samspillet mellem virksomhed og den enkelte. Ledergruppen startede med<br />
at danne sig et overblik ved hjælp af en VIND selvevaluering. Herefter blev der sat fokus på relationerne i<br />
ledergruppen og forholdet til deres medarbejdere. Elementer i denne proces har bl.a. været arbejde med MBTI®,<br />
360°-analyser og personlig coaching. Der er tale om en løbende proces, men et af de umiddelbare resultater har<br />
været mere tilfredse medarbejdere, bedre ledere og frem for alt, at det daglige liv i organisationen er blevet sat på<br />
skinner gennem en styrket ledelse. Erhvervspsykolog, cand.psych. Ghita Damgaard-Mørch fra Center for Ledelse<br />
(i midten) drøfter forløbet med repræsentanter for Canal Digitals ledergruppe.<br />
menteringsprocessen. Man må imidlertid også acceptere, at<br />
forandringsprocesser tager væsentligt længere tid, når organisationen<br />
inddrages bredt.<br />
De to organisationer er i dag sammenlagt operatio nelt, men<br />
med to geografi ske placeringer: Én i det østlige Danmark, i<br />
København, og én i det vestlige Danmark, i Århus.<br />
Forenings- og forretningsstrategi<br />
Center for Ledelse’s forenings- og forretningsstrategi –<br />
”Strategi 2005” – er netop resultatet af en bevidst involvering<br />
af organisationen. Strategiudviklingen har naturligvis<br />
været forankret i direktionen, men har også involveret i alt<br />
14 af foreningens forretningsansvarlige og andre nøglemedarbejdere,<br />
samt en række medarbejdere i forbindelse med<br />
fem projekter, bl.a. ”Afskaffelse af profi tcentertankegang og<br />
intern fakturering”, ”Netværk og videndeling”, ”Udvikling”<br />
samt ”Historiefortælling”, inden for den overordnede<br />
begrebsramme af projektet ”Danmarks bedste arbejdsplads”.<br />
Den brede involvering har vist sig både ressource- og tidskrævende,<br />
men synes også at have medvirket til en bredere<br />
accept af de nødvendige forandringer samt større forståelse<br />
for foreningens strategiske retning.<br />
Under processen har ledelsesgruppen bl.a. anvendt Excellence-ledelsesmodellen<br />
og det strategiske dialogværktøj<br />
VIND, der begge udbydes af Center for Ledelse, i analyse-<br />
og problemformuleringsfaserne.<br />
Der er tale om en vækststrategi, hvor foreningen har bredere<br />
og dybere relationer til sine medlemsvirksomheder, som<br />
et af sine væsentligste mål. Center for Ledelse skal således<br />
10<br />
have en klar profi l både blandt foreningens medlemmer og<br />
blandt andre, der arbejder med ledelse i praksis. Forudsætningen<br />
for en klar ekstern profi l er en fælles intern forståelse<br />
for og holdning til samspillet med medlemmer og marked.<br />
Grundlaget for dette er troen på vigtigheden af en klar profi l<br />
(image) baseret på samstemte interne holdninger og forståelser<br />
(identitet). Strategien hviler naturligvis på foreningens<br />
vedtægter, men tager samtidig afsæt i en meget kunde- og<br />
behovsorienteret tilgang, hvilket i praksis er et markant skifte<br />
væk fra den hidtidige meget produktorienterede tilgang.<br />
Skiftet har ikke bare været ønskværdigt set ud fra en vurdering<br />
af foreningens medlemmers og kunders interesser. I et forretningsmæssigt<br />
perspektiv er det væsentligt, at Center for Ledelse<br />
opbygger en selvstændig og markant profi l, som adskiller<br />
foreningen fra dens væsentligste konkurrenter på de respektive<br />
markedspladser. Lykkes Center for Ledelse med skiftet i fokus<br />
fra produkt til behov, har foreningen samtidig taget skridtet fra<br />
en produkt- til en udviklingsorienteret løsningskultur.<br />
Organisation og ledelse<br />
I forbindelse med drøftelserne af foreningens strategi i sommeren<br />
2003 blev det aftalt, at foreningens daværende adm.<br />
direktør, Bo Gjetting, skulle overlade direktionsansvaret til<br />
direktør Poul Blaabjerg med virkning fra 6. august 2003.<br />
Beslutningen blev truffet i fuld enighed mellem bestyrelsens<br />
formandskab og Bo Gjetting og var baseret på en ligelig afvejning<br />
af to hensyn:<br />
• Det vil være uhensigtsmæssigt, hvis foreningen skal skifte<br />
adm. direktør midtvejs i implementeringen af strategien,<br />
idet Bo Gjettings direktørkontrakt udløber i løbet af 2005,<br />
hvor han fylder 60.
• Beslutningen vil give Bo Gjetting større frihedsgrader til at<br />
udvikle sit professionelle bestyrelsesarbejde, idet han dog<br />
som ledelsesrådgiver fortsat fungerer som koordinator i<br />
fl ere af foreningens direktørklubber og netværk frem til<br />
2007.<br />
Beslutningen gav Poul Blaabjerg ro til at drive implementeringen<br />
af strategien og mulighed for at sammensætte den<br />
organisation, som han vurderede ville være den bedste til at<br />
løse opgaven.<br />
Center for Ledelse’s direktion udgøres således pr. 31. december<br />
2003 af adm. direktør Poul Blaabjerg. Den daglige ledelse<br />
Center for Ledelse’s overordnede organisering<br />
Forening<br />
Undervisning<br />
og formidling<br />
forestås udover Poul Blaabjerg af de to direktører Peter<br />
Nicolaisen og Wenche Strømsnes.<br />
Herudover er der dannet en chefgruppe med i alt 12 deltagere.<br />
Foruden de tre nævnte indgår alle forretningsansvarlige<br />
samt afdelingscheferne for medlemsrådgivning, kundecentret<br />
og kommunikation og markedsføring i chefgruppen. Foreningen<br />
har med denne opbygning fået ét ledelseslag mindre end<br />
tidligere. Det giver mere strategisk og ikke mindst ledelsesmæssigt<br />
råderum for den enkelte leder, men stiller omvendt<br />
også krav til den enkelte om at søge indfl ydelse, hvor og når<br />
det er relevant.<br />
Rådgivning<br />
Stabe<br />
Kommunikation og markedsføring Development Board<br />
Business partner<br />
Relationskompetence<br />
11
I oktober gennemførte foreningen desuden en organisatorisk<br />
tilpasning, så organisationens opbygning bedre modsvarer<br />
den forretningsmæssige organisering omkring otte videncentre<br />
og med fælles administrative funktioner placeret i ét<br />
kundecenter, mens medlemsrådgivning samt kommunikation<br />
og markedsføring fungerer som selvstændige funktioner, der<br />
servicerer hele virksomheden. Nærheden til medlemmerne<br />
søges samtidig styrket af en række business partnere med<br />
spidskompetencer inden for forskellige brancher, som skal<br />
være bindeled mellem medlemmerne og de respektive videncentre.<br />
Videncentre<br />
Arbejdet med videncentre er helt centralt i forhold til<br />
Center for Ledelse’s strategi og ambitionen om at styrke<br />
resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse ved at<br />
støtte foreningens medlemmers arbejde med virksomheds-<br />
og lederudvikling. Foreningen har pt. etableret otte videncentre.<br />
Målsætningen er overordnet at sætte fokus på de områder,<br />
hvor foreningen reelt har faglig spidskompetence, og at skabe<br />
klarhed internt, så samarbejdet på tværs af organisationen<br />
styrkes, og rådgivningen af det enkelte medlem eller kunde<br />
dermed løftes.<br />
Et vigtigt element i dette arbejde har været identifi kation<br />
og udvikling af en række strategiske cases, der illustrerer de<br />
såkaldte dna-kæder: optimal sammenknytning af faglige<br />
spidskompetencer i løsning og udvikling af kundespecifi kke<br />
opgaver. Arbejdet med udvikling af Dansk Erhvervsgartnerforenings<br />
(DEG) Green Teams (se side 18) og lederudviklings-<br />
12<br />
programmet for Canal Digital Danmark (se side 10) er begge<br />
eksempler på sådanne strategiske cases.<br />
De enkelte videncentre beskrives nærmere på side 17-23.<br />
Medarbejdere og medarbejderudvikling<br />
Center for Ledelse beskæftigede i 2003 gennemsnitligt 94<br />
medarbejdere opgjort som fuldtidsstillinger. Til sammenligning<br />
beskæftigede foreningen i 2002 i alt 96 medarbejdere.<br />
Nedgangen er hovedsageligt betinget af den organisatoriske<br />
tilpasning, som foreningen gennemførte i slutningen af 2002.<br />
Dygtige og motiverede medarbejdere er en kritisk faktor, og<br />
Center for Ledelse’s fortsatte udvikling afhænger i høj grad<br />
af evnen til at tiltrække og fastholde kvalifi cerede medarbejdere.<br />
Center for Ledelse befi nder sig på markeder, hvor det<br />
er bydende nødvendigt at kunne fastholde og udvikle et højt<br />
kompetenceniveau, og hvor kravene til forandringsevne og<br />
-vilje øges dagligt. Nytænkning, kundeorientering og omsætning<br />
af ideer og tanker til udvikling for den enkelte medlemsvirksomhed<br />
eller kunde er derfor afgørende færdigheder for<br />
både foreningen og den enkelte medarbejder.<br />
To ud af hver fem medarbejdere har i 2003 gennemført en<br />
eller anden form for efteruddannelse fi nansieret af Center<br />
for Ledelse, mens knap 30% har deltaget i andre former for<br />
kompetenceudvikling eksempelvis i form af on-the-jobtraining,<br />
netværksaktiviteter, projektarbejde eller lignende.<br />
Center for Ledelse har i efteråret 2003 og i vinteren 2003/04<br />
arbejdet med en række udviklingsprojekter, bl.a. om intern<br />
kompetenceudvikling, i forlængelse af “Strategi 2005”. Flere<br />
af disse skal indgå i strukturen for foreningens medarbej-
Center for Ledelse er en af landets større udbydere af åbne, ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 afviklede<br />
foreningen mere end 60 kurser med deltagelse af 472 kursister og tilsammen næsten 1.400 kursusdage. En meget<br />
stor del af disse afvikles i foreningens smukke, moderne og centralt placerede lokaler på Folke Bernadottes Allé<br />
tæt ved Østerport Station i København. Et af de nye kurser i foreningens kursusprogram for 2003 var ”Mediation<br />
på arbejdspladsen”. Mediation, der betyder i midten, er en særlig form for konfl ikthåndtering, hvor en upartisk<br />
tredjepart, mediatoren, hjælper parterne med selv at fi nde en løsning. Kurset blev afviklet som en to-dages<br />
workshop med opfølgningsdag.<br />
Aldersmæssig sammensætning af<br />
Center for Ledelse’s medarbejdere<br />
° 24 år 7,7%<br />
25-34 år 32,1%<br />
35-44 år 26,9%<br />
45-54 år 21,8%<br />
> 55 år 11,5%<br />
derudviklingssamtaler (MUS), så den overordnede strategi<br />
kan nedbrydes til konkrete udviklingsplaner for den enkelte<br />
medarbejder.<br />
Center for Ledelse har i forhold til virksomheder, der udelukkende<br />
beskæftiger sig med konsulentopgaver, en relativt<br />
stor stab af tekniske og administrative medarbejdere (i alt<br />
ca. 40% af medarbejderstaben). Dette hænger i høj grad<br />
sammen med Center for Ledelse’s funktion som forening og<br />
kursuscenter – ikke alene for egne kurser, men i stigende grad<br />
også for andre organisationers kurser og arrangementer.<br />
Selv om foreningen har været præget af en vis organisatorisk<br />
turbulens efter fusion og tilpasning af foreningens omkostningsniveau,<br />
er personaleomsætningen fortsat begrænset<br />
(
En række danske virksomheder, bl.a. Danske Bank, TDC, NCC Danmark, IBM Danmark og Lundbeck, indgår i<br />
foreningens virksomhedsnetværk ”Klub 5”. Blandt netværkets mange aktiviteter er et udviklingsprogram for<br />
unge ledere med mindre end et års ledelseserfaring. Programmet er et supplement til virksomhedernes egen<br />
lederudvikling og gennemføres på skift hos de deltagende virksomheder. Det indeholder bl.a. træning i forskellige<br />
ledelsesværktøjer, strategi m.v. Et vigtigt element i programmet er udviklingsgrupperne, hvor de enkelte værktøjer<br />
diskuteres og perspektiveres med kolleger fra andre virksomheder og forsøges indpasset i handlingsplaner for den<br />
enkelte.<br />
Fordeling af Center for Ledelse’s medlemmer<br />
Center for Ledelse gennemførte i 2003 i alt 327 medlemsmøder<br />
mod 140 året før. Møderne har et dobbelt formål:<br />
Dels giver det Center for Ledelse mulighed for at fortælle<br />
medlemmerne om de aktiviteter og øvrige ydelser, som<br />
medlem skabet giver adgang til. Og dels har medlemmerne<br />
mulighed for direkte at efterspørge nye muligheder, udtrykke<br />
konstruktiv kritik og gå ind i en dialog om konkrete emner.<br />
Derved adskiller Center for Ledelse sig også fra andre aktører<br />
på markedet.<br />
Center for Ledelse har tre medarbejdere fast tilknyttet<br />
medlemsrådgivningen. Herudover fungerer en række andre<br />
medarbejdere og ledere som medlemsrådgivere, så medlemsvirksomheden<br />
altid møder en medlemsrådgiver, som imødekommer<br />
virksomhedens behov.<br />
14<br />
%<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
13.-18.000<br />
kroner<br />
21.-26.000<br />
kroner<br />
31.-36.000<br />
kroner<br />
45.-55.000<br />
kroner<br />
65.-75.000<br />
kroner<br />
Bemærk. Fordeling i forhold til betalt medlemskontingent, der for private virksomheder afhænger af lønsum<br />
og for kommuner m.v. afhænger af indbyggerantal.<br />
Udvikling i antal afholdte medlemsmøder 2002-03<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
2002 2003<br />
Ny foreningspakke<br />
Foreningen overvejer løbende, hvilke muligheder den enkelte<br />
virksomhed opnår via sit medlemskab. Center for Ledelse har<br />
i nogen tid været opmærksom på, at de ydelser, der tilbydes<br />
den enkelte virksomhed som en del af medlemskabet, ikke<br />
har modsvaret alle virksomheders behov.<br />
Den nye og forbedrede foreningspakke præsenteres i forbindelse<br />
med foreningens generalforsamling den 21. april 2004<br />
og introduceres gradvist i løbet af året, så den er fuldt implementeret<br />
i 2005. Elementer heri er bl.a.:<br />
• Fastholdelse af den nuværende foreningspakke.<br />
• Analyser af tendenser og temaer inden for foreningens<br />
virkefelter.<br />
• En udviklingspulje på 1 mio. kroner årligt afsættes af kon-
tingentindtægten til udviklingsformål inden for<br />
foreningens virkefelter. Resultater af udviklingsarbejder<br />
skal formidles til alle medlemmer.<br />
• HR- og ledercases, der præsenteres via Center for<br />
Ledelse’s nye ledelsesportal.<br />
• Lønstatistikker og personalegodeundersøgelse med<br />
fordele for medlemsvirksomheder, der indberetter.<br />
• HR-Juraservice. Hotline inden for det personalejuridiske<br />
område der udbygges med en online service.<br />
Foreningspakken vil desuden indeholde en række medlemseksklusive<br />
tilbud, men hvor der forudsættes en form for<br />
brugerbetaling, bl.a.:<br />
• Udviklingsnetværk hvor medlemsvirksomheder arbejder<br />
sammen om egne udviklingsprojekter baseret på benchlearning<br />
metoden.<br />
• Personnetværk. Klubber for medarbejdere, baseret på<br />
jobfunktion og niveau.<br />
Øget synlighed<br />
Center for Ledelse valgte i foråret 2003 at etablere en egentlig<br />
kommunikations- og markedsføringsafdeling. I sammenhæng<br />
med forenings- og forretningsstrategien blev der desuden<br />
udarbejdet en kommunikations- og brandingstrategi.<br />
Målet er gennem øget synlighed og en mere professionel<br />
kommunikations- og markedsføringsindsats at øge det generelle<br />
kendskab til foreningen blandt erhvervsaktive og højne<br />
den samlede vurdering blandt dem, der er i kontakt eller<br />
samarbejder med Center for Ledelse.<br />
Antal læsere af Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev<br />
5000<br />
4000<br />
3000<br />
2000<br />
1000<br />
0<br />
April Maj Juni Aug. Sept. Okt. Nov. Dec.<br />
Bemærk: Nyhedsbrevet fremsendes pr. e-mail den 1. i hver måned, juli undtaget. Tallene er for antal<br />
modtagere, som aktiverer den fremsendte link. Tallene er korrigeret for udsving i antal af modtagere.<br />
I lige så høj grad ønsker foreningen imidlertid gennem sin<br />
samlede kommunikationsindsats at kunne stille en række<br />
muligheder for informationssøgning og adgang til undersøgelser,<br />
cases om best practice m.v. til rådighed for sine<br />
medlemmer.<br />
Foruden det generelle arbejde med at etablere en ensartet,<br />
synlig profi l baseret på foreningens strategi og værdier, gennemføres<br />
de fl este markedsføringstiltag, som tidligere blev<br />
håndteret af den enkelte forretningsansvarlige, nu centralt.<br />
Center for Ledelse har – foruden salgsunderstøttende materialer<br />
– en række nyhedsbreve, magasiner og andre servicetilbud<br />
til sine medlemmer, bl.a.:<br />
• ”Excecutive news – Test Nyt”, der udsendes to gange<br />
årligt til ca. 2.000 autoriserede brugere af de erhvervspsy-<br />
15
Trafikudvikling på cfl.dk<br />
kologiske test som Center for Ledelse, udbyder: Firo-B, CPI,<br />
BTB, OTS og MBTI®.<br />
• ”Nyhedsmagasinet LEDELSE”, som udsendes fi re gange<br />
årligt til nøglepersoner i Center for Ledelse’s medlemsvirksomheder<br />
og til andre interesserede. Nyhedsmagasinet<br />
formidler ny viden inden for ledelse og HR med afsæt<br />
i praksis og udsendes til ca. 5.000 modtagere.<br />
• Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev udsendes den 1. i hver<br />
måned undtagen i juli. E-nyhedsbrevet indeholder information<br />
om aktiviteter i Center for Ledelse og formidler ny<br />
forskning, undersøgelser og cases inden for ledelse og HR.<br />
Nyhedsbrevet udsendes som e-mail til mere end 15.000<br />
modtagere og har generelt mere end 25% aktive læsere.<br />
• Center for Ledelse’s hjemmeside – www.cfl .dk – der foruden<br />
generel information om foreningen og dens aktiviteter<br />
formidler ny viden om ledelse og HR. Hjemmesiden<br />
besøges i stigende grad og har i løbet af 2003 næsten<br />
16<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec.<br />
Bemærk: Trafik målt som antal besøg, hvor januar 2003 < index 100.<br />
fordoblet antallet af besøg. I alt har mere end 238.000<br />
besøgt www.cfl .dk i 2003. Hjemmesiden bliver den 21.<br />
april 2004 relanceret i nyt design og med større vægt på<br />
segmenteret informationssøgning og videndeling.<br />
Desuden har Center for Ledelse i 2003 deltaget i Human<br />
Resources Træfpunkt 2003, der er Danmarks største messe<br />
inden for personaleledelse samt i Ledelse 2003 – Ledelsens<br />
dag. Formålet med deltagelsen i begge messer var at øge<br />
kendskabet til foreningen og at møde foreningens kunder og<br />
medlemmer i øjenhøjde.<br />
Nyt forretningssystem<br />
Center for Ledelse har gennem de seneste par år anskaffet<br />
og implementeret et nyt forretningssystem, MySoft, der blev<br />
sat i drift den 26. maj 2003 efter en stor indsats fra organisationen,<br />
og involvering af alle forretningsområder. MySoft<br />
indeholder faciliteter til administration af alle administrative<br />
rutiner i Center for Ledelse, og giver mulighed for at håndtere<br />
kontakter og relationer til potentielle og nuværende medlemsvirksomheder<br />
og deres ansatte.<br />
Systemet er integreret med Center for Ledelse’s øvrige systemer<br />
herunder økonomisystemet XAL, og det er datakilde<br />
til de ’netværksteder’, som er en del af den samlede servicepakke,<br />
deltagere i foreningens netværk og lederudviklingsprogrammer<br />
tilbydes. Pt. har Center for Ledelse ca. 110 netværksteder<br />
med mere end 2.500 deltagere.<br />
MySoft er endvidere integreret med handelsfaciliteten på<br />
Center for Ledelse’s hjemmeside, og er grundlaget for udsendelse<br />
af et månedligt e-nyhedsbrev til mere end 15.000
Center for Ledelse repræsenterer European Foundation for Quality Management, EFQM, i Danmark som National<br />
Partner Organisation, NPO, og har således retten til at sælge alle EFQM’s produkter, og udstede nationale og<br />
virksomhedsinterne licenser til uddannelse i selvevaluering og assessortræning - baseret på The EFQM Excellence<br />
Model. Center for Ledelse rådgiver desuden en række danske og internationale virksomheder i forbindelse med<br />
bl.a. selvevaluering, implementering af Excellence-ledelsesmodellen og ansøgning til kvalitetspriserne. Business<br />
Excellence Manager Jørgen Nimb (th.) fra Danfoss A/S gennemfører pt. en intern assessment af et af Danfoss’<br />
forretningsområder i tæt samspil med seniorrådgiver Ejner Jacobsen (tv.) fra Center for Ledelse.<br />
Udvikling i el-forbrug 2002-03 (total kWh)<br />
kWh<br />
80000<br />
70000<br />
60000<br />
50000<br />
40000<br />
30000<br />
20000<br />
10000<br />
0<br />
2002 2003<br />
1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal<br />
modtagere. Forretningssystemet vil blive udviklet i takt med,<br />
at der opstår behov for andre faciliteter, som støtter den forretningsmæssige<br />
udvikling af Center for Ledelse.<br />
Kundecenter<br />
Center for Ledelse etablerede pr. 1. oktober 2003 et kundecenter<br />
med henblik på at effektivisere administrative arbejdsgange<br />
i forbindelse med medlems- og kundeservice og<br />
at skabe ensartethed i foreningens skriftlige kommunikation,<br />
kursusmaterialer etc.<br />
Kundecentret, der pt. har 16 medarbejdere, bliver et af de<br />
væsentlige omdrejningspunkter i foreningens bevægelse fra<br />
produkt- til aktivitets- og kundefokus.<br />
Miljømæssige forhold<br />
Center for Ledelse’s direkte belastning af miljøet er beskeden.<br />
Foreningen har valgt at prioritere miljømæssig adfærd, der<br />
hvor det er muligt. Herved er der også opnået økonomiske<br />
besparelser.<br />
Der er således opsat bevægefølere i en række offentlige<br />
rum, bl.a. toiletter og kopirum, så elforbruget ad denne vej<br />
begrænses. Alene i 2003 er der på denne måde opnået en reduktion<br />
i elforbruget på ca. 15%. Tilsvarende foranstaltninger<br />
er gennemført for at begrænse vand- og varmeforbruget.<br />
De enkelte videncentre<br />
Ledelsesunderstøttende kurser<br />
Kunderne på både Center for Ledelse’s åbne og interne kurser<br />
har mange forskellige behov og udfordringer, men fælles for<br />
dem alle er, at virksomhederne ønsker at optimere medarbejdernes<br />
kompetencer ift. at blive bedre til at indgå i relationer.<br />
For deltagere på åbne kurser støttes den individuelle udvikling,<br />
mens det i de interne forløb både er en individuel<br />
og organisatorisk udvikling på gruppeniveau. Det vil sige, at<br />
fokus er rettet mod behovet for at fungere bedre som ledere,<br />
og mod at optimere 1. linielederes og medarbejderes evne til<br />
at indgå i relationer samt benytte værktøjer og modeller til<br />
udvikling af virksomheden.<br />
Center for Ledelse er uforandret en af landets større udbydere<br />
af ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 udbød foreningen<br />
således i alt 60 forskellige kurser. I årets løb har Center<br />
for Ledelse gennemført i alt mere end 1.400 kursusdage.<br />
Men Center for Ledelse er også blandt de kendteste og mest<br />
17
Dansk Erhvervsgartnerforening (DEG), der er brancheforening for dansk gartneri inden for såvel blomster og planter<br />
som frugt og grønt, har sat fokus på at udvikle sin konsulentafdeling – DEG GreenTeam. Målsætningen er at få<br />
rådgivningen til at matche gartnerierhvervets behov og krav samt at få DEG GreenTeam til økonomisk at hvile i<br />
sig selv. Direktør Henrik Danielsen, DEG, har i samarbejde med virksomhedsrådgivere og erhvervspsykologer fra<br />
Center for Ledelse skabt et dynamisk og udfordrende konsulentmiljø. Et miljø, hvor videndeling falder naturligt i<br />
lige så høj grad som tæt opfølgning over for DEG GreenTeams kunder. Samtidig er målsætningen om økonomisk<br />
balance nået for første gang i en årrække.<br />
værdsatte kursusudbydere. Institut for Konjunkturanalyses<br />
(IFKA) seneste undersøgelse af kursusmarkedet (marts 2004)<br />
viser således, at Center for Ledelse rangerer som nr. 4 målt på<br />
omdømme blandt private kursusudbydere. Sidste år opnåede<br />
foreningen en placering som nr. 4.<br />
2003 har afsætningsmæssigt ligget lavere end årene forud<br />
for 2002. Det gælder ikke mindst på markedet for åbne<br />
kurser. Ud over den generelle tilbageholdenhed har også<br />
fusionen mellem Dansk Management Forum og Center for<br />
Ledelse haft en kortvarig negativ effekt for afsætningen. Med<br />
indgåelse af samarbejdsaftaler med bl.a. Civiløkonomerne,<br />
rammeaftaler med bl.a. Novo, fokusering af kursusudbuddet<br />
og et program for at fastholde de største kunder er udviklingen<br />
stabiliseret og synes vendt i begyndelsen af 2004.<br />
Analyse, løn og kompensation<br />
Videncentret indsamler og analyserer data inden for hovedområderne<br />
løn og kompensation, benchmark af HR-relaterede<br />
forhold samt inden for generiske indeks, som eksempelvis<br />
Dansk Kunde Index. Desuden yder videncentret rådgivning<br />
i tilknytning til disse hovedområder.<br />
Videncentrets ydelser er bl.a. :<br />
• Lønstatistikker, herunder chefl øn, funktionærløn, niveauløn,<br />
brancheløn, løn- og kompensationsberegningsmodel,<br />
jobpricing og gagebenchmarking.<br />
• Analyser, herunder holdnings- og kulturanalyser, interne<br />
kundeanalyser, Dansk Kunde Index, personalegoder, incitamentsprogrammer<br />
og udstationeringsanalyser.<br />
18<br />
Udvikling i antal medarbejder indberetninger til<br />
Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03<br />
Antal<br />
100.000<br />
80.000<br />
60.000<br />
40.000<br />
20.000<br />
0<br />
Cheflønstatistik<br />
Funktionærlønstatistik<br />
2002 2003<br />
Niveaulønstatistik<br />
• Rådgivning om belønningsstrategier, lønmodeller, Market<br />
Pricing og incitamentsprogrammer.<br />
Videncentret befi nder sig på et marked præget af prispres,<br />
hvor centrets grundydelse – lønstatistiske data – ofte udbydes<br />
mod en symbolsk betaling eller helt gratis. Samtidig spores<br />
en generel træthed i virksomhederne over for deltagelse i<br />
forskellige undersøgelser.<br />
På trods af denne træthed har centret evnet at øge antallet<br />
af indberetninger til sine undersøgelser – målt på både<br />
individ- og virksomhedsniveau. Videncentret udbyder samlet<br />
analyser af høj kvalitet og relevans, ligesom centret tilbyder
Udvikling i antal indberetninger fra virksomheder til<br />
Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03<br />
Antal<br />
400<br />
350<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
Cheflønstatistik<br />
Funktionærlønstatistik<br />
2002 2003<br />
Niveaulønstatistik<br />
brugerne af f.eks. lønstatistikker unikke muligheder for at<br />
defi nere egne kriterier, mv. via en internetbaseret lønbase.<br />
Excellence og andre ledelsesmodeller<br />
Videncentret tilbyder rådgivning i implementering og udnyttelse<br />
af EFQM’s Excellence- og andre helhedsorienterede<br />
ledelsesmodeller. Samtidig bistår centret virksomheders<br />
ledelser i forbindelse med gennemførelse af selvevaluering,<br />
forberedelse til assessments og gennemførelse heraf.<br />
Videncentrets strategiske indsatsområder omfatter bl.a.:<br />
• National Partner Organisation for EFQM.<br />
• International assessorerfaring.<br />
• Strategiske selvevalueringer (VIND).<br />
• Eneret på kurser vedr. Committed to Excellence og Recognized<br />
for Excellence samt udbud af anerkendelse og priser<br />
vedr. EFQM.<br />
• Erfaring med Excellence, Balanced Scorecard, Videnregnskaber,<br />
m.fl .<br />
Videncentret har i 2003, fi nansieret af Erhvervs- og boligstyrelsen,<br />
bl.a. bistået de estiske myndigheder med at skabe<br />
forudsætninger for at etablere en national partnerorganisation<br />
for EFQM. En lignende opgave er i vinteren 2003-04<br />
påbegyndt i Kaliningrad.<br />
I 2003 har centret ligeledes været initiativtager til og ansvarlig<br />
for etablering af et Excellence-netværk med deltagelse af<br />
ni virksomheder, der arbejder med Excellence-ledelsesmodellen.<br />
Desuden har centret været ansvarlig for gennemførelse<br />
af et udviklingsprojekt om nye samarbejdsformer for primært<br />
jyske bygge- og anlægsvirksomheder. Projektet blev afsluttet<br />
med tre dages studietur til London, hvor deltagerne havde<br />
mulighed for at møde nogle af de fremmeste engelske eksperter<br />
inden for partnering samt besigtige en række projekter<br />
gennemført som partnering.<br />
Lederudviklingsprogrammer<br />
Videncentret udvikler og gennemfører udviklingsprogrammer<br />
for ledere, som understøtter den enkeltes behov for en kombination<br />
af personlig udvikling, inspiration, fagligt udbytte<br />
og netværk. Videncentret udbyder pt. i alt fi re forskellige<br />
udviklingsforløb afpasset deltagernes organisatoriske niveau<br />
og erfaring:<br />
• For nye ledere tilbydes programmet ”Den nye leder”,<br />
19
• for erfarne ledere tilbydes programmet ”Leder i vækst”<br />
samt konsortieprogrammet ”Ledelse i praksis”<br />
• mens der for direktører og nuværende eller kommende<br />
direktionsmedlemmer tilbydes udviklingsprogrammet<br />
”Perspektiv i Ledelse” (PIL).<br />
2003 har været præget af den generelle tilbageholdenhed i<br />
virksomhederne. Det har således været vanskeligere at opnå<br />
fuld tilslutning til de enkelte udviklingsforløb end i de nærmest<br />
foregående år før 2002. Det betød, at centret valgte<br />
at nedlægge lederudviklingsprogrammet “Individ og leder”<br />
og i efteråret 2003 afl yste udviklingsprogrammet for topledere<br />
(PIL). Sidstnævnte er et forløb på et højt, internationalt<br />
niveau, hvor en væsentlig forudsætning er et optimalt deltagerantal,<br />
der sikrer stor spændvidde i interesser, erfaringer<br />
og forudsætninger. Udviklingsprogrammet er efterfølgende<br />
fuldtegnet og gennemføres fra foråret 2004.<br />
Ledelsesmetoder<br />
Videncentret arbejder med at kompetenceudvikle ledere<br />
og give dem værktøjer til at skabe resultater sammen med<br />
og gennem deres medarbejdere. Lederudviklingen tager udgangspunkt<br />
i virksomhedens/organisationernes strategiske<br />
ønsker om forretningsudvikling. Centret arbejder med lederudvikling<br />
på tre niveauer:<br />
• Design og gennemførelse af lederudviklingsforløb for personaleledere.<br />
• Undervise ledere på åbne og interne kurser for ledere.<br />
• Sælge ledelsesværktøjer, der støtter lederudviklingsforløb<br />
og lederudvikling på åbne og interne kurser.<br />
20<br />
Videncentret har den danske licens til alle Ken Blanchards<br />
produkter inden for lederudvikling, herunder Situationsbestemt<br />
Ledelse® II, Situational Self Leadership®, Building High<br />
Performing Teams®, Leadership Bridge®, Gung Ho®.<br />
2003 har været præget af en nødvendig omlægning af centrets<br />
måde at gå i markedet med Blanchard produkter på.<br />
Konceptet blev overtaget fra Uddannelseshuset i 2002, og<br />
dette køb var i høj grad med til at belaste foreningens resultat<br />
for 2002.<br />
I 2003 valgte centret at tage et strategisk skifte fra produktsalg<br />
til virksomhedstilpasset løsningssalg, hvor Blanchardprodukterne<br />
er en del af den samlede løsning. Der er tale<br />
om et gennemarbejdet materiale, og den ændrede tilgang til<br />
markedsføring af produkterne har i 2003 medført stigende<br />
salg og et resultat for videncentret over det forventede.<br />
Ved årets slutning valgte videncentret samtidig at udbyde<br />
et nyt produkt - SLII®/95, som er baseret på en ældre udgave<br />
af Situationsbestemt Ledelse® II, for at imødekomme et<br />
behov på det offentlige marked og positionere sig i forhold<br />
til udbydere, der markedsfører Paul Herseys ældre udgave af<br />
Situa tionsbestemt Ledelse.<br />
Strategisk ledelse<br />
Videncentret sætter virksomheder i stand til på en struktureret<br />
og involverende måde at udvikle forretningen i forhold<br />
til mulighederne på markedet og i sammenhæng med de<br />
kompetencer og ressourcer, virksomheden er i besiddelse af.<br />
Fokus er primært på processen med at få strategien formuleret<br />
og gjort implementerbar, bl.a. ved et samtidigt fokus på<br />
det strategisk målsættende og den understøttende lederad-
Brugervenlighed, fl eksibilitet og nye muligheder er nogle af de nøgleord, der kan knyttes til Center for Ledelse’s<br />
internetbaserede udgave af Bidrag til Bedømmelse (BTB). Den nye online-udgave giver brugerne større fl eksibilitet<br />
i tilrettelæggelsen af testforløbet. Testtageren kan således selv vælge, hvor testen skal udfyldes, mens brugeren<br />
kan trække testresultater og rapporter fra systemet, når som helst og hvor som helst. Eneste forudsætning er en<br />
opkobling til internettet. En efterfølgende brugerundersøgelse viser, at næsten alle - 91% af respondenterne - ikke<br />
havde betænkeligheder ved persontest på internettet - eller endog foretrak det. BTB er en personlighedstest, der er<br />
velegnet til brug både til rekruttering og til personlige udviklingsforløb.<br />
færd. I anden omgang kommer selve implementeringen, hvor<br />
centret kan bidrage med at etablere processer, der omsætter<br />
strategien til handlingsplaner og aktiviteter, herunder kan<br />
centret rådgive om, hvordan strategiske udviklingsprojekter<br />
gennemføres. Centret udfører således organisationsanalyser<br />
for at geare organisationen bedst muligt til at udleve en given<br />
strategi.<br />
Videncentret har i 2003 udført en række opgaver for primært<br />
små og mellemstore private og offentlige virksomheder. Opgaverne<br />
er ofte udført i tæt samarbejde med andre af Center<br />
for Ledelse’s videncentre, bl.a. på det erhvervspsykologiske<br />
område.<br />
Netværk<br />
Netværk bliver mere og mere nødvendige, fordi den enkeltes<br />
viden bedst kan udnyttes og udvikles, hvis den knyttes sammen<br />
med viden fra andre ledere. Center for Ledelse giver<br />
mulighed for, at man sammen med andre ledere, der komplementerer<br />
og matcher ens egne organisatoriske udfordringer,<br />
kan få ny inspiration og andre vinkler på både egen rolle og<br />
sin organisations udvikling. Videncentrets kompetencer ligger<br />
inden for to områder:<br />
• Udvikling, sammensætning og facilitering af netværk.<br />
• Udvikling af tema- og inspirationsmøder for medlemmerne<br />
og andre interesserede, der aftegner tidens ledelsesmæssige<br />
udfordringer i med- og modlys.<br />
Konkurrencen på netværksområdet er skærpet i takt med, at<br />
en række udbydere – herunder brancheforeninger – er gået<br />
på markedet med større kraft. Center for Ledelse søger at<br />
imødegå denne konkurrence ved at sikre høj kvalitet i sammensætningen<br />
af de enkelte netværk samt bl.a. gennem fortsat<br />
og målbevidst udvikling af de enkelte netværks facilitator<br />
at fastholde et højt og relevant fagligt indhold i netværkene.<br />
Generelt oplever Center for Ledelse en stigende søgning til<br />
sine mere end 50 netværk med over 1.000 deltagere. Der har<br />
således været en stigning på ca. 10% i antallet af netværk og<br />
deltagere fra 2002 til 2003.<br />
I efteråret 2003 dannede Center for Ledelse som noget nyt<br />
gennem målrettet rekruttering. Netværket, HR 2 , er målrettet<br />
HR-ansvarlige på strategisk niveau i store virksomheder, og<br />
reaktionerne samt tilfredsheden med selve netværket fra deltagernes<br />
side har været så positive, at denne form for aktiv<br />
rekruttering i stigende grad vil blive anvendt.<br />
Videncentret har i 2003 desuden haft fokus på at udvikle<br />
inspirationsmøder for bl.a. virksomhedernes strategiske<br />
topledelse.<br />
Erhvervspsykologi, test og assessment<br />
Videncentret udbyder testværktøjer inden for det erhvervspsykologiske<br />
område og formidler viden om, hvordan individer<br />
agerer individuelt, i relation til hinanden og i organisationer<br />
under forskellige forhold. Ydelserne er rettet mod ledere<br />
og ledergrupper, men anvendes også med stort udbytte på<br />
andre niveauer i en organisation. Videncentrets kompetencer<br />
ligger inden for fi re primære områder:<br />
• generelle erhvervspsykologiske kompetencer,<br />
• coaching og håndtering af relationer i ledelsessammenhænge,<br />
21
Et professionelt, personligt netværk kan for en leder være det eneste forum, hvor det krydsfelt, han eller hun sidder<br />
i, kan diskuteres. Et personligt netværk med ligestillede og -sindede kan være det sted, hvor man - uden at man<br />
stilles til regnskab for det bagefter - kan bede om hjælp, input og sparring, og kan blotte sine svage steder, uden<br />
at der “afregnes ved kasse ét” i form af mistet autoritet eller manglende respekt. Center for Ledelse arbejder hele<br />
tiden med at skabe den bedste deltagersammensætning i netværkene, samtidig med at holde fokus på at stille<br />
dygtige koordinatorer til rådighed for alle netværk. Center for Ledelse har mere end 50 netværk med i alt mere end<br />
1.000 deltagere.<br />
• specifi kke kompetencer inden for det erhvervspsykologiske<br />
felt som for eksempel rekruttering, assessment, viden<br />
om psykologiske processer i virksomheder samt<br />
• konkrete metode-/værktøjsmæssige kompetencer herunder<br />
viden om psykologisk testning og psykometri og viden<br />
om de enkelte test.<br />
2003 har været præget af, at markedet for visse erhvervspsykologiske<br />
test har været vigende. Til gengæld har centeret<br />
løst og løser i stigende grad rådgivningsopgaver med henblik<br />
på at udvikle ledergrupper etc.<br />
Centret har i 2003 afsluttet arbejde med en omfattende<br />
ajourføring af testen Bidrag til Bedømmelse (BTB), der anvendes<br />
i forbindelse med rekruttering. Denne udbydes nu via<br />
internettet.<br />
Center for Ledelse spiller desuden en central rolle i Referencegruppen,<br />
der er en sammenslutning af brugere og udbydere<br />
af erhvervspsykologiske test, som arbejder for fælles etiske<br />
standarder inden for dette område.<br />
Risikoforhold<br />
Nedenstående forhold er særligt relevante for 2004 og de<br />
nærmeste år og indgår som væsentlige faktorer i forventningerne<br />
til foreningens udvikling. Risikofaktorerne er ikke<br />
nævnt i prioriteret rækkefølge.<br />
Generelle risici<br />
De generelle markedsforhold er uforandret præget af tilbageholdenhed<br />
og generel fokus på omkostninger under indtryk<br />
af den fortsat afdæmpede konjunkturudvikling – nationalt og<br />
22<br />
internationalt. Tilbageholdenheden ses bl.a. som en mindre<br />
tilbøjelighed til at lade medarbejdere deltage i åbne kursusforløb.<br />
Markedet for rådgivningsydelser er fortsat præget af generel<br />
overkapacitet og deraf afl edt prispres. Amerikanske forecasts<br />
indikerer en langsom, men stabil vækst inden for rådgivningsydelser<br />
fra sidst i 2003 og med effekt på de europæiske<br />
markeder med 6-12 måneders forsinkelse.<br />
Virksomhedsspecifi kke risici<br />
Foreningsudvikling<br />
Center for Ledelse har som forening en komparativ fordel i<br />
forhold til sine væsentligste konkurrenter. De enkelte virksomheders<br />
medlemskab af foreningen skaber – alt andet lige<br />
– tættere og mere langvarige relationer. Forudsætningen, for<br />
at foreningen kan opretholde denne fordel, er imidlertid en<br />
fortsat udvikling af foreningen og de muligheder, denne giver<br />
for den enkelte medlemsvirksomhed.<br />
Center for Ledelse præsenterer i forbindelse med generalforsamlingen<br />
i april 2004 en ny foreningspakke, der bl.a. giver<br />
medlemsvirksomhederne bedre muligheder for at indgå i<br />
udviklingsprojekter på tværs af foreningen. På sigt vil en<br />
udvikling af de enkelte medlemskaber til partnerskaber være<br />
afgørende forudsætninger for at fastholde foreningens komparative<br />
fordel.<br />
Interne barrierer<br />
Center for Ledelse tager med sin strategi skridtet væk fra<br />
en produktorienteret og over til en udviklingsorienteret løs-
ningskultur. Målet er at kunne tilbyde foreningens kunder<br />
og medlemmer helhedsorienterede løsninger baseret på<br />
netop deres behov. Om foreningen vil kunne indfri dette<br />
mål, afhænger imidlertid i høj grad af den enkelte medarbejders<br />
evne og vilje til at indgå i samarbejder på tværs af<br />
organisationen samt ikke mindst af at kunne tilegne sig nye<br />
kompetencer. Ledelsen er opmærksom på nødvendigheden<br />
af fortløbende at arbejde med en mere udviklings- og<br />
forandringsorienteret virksomhedskultur. Der er således i<br />
forlængelse af et internt seminar i december 2003 taget en<br />
række initiativer, som skal understøtte dette, ligesom der<br />
gennemføres en række udviklingsprojekter med fuld medarbejderinvolvering.<br />
Nye medarbejdere deltager straks fra deres<br />
ansættelse i et udviklingsprojekt.<br />
Kompetenceudvikling<br />
I forbindelse med de medarbejderudviklingssamtaler foreningen<br />
gennemfører fra 2004 og frem, skal der etableres en<br />
fastere kobling mellem den overordnede strategi og mål for<br />
den enkelte medarbejder. Det vil bl.a. blive udtrykt i individuelle<br />
udviklingsplaner, idet forudsætningen for at realisere<br />
foreningens ønske om et skift fra en produktorienteret til en<br />
udviklingsorienteret løsningskultur er et generelt og vedholdende<br />
løft af medarbejdernes kompetencer.<br />
Forventet udvikling<br />
Center for Ledelse forventer en nettoomsætning i underkanten<br />
af 100 mio. kroner og et resultat på ca. 4 mio. kroner.<br />
Med fokus på kerneaktiviteterne og en tilpasset omkostningsstruktur<br />
forventer Center for Ledelse i 2004 at fortsætte<br />
den positive økonomiske udvikling med henblik på at opnå<br />
et resultat- og egenkapitalmæssigt niveau, som er mindre<br />
følsomt over for markedskonjunkturerne.<br />
Center for Ledelse ønsker at stabilisere indtjeningen på et<br />
niveau, som fjerner fokus fra kortsigtet resultatskabelse til<br />
fordel for fokus på udvikling, samspil og værdiskabelse for<br />
medlemmerne.<br />
Begivenheder efter regnskabsårets afslutning<br />
Ud over de forhold, der er beskrevet i denne årsberetning,<br />
er der ikke indtruffet begivenheder siden den 31. december<br />
2003, som er af væsentlig betydning for vurderingen af foreningens<br />
økonomiske stilling.<br />
23
På vej mod en model for rapportering<br />
af ikke-fi nansielle forhold<br />
Center for Ledelse gennemførte i 2003 en stille økonomisk<br />
turnaround, hvor balancen mellem indtægter og omkostninger<br />
blev retableret efter et meget vanskeligt 2002. Samtidig<br />
påbegyndte foreningen en strategisk turnaround, hvor forening<br />
og forretning bringes sammen som to sider af samme<br />
sag i det strategiske grundlag – ’Strategi 2005’.<br />
Som et redskab til at styre den igangværende virkeliggørelse<br />
af strategien har foreningen valgt at udbygge sin fi nansielle<br />
rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle forhold, der<br />
vurderes at have væsentlig betydning for foreningens fremtidige<br />
indtjening.<br />
Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om<br />
at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse,<br />
dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens<br />
videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens<br />
fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne<br />
til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer<br />
– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne<br />
indbyrdes, og mellem foreningen og alle øvrige interessenter<br />
der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Center<br />
for Ledelse er derfor i gang med at udvikle en rapportform,<br />
der på en struktureret og konsistent måde beskriver foreningens<br />
evne til at identifi cere, udvikle og nyttiggøre relationer,<br />
og beskriver foreningens udvikling af sine videnressourcer.<br />
Strategisk rapporteringsmodel<br />
Der skal således skabes en rapporteringsmodel, der kan fungere<br />
som:<br />
• Et måleinstrument, der gør det muligt at følge forandringsprocessen<br />
løbende.<br />
• Et ledelsesværktøj, som kan bruges til at styre forandringsprocessen<br />
aktivt.<br />
• Et fælles referencepunkt, der kan danne udgangspunkt for<br />
en dialog mellem ledelse, medarbejdere og medlemmer.<br />
Rapporteringsmodellens overordnede struktur<br />
De tre identitetssøjler<br />
Center for Ledelse ønsker at udvikle en overordnet struktur<br />
for rapporteringen af ikke-fi nansielle forhold baseret på<br />
foreningens tre identitetssøjler: Klubhus, Udvikling og Best<br />
Practice. Som nævnt tidligere er de tre søjler nøgleordene<br />
for Center for Ledelse’s fremtidige foreningsmæssige profi l,<br />
og er samtidig omdrejningspunktet i Center for Ledelse’s forretningsmæssige<br />
fokusering og prioriteringer. Derved udgør<br />
de tre søjler selve kernen i foreningens identitet og eksistensberettigelse.<br />
Klubhus<br />
Identitetssøjlen ’Klubhus’ refererer til, at Center for Ledelse er<br />
det professionelle mødested for ledere, hvor viden og erfaring<br />
udveksles. Center for Ledelse skal katalysere udvikling og<br />
læring blandt medlemmerne, og skal facilitere møder mellem<br />
virksomhedsledere, hvilket bevirker, at de oplever deres netværk<br />
som både relevant og udbytterigt. Endvidere refererer<br />
’Klubhus’ til, at relationerne mellem medarbejdere og medlemmer<br />
er præget af tillid og dybtgående interessefællesskab.<br />
’Klubhus’ omfatter altså primært relationer på tre niveauer:<br />
1. Mellem medarbejdere internt i Center for Ledelse<br />
2. Mellem Center for Ledelse og medlemmerne<br />
3. Medlemmerne imellem<br />
Disse relationer udgør kernen i Center for Ledelse’s forretning.<br />
Udvikling<br />
Identitetssøjlen ’Udvikling’ refererer til, at Center for Ledelse<br />
skal kunne tilbyde sine medlemmer ledelsesværktøjer, der udvikler<br />
medlemsvirksomheden såvel som den enkelte leder. For<br />
at opnå dette skal Center for Ledelse konstant opsøge den<br />
nyeste internationale viden om ledelse, sætte den i forhold til<br />
de eksisterende ledelsesværktøjer, og dele denne viden med<br />
sine medarbejdere og medlemmer gennem tæt samarbejde.<br />
Identitetssøjlen ’Udvikling’ skal altså forstås som en metodisk<br />
overbygning til ’Klubhus’-søjlen. Udviklingssøjlen viser, hvordan<br />
Center for Ledelse vil realisere den størst mulige ledelseskapacitet<br />
hos medlemmerne.<br />
Best Practice<br />
Identitetssøjlen ’Best Practice’ refererer til de to andre<br />
søjler, og illustrerer Center for Ledelse’s ambitionsniveau i<br />
forbindelse med ledelses- og virksomhedsudvikling. Center<br />
for Ledelse bestræber sig således altid på at indføre ’Best<br />
Practice’ på alle niveauer – både i egen virksomhed og hos<br />
medlemmerne. Center for Ledelse gør dette ved konstant at<br />
25
Intern/ekstern<br />
sammenligne sig med de bedste. Denne tilgang til læring og<br />
forbedring er eksempelvis grundlæggende i Excellence-ledelsesmodellen.<br />
’Best Practice’ skal altså forstås både som et generelt ambitionsniveau<br />
og som en metode til at realisere de høje mål om<br />
kvalitet.<br />
Rapporteringsmodellens specifi kke struktur<br />
Under den overordnede struktur som udgøres af Center for<br />
Ledelse’s tre identitetssøjler består rapporteringsmodellen af<br />
26<br />
Rapport<br />
Klubhus Udvikling Best Practice<br />
• Ledelsesudfordring<br />
• Målsætning<br />
• Indsatser<br />
• Indikatorer<br />
• Resultater<br />
følgende elementer (se illustration af modellen nederst på<br />
denne side):<br />
• Ledelsesudfordring<br />
• Målsætning<br />
• Indsatser<br />
• Indikatorer<br />
• Resultater<br />
Mulig overordnet struktur<br />
• Ledelsesudfordring<br />
• Målsætning<br />
• Indsatser<br />
• Indikatorer<br />
• Resultater<br />
Viden – Relationer<br />
Yderligere skelnes der i modellen mellem interne og eksterne<br />
forhold.<br />
• Ledelsesudfordring<br />
• Målsætning<br />
• Indsatser<br />
• Indikatorer<br />
• Resultater
Intern/ekstern skelnen<br />
Modellen skelner mellem en in- og ekstern spejling, fordi<br />
foreningens ydelser og produkter er en spejling af Center for<br />
Ledelse selv. Center for Ledelse’s kerneydelse er at udvikle<br />
virksomheder og lederkompetencer, og kvaliteten af disse<br />
’produkter’ afhænger åbenlyst af Center for Ledelse’s egen<br />
evne til at lede virksomheden og til at udvikle sine ledere.<br />
Ledelsesudfordringer<br />
Under hver identitetssøjle formuleres således en intern og<br />
ekstern ledelsesudfordring. Formålet er at konkretisere strategien<br />
på et givent område. Et eksempel på en mulig ledelsesudfordring<br />
under ’Klubhus’, ekstern dimension, kunne være:<br />
”Facilitering af læring og videndeling mellem medlemmer”.<br />
Her står videnressourcen ”videndeling” ikke alene, men er sat<br />
i forhold til en mulig udfordring på området.<br />
Målsætninger<br />
Dernæst formuleres en række specifi kke målsætninger med<br />
afsæt i ledelsesudfordringen. I relation til ovennævnte ledelsesudfordring<br />
kunne en målsætning eksempelvis være:<br />
”Center for Ledelse ønsker at blive opfattet som den mest<br />
kompetente udbyder af professionelle netværk for videndeling.”<br />
Vi bevæger os således fra et meget overordnet niveau,<br />
hvor strategien beskrives gennem identitetssøjlerne over til<br />
et konkret niveau, hvor strategien udmønter sig i operationalisérbare<br />
ledelsesudfordringer, og til et specifi kt niveau hvor<br />
der formuleres håndgribelige målsætninger for realisering af<br />
ledelsesudfordringen.<br />
Indsatser<br />
For at sikre at rapporteringen er fremadskuende og dynamisk,<br />
vil Center for Ledelse formulere de indsatser, som er<br />
relevante for at realisere målsætningerne. Således står det<br />
klart, at denne rapporteringsform også er et ledelsesværktøj.<br />
En relevant indsats for at øge graden af videndeling mellem<br />
Center for Ledelse’s medlemmer kunne for eksempel være at<br />
indrette de fysiske rammer, så de inviterer til videndeling og<br />
netværk.<br />
Indikatorer<br />
For at kunne måle om målsætningerne realiseres, er det nødvendigt<br />
at formulere relevante indikatorer. En indikator for<br />
videndeling mellem Center for Ledelse’s medlemmer kunne<br />
for eksempel være antallet af møder og workshops, som Cen-<br />
ter for Ledelse afholder på et år, og den kvalitet deltagerne<br />
oplever. Denne indikator kunne derudover suppleres med en<br />
indikator, der måler antallet af timer som virksomhedsledere<br />
bruger i formelle og uformelle fora i Center for Ledelse.<br />
Resultater<br />
De konkrete målinger for hver indikator giver en række resultater.<br />
Disse resultater kan sammenholdes med de oprindelige<br />
målsætninger, hvorved det bliver klart, om det er lykkes at<br />
realisere målsætningerne. På denne måde hænger ledelsesudfordring,<br />
målsætning, indikator, indsats og resultat sammen.<br />
Opsummering og perspektiver for<br />
rapporteringsmodellen<br />
Center for Ledelse opstiller således rammerne for rapportering<br />
af ikke-fi nansielle forhold. Dette skal dels sikre at ‘Strategi<br />
2005’ realiseres gennem foreningens daglige aktiviteter,<br />
dels dokumentere effekten af helhedsorienteret ledelse gennem<br />
egen handling. Den strategiske rapporteringsmodel skal<br />
fungere både som et måleinstrument, et styringsværktøj, og<br />
et dialogværktøj.<br />
Generelt tegner der sig interessante perspektiver for rapporteringsmodellen.<br />
For det første giver den overblik, og<br />
viser, hvordan Center for Ledelse hænger sammen som en<br />
integreret helhed. For det andet kan den bidrage til at tegne<br />
en skarpere profi l af Center for Ledelse, og skabe et fælles referencepunkt<br />
for medarbejdere og medlemmer.<br />
Tiltag i 2004<br />
Rapporteringsmodellen skal konkretiseres og udfoldes yderligere,<br />
før den lever op til sine formål. Næste skridt er at<br />
formulere de strategiske ledelsesudfordringer og indikatorer<br />
for hver identitetssøjle. For at skabe det bedst mulige grundlag<br />
vil foreningen gennemføre en fuld selvevaluering med<br />
deltagelse bl.a. af foreningens chefgruppe i løbet af efteråret<br />
2004. Disse tiltag vil gøre det tydeligere, hvilke konkrete udfordringer<br />
ledelsen står overfor i realiseringen af forenings- og<br />
forretningsstrategien, og de vil gøre det muligt at måle, lede<br />
og kommunikere omkring Center for Ledelse’s kompetencer<br />
og relationer. De konkrete ledelsesudfordringer vil gøre det<br />
muligt allerede i næste årsrapport, at rapportere på en række<br />
udvalgte målepunkter, idet modellen først vil være fuldt implementeret<br />
med årsrapporterne 2005-06.<br />
27
Ledelsespåtegning<br />
Vi har dags dato afl agt årsrapporten for 2003 for Center for Ledelse.<br />
<strong>Årsrapport</strong>en er afl agt i overensstem melse med årsregnskabsloven. Vi an ser den valgte regnskabspraksis<br />
for hensigts mæssig, således at årsrapporten giver et retvisende billede af foreningens aktiver og passiver,<br />
fi nansielle stilling samt resultatet.<br />
<strong>Årsrapport</strong>en indstilles til generalforsamlingens god kendelse.<br />
København, den 1. marts 2004<br />
Direktion<br />
Poul Blaabjerg<br />
adm. direktør<br />
Bestyrelse<br />
Henrik Gürtler Peter Højland Jesper Helsø<br />
formand næstformand næstformand<br />
Stine Bosse Henning Christiansen Michael Holm<br />
Helge Israelsen Kai Kristensen Andreas Lundby<br />
Lars Holten Petersen Flemming Poulfelt Flemming Vennekilde<br />
28
Revisionspåtegning<br />
Til medlemmerne i Center for Ledelse<br />
Vi har revideret årsrapporten for Center for Ledelse for regnskabsåret<br />
2003.<br />
Foreningens ledelse har ansvaret for årsrapporten. Vores<br />
ansvar er på grundlag af vores revision at udtrykke en konklusion<br />
om årsrapporten.<br />
Den udførte revision<br />
Vi har udført vores revision i overensstemmelse med danske<br />
revisionsstandarder. Disse standarder kræver, at vi tilrettelægger<br />
og udfører revisionen med henblik på at opnå høj<br />
grad af sikkerhed for, at årsrapporten ikke indeholder væsentlig<br />
fejlinformation. Revisionen omfatter stikprøvevis undersøgelse<br />
af information, der understøtter de i årsrapporten<br />
København, den 1. marts 2004<br />
Deloitte<br />
Statsautoriseret Revisionsaktieselskab<br />
Jørgen Jørgensen John Ladekarl<br />
statsautoriseret revisor statsautoriseret revisor<br />
anførte beløb og oplysninger. Revisionen omfatter endvidere<br />
stillingtagen til den af ledelsen anvendte regnskabspraksis og<br />
til de væsentlige skøn, som ledelsen har udøvet, samt vurdering<br />
af den samlede præsentation af årsrapporten. Det er vores<br />
opfattelse, at den udførte revision giver et tilstrækkeligt<br />
grundlag for vores konklusion.<br />
Revisionen har ikke givet anledning til forbehold.<br />
Konklusion<br />
Det er vores opfattelse, at årsrapporten giver et retvisende<br />
billede af foreningens aktiver, passiver og fi nansielle stilling<br />
pr. 31.12.2003 samt af resultatet af foreningens aktiviteter<br />
for regnskabsåret 2003 i overensstemmelse med årsregnskabsloven.<br />
29
Resultatopgørelse for 2003<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
1 Nettoomsætning 94.330.964 90.672<br />
2 Aktivitetsomkostninger (66.171.784 ) (72.322 )<br />
Bruttoresultat 28.159.180 18.350<br />
30<br />
Andre indtægter 1.682.152 1.438<br />
Resultat før omkostninger 29.841.332 19.788<br />
2 Personaleomkostninger, stabsfunktioner (12.481.299 ) (10.878 )<br />
3 Administrationsomkostninger (5.453.826 ) (5.786 )<br />
4 Lokaleomkostninger (8.766.110 ) (8.581 )<br />
5 Af- og nedskrivninger (3.147.110 ) (2.573 )<br />
Resultat af primær drift (7.013 ) (8.030 )<br />
Finansielle indtægter 295.756 648<br />
Finansielle omkostninger (21.279 ) (109 )<br />
Resultat før skat 267.464 (7.491 )<br />
6 Skat af årets resultat 0 0<br />
Årets resultat 267.464 (7.491 )<br />
Forslag til resultatdisponering<br />
Overført til næste år 267.464
Balance pr. 31.12.2003<br />
Aktiver<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
Goodwill og rettigheder 3.736.840 4.204<br />
Deposita 1.592.037 1.499<br />
Indretning lejede lokaler 2.735.884 3.116<br />
Forretningssystem 4.980.240 2.954<br />
7 Immaterielle anlægsaktiver 13.045.001 11.773<br />
Driftsmateriel og inventar 4.356.164 5.246<br />
8 Materielle anlægsaktiver 4.356.164 5.246<br />
Anlægsaktiver 17.401.165 17.019<br />
Varebeholdninger 1.291.337 1.661<br />
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser 17.831.473 14.561<br />
Andre tilgodehavender 974.760 1.689<br />
9 Periodeafgrænsningsposter 5.991.183 6.081<br />
Tilgodehavender 24.797.416 22.331<br />
Værdipapirer 61.440 44<br />
Likvide beholdninger 10.569.485 13.727<br />
Omsætningsaktiver 36.719.678 37.763<br />
Aktiver 54.120.843 54.782<br />
Passiver<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
Indskud 669.015 669<br />
Opskrivningshenlæggelse 0 0<br />
Overført til næste år 4.246.072 3.979<br />
10 Egenkapital 4.915.087 4.648<br />
Leverandører af varer og tjenesteydelser 6.250.136 6.135<br />
Anden gæld 13.592.837 15.597<br />
11 Periodeafgrænsningsposter 29.362.783 28.402<br />
Kortfristede gældsforpligtelser 49.205.756 50.134<br />
Gældsforpligtelser 49.205.756 50.134<br />
Passiver 54.120.843 54.782<br />
12 Pantsætninger og eventualforpligtelser<br />
31
Pengestrømsopgørelse for 2003<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
32<br />
Resultat før skat 267.464 (7.491 )<br />
Afskrivninger 3.167.077 2.525<br />
Andre hensættelser, regulering 0 391<br />
Indskud på egenkapital 0 669<br />
3.434.541 (3.906 )<br />
Ændring i varebeholdninger 370.230 (622 )<br />
Ændringer i tilgodehavender (2.466.893 ) 4.681<br />
Ændring i kortfristet gældsforpligtelse (928.830 ) (2.552 )<br />
Drifts- og fi nansiel likviditetsvirkning 409.048 (2.399 )<br />
Køb af immaterielle anlægsaktiver (2.655.422 ) (3.119 )<br />
Køb af materielle anlægsaktiver (893.561 ) (2.478 )<br />
Investeringernes likviditetsvirkning (3.548.983 ) (5.597 )<br />
Årets samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 )<br />
Likvider og værdipapirer 01.01. 13.770.860 21.767<br />
Periodens samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 )<br />
Likvider og værdipapirer 31.12. 10.630.925 13.771
Noter<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
1. Nettoomsætning<br />
Af konkurrencemæssige hensyn offentliggøres omsætningens fordeling på<br />
aktiviteter i henhold til årsregnskabslovens undtagelsesbestemmelser ikke.<br />
2. Personaleomkostninger<br />
Det samlede beløb til personalelønninger m.m. (ekskl. honorarer til<br />
ad hoc ansatte konsulenter) fordeler sig således:<br />
Lønninger og gager 41.784.278 42.969<br />
Pensioner 3.596.335 3.011<br />
Sociale bidrag og øvrige personaleomkostninger 1.989.521 1.704<br />
47.370.134 47.684<br />
Heraf samlet vederlag til:<br />
Direktion 2.752.000 3.410<br />
Bestyrelse 330.000 88<br />
Vederlag til direktionen for 2003 omfatter vederlag til adm. direktør Poul Blaabjerg for hele regnskabsåret samt til Bo Gjetting for<br />
perioden 01.01. - 31.08.2003.<br />
Vederlag til direktionen for 2002 omfatter vederlag til adm. direktør Bo Gjetting for hele regnskabsåret, direktør Poul Blaabjerg for<br />
perioden 01.10. - 31.12.2002 samt til tidligere direktør Inge Skytte for perioden 01.01. - 31.10.2002.<br />
Gennemsnitligt antal medarbejdere 94 96<br />
3. Administrationsomkostninger<br />
Administration 3.123.580 3.673<br />
Edb-omkostninger 1.852.007 1.526<br />
Ekstern assistance 354.808 429<br />
Repræsentation 13.066 33<br />
Tab på debitorer 110.365 125<br />
5.453.826 5.786<br />
4. Lokaleomkostninger<br />
Husleje 6.431.044 5.853<br />
Ejendomsskat 421.960 404<br />
Rengøring 645.710 765<br />
Varme og el 425.658 424<br />
Vedligeholdelse og øvrige lokaleomkostninger 841.738 1.135<br />
8.766.110 8.581<br />
5. Af- og nedskrivninger<br />
Goodwill og rettigheder 467.105 467<br />
Forretningssystemet 515.975 0<br />
Indretning lejede lokaler 400.030 307<br />
Driftsmateriel og inventar 1.783.860 1.753<br />
Gevinst/tab ved salg af anlægsaktiver (19.860 ) 46<br />
3.147.110 2.573<br />
6. Skat af årets resultat<br />
Årets resultat udløser ikke skat. Foreningen har ikke betalt skat i år.<br />
33
Noter<br />
Indretning<br />
Goodwill og af lejede Forretningsrettigheder<br />
Deposita lokaler system<br />
Note kr. kr. kr. kr.<br />
7. Immaterielle anlægsaktiver<br />
Kostpris 01.01.2003 12.321.041 1.498.837 3.998.658 2.954.338<br />
Tilgang 0 93.200 20.345 2.541.877<br />
Kostpris 31.12.2003 12.321.041 1.592.037 4.019.003 5.496.215<br />
34<br />
Afskrivninger 01.01.2003 (7.775.004 ) 0 (883.089 ) 0<br />
Årets afskrivninger (467.105 ) 0 (400.030 ) (515.975 )<br />
Afskrivninger 31.12.2003 (8.242.109 ) 0 (1.283.119 ) (515.975 )<br />
Nedskrivninger 01.01.2003 (342.092 ) 0 0 0<br />
Årets nedskrivninger 0 0 0 0<br />
Nedskrivning vedr. årets afgang 0 0 0 0<br />
Nedskrivninger 31.12.2003 (342.092 ) 0 0 0<br />
Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 3.736.840 1.592.037 2.735.884 4.980.240<br />
Regnskabsmæssig værdi 31.12.2002 4.203.945 1.498.837 3.115.572 2.954.338<br />
Driftsmateriel<br />
og<br />
inventar<br />
kr.<br />
8. Materielle anlægsaktiver<br />
Kostpris 01.01.2003 14.141.667<br />
Tilgang 893.561<br />
Afgang 0<br />
Kostpris 31.12.2003 15.035.228<br />
Af- og nedskrivninger 01.01.2003 (8.895.100 )<br />
Årets afskrivninger (1.783.964 )<br />
Afskrivninger vedr. årets afgang 0<br />
Af- og nedskrivninger 31.12.2003 (10.679.064 )<br />
Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 4.356.164<br />
Bogført værdi 31.12.2002 5.246.567
Noter<br />
2003 2002<br />
Note kr. t.kr.<br />
9. Periodeafgrænsningsposter<br />
Posten vedrører følgende periodeafgrænsningsposter:<br />
Periodiserede lønudgifter mv. vedrørende uafsluttede projekter 4.231.500 4.204<br />
Afholdte eksterne udgifter vedrørende uafsluttede projekter 110.400 336<br />
Øvrige periodeafgrænsningsposter, herunder forudbetalt husleje 1.649.283 1.541<br />
5.991.183 6.081<br />
10. Egenkapital<br />
Saldo 01.01. 669.015 0<br />
Tilført fra interessentforeningen til Center for Ledelse 0 669<br />
Indskud 669.015 669<br />
Saldo 01.01. 0 38<br />
Overført til ”overført til næste år” 0 (38 )<br />
Regulering af opskrivninger 0 0<br />
Opskrivningshenlæggelse 0 0<br />
Overført fra tidligere år 3.978.608 11.432<br />
Overført fra ”opskrivningshenlæggelse” 0 38<br />
Overført af årets resultat 267.464 (7.491 )<br />
Overført til næste år 4.246.072 3.979<br />
Egenkapital 4.915.087 4.648<br />
11. Periodeafgrænsningsposter<br />
Forudfakturerede kontingenter og kurser 29.362.783 28.402<br />
12. Pantsætninger og eventualforpligtelser mv.<br />
Foreningen har indgået huslejeaftaler, der er uopsigelige til og med 2011.<br />
Den årlige husleje udgør (ekskl. pristalsregulering) 6,5 mio.kr. frem til udgangen af år 2006, og 5,5 mio.kr. frem til og med 2011.<br />
Den årlige leasingydelse udgør ca. 240 t.kr. frem til udgangen af 2004, og herefter 80 t.kr. indtil udgangen af 2006.<br />
35
Anvendt regnskabspraksis<br />
<strong>Årsrapport</strong>en er afl agt i overensstemmelse med årsregnskabslovens<br />
bestemmelser for regnskabsklasse C (mellem).<br />
Benævnelserne i resultatopgørelsen er, idet der er tale om en<br />
forening, tilpasset for at givet et mere retvisende billede af aktiviteterne.<br />
Resultatet er ikke påvirket heraf.<br />
Generelt om indregning og måling<br />
Aktiver indregnes i balancen, når det er sandsynligt, at fremtidige<br />
økonomiske fordele vil tilfl yde foreningen, og aktivets værdi kan<br />
måles pålideligt.<br />
Forpligtelser indregnes i balancen, når foreningen som følge af en<br />
tidligere begivenhed har en retlig eller faktisk forpligtelse, og det<br />
er sandsynligt, at fremtidige økonomiske fordele vil fragå foreningen,<br />
og forpligtelsens værdi kan måles pålideligt.<br />
Ved første indregning måles aktiver og forpligtelser til kostpris.<br />
Måling efter første indregning sker som beskrevet for hver enkelt<br />
regnskabspost nedenfor.<br />
Ved indregning og måling tages hensyn til forudsigelige risici og<br />
tab, der fremkommer, inden årsrapporten afl ægges, og som be-<br />
eller afkræfter forhold, der eksisterede på balancedagen.<br />
I resultatopgørelsen indregnes indtægter i takt med, at de indtjenes,<br />
mens omkostninger indregnes med de beløb, der vedrører<br />
regnskabsåret. Værdireguleringer af fi nansielle aktiver og forpligtelser<br />
indregnes i resultatopgørelsen som fi nansielle indtægter<br />
eller fi nansielle omkostninger.<br />
Bruttoresultat<br />
Nettoomsætningen omfatter årets fakturerede salg. Indtægter<br />
for aktiviteter, der strækker sig over fl ere regnskabsår, indtægtsføres<br />
i takt med aktiviteternes afhol delse.<br />
Ak tivitetsomkostninger omfatter de til nettoomsætningen henførte<br />
omkostninger.<br />
Udviklings- og salgsomkostninger aktiveres og udgiftsføres i det<br />
år, hvor indtægten forventes at indgå. De aktiverede beløb indgår<br />
under periodeafgrænsningsposter.<br />
Overtagne aktiviteter<br />
Resultat af overtagne aktiviteter indregnes i resultatopgørelsen<br />
for ejerperioden. Sammenligningstal tilpasses ikke i forbindelse<br />
med anskaffelsen.<br />
Ekstraordinære poster<br />
Indtægter eller omkostninger, der adskiller sig fra foreningens<br />
ordinære drift, opføres som ekstraordinære poster.<br />
Skat<br />
Foreningen er skattepligtig og beskattes af det skattemæssige<br />
resultat af aktiviteter vedrørende ikke medlem mer. Der er ingen<br />
udskudt eller latent skat.<br />
Omregning af fremmed valuta<br />
Alle mellemværender i fremmed valuta omregnes til danske kroner<br />
efter balancedagens kurs. Såvel realiserede som urealiserede<br />
36<br />
kursgevinster og kurstab medtages i resultatopgørelsen under<br />
fi nansielle poster.<br />
Materielle og immaterielle anlægsaktiver<br />
Materielle og immaterielle anlægsaktiver optages til anskaffelsespris<br />
med fradrag af afskrivninger.<br />
Der foretages lineære afskrivninger baseret på følgende vurdering<br />
af aktivernes forventede brugstider:<br />
Indretning af lejede lokaler ............................................................... 10 år<br />
Goodwill og rettigheder.................................................................5-10 år<br />
Driftsmateriel og inventar ...................................................................7 år<br />
IT-udstyr......................................................................................................3 år<br />
Software......................................................................................................5 år<br />
Biler .............................................................................................................5 år<br />
Aktiver med en anskaffelsessum på under 10 t.kr. pr. enhed udgiftsføres<br />
principielt i anskaffelsesåret.<br />
Varebeholdninger<br />
Beholdningen af materialer m.m. er værdiansat til kostpris.<br />
Tilgodehavender<br />
Tilgodehavender værdiansættes med fradrag af hensættelse til<br />
tabsrisici, opgjort på grundlag af en individuel vurdering.<br />
Periodeafgrænsningsposter, aktiv<br />
Består af udviklings- og salgsomkostninger vedrørende projekter,<br />
der først afsluttes i 2004 samt sædvanlige forudbetalte omkostninger.<br />
Værdipapirer<br />
Værdipapirer måles til dagsværdi, svarende til balancedagens<br />
børskurs. Regulering af værdipapirer indregnes i resultatopgørelsen.<br />
Periodeafgrænsningsposter, passiv<br />
Består af forudbetalinger for aktiviteter, der afholdes i år 2004<br />
eller senere.<br />
Pengestrømsopgørelsen<br />
Benævnelserne i pengestrømsopgørelsen er, idet der er tale om<br />
en forening, tilpasset.<br />
Pengestrømsopgørelsen viser pengestrømme vedrørende drift,<br />
investeringer samt foreningens likvider og værdipapirer ved årets<br />
begyndelse og slutning.<br />
Hoved- og nøgletal<br />
Nøgletal er udarbejdet således:<br />
Bruttomargin > Bruttoresultat x 100<br />
Nettoomsætning<br />
Overskudsgrad > Resultat før skat x 100<br />
Nettoomsætning
Bestyrelsen<br />
Bestyrelsesformand:<br />
Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *)<br />
Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S.<br />
Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond og Københavns Lufthavne A/S.<br />
Næstformænd:<br />
Forsvarschef Jesper Helsø<br />
Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S<br />
Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S, Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene.<br />
Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S, Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S,<br />
Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S. Medlem af Velfærdskommissionen.<br />
Bestyrelsesmedlemmer:<br />
Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *)<br />
Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet<br />
Formand for Nordisk Vejteknisk Forbund, PIARC PRIZES INTERNATIONAL JURY samt PIARC’s<br />
Commission on Communication.<br />
Medlem af bestyrelsen for Damarks Transport Forskning, PIARC’s Executive Committee samt<br />
6th International Bridge Engineering, Steering Committee.<br />
Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S<br />
Bestyrelsesmedlem i Alexandre Instituttet A/S ved Århus Universitet.<br />
Medlem af Fakultetsrådet på det Erhvervsøkonomiske Institut på Handelshøjskolen i Århus.<br />
Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark<br />
Formand for bestyrelsen for Pan Nordic Logistics ab samt International Post Corporation U.A.<br />
Medlem af bestyrelsen for The Copenhagen Centre. Medlem af det nationale netværk om<br />
virksomhedernes sociale ansvar.<br />
Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus<br />
Medlem af bestyrelsen for bl.a. Scandinavian Academy of Management, Akademiet for de<br />
Tekniske Videnskaber, Nordea Bank Danmark, MarkedsConsult, ISS Quality Institute,<br />
ScanAd Reklamebureau samt Sødahl Design.<br />
Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods Amba *)<br />
Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S<br />
Formand for bestyrelsen i Byggeriets Evaluerings Center. Formand for ATV’s faggruppe 3.<br />
Medlem af bestyrelsen for Ingeniøren.<br />
Professor Flemming Poulfelt, Handelshøjskolen i København<br />
Bestyrelsesmedlem i Artex Byggefi rma A/S, CBB Mobil A/S, Ankerhus A/S samt LeadingCapacity A/S.<br />
Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *)<br />
*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens generalforsamling den 21. april 2004.
Ledende medarbejdere<br />
Foruden direktion og ledelse har Center for Ledelse<br />
følgende ledende medarbejdere (pr. 1. april 2004).<br />
Chefgruppe:<br />
Videncenterchef Anette Sandholm Franck<br />
Kommunikationschef Jens Gregersen<br />
Videncenterchef Henrik Hänschell<br />
Videncenterchef Jane Friis Outzen<br />
Videncenterchef Lars Christiansen<br />
Marketingchef Mette Stenberdt Nielsen<br />
Videncenterchef Carla Packnes<br />
Afdelingschef Gitte Pilsgaard<br />
Videncenterchef Hafdis B. Thorsteinsdottir
Center for Ledelse<br />
CVR-nr. 10 25 51 12<br />
Idé, koncept, tekst og redaktion: Center for Ledelse<br />
Design, repro og produktion: Boje & Mobeck as - Tryk: PrintDivision<br />
Foto: Relationer skaber mulighed for dialog. Dialog er grundlaget for al kommunikation.<br />
Og når kommunikationen er to-vejs, opstår det unikke. Dét, der kan få de<br />
forskellige parter til at nå hinanden, forstå hinanden og påvirke hinanden. Når<br />
relationen er god, åbnes adgang til viden! Center for Ledelse skaber rammerne<br />
for, udvikler og nyttiggør relationer. Nogle få af disse er valgt som illustration af<br />
foreningens årsrapport 2003. Alle fotos er taget af Morten Nilsson i perioden<br />
16. februar til 4. marts 2004.<br />
ISSN 1603-8037
Center for Ledelse Center for Ledelse<br />
Folke Bernadottes Allé 45 Olof Palmes Allé 25 B<br />
DK-2100 København Ø DK-8200 Århus N<br />
Tlf. 70 23 00 22 Tlf. 70 23 00 22<br />
info@cfl .dk info@cfl .dk<br />
www.cfl .dk www.cfl .dk