Årsrapport

Årsrapport 

2003

Forside 

Perspektiv i Ledelse (PIL) er et af de mest dybtgående 

udviklingsforløb for topledere og ledere på vej mod toppen. 

Forløbets første modul fokuserer på den enkeltes ledelsesmæssige 

udfordringer. 

Indhold 

Til medlemmerne ................................................................... 2 

Forenings- og forretningsstrategi ...................................... 5 

Ledelsesberetning................................................................... 8 

På vej mod en model...........................................................25 

Ledelsespåtegning................................................................28 

Revisionspåtegning ..............................................................29 

Resultatopgørelse.................................................................30 

Balance.....................................................................................31 

Pengestrømsopgørelse........................................................32 

Noter........................................................................................33 

Anvendt regnskabspraksis..................................................36

Hovedtal 

Tilpasset 

t.kr. 1999 2000 2001 2002 1) 2002 2) 2003 

Hovedtal 

Nettoomsætning 101.849 87.246 87.348 90.672 99.333 94.331 

Aktivitetsomkostninger (77.654 ) (62.579 ) (61.968 ) (72.322 ) (77.948 ) (66.172 ) 

Bruttoresultat 24.195 24.667 25.380 18.350 21.285 28.159 

Andre indtægter 301 435 654 1.438 1.555 1.682 

Resultat før omkostninger 24.496 25.102 26.034 19.788 22.940 29.841 

Personaleomkostninger (9.391 ) (7.277 ) (9.364 ) (10.878 ) (12.401 ) (12.481 ) 

Administrationsomkostninger (6.513 ) (5.736 ) (5.112 ) (5.786 ) (6.731 ) (5.454 ) 

Lokaleomkostninger (7.417 ) (7.847 ) (7.625 ) (8.581 ) (9.194 ) (8.766 ) 

Afskrivninger (1.691 ) (2.248 ) (1.877 ) (2.573 ) (2.659 ) (3.147 ) 

Resultat af primær drift (516 ) 1.994 2.055 (8.030 ) (8.044 ) (7 ) 

Resultat i tilknyttede virksomheder (61 ) 0 0 0 0 0 

Finansielle indtægter 986 1.316 1.700 648 662 296 

Finansielle udgifter (345 ) (64 ) (74 ) (109 ) (109 ) (22 ) 

Resultat før skat og medarbejderbonus 64 3.246 3.681 (7.491 ) (7.491 ) 267 

Skat af årets resultat 0 0 0 0 0 0 

Medarbejderbonus 0 (2.063 ) (553 ) 0 0 0 

Resultat efter medarbejderbonus 64 1.183 3.128 (7.491 ) (7.491 ) 267 

Egenkapital 12.049 13.355 11.469 4.648 4.648 4.915 

Nøgletal 

Bruttomargin 23,8% 28,3% 29,1% 20,2% 21,5% 29,9% 

Overskudsgrad 0,0% 3,7% 4,2% (8,3)% (8,3)% 0,3% 

1) Afl agt årsregnskab 2002 

2) Aktiviteter i Center for Ledelse, Århus blev overtaget 01.10.2002. I kolonne »2002 Tilpasset«, indgår sammenlagte resultatposter 

for Center for Ledelse og Dansk Management Forum fuldt ud for hele året.

Mission 

Center for Ledelse er inspirator, katalysator og mødested for danske 

virksomheder i bestræbelserne på at fremme helhedsorienteret 

virksomheds- og ledelsesudvikling. 

Vision 

Center for Ledelse vil være den foretrukne partner for virksomhedens 

strategiske ledelse, når den vil forbedre virksomhedens konkurrenceevne 

gennem helhedsorienteret ledelse og virksomhedsudvikling. 

Årsrapport 

2003 

1

Bestyrelsen har i 2003 haft fokus på udmøntning af de synergier, som var en del af begrundelsen for 

fusionen mellem Center for Ledelse og Dansk Management Forum, og på at få udformet en forenings- og 

forretningsstrategi. Med bedre ydelser som en del af medlemsskabet og gennem en mere fokuseret forretning, 

har foreningen et unikt udgangspunkt for fortsat udbygning af relationerne til medlemmerne og udvikling af 

forretningen. Hermed placerer Center for Ledelse sig i en central rolle i for hold til ledelsesudvikling i både offentlige 

og private organisationer og virksomheder – og videreud vikler dermed grundtanken om Center for Ledelse som 

det professionelle mødested for udvik ling af ledelse. Bestyrelsesformandskabet (fra venstre mod højre): adm. 

direktør Peter Højland, Transmedica A/S (næstformand), adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S (formand) og 

forsvarschef Jesper Helsø (næstformand). 

Til medlemmerne 

Medlemsvirksomhederne har en naturlig og stor interesse i 

at følge med i foreningens udvikling og dispositioner, hvorfor 

bestyrelsen i forbindelse med Center for Ledelse’s generalforsamling 

i 2003 opfordrede foreningens direktion til fremover 

at udarbejde en årsrapport, som bredt og i dybden orienterer 

om foreningens drift og aktiviteter. 

Rollemodel for SMV’er 

Foreningen har efter bestyrelsens opfattelse også en forpligtelse 

til, bl.a. gennem sin informationsvirksomhed, at være en 

rollemodel for ikke mindst små og mellemstore virksomheder 

for så vidt angår ledelses- og virksomhedsudvikling. Center 

for Ledelse skal naturligvis være et uafhængigt forum for alle, 

som gennem forskning, uddannelse eller praktisk ledelse i 

den private og offentlige sektor beskæftiger sig med virksomhedsledelse. 

Men først når Center for Ledelse gennem egen 

adfærd dokumenterer effekten af helhedsorienteret ledelse, 

lever foreningen op til sit formål om at være spydspids i arbejdet 

med helhedsorienteret ledelse i Danmark. 

Forenings- og forretningsstrategi 

Center for Ledelse blev etableret som selskab pr. 1. oktober 

2002 efter fusionen mellem Dansk Management Forum og 

det daværende Center for Ledelse i Århus. Foreningen har 

siden da været gennem en omfattende intern proces for at 

identifi cere og realisere de synergier, som var en del af rationalet 

bag fusionen. I forbindelse med de ekstraordinære 

generalforsamlinger i september 2002 fremlagde be styrelsen 

mission, vision og forretningsgrundlag for det nye Center for 

Ledelse. Disse tre elementer var arbejdsgrundlaget for for- 

2 

eningen indtil sommeren 2003 og er samtidig fundamentet 

for den forenings- og forretningsstrategi - ”Strategi 2005” 

- som bestyrelsen tiltrådte ved sit møde den 18. juni 2003. 

Der er tale om en vækststrategi, der har skabelse af bredere 

og dybere relationer til medlemsvirksomhederne som et af 

sine væsentligste mål. Med denne strategi forlader foreningen 

den hidtidige produktorienterede løsningskultur til fordel 

for en udviklingsorienteret. Et skifte der ikke alene er ønskværdigt, 

men også nødvendigt. Fra et forretningsmæssigt 

synspunkt bliver Center for Ledelse først unik, når foreningen 

skaber helhedsorienterede og sammensatte løsninger. Center 

for Ledelse kan kopieres af og sammenlignes med andre 

udbydere produkt for produkt, kompetence for kompetence, 

men foreningen kan ikke kopieres, når den helhedsorienteret 

og i samspil med sine medlemmer og med udgangspunkt i 

netop deres behov sammensætter unikke kombinationer af 

produkter, koncepter og kompetencer. 

Foreningens fremtidige rapportering 

Center for Ledelse præsenterer i denne årsrapport rammen 

for foreningens fremtidige rapportering. Bestyrelsen fi nder 

det relevant og nødvendigt, at foreningen - som en del af sin 

samlede rapportering og som et vigtigt redskab til styring af 

den igangværende virkeliggørelse af strategien – efterhånden 

udbygger sin rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle 

forhold, der forudsættes at have væsentlig betydning for 

dens fremtidige indtjening.

Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om 

at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse, 

dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens 

videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens 

fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne 

til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer 

– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne 

indbyrdes og mellem foreningen og alle øvrige interessenter, 

der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Udviklingen 

af en rapportform, der på en struktureret og konsistent 

måde beskriver foreningens evne til at identifi cere, udvikle og 

nyttiggøre relationer, betragter bestyrelsen som en væsentlig 

forudsætning for at kunne lede foreningen fremover. 

Selv om foreningens rødder rækker tilbage til 1913, er Center 

for Ledelse også en ny virksomhed med ny ledelse og et nyt 

strategisk grundlag. Bestyrelsen er således positiv overfor, 

at Center for Ledelse – i takt med implementeringen af forenings- 

og forretningsstrategien – udbygger sin rapportering 

til at omfatte ikke-fi nansielle forhold. Bestyrelsen er imidlertid 

også indforstået med, at denne del af rapporteringen 

udbygges successivt og først vil være fuldt implementeret i 

forbindelse med årsrapporten for 2006. 

Bestyrelsen 

Bestyrelsen 

Bestyrelsesformand: 

Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *) 

Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S. 

Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond 

og Københavns Lufthavne A/S. 

Næstformænd: 

Forsvarschef Jesper Helsø 

Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S 

Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S, 

Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene. 

Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S, 

Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S, 

Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S. 

Medlem af Velfærdskommissionen. 

Bestyrelsesmedlemmer: 

Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *) 

Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet 

Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S 

Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark A/S 

Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus 

Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods amba *) 

Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S 

Professor Flemming Poulfelt, Copenhagen Business School 

Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *) 

*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens 

generalforsamling den 21. april 2004. Bestyrelsesmedlemmernes 

øvrige ledelseshverv fremgår af oversigten side 37. 

3

Center for Ledelse baserer sin virksomhed på en erkendelse af, at en forbedring af resultatdannelsen forudsætter 

en styrkelse af ledelseskapaciteten. Naturligvis er der andre veje til succes, som kan differentiere virksomheder i 

forhold til deres konkurrenter, men kun på kort sigt. Virksomhedens ledelseskapacitet består af to grundlæggende 

elementer: den strategiske virksomhedsudvikling og udviklingen af den enkelte leders kapacitet. Førstnævnte 

indeholder virksomhedens position i markedet og de grundlæggende strukturer, virksomheden er bygget op om, 

mens sidstnævnte er afsættet i den enkelte leders aktuelle kompetence og støtte til at kunne komme til at mestre 

det nødvendige for at realisere strategien. 


Center for Ledelse har rødder, der rækker mere end 90 år 

tilbage i tiden. Faktisk helt tilbage til den 1. september 

1913, hvor ”Foreningen Engageringskontoret for Handel og 

Industri” blev stiftet af blandt andre Grosserer-Societetet, 

Industrirådet og Handels- og Kontoristforeningen af 1841. 

Foreningen har siden skiftet navn adskillige gange – ofte 

i forbindelse med sammenlægninger eller fusioner. Men 

omdrejningspunktet er uforandret foreningen, og Center for 

Ledelse har stadig relationer i dansk erhvervsliv som sin væsentligste 

eksistensberettigelse. 

Nyt grundlag efter fusion 

I forbindelse med foreningens ekstraordinære generalforsamling 

i september 2002 fremlagde bestyrelsen mission, 

vision og forretningsgrundlag for Center for Ledelse. Disse tre 

elementer har været arbejdsgrundlaget for foreningen indtil 

sommeren 2003 og er også fundament for den forenings- og 

forretningsstrategi – ”Strategi 2005” – der blev tiltrådt af 

bestyrelsen ved dens møde den 18. juni 2003. 

Styrket resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse 

Virksomhedsstrategisk tilgang 

med fokus på organisation, 

systemer og struktur 

Forening for alle virksomheder 

I overensstemmelse med foreningens formål om at være ”et 

uafhængigt forum for alle” (Center for Ledelse’s vedtægter § 

2) vil Center for Ledelse fortsat være en forening, der principielt 

er åben for alle danske virksomheder. 

Det er således afgørende vigtigt, at Center for Ledelse over 

tid markerer sig med en markant foreningsprofi l og en eksklusiv 

og attraktiv vifte af muligheder for sine medlemmer, 

hvor ethvert medlemskab skal ses som et partnerskab. For 

at udvikle denne profi l har Center for Ledelse arbejdet med 

foreningens identitet og den foreningspakke, der tilbydes 

medlemmerne som en integreret del af medlemskabet. 

Personorienteret tilgang 

med systematisk udvikling af 

ledelsesadfærden 

Virksomhedsudvikling Lederudvikling 

5

Allerede da grundlaget for fusionen mellem Dansk Management Forum og det daværende Center for Ledelse blev 

udformet, opstod det, som siden er blevet kaldt vejskiltet. Det er en illustration af den logik, der er i foreningens 

måde at se samspillet mellem udvikling af den enkelte og virksomheden på. Illustrationen har siden været anvendt 

under medlems- og kundemøder som en præcis og enkel måde at beskrive Center for Ledelse’s særlige tilgang 

til leder- og virksomhedsudvikling. Reaktionerne har talt deres eget tydelige sprog om en umiddelbar, fælles 

forståelse. Ledelsen af Center for Ledelse udgøres af (fra venstre mod højre): direktør Peter Nicolaisen, adm. 

direktør Poul Blaabjerg og direktør Wenche Strømsnes. 

Tre bærende søjler 

Fra dette arbejde fremstår tre bærende søjler, som er, og 

i stigende grad skal være kendetegnende for Center for 

Ledelse og det at være medlem af foreningen. Den første 

søjle er ”klubhus”. Den næste søjle er ”udvikling”, og endelig 

er den tredje søjle ”best practice”. 

6 

Center for Ledelse’s forenings- og forretningsprofi l 

Klubhus 

Udvikling 

Center for Ledelse 

Best practice 

Tager man de enkelte søjler isoleret og hver for sig, er der 

konkurrenter på det danske marked, der står ligeså klart positioneret 

som Center for Ledelse. Men når Center for Ledelse 

udnytter sit foreningsgrundlag og funderer det på disse søjler 

i et tæt samspil, opnår foreningen en unik position. Denne 

markante profi l skal foreningen dyrke og værne om. Det er 

dens eksistensberettigelse: 

• Center for Ledelse er stedet, hvor man kommer og møder 

ligesindede og drøfter og bliver inspireret til udviklingen 

af ledelseskapaciteten. 

• Hvis virksomheden har brug for at udvikle sin ledelseskapacitet, 

er Center for Ledelse det naturlige sted at henvende 

sig. 

• Center for Ledelse er - som afgørende for de to første 

søjler – også et sted, hvor man kan få hjælp til at afdække, 

hvor man skal se hen, når man vil lære af andre. 

De tre søjler er således nøgleordene i Center for Ledelse’s 

fremtidige foreningsmæssige profi l, men er samtidig omdrejningspunkterne 

i Center for Ledelse’s forretningsmæssige 

fokusering og prioriteringer. Forening og forretning er dermed 

bragt sammen som to sider af samme sag og ikke som 

modsætninger. Forening og forretning bygger på et samspil 

og relationer mellem personer og virksomheder (klubhus), og 

skal altid udmønte sig i udvikling af alle involverede parter 

for derigennem som et udtryk for både ambitions- og kvalitetsniveau 

at identifi cere og skabe best practice. 

Tre metodiske kompetencer 

Center for Ledelse anvender overordnet tre metodiske 

kompetencer (relations-, rådgivnings- samt undervisnings- 

og formidlingskompetence) til at støtte og inspirere sine 

medlemmer og kunder, når de udøver helhedsorienteret 

ledelse. Disse kompetencer knyttes i ”dna-kæder” afhængigt 

af kundernes behov, hvilket forudsætter udvikling af en 

kultur for videndeling og konstant organisatorisk læring hos 

Center for Ledelse.

Center for Ledelse’s metodiske kompetencer 

Undervisnings- 

og formidlingskompetence 

I strategiperioden frem til udgangen af 2005 vil foreningen bl.a.: 

• Skabe forudsætninger for at 80% af foreningens omsætning 

kommer fra medlemmer. 

• Udvikle en attraktiv foreningspakke, hvor mindst to af 

ydelserne udnyttes af min. 60% af virksomhederne i 2005. 

• Etablere en kontingentfi nansieret årlig udviklingspulje på 

1 mio. kroner til udviklingsformål inden for foreningens 

virkefelter. 

• Sikre at mindst 10% af medlemsvirksomhederne i 2005 

deltager i udviklingsaktiviteter sammen med andre virksomheder. 

• Etablere videncentre inden for afgrænsede kompetencemæssige 

områder, der enten har eller vil kunne opnå 

status blandt de tre bedste i Danmark. 

• Skabe god og samstemt ledelse i foreningen som en 

forudsætning for alle andre indsatser. 

Relationskompetence 

Rådgivningskompetence 

Direktion: 

Adm. direktør Poul Blaabjerg 

Formand for bestyrelsen for Designit A/S. 

Medlem af bestyrelsen for Hornslet Møbelfabrik A/S, 

Delta Grafi sk A/S og Cue Consult A/S. 

Herudover består ledelsen i Center for Ledelse af: 

Direktør Wenche Strømsnes 

Direktør Peter Nicolaisen 

7

Ledelsesberetning 

Årets resultat blev på 0,3 mio. kroner, hvilket er en forbedring 

på 7,8 mio. kroner sammenlignet med det meget utilfredsstillende 

resultat i 2002 på (7,5) mio. kroner. Fremgangen 

skyldes primært omkostningsreduktioner, herunder en tilpasning 

af medarbejderstaben på ca. 20% effektueret i efteråret 

2002, men først med fuld regnskabsmæssig effekt for 2003. 

Resultatet er realiseret af en nettoomsætning på 94,3 mio. 

kroner mod 90,7 mio. kroner året før, idet aktiviteterne i det 

daværende Center for Ledelse først havde regnskabsmæssig 

effekt pr. 1. oktober 2002. Medregnes disse aktiviteter for 

Omkostningsfordeling 2002-03 

8 

% 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Aktivitetsomkostninger 

Personaleomkostninger 

2002 2003 

Administrationsomkostninger 

Lokaleomkostninger 

hele året, havde Center for Ledelse i 2002 en nettoomsætning 

på 99,3 mio. kroner. 

Årets resultat er 1,7 mio. kroner mindre end forventet. 

Afvigelsen skyldes primært tre forhold: 

• Center for Ledelse besluttede i begyndelsen af 2003 og 

i sammenhæng med udarbejdelsen af forenings- og forretningsstrategien 

at foretage en ekstraordinær indsats på 

kommunikations- og markedsføringsområdet for at øge 

foreningens synlighed og for at professionalisere foreningens 

måde at føre sine styrker og kompetencer til markedet 

på. Der er indsats-, ressource- og økonomimæssigt 

tale om et nødvendigt niveauskifte, hvorfor indsatsen og 

niveauet bliver fastholdt fremover. 

• Ekstraordinære fratrædelsesomkostninger i forbindelse 

med fortsat tilpasning af organisationen. 

• Ekstraordinære omkostninger i forbindelse med færdiggørelse 

af nyt forretningssystem. 

Det er værd at notere, at Center for Ledelse’s forretningsområder 

under ét styrkede deres indtjening med 1,2 mio. 

kroner i forhold til det budgetterede. Set på baggrund af 

den markante resultatfremgang sammenlignet med 2002 

og den generelt forbedrede lønsomhed er resultatet tilfredsstillende. 

Resultatet overføres til foreningens egenkapital, der herefter 

udgør 4,9 mio. kroner. Det er uforandret målet at retablere

Cranet er et internationalt forskningsprojekt, der løbende undersøger HR-praksis og -politik i 34 lande. 

Projektet varetages i Danmark af Center for Ledelse og Copenhagen Business School. Et rådgivende panel af 

ledere i offentlige og private danske virksomheder er med til at sikre høj kvalitet og faglig relevans i såvel den 

videnskabelige undersøgelse som den efterfølgende konference. Center for Ledelse var arrangør af og aktiv 

bidragyder ved det første planlægningsmøde frem mod Cranet Konferencen 2004, der fi nder sted den 26. august. 

I 2003 satte undersøgelse og konference under overskriften ”HRM ved en milepæl” fokus på Human Resource 

Managements rolle i virksomhedernes forretningsstrategi. 

Fordeling af Center for Ledelse’s nettoomsætning 

Strategisk ledelse 11% 

Medlemsrådgivning 13% 

Øvrige, herunder netværk 19% 

Kompetenceudvikling 32% 

Erhvervspsykologisk rådgivning 25% 

Center for Ledelse’s egenkapital på et niveau omkring 15 

mio. kroner. Dette vil stå i fokus de kommende år. 

Forenings- og forretningsgrundlag 

Center for Ledelse er en forretningsdrivende forening, som pr. 

31. december 2003 havde i alt 1.017 virksomheder og organisationer 

som medlemmer. Disse udgør et bredt udsnit af 

både private og offentlige virksomheder i Danmark. 

Center for Ledelse arbejder med helhedsorienteret ledelse 

for at kunne bistå virksomheder med at øge deres konkurrenceevne 

og resultatskabelse. Foreningen har sit virkefelt i 

koblingen mellem udviklingen af virksomheds- og ledelsesstrukturer 

på den ene side og udviklingen af ledere og ledelsesgrupper 

på den anden. 

Foreningen anser dialog mellem virksomheder, mellem personer 

og på tværs af brancher, interesser, synspunkter, indsigter 

og erfaringer for at være den bedste platform for inspiration 

og udvikling. Med dette udgangspunkt tilbyder Center for Ledelse 

samspil med og mellem virksomheder med afsæt i sine 

tre metodiske kompetencer: relations-, rådgivnings- samt 

undervisnings- og formidlingskompetence. 

Center for Ledelse opsamler, bearbejder og analyserer data 

og viden om teori og praktisk ledelse og tilstræber at være 

faglig spydspids i debatten om og udviklingen af danske 

virksomheder og ledere. 

Fusion og fortsat organisationstilpasning 

Foreningen har siden fusionen forrige efterår været i gennem 

en omfattende intern proces for at identifi cere og realisere 

de synergier, som var en del af rationalet bag fusionen. I 

2003 har fokus været rettet mod tre indsatsområder: 

• Stabilisering af foreningens økonomi og nedbringelse af 

dens samlede omkostningsniveau. 

• Udformning af en ny, fælles forenings- og forretningsstrategi. 

• Udvikling af den nye organisations forretningsmæssige 

grundlag, herunder at etablere otte videncentre, udvikle 

nye arbejdsgange og etablere en viden- og læringskultur. 

Fusionen af de to oprindelige organisationer og udviklingen 

af en ny fælles og forretningsunderstøttende kultur har strakt 

sig ud over hele året og forstærkes i 2004. Ledelsesmæssigt 

har Center for Ledelse inviteret til og søgt at skabe rum for 

stor involvering af ledere og medarbejdere. Bred involvering 

er erfaringsmæssigt en forudsætning for en efterfølgende 

forankring af strategien gennem bredt organisatorisk ejerskab 

og ansvarlighed på alle niveauer og i alle faser af imple- 

9

Canal Digital Danmark A/S valgte efter en omfattende strukturtilpasning og udvikling af et nyt strategisk grundlag 

at sætte fokus på lederens rolle og samspillet mellem virksomhed og den enkelte. Ledergruppen startede med 

at danne sig et overblik ved hjælp af en VIND selvevaluering. Herefter blev der sat fokus på relationerne i 

ledergruppen og forholdet til deres medarbejdere. Elementer i denne proces har bl.a. været arbejde med MBTI®, 

360°-analyser og personlig coaching. Der er tale om en løbende proces, men et af de umiddelbare resultater har 

været mere tilfredse medarbejdere, bedre ledere og frem for alt, at det daglige liv i organisationen er blevet sat på 

skinner gennem en styrket ledelse. Erhvervspsykolog, cand.psych. Ghita Damgaard-Mørch fra Center for Ledelse 

(i midten) drøfter forløbet med repræsentanter for Canal Digitals ledergruppe. 

menteringsprocessen. Man må imidlertid også acceptere, at 

forandringsprocesser tager væsentligt længere tid, når organisationen 

inddrages bredt. 

De to organisationer er i dag sammenlagt operatio nelt, men 

med to geografi ske placeringer: Én i det østlige Danmark, i 

København, og én i det vestlige Danmark, i Århus. 


Center for Ledelse’s forenings- og forretningsstrategi – 

”Strategi 2005” – er netop resultatet af en bevidst involvering 

af organisationen. Strategiudviklingen har naturligvis 

været forankret i direktionen, men har også involveret i alt 

14 af foreningens forretningsansvarlige og andre nøglemedarbejdere, 

samt en række medarbejdere i forbindelse med 

fem projekter, bl.a. ”Afskaffelse af profi tcentertankegang og 

intern fakturering”, ”Netværk og videndeling”, ”Udvikling” 

samt ”Historiefortælling”, inden for den overordnede 

begrebsramme af projektet ”Danmarks bedste arbejdsplads”. 

Den brede involvering har vist sig både ressource- og tidskrævende, 

men synes også at have medvirket til en bredere 

accept af de nødvendige forandringer samt større forståelse 

for foreningens strategiske retning. 

Under processen har ledelsesgruppen bl.a. anvendt Excellence-ledelsesmodellen 

og det strategiske dialogværktøj 

VIND, der begge udbydes af Center for Ledelse, i analyse- 

og problemformuleringsfaserne. 

Der er tale om en vækststrategi, hvor foreningen har bredere 

og dybere relationer til sine medlemsvirksomheder, som 

et af sine væsentligste mål. Center for Ledelse skal således 

10 

have en klar profi l både blandt foreningens medlemmer og 

blandt andre, der arbejder med ledelse i praksis. Forudsætningen 

for en klar ekstern profi l er en fælles intern forståelse 

for og holdning til samspillet med medlemmer og marked. 

Grundlaget for dette er troen på vigtigheden af en klar profi l 

(image) baseret på samstemte interne holdninger og forståelser 

(identitet). Strategien hviler naturligvis på foreningens 

vedtægter, men tager samtidig afsæt i en meget kunde- og 

behovsorienteret tilgang, hvilket i praksis er et markant skifte 

væk fra den hidtidige meget produktorienterede tilgang. 

Skiftet har ikke bare været ønskværdigt set ud fra en vurdering 

af foreningens medlemmers og kunders interesser. I et forretningsmæssigt 

perspektiv er det væsentligt, at Center for Ledelse 

opbygger en selvstændig og markant profi l, som adskiller 

foreningen fra dens væsentligste konkurrenter på de respektive 

markedspladser. Lykkes Center for Ledelse med skiftet i fokus 

fra produkt til behov, har foreningen samtidig taget skridtet fra 

en produkt- til en udviklingsorienteret løsningskultur. 

Organisation og ledelse 

I forbindelse med drøftelserne af foreningens strategi i sommeren 

2003 blev det aftalt, at foreningens daværende adm. 

direktør, Bo Gjetting, skulle overlade direktionsansvaret til 

direktør Poul Blaabjerg med virkning fra 6. august 2003. 

Beslutningen blev truffet i fuld enighed mellem bestyrelsens 

formandskab og Bo Gjetting og var baseret på en ligelig afvejning 

af to hensyn: 

• Det vil være uhensigtsmæssigt, hvis foreningen skal skifte 

adm. direktør midtvejs i implementeringen af strategien, 

idet Bo Gjettings direktørkontrakt udløber i løbet af 2005, 

hvor han fylder 60.

• Beslutningen vil give Bo Gjetting større frihedsgrader til at 

udvikle sit professionelle bestyrelsesarbejde, idet han dog 

som ledelsesrådgiver fortsat fungerer som koordinator i 

fl ere af foreningens direktørklubber og netværk frem til 

2007. 

Beslutningen gav Poul Blaabjerg ro til at drive implementeringen 

af strategien og mulighed for at sammensætte den 

organisation, som han vurderede ville være den bedste til at 

løse opgaven. 

Center for Ledelse’s direktion udgøres således pr. 31. december 

2003 af adm. direktør Poul Blaabjerg. Den daglige ledelse 

Center for Ledelse’s overordnede organisering 

Forening 

Undervisning 

og formidling 

forestås udover Poul Blaabjerg af de to direktører Peter 

Nicolaisen og Wenche Strømsnes. 

Herudover er der dannet en chefgruppe med i alt 12 deltagere. 

Foruden de tre nævnte indgår alle forretningsansvarlige 

samt afdelingscheferne for medlemsrådgivning, kundecentret 

og kommunikation og markedsføring i chefgruppen. Foreningen 

har med denne opbygning fået ét ledelseslag mindre end 

tidligere. Det giver mere strategisk og ikke mindst ledelsesmæssigt 

råderum for den enkelte leder, men stiller omvendt 

også krav til den enkelte om at søge indfl ydelse, hvor og når 

det er relevant. 

Rådgivning 

Stabe 

Kommunikation og markedsføring Development Board 

Business partner 

Relationskompetence 

11

I oktober gennemførte foreningen desuden en organisatorisk 

tilpasning, så organisationens opbygning bedre modsvarer 

den forretningsmæssige organisering omkring otte videncentre 

og med fælles administrative funktioner placeret i ét 

kundecenter, mens medlemsrådgivning samt kommunikation 

og markedsføring fungerer som selvstændige funktioner, der 

servicerer hele virksomheden. Nærheden til medlemmerne 

søges samtidig styrket af en række business partnere med 

spidskompetencer inden for forskellige brancher, som skal 

være bindeled mellem medlemmerne og de respektive videncentre. 

Videncentre 

Arbejdet med videncentre er helt centralt i forhold til 

Center for Ledelse’s strategi og ambitionen om at styrke 

resultatskabelse gennem helhedsorienteret ledelse ved at 

støtte foreningens medlemmers arbejde med virksomheds- 

og lederudvikling. Foreningen har pt. etableret otte videncentre. 

Målsætningen er overordnet at sætte fokus på de områder, 

hvor foreningen reelt har faglig spidskompetence, og at skabe 

klarhed internt, så samarbejdet på tværs af organisationen 

styrkes, og rådgivningen af det enkelte medlem eller kunde 

dermed løftes. 

Et vigtigt element i dette arbejde har været identifi kation 

og udvikling af en række strategiske cases, der illustrerer de 

såkaldte dna-kæder: optimal sammenknytning af faglige 

spidskompetencer i løsning og udvikling af kundespecifi kke 

opgaver. Arbejdet med udvikling af Dansk Erhvervsgartnerforenings 

(DEG) Green Teams (se side 18) og lederudviklings- 

12 

programmet for Canal Digital Danmark (se side 10) er begge 

eksempler på sådanne strategiske cases. 

De enkelte videncentre beskrives nærmere på side 17-23. 

Medarbejdere og medarbejderudvikling 

Center for Ledelse beskæftigede i 2003 gennemsnitligt 94 

medarbejdere opgjort som fuldtidsstillinger. Til sammenligning 

beskæftigede foreningen i 2002 i alt 96 medarbejdere. 

Nedgangen er hovedsageligt betinget af den organisatoriske 

tilpasning, som foreningen gennemførte i slutningen af 2002. 

Dygtige og motiverede medarbejdere er en kritisk faktor, og 

Center for Ledelse’s fortsatte udvikling afhænger i høj grad 

af evnen til at tiltrække og fastholde kvalifi cerede medarbejdere. 

Center for Ledelse befi nder sig på markeder, hvor det 

er bydende nødvendigt at kunne fastholde og udvikle et højt 

kompetenceniveau, og hvor kravene til forandringsevne og 

-vilje øges dagligt. Nytænkning, kundeorientering og omsætning 

af ideer og tanker til udvikling for den enkelte medlemsvirksomhed 

eller kunde er derfor afgørende færdigheder for 

både foreningen og den enkelte medarbejder. 

To ud af hver fem medarbejdere har i 2003 gennemført en 

eller anden form for efteruddannelse fi nansieret af Center 

for Ledelse, mens knap 30% har deltaget i andre former for 

kompetenceudvikling eksempelvis i form af on-the-jobtraining, 

netværksaktiviteter, projektarbejde eller lignende. 

Center for Ledelse har i efteråret 2003 og i vinteren 2003/04 

arbejdet med en række udviklingsprojekter, bl.a. om intern 

kompetenceudvikling, i forlængelse af “Strategi 2005”. Flere 

af disse skal indgå i strukturen for foreningens medarbej-

Center for Ledelse er en af landets større udbydere af åbne, ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 afviklede 

foreningen mere end 60 kurser med deltagelse af 472 kursister og tilsammen næsten 1.400 kursusdage. En meget 

stor del af disse afvikles i foreningens smukke, moderne og centralt placerede lokaler på Folke Bernadottes Allé 

tæt ved Østerport Station i København. Et af de nye kurser i foreningens kursusprogram for 2003 var ”Mediation 

på arbejdspladsen”. Mediation, der betyder i midten, er en særlig form for konfl ikthåndtering, hvor en upartisk 

tredjepart, mediatoren, hjælper parterne med selv at fi nde en løsning. Kurset blev afviklet som en to-dages 

workshop med opfølgningsdag. 

Aldersmæssig sammensætning af 

Center for Ledelse’s medarbejdere 

° 24 år 7,7% 

25-34 år 32,1% 

35-44 år 26,9% 

45-54 år 21,8% 

> 55 år 11,5% 

derudviklingssamtaler (MUS), så den overordnede strategi 

kan nedbrydes til konkrete udviklingsplaner for den enkelte 

medarbejder. 

Center for Ledelse har i forhold til virksomheder, der udelukkende 

beskæftiger sig med konsulentopgaver, en relativt 

stor stab af tekniske og administrative medarbejdere (i alt 

ca. 40% af medarbejderstaben). Dette hænger i høj grad 

sammen med Center for Ledelse’s funktion som forening og 

kursuscenter – ikke alene for egne kurser, men i stigende grad 

også for andre organisationers kurser og arrangementer. 

Selv om foreningen har været præget af en vis organisatorisk 

turbulens efter fusion og tilpasning af foreningens omkostningsniveau, 

er personaleomsætningen fortsat begrænset 

(

En række danske virksomheder, bl.a. Danske Bank, TDC, NCC Danmark, IBM Danmark og Lundbeck, indgår i 

foreningens virksomhedsnetværk ”Klub 5”. Blandt netværkets mange aktiviteter er et udviklingsprogram for 

unge ledere med mindre end et års ledelseserfaring. Programmet er et supplement til virksomhedernes egen 

lederudvikling og gennemføres på skift hos de deltagende virksomheder. Det indeholder bl.a. træning i forskellige 

ledelsesværktøjer, strategi m.v. Et vigtigt element i programmet er udviklingsgrupperne, hvor de enkelte værktøjer 

diskuteres og perspektiveres med kolleger fra andre virksomheder og forsøges indpasset i handlingsplaner for den 

enkelte. 

Fordeling af Center for Ledelse’s medlemmer 

Center for Ledelse gennemførte i 2003 i alt 327 medlemsmøder 

mod 140 året før. Møderne har et dobbelt formål: 

Dels giver det Center for Ledelse mulighed for at fortælle 

medlemmerne om de aktiviteter og øvrige ydelser, som 

medlem skabet giver adgang til. Og dels har medlemmerne 

mulighed for direkte at efterspørge nye muligheder, udtrykke 

konstruktiv kritik og gå ind i en dialog om konkrete emner. 

Derved adskiller Center for Ledelse sig også fra andre aktører 

på markedet. 

Center for Ledelse har tre medarbejdere fast tilknyttet 

medlemsrådgivningen. Herudover fungerer en række andre 

medarbejdere og ledere som medlemsrådgivere, så medlemsvirksomheden 

altid møder en medlemsrådgiver, som imødekommer 

virksomhedens behov. 

14 

% 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

13.-18.000 

kroner 

21.-26.000 

kroner 

31.-36.000 

kroner 

45.-55.000 

kroner 

65.-75.000 

kroner 

Bemærk. Fordeling i forhold til betalt medlemskontingent, der for private virksomheder afhænger af lønsum 

og for kommuner m.v. afhænger af indbyggerantal. 

Udvikling i antal afholdte medlemsmøder 2002-03 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

2002 2003 

Ny foreningspakke 

Foreningen overvejer løbende, hvilke muligheder den enkelte 

virksomhed opnår via sit medlemskab. Center for Ledelse har 

i nogen tid været opmærksom på, at de ydelser, der tilbydes 

den enkelte virksomhed som en del af medlemskabet, ikke 

har modsvaret alle virksomheders behov. 

Den nye og forbedrede foreningspakke præsenteres i forbindelse 

med foreningens generalforsamling den 21. april 2004 

og introduceres gradvist i løbet af året, så den er fuldt implementeret 

i 2005. Elementer heri er bl.a.: 

• Fastholdelse af den nuværende foreningspakke. 

• Analyser af tendenser og temaer inden for foreningens 

virkefelter. 

• En udviklingspulje på 1 mio. kroner årligt afsættes af kon-

tingentindtægten til udviklingsformål inden for 

foreningens virkefelter. Resultater af udviklingsarbejder 

skal formidles til alle medlemmer. 

• HR- og ledercases, der præsenteres via Center for 

Ledelse’s nye ledelsesportal. 

• Lønstatistikker og personalegodeundersøgelse med 

fordele for medlemsvirksomheder, der indberetter. 

• HR-Juraservice. Hotline inden for det personalejuridiske 

område der udbygges med en online service. 

Foreningspakken vil desuden indeholde en række medlemseksklusive 

tilbud, men hvor der forudsættes en form for 

brugerbetaling, bl.a.: 

• Udviklingsnetværk hvor medlemsvirksomheder arbejder 

sammen om egne udviklingsprojekter baseret på benchlearning 

metoden. 

• Personnetværk. Klubber for medarbejdere, baseret på 

jobfunktion og niveau. 

Øget synlighed 

Center for Ledelse valgte i foråret 2003 at etablere en egentlig 

kommunikations- og markedsføringsafdeling. I sammenhæng 

med forenings- og forretningsstrategien blev der desuden 

udarbejdet en kommunikations- og brandingstrategi. 

Målet er gennem øget synlighed og en mere professionel 

kommunikations- og markedsføringsindsats at øge det generelle 

kendskab til foreningen blandt erhvervsaktive og højne 

den samlede vurdering blandt dem, der er i kontakt eller 

samarbejder med Center for Ledelse. 

Antal læsere af Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

April Maj Juni Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. 

Bemærk: Nyhedsbrevet fremsendes pr. e-mail den 1. i hver måned, juli undtaget. Tallene er for antal 

modtagere, som aktiverer den fremsendte link. Tallene er korrigeret for udsving i antal af modtagere. 

I lige så høj grad ønsker foreningen imidlertid gennem sin 

samlede kommunikationsindsats at kunne stille en række 

muligheder for informationssøgning og adgang til undersøgelser, 

cases om best practice m.v. til rådighed for sine 

medlemmer. 

Foruden det generelle arbejde med at etablere en ensartet, 

synlig profi l baseret på foreningens strategi og værdier, gennemføres 

de fl este markedsføringstiltag, som tidligere blev 

håndteret af den enkelte forretningsansvarlige, nu centralt. 

Center for Ledelse har – foruden salgsunderstøttende materialer 

– en række nyhedsbreve, magasiner og andre servicetilbud 

til sine medlemmer, bl.a.: 

• ”Excecutive news – Test Nyt”, der udsendes to gange 

årligt til ca. 2.000 autoriserede brugere af de erhvervspsy- 

15

Trafikudvikling på cfl.dk 

kologiske test som Center for Ledelse, udbyder: Firo-B, CPI, 

BTB, OTS og MBTI®. 

• ”Nyhedsmagasinet LEDELSE”, som udsendes fi re gange 

årligt til nøglepersoner i Center for Ledelse’s medlemsvirksomheder 

og til andre interesserede. Nyhedsmagasinet 

formidler ny viden inden for ledelse og HR med afsæt 

i praksis og udsendes til ca. 5.000 modtagere. 

• Center for Ledelse’s e-nyhedsbrev udsendes den 1. i hver 

måned undtagen i juli. E-nyhedsbrevet indeholder information 

om aktiviteter i Center for Ledelse og formidler ny 

forskning, undersøgelser og cases inden for ledelse og HR. 

Nyhedsbrevet udsendes som e-mail til mere end 15.000 

modtagere og har generelt mere end 25% aktive læsere. 

• Center for Ledelse’s hjemmeside – www.cfl .dk – der foruden 

generel information om foreningen og dens aktiviteter 

formidler ny viden om ledelse og HR. Hjemmesiden 

besøges i stigende grad og har i løbet af 2003 næsten 

16 

200 

150 

100 

50 

0 

Jan. Feb. Mar. April Maj Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. 

Bemærk: Trafik målt som antal besøg, hvor januar 2003 < index 100. 

fordoblet antallet af besøg. I alt har mere end 238.000 

besøgt www.cfl .dk i 2003. Hjemmesiden bliver den 21. 

april 2004 relanceret i nyt design og med større vægt på 

segmenteret informationssøgning og videndeling. 

Desuden har Center for Ledelse i 2003 deltaget i Human 

Resources Træfpunkt 2003, der er Danmarks største messe 

inden for personaleledelse samt i Ledelse 2003 – Ledelsens 

dag. Formålet med deltagelsen i begge messer var at øge 

kendskabet til foreningen og at møde foreningens kunder og 

medlemmer i øjenhøjde. 

Nyt forretningssystem 

Center for Ledelse har gennem de seneste par år anskaffet 

og implementeret et nyt forretningssystem, MySoft, der blev 

sat i drift den 26. maj 2003 efter en stor indsats fra organisationen, 

og involvering af alle forretningsområder. MySoft 

indeholder faciliteter til administration af alle administrative 

rutiner i Center for Ledelse, og giver mulighed for at håndtere 

kontakter og relationer til potentielle og nuværende medlemsvirksomheder 

og deres ansatte. 

Systemet er integreret med Center for Ledelse’s øvrige systemer 

herunder økonomisystemet XAL, og det er datakilde 

til de ’netværksteder’, som er en del af den samlede servicepakke, 

deltagere i foreningens netværk og lederudviklingsprogrammer 

tilbydes. Pt. har Center for Ledelse ca. 110 netværksteder 

med mere end 2.500 deltagere. 

MySoft er endvidere integreret med handelsfaciliteten på 

Center for Ledelse’s hjemmeside, og er grundlaget for udsendelse 

af et månedligt e-nyhedsbrev til mere end 15.000

Center for Ledelse repræsenterer European Foundation for Quality Management, EFQM, i Danmark som National 

Partner Organisation, NPO, og har således retten til at sælge alle EFQM’s produkter, og udstede nationale og 

virksomhedsinterne licenser til uddannelse i selvevaluering og assessortræning - baseret på The EFQM Excellence 

Model. Center for Ledelse rådgiver desuden en række danske og internationale virksomheder i forbindelse med 

bl.a. selvevaluering, implementering af Excellence-ledelsesmodellen og ansøgning til kvalitetspriserne. Business 

Excellence Manager Jørgen Nimb (th.) fra Danfoss A/S gennemfører pt. en intern assessment af et af Danfoss’ 

forretningsområder i tæt samspil med seniorrådgiver Ejner Jacobsen (tv.) fra Center for Ledelse. 

Udvikling i el-forbrug 2002-03 (total kWh) 

kWh 

80000 

70000 

60000 

50000 

40000 

30000 

20000 

10000 

0 

2002 2003 

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 

modtagere. Forretningssystemet vil blive udviklet i takt med, 

at der opstår behov for andre faciliteter, som støtter den forretningsmæssige 

udvikling af Center for Ledelse. 

Kundecenter 

Center for Ledelse etablerede pr. 1. oktober 2003 et kundecenter 

med henblik på at effektivisere administrative arbejdsgange 

i forbindelse med medlems- og kundeservice og 

at skabe ensartethed i foreningens skriftlige kommunikation, 

kursusmaterialer etc. 

Kundecentret, der pt. har 16 medarbejdere, bliver et af de 

væsentlige omdrejningspunkter i foreningens bevægelse fra 

produkt- til aktivitets- og kundefokus. 

Miljømæssige forhold 

Center for Ledelse’s direkte belastning af miljøet er beskeden. 

Foreningen har valgt at prioritere miljømæssig adfærd, der 

hvor det er muligt. Herved er der også opnået økonomiske 

besparelser. 

Der er således opsat bevægefølere i en række offentlige 

rum, bl.a. toiletter og kopirum, så elforbruget ad denne vej 

begrænses. Alene i 2003 er der på denne måde opnået en reduktion 

i elforbruget på ca. 15%. Tilsvarende foranstaltninger 

er gennemført for at begrænse vand- og varmeforbruget. 

De enkelte videncentre 

Ledelsesunderstøttende kurser 

Kunderne på både Center for Ledelse’s åbne og interne kurser 

har mange forskellige behov og udfordringer, men fælles for 

dem alle er, at virksomhederne ønsker at optimere medarbejdernes 

kompetencer ift. at blive bedre til at indgå i relationer. 

For deltagere på åbne kurser støttes den individuelle udvikling, 

mens det i de interne forløb både er en individuel 

og organisatorisk udvikling på gruppeniveau. Det vil sige, at 

fokus er rettet mod behovet for at fungere bedre som ledere, 

og mod at optimere 1. linielederes og medarbejderes evne til 

at indgå i relationer samt benytte værktøjer og modeller til 

udvikling af virksomheden. 

Center for Ledelse er uforandret en af landets større udbydere 

af ledelsesunderstøttende kurser. I 2003 udbød foreningen 

således i alt 60 forskellige kurser. I årets løb har Center 

for Ledelse gennemført i alt mere end 1.400 kursusdage. 

Men Center for Ledelse er også blandt de kendteste og mest 

17

Dansk Erhvervsgartnerforening (DEG), der er brancheforening for dansk gartneri inden for såvel blomster og planter 

som frugt og grønt, har sat fokus på at udvikle sin konsulentafdeling – DEG GreenTeam. Målsætningen er at få 

rådgivningen til at matche gartnerierhvervets behov og krav samt at få DEG GreenTeam til økonomisk at hvile i 

sig selv. Direktør Henrik Danielsen, DEG, har i samarbejde med virksomhedsrådgivere og erhvervspsykologer fra 

Center for Ledelse skabt et dynamisk og udfordrende konsulentmiljø. Et miljø, hvor videndeling falder naturligt i 

lige så høj grad som tæt opfølgning over for DEG GreenTeams kunder. Samtidig er målsætningen om økonomisk 

balance nået for første gang i en årrække. 

værdsatte kursusudbydere. Institut for Konjunkturanalyses 

(IFKA) seneste undersøgelse af kursusmarkedet (marts 2004) 

viser således, at Center for Ledelse rangerer som nr. 4 målt på 

omdømme blandt private kursusudbydere. Sidste år opnåede 

foreningen en placering som nr. 4. 

2003 har afsætningsmæssigt ligget lavere end årene forud 

for 2002. Det gælder ikke mindst på markedet for åbne 

kurser. Ud over den generelle tilbageholdenhed har også 

fusionen mellem Dansk Management Forum og Center for 

Ledelse haft en kortvarig negativ effekt for afsætningen. Med 

indgåelse af samarbejdsaftaler med bl.a. Civiløkonomerne, 

rammeaftaler med bl.a. Novo, fokusering af kursusudbuddet 

og et program for at fastholde de største kunder er udviklingen 

stabiliseret og synes vendt i begyndelsen af 2004. 

Analyse, løn og kompensation 

Videncentret indsamler og analyserer data inden for hovedområderne 

løn og kompensation, benchmark af HR-relaterede 

forhold samt inden for generiske indeks, som eksempelvis 

Dansk Kunde Index. Desuden yder videncentret rådgivning 

i tilknytning til disse hovedområder. 

Videncentrets ydelser er bl.a. : 

• Lønstatistikker, herunder chefl øn, funktionærløn, niveauløn, 

brancheløn, løn- og kompensationsberegningsmodel, 

jobpricing og gagebenchmarking. 

• Analyser, herunder holdnings- og kulturanalyser, interne 

kundeanalyser, Dansk Kunde Index, personalegoder, incitamentsprogrammer 

og udstationeringsanalyser. 

18 

Udvikling i antal medarbejder indberetninger til 

Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03 

Antal 

100.000 

80.000 

60.000 

40.000 

20.000 

0 

Cheflønstatistik 

Funktionærlønstatistik 

2002 2003 

Niveaulønstatistik 

• Rådgivning om belønningsstrategier, lønmodeller, Market 

Pricing og incitamentsprogrammer. 

Videncentret befi nder sig på et marked præget af prispres, 

hvor centrets grundydelse – lønstatistiske data – ofte udbydes 

mod en symbolsk betaling eller helt gratis. Samtidig spores 

en generel træthed i virksomhederne over for deltagelse i 

forskellige undersøgelser. 

På trods af denne træthed har centret evnet at øge antallet 

af indberetninger til sine undersøgelser – målt på både 

individ- og virksomhedsniveau. Videncentret udbyder samlet 

analyser af høj kvalitet og relevans, ligesom centret tilbyder

Udvikling i antal indberetninger fra virksomheder til 

Center for Ledelse’s lønstatistikker 2002-03 

Antal 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Cheflønstatistik 

Funktionærlønstatistik 

2002 2003 

Niveaulønstatistik 

brugerne af f.eks. lønstatistikker unikke muligheder for at 

defi nere egne kriterier, mv. via en internetbaseret lønbase. 

Excellence og andre ledelsesmodeller 

Videncentret tilbyder rådgivning i implementering og udnyttelse 

af EFQM’s Excellence- og andre helhedsorienterede 

ledelsesmodeller. Samtidig bistår centret virksomheders 

ledelser i forbindelse med gennemførelse af selvevaluering, 

forberedelse til assessments og gennemførelse heraf. 

Videncentrets strategiske indsatsområder omfatter bl.a.: 

• National Partner Organisation for EFQM. 

• International assessorerfaring. 

• Strategiske selvevalueringer (VIND). 

• Eneret på kurser vedr. Committed to Excellence og Recognized 

for Excellence samt udbud af anerkendelse og priser 

vedr. EFQM. 

• Erfaring med Excellence, Balanced Scorecard, Videnregnskaber, 

m.fl . 

Videncentret har i 2003, fi nansieret af Erhvervs- og boligstyrelsen, 

bl.a. bistået de estiske myndigheder med at skabe 

forudsætninger for at etablere en national partnerorganisation 

for EFQM. En lignende opgave er i vinteren 2003-04 

påbegyndt i Kaliningrad. 

I 2003 har centret ligeledes været initiativtager til og ansvarlig 

for etablering af et Excellence-netværk med deltagelse af 

ni virksomheder, der arbejder med Excellence-ledelsesmodellen. 

Desuden har centret været ansvarlig for gennemførelse 

af et udviklingsprojekt om nye samarbejdsformer for primært 

jyske bygge- og anlægsvirksomheder. Projektet blev afsluttet 

med tre dages studietur til London, hvor deltagerne havde 

mulighed for at møde nogle af de fremmeste engelske eksperter 

inden for partnering samt besigtige en række projekter 

gennemført som partnering. 

Lederudviklingsprogrammer 

Videncentret udvikler og gennemfører udviklingsprogrammer 

for ledere, som understøtter den enkeltes behov for en kombination 

af personlig udvikling, inspiration, fagligt udbytte 

og netværk. Videncentret udbyder pt. i alt fi re forskellige 

udviklingsforløb afpasset deltagernes organisatoriske niveau 

og erfaring: 

• For nye ledere tilbydes programmet ”Den nye leder”, 

19

• for erfarne ledere tilbydes programmet ”Leder i vækst” 

samt konsortieprogrammet ”Ledelse i praksis” 

• mens der for direktører og nuværende eller kommende 

direktionsmedlemmer tilbydes udviklingsprogrammet 

”Perspektiv i Ledelse” (PIL). 

2003 har været præget af den generelle tilbageholdenhed i 

virksomhederne. Det har således været vanskeligere at opnå 

fuld tilslutning til de enkelte udviklingsforløb end i de nærmest 

foregående år før 2002. Det betød, at centret valgte 

at nedlægge lederudviklingsprogrammet “Individ og leder” 

og i efteråret 2003 afl yste udviklingsprogrammet for topledere 

(PIL). Sidstnævnte er et forløb på et højt, internationalt 

niveau, hvor en væsentlig forudsætning er et optimalt deltagerantal, 

der sikrer stor spændvidde i interesser, erfaringer 

og forudsætninger. Udviklingsprogrammet er efterfølgende 

fuldtegnet og gennemføres fra foråret 2004. 

Ledelsesmetoder 

Videncentret arbejder med at kompetenceudvikle ledere 

og give dem værktøjer til at skabe resultater sammen med 

og gennem deres medarbejdere. Lederudviklingen tager udgangspunkt 

i virksomhedens/organisationernes strategiske 

ønsker om forretningsudvikling. Centret arbejder med lederudvikling 

på tre niveauer: 

• Design og gennemførelse af lederudviklingsforløb for personaleledere. 

• Undervise ledere på åbne og interne kurser for ledere. 

• Sælge ledelsesværktøjer, der støtter lederudviklingsforløb 

og lederudvikling på åbne og interne kurser. 

20 

Videncentret har den danske licens til alle Ken Blanchards 

produkter inden for lederudvikling, herunder Situationsbestemt 

Ledelse® II, Situational Self Leadership®, Building High 

Performing Teams®, Leadership Bridge®, Gung Ho®. 

2003 har været præget af en nødvendig omlægning af centrets 

måde at gå i markedet med Blanchard produkter på. 

Konceptet blev overtaget fra Uddannelseshuset i 2002, og 

dette køb var i høj grad med til at belaste foreningens resultat 

for 2002. 

I 2003 valgte centret at tage et strategisk skifte fra produktsalg 

til virksomhedstilpasset løsningssalg, hvor Blanchardprodukterne 

er en del af den samlede løsning. Der er tale 

om et gennemarbejdet materiale, og den ændrede tilgang til 

markedsføring af produkterne har i 2003 medført stigende 

salg og et resultat for videncentret over det forventede. 

Ved årets slutning valgte videncentret samtidig at udbyde 

et nyt produkt - SLII®/95, som er baseret på en ældre udgave 

af Situationsbestemt Ledelse® II, for at imødekomme et 

behov på det offentlige marked og positionere sig i forhold 

til udbydere, der markedsfører Paul Herseys ældre udgave af 

Situa tionsbestemt Ledelse. 

Strategisk ledelse 

Videncentret sætter virksomheder i stand til på en struktureret 

og involverende måde at udvikle forretningen i forhold 

til mulighederne på markedet og i sammenhæng med de 

kompetencer og ressourcer, virksomheden er i besiddelse af. 

Fokus er primært på processen med at få strategien formuleret 

og gjort implementerbar, bl.a. ved et samtidigt fokus på 

det strategisk målsættende og den understøttende lederad-

Brugervenlighed, fl eksibilitet og nye muligheder er nogle af de nøgleord, der kan knyttes til Center for Ledelse’s 

internetbaserede udgave af Bidrag til Bedømmelse (BTB). Den nye online-udgave giver brugerne større fl eksibilitet 

i tilrettelæggelsen af testforløbet. Testtageren kan således selv vælge, hvor testen skal udfyldes, mens brugeren 

kan trække testresultater og rapporter fra systemet, når som helst og hvor som helst. Eneste forudsætning er en 

opkobling til internettet. En efterfølgende brugerundersøgelse viser, at næsten alle - 91% af respondenterne - ikke 

havde betænkeligheder ved persontest på internettet - eller endog foretrak det. BTB er en personlighedstest, der er 

velegnet til brug både til rekruttering og til personlige udviklingsforløb. 

færd. I anden omgang kommer selve implementeringen, hvor 

centret kan bidrage med at etablere processer, der omsætter 

strategien til handlingsplaner og aktiviteter, herunder kan 

centret rådgive om, hvordan strategiske udviklingsprojekter 

gennemføres. Centret udfører således organisationsanalyser 

for at geare organisationen bedst muligt til at udleve en given 

strategi. 

Videncentret har i 2003 udført en række opgaver for primært 

små og mellemstore private og offentlige virksomheder. Opgaverne 

er ofte udført i tæt samarbejde med andre af Center 

for Ledelse’s videncentre, bl.a. på det erhvervspsykologiske 

område. 

Netværk 

Netværk bliver mere og mere nødvendige, fordi den enkeltes 

viden bedst kan udnyttes og udvikles, hvis den knyttes sammen 

med viden fra andre ledere. Center for Ledelse giver 

mulighed for, at man sammen med andre ledere, der komplementerer 

og matcher ens egne organisatoriske udfordringer, 

kan få ny inspiration og andre vinkler på både egen rolle og 

sin organisations udvikling. Videncentrets kompetencer ligger 

inden for to områder: 

• Udvikling, sammensætning og facilitering af netværk. 

• Udvikling af tema- og inspirationsmøder for medlemmerne 

og andre interesserede, der aftegner tidens ledelsesmæssige 

udfordringer i med- og modlys. 

Konkurrencen på netværksområdet er skærpet i takt med, at 

en række udbydere – herunder brancheforeninger – er gået 

på markedet med større kraft. Center for Ledelse søger at 

imødegå denne konkurrence ved at sikre høj kvalitet i sammensætningen 

af de enkelte netværk samt bl.a. gennem fortsat 

og målbevidst udvikling af de enkelte netværks facilitator 

at fastholde et højt og relevant fagligt indhold i netværkene. 

Generelt oplever Center for Ledelse en stigende søgning til 

sine mere end 50 netværk med over 1.000 deltagere. Der har 

således været en stigning på ca. 10% i antallet af netværk og 

deltagere fra 2002 til 2003. 

I efteråret 2003 dannede Center for Ledelse som noget nyt 

gennem målrettet rekruttering. Netværket, HR 2 , er målrettet 

HR-ansvarlige på strategisk niveau i store virksomheder, og 

reaktionerne samt tilfredsheden med selve netværket fra deltagernes 

side har været så positive, at denne form for aktiv 

rekruttering i stigende grad vil blive anvendt. 

Videncentret har i 2003 desuden haft fokus på at udvikle 

inspirationsmøder for bl.a. virksomhedernes strategiske 

topledelse. 

Erhvervspsykologi, test og assessment 

Videncentret udbyder testværktøjer inden for det erhvervspsykologiske 

område og formidler viden om, hvordan individer 

agerer individuelt, i relation til hinanden og i organisationer 

under forskellige forhold. Ydelserne er rettet mod ledere 

og ledergrupper, men anvendes også med stort udbytte på 

andre niveauer i en organisation. Videncentrets kompetencer 

ligger inden for fi re primære områder: 

• generelle erhvervspsykologiske kompetencer, 

• coaching og håndtering af relationer i ledelsessammenhænge, 

21

Et professionelt, personligt netværk kan for en leder være det eneste forum, hvor det krydsfelt, han eller hun sidder 

i, kan diskuteres. Et personligt netværk med ligestillede og -sindede kan være det sted, hvor man - uden at man 

stilles til regnskab for det bagefter - kan bede om hjælp, input og sparring, og kan blotte sine svage steder, uden 

at der “afregnes ved kasse ét” i form af mistet autoritet eller manglende respekt. Center for Ledelse arbejder hele 

tiden med at skabe den bedste deltagersammensætning i netværkene, samtidig med at holde fokus på at stille 

dygtige koordinatorer til rådighed for alle netværk. Center for Ledelse har mere end 50 netværk med i alt mere end 

1.000 deltagere. 

• specifi kke kompetencer inden for det erhvervspsykologiske 

felt som for eksempel rekruttering, assessment, viden 

om psykologiske processer i virksomheder samt 

• konkrete metode-/værktøjsmæssige kompetencer herunder 

viden om psykologisk testning og psykometri og viden 

om de enkelte test. 

2003 har været præget af, at markedet for visse erhvervspsykologiske 

test har været vigende. Til gengæld har centeret 

løst og løser i stigende grad rådgivningsopgaver med henblik 

på at udvikle ledergrupper etc. 

Centret har i 2003 afsluttet arbejde med en omfattende 

ajourføring af testen Bidrag til Bedømmelse (BTB), der anvendes 

i forbindelse med rekruttering. Denne udbydes nu via 

internettet. 

Center for Ledelse spiller desuden en central rolle i Referencegruppen, 

der er en sammenslutning af brugere og udbydere 

af erhvervspsykologiske test, som arbejder for fælles etiske 

standarder inden for dette område. 

Risikoforhold 

Nedenstående forhold er særligt relevante for 2004 og de 

nærmeste år og indgår som væsentlige faktorer i forventningerne 

til foreningens udvikling. Risikofaktorerne er ikke 

nævnt i prioriteret rækkefølge. 

Generelle risici 

De generelle markedsforhold er uforandret præget af tilbageholdenhed 

og generel fokus på omkostninger under indtryk 

af den fortsat afdæmpede konjunkturudvikling – nationalt og 

22 

internationalt. Tilbageholdenheden ses bl.a. som en mindre 

tilbøjelighed til at lade medarbejdere deltage i åbne kursusforløb. 

Markedet for rådgivningsydelser er fortsat præget af generel 

overkapacitet og deraf afl edt prispres. Amerikanske forecasts 

indikerer en langsom, men stabil vækst inden for rådgivningsydelser 

fra sidst i 2003 og med effekt på de europæiske 

markeder med 6-12 måneders forsinkelse. 

Virksomhedsspecifi kke risici 

Foreningsudvikling 

Center for Ledelse har som forening en komparativ fordel i 

forhold til sine væsentligste konkurrenter. De enkelte virksomheders 

medlemskab af foreningen skaber – alt andet lige 

– tættere og mere langvarige relationer. Forudsætningen, for 

at foreningen kan opretholde denne fordel, er imidlertid en 

fortsat udvikling af foreningen og de muligheder, denne giver 

for den enkelte medlemsvirksomhed. 

Center for Ledelse præsenterer i forbindelse med generalforsamlingen 

i april 2004 en ny foreningspakke, der bl.a. giver 

medlemsvirksomhederne bedre muligheder for at indgå i 

udviklingsprojekter på tværs af foreningen. På sigt vil en 

udvikling af de enkelte medlemskaber til partnerskaber være 

afgørende forudsætninger for at fastholde foreningens komparative 

fordel. 

Interne barrierer 

Center for Ledelse tager med sin strategi skridtet væk fra 

en produktorienteret og over til en udviklingsorienteret løs-

ningskultur. Målet er at kunne tilbyde foreningens kunder 

og medlemmer helhedsorienterede løsninger baseret på 

netop deres behov. Om foreningen vil kunne indfri dette 

mål, afhænger imidlertid i høj grad af den enkelte medarbejders 

evne og vilje til at indgå i samarbejder på tværs af 

organisationen samt ikke mindst af at kunne tilegne sig nye 

kompetencer. Ledelsen er opmærksom på nødvendigheden 

af fortløbende at arbejde med en mere udviklings- og 

forandringsorienteret virksomhedskultur. Der er således i 

forlængelse af et internt seminar i december 2003 taget en 

række initiativer, som skal understøtte dette, ligesom der 

gennemføres en række udviklingsprojekter med fuld medarbejderinvolvering. 

Nye medarbejdere deltager straks fra deres 

ansættelse i et udviklingsprojekt. 

Kompetenceudvikling 

I forbindelse med de medarbejderudviklingssamtaler foreningen 

gennemfører fra 2004 og frem, skal der etableres en 

fastere kobling mellem den overordnede strategi og mål for 

den enkelte medarbejder. Det vil bl.a. blive udtrykt i individuelle 

udviklingsplaner, idet forudsætningen for at realisere 

foreningens ønske om et skift fra en produktorienteret til en 

udviklingsorienteret løsningskultur er et generelt og vedholdende 

løft af medarbejdernes kompetencer. 

Forventet udvikling 

Center for Ledelse forventer en nettoomsætning i underkanten 

af 100 mio. kroner og et resultat på ca. 4 mio. kroner. 

Med fokus på kerneaktiviteterne og en tilpasset omkostningsstruktur 

forventer Center for Ledelse i 2004 at fortsætte 

den positive økonomiske udvikling med henblik på at opnå 

et resultat- og egenkapitalmæssigt niveau, som er mindre 

følsomt over for markedskonjunkturerne. 

Center for Ledelse ønsker at stabilisere indtjeningen på et 

niveau, som fjerner fokus fra kortsigtet resultatskabelse til 

fordel for fokus på udvikling, samspil og værdiskabelse for 

medlemmerne. 

Begivenheder efter regnskabsårets afslutning 

Ud over de forhold, der er beskrevet i denne årsberetning, 

er der ikke indtruffet begivenheder siden den 31. december 

2003, som er af væsentlig betydning for vurderingen af foreningens 

økonomiske stilling. 

23

På vej mod en model for rapportering 

af ikke-fi nansielle forhold 

Center for Ledelse gennemførte i 2003 en stille økonomisk 

turnaround, hvor balancen mellem indtægter og omkostninger 

blev retableret efter et meget vanskeligt 2002. Samtidig 

påbegyndte foreningen en strategisk turnaround, hvor forening 

og forretning bringes sammen som to sider af samme 

sag i det strategiske grundlag – ’Strategi 2005’. 

Som et redskab til at styre den igangværende virkeliggørelse 

af strategien har foreningen valgt at udbygge sin fi nansielle 

rapportering til også at omfatte ikke-fi nansielle forhold, der 

vurderes at have væsentlig betydning for foreningens fremtidige 

indtjening. 

Det er helt naturligt, at Center for Ledelse, jf. sit formål om 

at være spydspids for udvikling af helhedsorienteret ledelse, 

dokumenterer indsatsen for at fastholde og udvikle foreningens 

videnressourcer. I endnu højere grad skabes foreningens 

fremtidige indtjening imidlertid af Center for Ledelse’s evne 

til at identifi cere, etablere, udvikle og katalysere relationer 

– mellem sig og foreningens medlemmer, mellem medlemmerne 

indbyrdes, og mellem foreningen og alle øvrige interessenter 

der arbejder med helhedsorienteret ledelse. Center 

for Ledelse er derfor i gang med at udvikle en rapportform, 

der på en struktureret og konsistent måde beskriver foreningens 

evne til at identifi cere, udvikle og nyttiggøre relationer, 

og beskriver foreningens udvikling af sine videnressourcer. 

Strategisk rapporteringsmodel 

Der skal således skabes en rapporteringsmodel, der kan fungere 

som: 

• Et måleinstrument, der gør det muligt at følge forandringsprocessen 

løbende. 

• Et ledelsesværktøj, som kan bruges til at styre forandringsprocessen 

aktivt. 

• Et fælles referencepunkt, der kan danne udgangspunkt for 

en dialog mellem ledelse, medarbejdere og medlemmer. 

Rapporteringsmodellens overordnede struktur 

De tre identitetssøjler 

Center for Ledelse ønsker at udvikle en overordnet struktur 

for rapporteringen af ikke-fi nansielle forhold baseret på 

foreningens tre identitetssøjler: Klubhus, Udvikling og Best 

Practice. Som nævnt tidligere er de tre søjler nøgleordene 

for Center for Ledelse’s fremtidige foreningsmæssige profi l, 

og er samtidig omdrejningspunktet i Center for Ledelse’s forretningsmæssige 

fokusering og prioriteringer. Derved udgør 

de tre søjler selve kernen i foreningens identitet og eksistensberettigelse. 

Klubhus 

Identitetssøjlen ’Klubhus’ refererer til, at Center for Ledelse er 

det professionelle mødested for ledere, hvor viden og erfaring 

udveksles. Center for Ledelse skal katalysere udvikling og 

læring blandt medlemmerne, og skal facilitere møder mellem 

virksomhedsledere, hvilket bevirker, at de oplever deres netværk 

som både relevant og udbytterigt. Endvidere refererer 

’Klubhus’ til, at relationerne mellem medarbejdere og medlemmer 

er præget af tillid og dybtgående interessefællesskab. 

’Klubhus’ omfatter altså primært relationer på tre niveauer: 

1. Mellem medarbejdere internt i Center for Ledelse 

2. Mellem Center for Ledelse og medlemmerne 

3. Medlemmerne imellem 

Disse relationer udgør kernen i Center for Ledelse’s forretning. 

Udvikling 

Identitetssøjlen ’Udvikling’ refererer til, at Center for Ledelse 

skal kunne tilbyde sine medlemmer ledelsesværktøjer, der udvikler 

medlemsvirksomheden såvel som den enkelte leder. For 

at opnå dette skal Center for Ledelse konstant opsøge den 

nyeste internationale viden om ledelse, sætte den i forhold til 

de eksisterende ledelsesværktøjer, og dele denne viden med 

sine medarbejdere og medlemmer gennem tæt samarbejde. 

Identitetssøjlen ’Udvikling’ skal altså forstås som en metodisk 

overbygning til ’Klubhus’-søjlen. Udviklingssøjlen viser, hvordan 

Center for Ledelse vil realisere den størst mulige ledelseskapacitet 

hos medlemmerne. 

Best Practice 

Identitetssøjlen ’Best Practice’ refererer til de to andre 

søjler, og illustrerer Center for Ledelse’s ambitionsniveau i 

forbindelse med ledelses- og virksomhedsudvikling. Center 

for Ledelse bestræber sig således altid på at indføre ’Best 

Practice’ på alle niveauer – både i egen virksomhed og hos 

medlemmerne. Center for Ledelse gør dette ved konstant at 

25

Intern/ekstern 

sammenligne sig med de bedste. Denne tilgang til læring og 

forbedring er eksempelvis grundlæggende i Excellence-ledelsesmodellen. 

’Best Practice’ skal altså forstås både som et generelt ambitionsniveau 

og som en metode til at realisere de høje mål om 

kvalitet. 

Rapporteringsmodellens specifi kke struktur 

Under den overordnede struktur som udgøres af Center for 

Ledelse’s tre identitetssøjler består rapporteringsmodellen af 

26 

Rapport 

Klubhus Udvikling Best Practice 

• Ledelsesudfordring 

• Målsætning 

• Indsatser 

• Indikatorer 

• Resultater 

følgende elementer (se illustration af modellen nederst på 

denne side): 



• Indsatser 



Mulig overordnet struktur 



• Indsatser 



Viden – Relationer 

Yderligere skelnes der i modellen mellem interne og eksterne 

forhold. 



• Indsatser 


• Resultater

Intern/ekstern skelnen 

Modellen skelner mellem en in- og ekstern spejling, fordi 

foreningens ydelser og produkter er en spejling af Center for 

Ledelse selv. Center for Ledelse’s kerneydelse er at udvikle 

virksomheder og lederkompetencer, og kvaliteten af disse 

’produkter’ afhænger åbenlyst af Center for Ledelse’s egen 

evne til at lede virksomheden og til at udvikle sine ledere. 

Ledelsesudfordringer 

Under hver identitetssøjle formuleres således en intern og 

ekstern ledelsesudfordring. Formålet er at konkretisere strategien 

på et givent område. Et eksempel på en mulig ledelsesudfordring 

under ’Klubhus’, ekstern dimension, kunne være: 

”Facilitering af læring og videndeling mellem medlemmer”. 

Her står videnressourcen ”videndeling” ikke alene, men er sat 

i forhold til en mulig udfordring på området. 

Målsætninger 

Dernæst formuleres en række specifi kke målsætninger med 

afsæt i ledelsesudfordringen. I relation til ovennævnte ledelsesudfordring 

kunne en målsætning eksempelvis være: 

”Center for Ledelse ønsker at blive opfattet som den mest 

kompetente udbyder af professionelle netværk for videndeling.” 

Vi bevæger os således fra et meget overordnet niveau, 

hvor strategien beskrives gennem identitetssøjlerne over til 

et konkret niveau, hvor strategien udmønter sig i operationalisérbare 

ledelsesudfordringer, og til et specifi kt niveau hvor 

der formuleres håndgribelige målsætninger for realisering af 

ledelsesudfordringen. 

Indsatser 

For at sikre at rapporteringen er fremadskuende og dynamisk, 

vil Center for Ledelse formulere de indsatser, som er 

relevante for at realisere målsætningerne. Således står det 

klart, at denne rapporteringsform også er et ledelsesværktøj. 

En relevant indsats for at øge graden af videndeling mellem 

Center for Ledelse’s medlemmer kunne for eksempel være at 

indrette de fysiske rammer, så de inviterer til videndeling og 

netværk. 

Indikatorer 

For at kunne måle om målsætningerne realiseres, er det nødvendigt 

at formulere relevante indikatorer. En indikator for 

videndeling mellem Center for Ledelse’s medlemmer kunne 

for eksempel være antallet af møder og workshops, som Cen- 

ter for Ledelse afholder på et år, og den kvalitet deltagerne 

oplever. Denne indikator kunne derudover suppleres med en 

indikator, der måler antallet af timer som virksomhedsledere 

bruger i formelle og uformelle fora i Center for Ledelse. 

Resultater 

De konkrete målinger for hver indikator giver en række resultater. 

Disse resultater kan sammenholdes med de oprindelige 

målsætninger, hvorved det bliver klart, om det er lykkes at 

realisere målsætningerne. På denne måde hænger ledelsesudfordring, 

målsætning, indikator, indsats og resultat sammen. 

Opsummering og perspektiver for 

rapporteringsmodellen 

Center for Ledelse opstiller således rammerne for rapportering 

af ikke-fi nansielle forhold. Dette skal dels sikre at ‘Strategi 

2005’ realiseres gennem foreningens daglige aktiviteter, 

dels dokumentere effekten af helhedsorienteret ledelse gennem 

egen handling. Den strategiske rapporteringsmodel skal 

fungere både som et måleinstrument, et styringsværktøj, og 

et dialogværktøj. 

Generelt tegner der sig interessante perspektiver for rapporteringsmodellen. 

For det første giver den overblik, og 

viser, hvordan Center for Ledelse hænger sammen som en 

integreret helhed. For det andet kan den bidrage til at tegne 

en skarpere profi l af Center for Ledelse, og skabe et fælles referencepunkt 

for medarbejdere og medlemmer. 

Tiltag i 2004 

Rapporteringsmodellen skal konkretiseres og udfoldes yderligere, 

før den lever op til sine formål. Næste skridt er at 

formulere de strategiske ledelsesudfordringer og indikatorer 

for hver identitetssøjle. For at skabe det bedst mulige grundlag 

vil foreningen gennemføre en fuld selvevaluering med 

deltagelse bl.a. af foreningens chefgruppe i løbet af efteråret 

2004. Disse tiltag vil gøre det tydeligere, hvilke konkrete udfordringer 

ledelsen står overfor i realiseringen af forenings- og 

forretningsstrategien, og de vil gøre det muligt at måle, lede 

og kommunikere omkring Center for Ledelse’s kompetencer 

og relationer. De konkrete ledelsesudfordringer vil gøre det 

muligt allerede i næste årsrapport, at rapportere på en række 

udvalgte målepunkter, idet modellen først vil være fuldt implementeret 

med årsrapporterne 2005-06. 

27

Ledelsespåtegning 

Vi har dags dato afl agt årsrapporten for 2003 for Center for Ledelse. 

Årsrapporten er afl agt i overensstem melse med årsregnskabsloven. Vi an ser den valgte regnskabspraksis 

for hensigts mæssig, således at årsrapporten giver et retvisende billede af foreningens aktiver og passiver, 

fi nansielle stilling samt resultatet. 

Årsrapporten indstilles til generalforsamlingens god kendelse. 

København, den 1. marts 2004 

Direktion 

Poul Blaabjerg 

adm. direktør 

Bestyrelse 

Henrik Gürtler Peter Højland Jesper Helsø 

formand næstformand næstformand 

Stine Bosse Henning Christiansen Michael Holm 

Helge Israelsen Kai Kristensen Andreas Lundby 

Lars Holten Petersen Flemming Poulfelt Flemming Vennekilde 

28

Revisionspåtegning 

Til medlemmerne i Center for Ledelse 

Vi har revideret årsrapporten for Center for Ledelse for regnskabsåret 

2003. 

Foreningens ledelse har ansvaret for årsrapporten. Vores 

ansvar er på grundlag af vores revision at udtrykke en konklusion 

om årsrapporten. 

Den udførte revision 

Vi har udført vores revision i overensstemmelse med danske 

revisionsstandarder. Disse standarder kræver, at vi tilrettelægger 

og udfører revisionen med henblik på at opnå høj 

grad af sikkerhed for, at årsrapporten ikke indeholder væsentlig 

fejlinformation. Revisionen omfatter stikprøvevis undersøgelse 

af information, der understøtter de i årsrapporten 

København, den 1. marts 2004 

Deloitte 

Statsautoriseret Revisionsaktieselskab 

Jørgen Jørgensen John Ladekarl 

statsautoriseret revisor statsautoriseret revisor 

anførte beløb og oplysninger. Revisionen omfatter endvidere 

stillingtagen til den af ledelsen anvendte regnskabspraksis og 

til de væsentlige skøn, som ledelsen har udøvet, samt vurdering 

af den samlede præsentation af årsrapporten. Det er vores 

opfattelse, at den udførte revision giver et tilstrækkeligt 

grundlag for vores konklusion. 

Revisionen har ikke givet anledning til forbehold. 

Konklusion 

Det er vores opfattelse, at årsrapporten giver et retvisende 

billede af foreningens aktiver, passiver og fi nansielle stilling 

pr. 31.12.2003 samt af resultatet af foreningens aktiviteter 

for regnskabsåret 2003 i overensstemmelse med årsregnskabsloven. 

29

Resultatopgørelse for 2003 

2003 2002 

Note kr. t.kr. 

1 Nettoomsætning 94.330.964 90.672 

2 Aktivitetsomkostninger (66.171.784 ) (72.322 ) 

Bruttoresultat 28.159.180 18.350 

30 

Andre indtægter 1.682.152 1.438 

Resultat før omkostninger 29.841.332 19.788 

2 Personaleomkostninger, stabsfunktioner (12.481.299 ) (10.878 ) 

3 Administrationsomkostninger (5.453.826 ) (5.786 ) 

4 Lokaleomkostninger (8.766.110 ) (8.581 ) 

5 Af- og nedskrivninger (3.147.110 ) (2.573 ) 

Resultat af primær drift (7.013 ) (8.030 ) 

Finansielle indtægter 295.756 648 

Finansielle omkostninger (21.279 ) (109 ) 

Resultat før skat 267.464 (7.491 ) 

6 Skat af årets resultat 0 0 

Årets resultat 267.464 (7.491 ) 

Forslag til resultatdisponering 

Overført til næste år 267.464

Balance pr. 31.12.2003 

Aktiver 

2003 2002 


Goodwill og rettigheder 3.736.840 4.204 

Deposita 1.592.037 1.499 

Indretning lejede lokaler 2.735.884 3.116 

Forretningssystem 4.980.240 2.954 

7 Immaterielle anlægsaktiver 13.045.001 11.773 

Driftsmateriel og inventar 4.356.164 5.246 

8 Materielle anlægsaktiver 4.356.164 5.246 

Anlægsaktiver 17.401.165 17.019 

Varebeholdninger 1.291.337 1.661 

Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser 17.831.473 14.561 

Andre tilgodehavender 974.760 1.689 

9 Periodeafgrænsningsposter 5.991.183 6.081 

Tilgodehavender 24.797.416 22.331 

Værdipapirer 61.440 44 

Likvide beholdninger 10.569.485 13.727 

Omsætningsaktiver 36.719.678 37.763 

Aktiver 54.120.843 54.782 

Passiver 

2003 2002 


Indskud 669.015 669 

Opskrivningshenlæggelse 0 0 

Overført til næste år 4.246.072 3.979 

10 Egenkapital 4.915.087 4.648 

Leverandører af varer og tjenesteydelser 6.250.136 6.135 

Anden gæld 13.592.837 15.597 

11 Periodeafgrænsningsposter 29.362.783 28.402 

Kortfristede gældsforpligtelser 49.205.756 50.134 

Gældsforpligtelser 49.205.756 50.134 

Passiver 54.120.843 54.782 

12 Pantsætninger og eventualforpligtelser 

31

Pengestrømsopgørelse for 2003 

2003 2002 


32 

Resultat før skat 267.464 (7.491 ) 

Afskrivninger 3.167.077 2.525 

Andre hensættelser, regulering 0 391 

Indskud på egenkapital 0 669 

3.434.541 (3.906 ) 

Ændring i varebeholdninger 370.230 (622 ) 

Ændringer i tilgodehavender (2.466.893 ) 4.681 

Ændring i kortfristet gældsforpligtelse (928.830 ) (2.552 ) 

Drifts- og fi nansiel likviditetsvirkning 409.048 (2.399 ) 

Køb af immaterielle anlægsaktiver (2.655.422 ) (3.119 ) 

Køb af materielle anlægsaktiver (893.561 ) (2.478 ) 

Investeringernes likviditetsvirkning (3.548.983 ) (5.597 ) 

Årets samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 ) 

Likvider og værdipapirer 01.01. 13.770.860 21.767 

Periodens samlede likviditetsvirkning (3.139.935 ) (7.996 ) 

Likvider og værdipapirer 31.12. 10.630.925 13.771

Noter 

2003 2002 


1. Nettoomsætning 

Af konkurrencemæssige hensyn offentliggøres omsætningens fordeling på 

aktiviteter i henhold til årsregnskabslovens undtagelsesbestemmelser ikke. 

2. Personaleomkostninger 

Det samlede beløb til personalelønninger m.m. (ekskl. honorarer til 

ad hoc ansatte konsulenter) fordeler sig således: 

Lønninger og gager 41.784.278 42.969 

Pensioner 3.596.335 3.011 

Sociale bidrag og øvrige personaleomkostninger 1.989.521 1.704 

47.370.134 47.684 

Heraf samlet vederlag til: 

Direktion 2.752.000 3.410 

Bestyrelse 330.000 88 

Vederlag til direktionen for 2003 omfatter vederlag til adm. direktør Poul Blaabjerg for hele regnskabsåret samt til Bo Gjetting for 

perioden 01.01. - 31.08.2003. 

Vederlag til direktionen for 2002 omfatter vederlag til adm. direktør Bo Gjetting for hele regnskabsåret, direktør Poul Blaabjerg for 

perioden 01.10. - 31.12.2002 samt til tidligere direktør Inge Skytte for perioden 01.01. - 31.10.2002. 

Gennemsnitligt antal medarbejdere 94 96 

3. Administrationsomkostninger 

Administration 3.123.580 3.673 

Edb-omkostninger 1.852.007 1.526 

Ekstern assistance 354.808 429 

Repræsentation 13.066 33 

Tab på debitorer 110.365 125 

5.453.826 5.786 

4. Lokaleomkostninger 

Husleje 6.431.044 5.853 

Ejendomsskat 421.960 404 

Rengøring 645.710 765 

Varme og el 425.658 424 

Vedligeholdelse og øvrige lokaleomkostninger 841.738 1.135 

8.766.110 8.581 

5. Af- og nedskrivninger 

Goodwill og rettigheder 467.105 467 

Forretningssystemet 515.975 0 

Indretning lejede lokaler 400.030 307 

Driftsmateriel og inventar 1.783.860 1.753 

Gevinst/tab ved salg af anlægsaktiver (19.860 ) 46 

3.147.110 2.573 

6. Skat af årets resultat 

Årets resultat udløser ikke skat. Foreningen har ikke betalt skat i år. 

33

Noter 

Indretning 

Goodwill og af lejede Forretningsrettigheder 

Deposita lokaler system 

Note kr. kr. kr. kr. 

7. Immaterielle anlægsaktiver 

Kostpris 01.01.2003 12.321.041 1.498.837 3.998.658 2.954.338 

Tilgang 0 93.200 20.345 2.541.877 

Kostpris 31.12.2003 12.321.041 1.592.037 4.019.003 5.496.215 

34 

Afskrivninger 01.01.2003 (7.775.004 ) 0 (883.089 ) 0 

Årets afskrivninger (467.105 ) 0 (400.030 ) (515.975 ) 

Afskrivninger 31.12.2003 (8.242.109 ) 0 (1.283.119 ) (515.975 ) 

Nedskrivninger 01.01.2003 (342.092 ) 0 0 0 

Årets nedskrivninger 0 0 0 0 

Nedskrivning vedr. årets afgang 0 0 0 0 

Nedskrivninger 31.12.2003 (342.092 ) 0 0 0 

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 3.736.840 1.592.037 2.735.884 4.980.240 

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2002 4.203.945 1.498.837 3.115.572 2.954.338 

Driftsmateriel 

og 

inventar 

kr. 

8. Materielle anlægsaktiver 

Kostpris 01.01.2003 14.141.667 

Tilgang 893.561 

Afgang 0 

Kostpris 31.12.2003 15.035.228 

Af- og nedskrivninger 01.01.2003 (8.895.100 ) 

Årets afskrivninger (1.783.964 ) 

Afskrivninger vedr. årets afgang 0 

Af- og nedskrivninger 31.12.2003 (10.679.064 ) 

Regnskabsmæssig værdi 31.12.2003 4.356.164 

Bogført værdi 31.12.2002 5.246.567

Noter 

2003 2002 


9. Periodeafgrænsningsposter 

Posten vedrører følgende periodeafgrænsningsposter: 

Periodiserede lønudgifter mv. vedrørende uafsluttede projekter 4.231.500 4.204 

Afholdte eksterne udgifter vedrørende uafsluttede projekter 110.400 336 

Øvrige periodeafgrænsningsposter, herunder forudbetalt husleje 1.649.283 1.541 

5.991.183 6.081 

10. Egenkapital 

Saldo 01.01. 669.015 0 

Tilført fra interessentforeningen til Center for Ledelse 0 669 

Indskud 669.015 669 

Saldo 01.01. 0 38 

Overført til ”overført til næste år” 0 (38 ) 

Regulering af opskrivninger 0 0 

Opskrivningshenlæggelse 0 0 

Overført fra tidligere år 3.978.608 11.432 

Overført fra ”opskrivningshenlæggelse” 0 38 

Overført af årets resultat 267.464 (7.491 ) 

Overført til næste år 4.246.072 3.979 

Egenkapital 4.915.087 4.648 

11. Periodeafgrænsningsposter 

Forudfakturerede kontingenter og kurser 29.362.783 28.402 

12. Pantsætninger og eventualforpligtelser mv. 

Foreningen har indgået huslejeaftaler, der er uopsigelige til og med 2011. 

Den årlige husleje udgør (ekskl. pristalsregulering) 6,5 mio.kr. frem til udgangen af år 2006, og 5,5 mio.kr. frem til og med 2011. 

Den årlige leasingydelse udgør ca. 240 t.kr. frem til udgangen af 2004, og herefter 80 t.kr. indtil udgangen af 2006. 

35

Anvendt regnskabspraksis 

Årsrapporten er afl agt i overensstemmelse med årsregnskabslovens 

bestemmelser for regnskabsklasse C (mellem). 

Benævnelserne i resultatopgørelsen er, idet der er tale om en 

forening, tilpasset for at givet et mere retvisende billede af aktiviteterne. 

Resultatet er ikke påvirket heraf. 

Generelt om indregning og måling 

Aktiver indregnes i balancen, når det er sandsynligt, at fremtidige 

økonomiske fordele vil tilfl yde foreningen, og aktivets værdi kan 

måles pålideligt. 

Forpligtelser indregnes i balancen, når foreningen som følge af en 

tidligere begivenhed har en retlig eller faktisk forpligtelse, og det 

er sandsynligt, at fremtidige økonomiske fordele vil fragå foreningen, 

og forpligtelsens værdi kan måles pålideligt. 

Ved første indregning måles aktiver og forpligtelser til kostpris. 

Måling efter første indregning sker som beskrevet for hver enkelt 

regnskabspost nedenfor. 

Ved indregning og måling tages hensyn til forudsigelige risici og 

tab, der fremkommer, inden årsrapporten afl ægges, og som be- 

eller afkræfter forhold, der eksisterede på balancedagen. 

I resultatopgørelsen indregnes indtægter i takt med, at de indtjenes, 

mens omkostninger indregnes med de beløb, der vedrører 

regnskabsåret. Værdireguleringer af fi nansielle aktiver og forpligtelser 

indregnes i resultatopgørelsen som fi nansielle indtægter 

eller fi nansielle omkostninger. 

Bruttoresultat 

Nettoomsætningen omfatter årets fakturerede salg. Indtægter 

for aktiviteter, der strækker sig over fl ere regnskabsår, indtægtsføres 

i takt med aktiviteternes afhol delse. 

Ak tivitetsomkostninger omfatter de til nettoomsætningen henførte 

omkostninger. 

Udviklings- og salgsomkostninger aktiveres og udgiftsføres i det 

år, hvor indtægten forventes at indgå. De aktiverede beløb indgår 

under periodeafgrænsningsposter. 

Overtagne aktiviteter 

Resultat af overtagne aktiviteter indregnes i resultatopgørelsen 

for ejerperioden. Sammenligningstal tilpasses ikke i forbindelse 

med anskaffelsen. 

Ekstraordinære poster 

Indtægter eller omkostninger, der adskiller sig fra foreningens 

ordinære drift, opføres som ekstraordinære poster. 

Skat 

Foreningen er skattepligtig og beskattes af det skattemæssige 

resultat af aktiviteter vedrørende ikke medlem mer. Der er ingen 

udskudt eller latent skat. 

Omregning af fremmed valuta 

Alle mellemværender i fremmed valuta omregnes til danske kroner 

efter balancedagens kurs. Såvel realiserede som urealiserede 

36 

kursgevinster og kurstab medtages i resultatopgørelsen under 

fi nansielle poster. 

Materielle og immaterielle anlægsaktiver 

Materielle og immaterielle anlægsaktiver optages til anskaffelsespris 

med fradrag af afskrivninger. 

Der foretages lineære afskrivninger baseret på følgende vurdering 

af aktivernes forventede brugstider: 

Indretning af lejede lokaler ............................................................... 10 år 

Goodwill og rettigheder.................................................................5-10 år 

Driftsmateriel og inventar ...................................................................7 år 

IT-udstyr......................................................................................................3 år 

Software......................................................................................................5 år 

Biler .............................................................................................................5 år 

Aktiver med en anskaffelsessum på under 10 t.kr. pr. enhed udgiftsføres 

principielt i anskaffelsesåret. 

Varebeholdninger 

Beholdningen af materialer m.m. er værdiansat til kostpris. 

Tilgodehavender 

Tilgodehavender værdiansættes med fradrag af hensættelse til 

tabsrisici, opgjort på grundlag af en individuel vurdering. 

Periodeafgrænsningsposter, aktiv 

Består af udviklings- og salgsomkostninger vedrørende projekter, 

der først afsluttes i 2004 samt sædvanlige forudbetalte omkostninger. 

Værdipapirer 

Værdipapirer måles til dagsværdi, svarende til balancedagens 

børskurs. Regulering af værdipapirer indregnes i resultatopgørelsen. 

Periodeafgrænsningsposter, passiv 

Består af forudbetalinger for aktiviteter, der afholdes i år 2004 

eller senere. 

Pengestrømsopgørelsen 

Benævnelserne i pengestrømsopgørelsen er, idet der er tale om 

en forening, tilpasset. 

Pengestrømsopgørelsen viser pengestrømme vedrørende drift, 

investeringer samt foreningens likvider og værdipapirer ved årets 

begyndelse og slutning. 

Hoved- og nøgletal 

Nøgletal er udarbejdet således: 

Bruttomargin > Bruttoresultat x 100 

Nettoomsætning 

Overskudsgrad > Resultat før skat x 100 

Nettoomsætning

Bestyrelsen 

Bestyrelsesformand: 

Adm. direktør Henrik Gürtler, Novo A/S *) 

Formand for bestyrelsen for Novozymes A/S. 

Medlem af bestyrelsen for COWI A/S, Brødrene Hartmanns Fond og Københavns Lufthavne A/S. 

Næstformænd: 

Forsvarschef Jesper Helsø 

Adm. direktør Peter Højland, Transmedica A/S 

Formand for bestyrelsen for Transmedica Holding A/S, Amrop-Hever A/S og Bikuben Fondene. 

Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Danisco A/S, Muusmann A/S Research & Consulting, Nordicom A/S, 

Knud Wexøe A/S og Parken Sport & Entertainment A/S. Medlem af Velfærdskommissionen. 

Bestyrelsesmedlemmer: 

Koncernchef Stine Bosse, Tryg Vesta Gruppen A/S *) 

Teknisk direktør Henning Erik Christiansen, Vejdirektoratet 

Formand for Nordisk Vejteknisk Forbund, PIARC PRIZES INTERNATIONAL JURY samt PIARC’s 

Commission on Communication. 

Medlem af bestyrelsen for Damarks Transport Forskning, PIARC’s Executive Committee samt 

6th International Bridge Engineering, Steering Committee. 

Adm. direktør Michael Holm, Systematic Software Engineering A/S 

Bestyrelsesmedlem i Alexandre Instituttet A/S ved Århus Universitet. 

Medlem af Fakultetsrådet på det Erhvervsøkonomiske Institut på Handelshøjskolen i Århus. 

Adm. direktør Helge Israelsen, Post Danmark 

Formand for bestyrelsen for Pan Nordic Logistics ab samt International Post Corporation U.A. 

Medlem af bestyrelsen for The Copenhagen Centre. Medlem af det nationale netværk om 

virksomhedernes sociale ansvar. 

Professor Kai Kristensen, Handelshøjskolen i Århus 

Medlem af bestyrelsen for bl.a. Scandinavian Academy of Management, Akademiet for de 

Tekniske Videnskaber, Nordea Bank Danmark, MarkedsConsult, ISS Quality Institute, 

ScanAd Reklamebureau samt Sødahl Design. 

Koncerndirektør Andreas Lundby, Arla Foods Amba *) 

Adm. direktør Lars Holten Petersen, Birch & Krogboe A/S 

Formand for bestyrelsen i Byggeriets Evaluerings Center. Formand for ATV’s faggruppe 3. 

Medlem af bestyrelsen for Ingeniøren. 

Professor Flemming Poulfelt, Handelshøjskolen i København 

Bestyrelsesmedlem i Artex Byggefi rma A/S, CBB Mobil A/S, Ankerhus A/S samt LeadingCapacity A/S. 

Bestyrelsesformand Flemming Vennekilde, Carat Danmark A/S *) 

*) Udtræder af bestyrelsen i forbindelse med foreningens generalforsamling den 21. april 2004.

Ledende medarbejdere 

Foruden direktion og ledelse har Center for Ledelse 

følgende ledende medarbejdere (pr. 1. april 2004). 

Chefgruppe: 

Videncenterchef Anette Sandholm Franck 

Kommunikationschef Jens Gregersen 

Videncenterchef Henrik Hänschell 

Videncenterchef Jane Friis Outzen 

Videncenterchef Lars Christiansen 

Marketingchef Mette Stenberdt Nielsen 

Videncenterchef Carla Packnes 

Afdelingschef Gitte Pilsgaard 

Videncenterchef Hafdis B. Thorsteinsdottir

Center for Ledelse 

CVR-nr. 10 25 51 12 

Idé, koncept, tekst og redaktion: Center for Ledelse 

Design, repro og produktion: Boje & Mobeck as - Tryk: PrintDivision 

Foto: Relationer skaber mulighed for dialog. Dialog er grundlaget for al kommunikation. 

Og når kommunikationen er to-vejs, opstår det unikke. Dét, der kan få de 

forskellige parter til at nå hinanden, forstå hinanden og påvirke hinanden. Når 

relationen er god, åbnes adgang til viden! Center for Ledelse skaber rammerne 

for, udvikler og nyttiggør relationer. Nogle få af disse er valgt som illustration af 

foreningens årsrapport 2003. Alle fotos er taget af Morten Nilsson i perioden 

16. februar til 4. marts 2004. 

ISSN 1603-8037

Center for Ledelse Center for Ledelse 

Folke Bernadottes Allé 45 Olof Palmes Allé 25 B 

DK-2100 København Ø DK-8200 Århus N 

Tlf. 70 23 00 22 Tlf. 70 23 00 22 

info@cfl .dk info@cfl .dk 

www.cfl .dk www.cfl .dk

Årsrapport

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?