Hjælp til navigation i værdiarbejdet - LO

PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET
Hjælp til navigation
i værdiarbejdet
Kogebog om
fire værdistrategier
Udarbejdet af Kubix A/S
Projektet »Nye værdier i arbejdslivet« er støttet af EU-socialfonden
DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER
Den Europæiske Socialfond
KOGEBOG 3

Hjælp til navigation
i værdiarbejdet
Kogebog om
fire værdistrategier
Udarbejdet af Kubix A/S
Projektet »Nye værdier i arbejdslivet« er støttet af EU-socialfonden
DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER
Den Europæiske Socialfond
KOGEBOG 3

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Kogebog om fire værdistrategier
er udgivet af
LO, Landsorganisationen i Danmarkl
Udarbejdet af Kubix A/S for LO
Print: Schultz
Layout: Kubix A/S og LO
Udgivelsen er en del af projektet
»Nye værdier i arbejdslivet«
som er støttet af EU-socialfonden
ISBN: 978-87-7735-798-5
LO-varenr.: 2224
April 2007

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Forord
Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i
udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages
udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes
roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed,
hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne.
Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige
muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige
ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige
rammer.
Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen
var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser.
Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle
medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via
tilskudsmidler fra EU’s Socialfond.
I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter
samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret,
hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau.
Projektet ”Nye værdier i arbejdslivet” har lært os, at værdier ikke får et liv på
arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen.
Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at diskutere værdiernes
betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge
imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne
kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet
med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens
diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen,
men er i sig selv af mindre betydning – det er arbejdspladsens fælles
forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden
og de ansatte.
Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i
de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet.
Se i øvrigt: www.nye-vaerdier-i-arbejdslivet.socialfonden.net
Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og
har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser – ledelse
som medarbejdere – og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at
give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette.
Marie-Louise Knuppert
LO-sekretær
3

4
Indhold
Om Nye værdier i arbejdslivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Om denne kogebog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Forskellige udgangspunkter for at deltage i værdiarbejde . . . . . . . . 8
Fire strategier for værdiarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Målet for værdiarbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Tjekliste om formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Hvem vil I inddrage i værdiprocessen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Tjekliste om aktører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Hvilke metoder og værktøjer kan bruges? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Tjekliste om metoder og værktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Forslag til videre læsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Om projektet
Projektets formål:
Demokratisk værdiarbejde
Værdi kan betyde forskellige ting
Værdier har altid været der
… men nu arbejdes der mere bevidst
med dem
Om Nye værdier i arbejdslivet
Denne kogebog er den ene af tre kogebøger fra LO-projektet Nye værdier i
arbejdslivet.
Projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser og dertil knyttede
lokale konsulenter, LO, tværgående konsulenter (Kubix), fagbevægelsens interne
uddannelser (FIU) samt Roskilde Universitetscenter, som står for følgeforskning
i projektet. LO har taget initiativ til projektet, som er støttet af Den
Europæiske Socialfond.
Vi trækker i denne kogebog på erfaringer fra de arbejdspladser, der har været
involveret i projektet, samt på følgeforskernes arbejde (Hagedorn-Rasmussen
m.fl. 2006). De deltagende arbejdspladser er:
• Egtved Kommune, daginstitutioner
• Gjern Kommune, dagplejeenheden
• Kommunekemi
• Silkeborg Kommune, dagplejeenheden
• Tresu
Formålet med projektet har været at bidrage til en demokratisering af værdiarbejde
og kompetenceudviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser.
Meget værdiarbejde er traditionelt forankret i ledelsen. Målet med dette projekt
har været at få medarbejdere involveret aktivt og direkte i processen, så udviklingsprocesser
og valgte værdier også afspejler medarbejdernes ønsker og
holdninger.
Ordet værdi kan betyde mange ting. Nogle tænker straks i økonomi, andre på
det, der er værdifuldt for dem. Værdier kan anvendes om normer, moral, handlingsanvisninger,
præferencer og forestillinger 1 .
Når vi bruger ordet værdi i kogebogen, tænker vi på de ord – eller udsagn – som
arbejdspladser vælger til at beskrive det den synes den er, det den praktiserer
og/eller det den – eller dens medarbejdere - bør gøre. Arbejdspladserne kan
derfor også have forskellige formål med at formulere værdierne.
Egentlig kan man godt undre sig over, at værdier er kommet på dagordenen i
mange virksomheder, for virksomhederne – og alle dens medarbejdere - har jo
altid handlet efter værdier. Ofte har værdierne bare ikke været noget man har
talt om, ej heller skrevet ned.
Når arbejde med værdier er blevet udbredt på arbejdspladserne, hænger det
sammen med samfundets forventninger om, at virksomheder tager større socialt
ansvar og medarbejderes stigende forventning om et arbejde med mening
og udviklingsmuligheder. Det øger behovet for, at arbejdspladserne bliver
bevidst om – og synliggør - hvilke værdier der er grundlæggende for dem.
Det er vores håb at medarbejdere, ledere og tillidsvalgte i fagbevægelsen kan få
glæde af denne kogebog i arbejdet for at øge medarbejdernes indflydelse på
deres dagligdag og arbejdsplads.
1) Jf Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, 2006
5

6
Mål: At skabe overblik og handlemuligheder
Værdiarbejde
– mange formål
Afsæt i fire forskellige
strategier for værdiarbejde
Om denne kogebog
Mange arbejdspladser i dag, offentlige såvel som private, overvejer eller er i
gang med at diskutere deres værdigrundlag. Måske er det også tilfældet på din
arbejdsplads. Det kan være, at du har hørt, at topledelsen planlægger eller allerede
er i gang med at formulere værdier for arbejdspladsen. Det kan forekomme
som en fjern diskussion, der ikke umiddelbart har noget med dig og dine
kolleger at gøre. Men det får det sikkert. Om ikke andet skal du og dine kolleger
formentlig kende til og kunne efterleve de værdier som fastlægges. Og det
er også muligt, at I bliver inddraget i at konkretisere eller sågar definere værdierne.
I en sådan situation kan det være svært at vide, hvad du og dine kolleger skal
gribe og gøre i. Hvad er egentlig formålet med værdiarbejdet, hvordan kan og
vil du bidrage som medarbejder, TR eller mellemleder, og hvad kunne et godt
forløb og resultat være? Det er nogle af de mange spørgsmål du kan stille dig
selv.
Med denne kogebog vil vi give lidt hjælp til, hvordan du kan få et overblik over
og navigere i dette arbejde med værdier. Målet er, at kogebogen dels kan give
inspiration til at vælge strategi for værdiarbejdet, dels kan skabe større indsigt i,
hvad det er for et værdiarbejde arbejdspladsen allerede er i gang med, og endelig
kan give inspiration til, hvordan processen kan præges. Et godt overblik over
forskellige strategier og deres redskaber kan gøre det nemmere at træffe bevidste
valg om den ønskede retning for værdiarbejdet.
Der kan være mange grunde til, at en arbejdsplads giver sig i kast med at definere
værdier. Det kan være:
• led i rekruttering af ønskede medarbejdere
• signal til potentielle kunder
• nyt styringsværktøj, der kan erstatte regelstyring, når ansvar i højere grad
lægges ud til medarbejdere
• led i at skabe meningsfuldt arbejde for medarbejdere – fastholdelse
• at skabe fælles forståelse af mål.
Man kan imidlertid gribe værdiarbejdet meget forskelligt an, og det er temaet
for denne kogebog. Med udgangspunkt i fire forskellige strategier til værdiarbejde,
fire idealtypiske tilgange defineret af forskere på området, vil vi se nærmere
på, hvordan disse forskelligheder kan komme til udtryk i det konkrete
arbejde. Hvilke typiske diskussioner rejses, hvem er involveret og hvilke redskaber
bruges inden for de enkelte tilgange?
Uanset om arbejdspladsen allerede er i gang med at snakke værdier eller skal til
det, kan det være en god idé at bruge de fire tilgange til at spejle værdiarbejdet
i. Hvad ønsker I at opnå? Hvad er det for udfordringer som værdiarbejdet skal
hjælpe med at håndtere? Hvilke værktøjer og tilgange kan bruges til det? Og
hvem skal involveres i hvad?
Kogebogen kan også bruges af en arbejdsgruppe e.l. på en arbejdsplads, som står

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
En kogebog ud af tre
To historier – to udgangspunkter for at
deltage i værdiarbejdet
Overblik over forskellige
tilgange
Hjælp til planlæggere
foran at skulle igangsætte et værdiarbejde. Derfor indeholder kogebogen også
nogle input til medarbejderne, der bliver inddraget i at planlægge en værdiproces.
Det er en ud af tre kogebøger fra projektet ‘Nye værdier i arbejdslivet’. De øvrige
beskæftiger sig med medarbejderindflydelse i værdiarbejde og hvordan billeder
kan bruges i arbejdet med værdier.
Læsevejledning
Kogebogen indledes med at fortælle to historier. En historie, der handler om en
tillidsrepræsentant, der i SU orienteres om værdiarbejdet efter ledelsen har
defineret værdierne – og hvad der derpå skete, og en historie om en medarbejder
der inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces på sin arbejdsplads.
De to historier illustrerer dermed to forskellige udgangspunkter for at
deltage i værdiarbejdet.
Derpå følger en beskrivelse af fire forskellige strategier til værdiarbejdet.
Formålet med dette afsnit er at skabe overblik over disse fire tilgange som du
som læser kan bruge til at genkende den eller de tilgange, der måtte være aktuelle
for din arbejdsplads. Eller at du som medplanlægger af en værdiproces får
inspiration til, hvilken strategi du mener bedst vil kunne bringes i spil.
Resten af kogebogen omhandler spørgsmål, der kan opstå når medarbejdere er
inddraget i at planlægge processen. Som planlægger kan du få indflydelse på
hvilken strategi din arbejdsplads vil vælge. Derfor vil vi se på hvilke mål du kan
opnå med hver strategi, hvem der vil være relevante at involvere i processen og
hvordan processen vil kunne gribes an.
7

8
Forskellige udgangspunkter for
at deltage i værdiarbejde
Du kan som medarbejder, arbejdsleder eller konsulent komme i vidt forskellige
situationer i værdiprocessen. Du kan blive inviteret til at være meget aktiv og
være med til at tænke tanker, planlægge og gennemføre processen. Det kan
også være, at ledelsen, HR-afdelingen, markedsføringsafdelingen, kommunikationsafdelingen
eller eksterne konsulenter står for at designe og gennemføre
processen, og hvor din rolle er mere tilbagetrukken – eller du måske slet ikke
har en rolle. I sidstnævnte tilfælde kan du alligevel have et behov for at finde ud
af, hvad det er der foregår.
I dette afsnit har vi skrevet to historier om to forskellige situationer som du kan
stå i. Vi håber, at historierne kan give dig lidt klarhed over, hvad du kan gøre for
at navigere i værdiarbejdet på din arbejdsplads.
Derpå vil vi i resten af kogebogen give dig mere hjælp til at navigere i de to
situationer.
Hvad har vi gang i på min arbejdsplads?
På mange arbejdspladser starter værdiprocessen i ledelsen og ledelsen arbejder
med værdier i et godt stykke tid inden medarbejderne inddrages.
Derfor er det almindeligt som medarbejder at blive præsenteret for en færdigplanlagt
proces eller værdier, der allerede er valgt. Og det kan være helt fint.
Udfordringen kan være at kunne overskue konsekvenserne af den måde processen
er planlagt på – og komme med forslag til eventuelle ændringer af processen.
Vi håber, at denne kogebog kan give dig nogle pejlemærker, der kan vise hvilken
værdistrategi ledelsen har valgt – og hvad du måske skal være opmærksom
på i forhold til den valgte strategi.
Her følger en historie om det.
Peter Hansen er tillidsrepræsentant. På et møde i SU fortæller ledelsen
begejstret om et seminar de har været på. På seminaret har de arbejdet
med værdier og fundet frem til fire værdier, der skal gælde for arbejdspladsen.
Ledelsen viser nogle slides hvorpå værdierne står. Peter synes, at ordene
er helt fine: ‘tillid’, ‘respekt’, ‘anerkendelse’ og ‘samarbejde’. Det vil da
være alle tiders, hvis ledelsen vil arbejde efter dem, og Peter synes også
godt, at værdierne kan bruges i forhold til, hvordan kollegerne skal
arbejde.
SU bliver derfor enig om, at værdierne skal gælde for arbejdspladsen.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Efter mødet skal Peter forklare sine kolleger, hvad der er sket på mødet.
Han er smittet af ledelsens begejstring og fortæller om de nye værdier.
Nogle af kollegerne er skeptiske. ”Hvorfor har vi ikke været inddraget?”,
spørger de. En anden påpeger, at han da hellere ville have haft et ord
som ‘demokrati’ med på listen. En tredje spørger hvad værdierne egentlig
skal bruges til – skal ledelsen fx selv rette sig efter dem, for så har han
svært ved at se arbejdsleder Olsen leve op til dem. Det er da vist ikke lige
hverken tillid, respekt eller anerkendelse man forbinder med ham….
Peter bliver selv lidt mere forbeholden, for kollegerne har jo egentlig ret.
Hvorfor er det lige blevet de ord – og hvad skal værdierne bruges til?
Hvem har ret til at afgøre, om man har efterlevet værdierne eller ej? Kan
man fx blive fyret, hvis ledelsen synes man ikke viser respekt for dem?
Hvad mon de selv forstår ved ordene?
Spørgsmålene hober sig op. Peter henvender sig derfor til en af de ledere
han har det bedst med, og stiller spørgsmålene. Lederen svarer så godt
han kan og ender med at konkludere, at der da vist er behov for at snakke
sammen i SU – og sætte god tid af næste gang!
Inden SU-mødet stikker tillidsrepræsentanterne hovederne sammen. De
har alle fået mange reaktioner fra deres kolleger – og meget forskellige
reaktioner. Nogle kolleger er virkelig tændte, andre er stået helt af.
Tillidsrepræsentanterne forbereder en række spørgsmål de vil stille
ledelsen. De vil også foreslå, at kollegerne inddrages i det videre arbejde,
selv om det måske ikke er alle der vil.
I SU starter de nu en længere snak. Først om hvad formålet egentlig er
med at arbejde med værdier. Ledelsen har lagt mærke ti, at der er virkelig
mange måder at udføre arbejdet på, og at nogle er klart bedre end
andre. Så ledelsen kunne godt tænke sig, at opgaverne blev løst mere
ensartet.
Det kan Peter godt genkende. Samtidig bliver han lidt usikker på det med
ensartet praksis, for opgaverne og kollegerne er jo også meget forskellige:
Er det overhovedet muligt at skabe ensartethed? Og Peter kan heller
ikke se forbindelsen mellem et ord som ‘tillid’ og så hans daglige opgaver
med at køre truck. Hvad mener ledelsen egentlig?
Ledelsen bliver hurtigt lidt utålmodig og synes tillidsrepræsentanterne
ser syner og bestemt ikke udviser tillid til processen og heller ikke anerkender
ledelsen for det store arbejde de har lagt i at få skabt rammer for
en bedre virksomhed.
Peter bliver forvirret. Hvad er medarbejdernes rolle lige i det her? Peter
synes egentlig heller ikke, at ledelsen udviser respekt over for, at medarbejderne
jo ikke har været på seminar og ikke har haft mulighed for at
sætte sig ind i hvad værdiarbejde er, sådan som ledelsen har.
9

10
Pludselig bliver værdier til kasteskyts i stedet for at pege fremad. Det
siger Peter. Alle giver ham ret. Det var jo egentlig ikke meningen. SU
aftaler at tillidsrepræsentanterne skal have mulighed for at blive mere
afklarede.
Tillidsrepræsentanterne snakker frem og tilbage. På den ene side synes
de, at ledelsen ser ud til at ønske at ville bruge værdier til at styre og kontrollere
medarbejderne. På den anden side synes tillidsrepræsentanterne
også, at ledelsen lægger op til, at værdierne skal udtrykke det som medarbejdere
og ledere er fælles om, for ledelsen snakker også om at fællesskab
er vigtigt. Så selv om SU i første omgang bare blev præsenteret for
værdierne som en efterretningssag, kunne det måske godt være, at
ledelsen vil være med på at inddrage kollegerne i det videre arbejde – for
ellers opnår den da ikke et fællesskab.
Derpå snakker tillidsrepræsentanterne om hvilke metoder, der kunne
give kollegerne de bedste muligheder for at deltage. Og finder ud af, at
seminarer hvor kollegerne i mindre grupper diskuterer ledelsens værdier
– og måske supplerer med deres egne, kunne være et godt forslag.
Således rustet går B-siden til det næste SU-møde.
Hvordan kan vi gribe processen an?
Nogle arbejdspladser vælger at inddrage medarbejderne meget tidligt. Det
handler dette afsnit om. Medlemmer af SU kan fx blive inddraget i at være med
til at finde ud af, hvordan værdiarbejdet kan gennemføres. Eller medarbejdere
vælges til en arbejdsgruppe, der skal stå for at planlægge processen.
Vi håber, at kogebogen kan give en håndsrækning til at få ideer til hvordan I kan
gribe processen an. Hvad I skal være opmærksomme på, hvilke konsekvenser
forskellige valg kan have osv.
Her følger en historie mere…
Gitte Andersen bliver indkaldt til et møde med ledelsen. Hun bliver
spurgt om hun vil være med i en arbejdsgruppe, som skal planlægge
hvordan arbejdspladsen kan arbejde med værdier. Gitte bliver glad – og
også lidt overvældet for hun aner intet om værdier. Jo altså, det kan være
noget med økonomi, men det er vist ikke det ledelsen tænker på.
På første møde i arbejdsgruppen ser Gitte at alle afdelinger er repræsenteret
i gruppen – og at der både er arbejdsledere og chefer med. Det skal
nok blive spændende at være med i gruppen, men Gitte kan godt være
lidt nervøs for om hun tør sige det hun mener. For hvordan mon cheferne
vil reagere hvis hun er uenig med dem? Gitte kender dem ikke særlig
godt.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
En af cheferne starter med at sige lidt om, hvorfor ledelsen gerne vil
arbejde med værdier. De synes at det er vigtigt at alle interessenter -
kunder/brugere, medarbejdere og ledere - har en fælles forståelse af,
hvad det er arbejdspladsen skal og kan. Værdiarbejdet kan måske skabe
et stærkere fællesskab både indadtil og udadtil. Så arbejdsgruppens
opgave er at finde ud af, hvordan man kan inddrage kunder/brugere,
ledere og medarbejdere i en fælles proces.
En ekstern konsulent præsenterer derefter et forslag til, hvordan de kan
gennemføre processen. Det kan fx gøres ved at gennemføre nogle dialogmøder,
hvor alle fortæller om det der er vigtigt for dem. Gitte tænker:
”Snak, snak, snak – gad vide hvad det vil føre til… sikke en masse ressourcer,
der skal bruges til det – er det derfor det hedder værdiarbejde?”
Efter mødet er Gitte virkelig usikker på, hvad det her er for noget og om
det bare er spild af tid. Den har hun jo ikke for meget af i forvejen på
arbejdspladsen, så Gitte overvejer at bede om at blive fri for at deltage i
det videre arbejde. Gitte snakker med sine kolleger om det. En af dem er
tillidsrepræsentant. Gitte spørger om tillidsrepræsentanten ikke vil deltage
i arbejdet i stedet for hende – og undrer sig over, at tillidsrepræsentanten
ikke automatisk er medlem af sådan et udvalg. Tillidsrepræsentanten
svarer, at SU har valgt at så mange medarbejdere som muligt skal
kunne sætte deres præg på tingene, så tillidsrepræsentanterne har valgt
at bakke op uformelt i stedet. Tillidsrepræsentanten snakker derpå videre
med Gitte og hjælper hende til at finde ud af noget mere om, hvad
værdiarbejde er for noget.
Gitte finder ud af, at ledelsen gerne vil i dialog og ønsker at skabe fællesskab.
Hvis ledelsen virkelig vil et fællesskab, og hvis dialogen med kunder
og kolleger kan blive til noget, kan Gitte godt se pointen. Især hvis
hun kan få en tættere dialog med dem hun selv arbejder sammen med.
Hvis dialogmøderne derfor kunne gennemføres i hver enkelt afdeling –
med deres kunder og brugere, så kunne det måske føre til nogle konkrete
aftaler som kunne lette dagligdagen.
Gitte fortsætter i arbejdsgruppen.
De to historier viser, at du som medarbejder kan blive inddraget på forskellig vis
i arbejdet med værdier. Inddragelsen kan have forskelligt formål, din rolle vil
være forskellig og de metoder der bruges i processen, kan også være forskellige
– eller anvendes med forskellige formål.
Hvis du inviteres til at være med til at planlægge en værdiproces, vil du skulle
være med til at afklare, hvad formålet med jeres værdiproces skal være, vælge
hvem der skal inddrages i processen med at definere, tolke og efterleve værdier
og endelig finde frem til hvilke metoder I vil bruge i processen.
Som hjælp vil vi derfor i det følgende afsnit give et overblik over fire forskelli-
11

12
ge strategier for værdiarbejde. Derpå følger afsnit, der redegør for hvem der er
inddraget i værdiarbejde, og hvilke metoder og værktøjer der bruges i de fire
tilgange. Derpå vil vi i flere detaljer se på, hvilke metoder og værktøjer du kan
anbefale, hvis du har en aktiv rolle i at planlægge værdiprocessen.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Overblik som forudsætning for indflydelse
på værdiarbejde
Forskellige strategier – forskellige
fremgangsmåder
Fire idealtypiske tilgange til arbejde
med værdier
At skabe fællesskab gennem dialog
med medarbejdere, kunder og brugere
Fire strategier for værdiarbejde
I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvilke strategier der kan være i spil i værdiarbejdet.
Formålet med afsnittet er at give et overblik over disse strategier, så
det kan øge mulighederne for at få indflydelse på processen.
Som de to historier illustrerer, træffes beslutninger om at gå i gang med et værdiarbejde
typisk på ledelsesgangen. Fra topledelsens side har man nogle forestillinger
om og ønsker til, hvad der skal komme ud af et sådant arbejde.
Som medarbejder og mellemleder kommer man ofte ind på scenen på et lidt
senere tidspunkt. Mange valg er truffet, og det kan være svært at overskue hvad
man er en del af og hvordan man eventuelt kan få indflydelse på processen.
Nogle valg og prioriteringer vil være svære at ændre på, mens andre bedre kan
bevæges, fx fordi de indeholder et element af tilfældighed – det var hvad man
kunne finde på eller overskue på daværende tidspunkt. Men en forudsætning
for at kunne argumentere for andre valg og tilgange er, at man som medarbejder
eller mellemleder kan skabe sig et vist overblik over den proces, man indgår
i. En indsigt i forskellige strategier for værdiarbejde kan bidrage til dette.
Værdier handler i høj grad om at sende signaler. Det kan være signaler, der
overvejende retter sig ud af organisationen mod kunder/brugere, leverandører,
samarbejdspartnere og potentielle medarbejdere. Værdier kan bidrage til at
styrke eller skabe et bestemt image. Signalerne kan også primært være rettet
indad mod medarbejdere og ledere i organisationen. Formålet kan være at
skabe fælles mål at arbejde efter og sammenhængskraft.
Afhængigt at hvad målet er, kan man gribe til forskellige strategier. Og målene kan
ligeledes have betydning for hvordan man konkret organiserer arbejdet – fx om
man starter oppefra med at inddrage ledere og eventuelt mellemledere (top-down),
eller om også medarbejdere på gulvet involveres i definition af værdier (bottom-up).
Hvornår, hvordan og til hvad medarbejderne inddrages, vil derfor variere, ligesom
menneskesynet er forskelligt.
Følgeforskerne fra RUC har i deres indledende ‘state of the art’-papir fra projektet
(Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2006) peget på fire forskellige overordnede tilgange
til arbejde med værdier og værdiledelse i organisationer: Fællesskab og
dialog, demokrati og kritik, styring og kontrol samt branding.
Fællesskab og dialog
Her er formålet at skabe en fælles proces som involverer alle relevante grupper på
og omkring arbejdspladsen – medarbejdere, ledere og kunder/brugere. Dialogen
på tværs, selve processen, er et mål i sig selv, men hensigten er også at nå frem til
en fælles forståelse af de centrale værdier i organisationen. Når arbejdspladsen
vælger at bruge kræfter på værdiarbejdet, bunder det i et ønske om at skabe større
forståelse og samspil på tværs i organisationen og/eller at trække kunder og
brugere tættere på, så de oplever sig som en del af organisationen. Såvel kunder
og brugere som medarbejdere anses for at være vigtige partnere i fællesskabet.
13

14
At udvikle en reflekterende kultur
Det er typisk ledelsen – eller en arbejdsgruppe - som styrer processen, men alle
relevante grupper deltager i et eller andet omfang aktivt i arbejdet og er typisk
med til at definere værdierne. Dialogen og deltagelsen er et vigtigt element i at
sørge for enighed om de værdier der vælges, og at de valgte værdier bliver
omsat til praksis på arbejdspladsen.
Eftersom dialog ses som nøglen til at skabe fællesskab, vil de metoder der vælges,
have til formål at skabe dialog.
Det har fx været tilfældet i en dagpleje. Formålet har været at formulere
de værdier i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejere
og for forældre. Dagplejere og forældre har sammen fundet frem til
hvilke værdiudsagn, der bedst dækker hvordan forældre og dagplejere
ønsker at børnene oplever deres dagligdag i dagplejen.
For at opnå, at fællesskabet kan rumme de forskellige opfattelser af værdier
som enkeltpersoner (både kunder, brugere og medarbejdere) kan have, kan det
være gavnligt at give alle mulighed for at synliggøre, hvordan de prioriterer
mellem de fælles værdier. Derved kan arbejdspladsen opnå at alle kan blive hørt
og være en del af fællesskabet.
Demokrati og kritik
Her er det primære formål at skabe udvikling af organisationen gennem debat.
Målet er ikke afdækning af eksisterende værdier og enighed, men snarere at
skabe en reflekterende og diskuterende kultur der kan erstatte vanetænkning,
autoritetstro og brok i krogene. Værdierne skal give alle interessenter, interne
som eksterne, noget at spille opad og reflektere i forhold til.
Ikke alle involveres i definition af værdier, men værdierne kan bruges som
afsæt for kritik af forhold og praksis på arbejdspladsen. Værdierne skal gøre en
forskel i forhold til eksisterende holdninger og handlinger. Ideen er at praksis
på arbejdspladsen – både ens egen, kollegers og chefers – kan gøres til genstand
for diskussion med udgangspunkt i værdierne.
For at udvikle denne kultur anvendes såvel dialogskabende metoder som metoder
der stiller skarpt på afvigelser mellem værdier og praksis.
Dette formål har været afsættet for Københavns Kommune 2 .
Baggrunden for arbejdet med værdier har bl.a. været et usædvanlig højt
sygefravær. Formålet har her været at øge medarbejdernes arbejdsglæde
ved at give grønt lys for, at alle medarbejdere kan påpege praksis der
ikke er i tråd med de vedtagne værdier. Ønsket har været at komme
skrankepaveri, arrogance og kontrol til livs – og i stedet fremme en kultur
præget af refleksion og diskussion.
2) Hanne Knudsen 2004 og hendes oplæg på værdiprojektets første fællesseminar d. 17.-18.
januar 2006

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
At sikre større ensartethed
At skabe eller styrke
arbejdspladsens image
Selv om formålet med demokrati og kritik er at give plads til forskellige opfattelser,
kan medarbejderne måske alligevel komme i tvivl – eller i klemme – når
de rejser et problem. Der kan opstå tvivl om, hvad det faktisk er tilladt at sige og
ikke mindst, hvor grænsen går i forhold til offentligheden. Anses det fx for at
være illoyalt at rejse kritik af arbejdspladsens praksis i avisen?
Styring og kontrol
Afsættet i denne tilgang er, at medarbejdere skal ledes af værdier snarere end
regler. Der er brug for, at medarbejderne i et vist omfang disponerer selv. Det
er ikke muligt og hensigtsmæssigt at opstille præcise regler for, hvad medarbejderne
skal gøre, men der er samtidig behov for at styre deres praksis i en
bestemt retning, at skabe en form for ‘indre rettesnor’. Målet er at sikre en vis
ensartethed i organisationens værdier, og at de ansatte agerer efter dem i praksis.
Værdier skal regulere ‘rigtig’ og ‘forkert’ adfærd. Værdierne kan defineres af
ledelsen alene, men medarbejdere kan også være involveret.
De metoder der anvendes i denne strategi, skal understøtte ledelsens planer og
belønne ønsket adfærd.
I en kommune har ledelsen arbejdet med at formulere ledelsesværdier
med henblik på, at værdierne skulle erstatte regler og procedurer.
Baggrunden har været, at lederne har oplevet regler som uhensigtsmæssige
og begrænsende i forhold til en mere behovs- og situationsbestemt
ledelsespraksis. Formålet med værdiarbejdet har været at definere de
værdier som lederne skal udøve ledelse efter, og derved sikre enighed
om det, der er vigtigt – og så overlade resten til individuelle afgørelser.
Senere er værdierne udbredt til at gælde for hele organisationen.
Hvis målet er at skabe en mere ensartet praksis gennem at definere fælles værdier,
kan vanskeligheden være at nogle ledere og medarbejdere kun følger de
vedtagne værdier på overfladen, og gør hvad der er nødvendigt, men ikke deler
dem, og derfor må hykle eller i hvert fald holde deres egne værdier for sig selv.
Når regler bliver afløst af værdier, kan en anden konsekvens være, at velerhvervede
personalerettigheder bliver erstattet af ledelsesskøn.
Branding på værdier
Denne tilgang retter sig mere ud af organisationen og fokuserer på at skabe en
hensigtsmæssig og troværdig markedsføring. Målet er at skabe eller styrke arbejdspladsens
image. Det er ikke hensigten at lave noget om internt i organisationen.
Værdier bruges til at sende bestemte signaler til omverdenen. Men for at virke, må
de kunne genkendes af medarbejderne. Værdierne defineres ofte af ledelsen, ofte
i samspil med kommunikationsafdelingen eller et eksternt markedsføringsbureau.
Til at markedsføre virksomhedens værdibrand anvendes typisk reklamer, fortællinger,
nøgleringe og anden kommunikation.
15

16
Arbejdspladser blander
typisk tilgange
Branding har fx været på dagsordenen hos Sonofon 3 . Udfordringen er
her at selve produktet ikke i nævneværdig grad skiller sig ud fra andre
mobiltelefoner. Så hvordan kan kunderne motiveres for at vælge mobiltelefoner
fra netop denne virksomhed? Virksomheden må fortælle en
historie om det værdifulde ved produktet og ved virksomheden. En
historie der gør det attraktivt for kunderne at købe netop denne mobiltelefon.
For at opnå det ønskede image må historien om værdier opleves troværdig,
ikke kun af kunder, men også af medarbejderne. Hvis medarbejderne ikke oplever
at historien vækker genklang i forhold til hverdagens praksis, vil værdierne
blive oplevet som varm luft.
Flere strategier i spil på samme tid
Hvis du umiddelbart har svært ved at genkende værdiarbejdet på din egen
arbejdsplads i disse fire beskrivelser, er det ikke så mærkeligt. I det virkelige liv
vil arbejdspladser typisk blande flere af tilgangene. Arbejdspladsens mål kan fx
både være at markedsføre sig mere/anderledes (branding) og at skabe en mere
ensartet adfærd blandt de ansatte (styring og kontrol).
På en arbejdsplads har man et ønske om at udvikle medarbejdernes
engagement i arbejdspladsens udvikling. Ny ledelse samt udvidelse af og
en vis udskiftning i medarbejderstaben har betydet, at den gamle ‘ånd’
ikke længere er til stede i samme omfang. Samtidig betyder øgede krav
fra kunder, at behovet for medarbejdernes deltagelse i produktudvikling
og overholdelse af kvalitetsnormer m.m. er stigende.
Undervejs i processen med at planlægge og gennemføre den interne
værdiproces, finder arbejdspladsen ud af, at en række af deres store kunder
er meget interesserede i deres arbejde. Faktisk er der stadig flere i
kundekredsen, der spørger ind til hvilke værdier man arbejder efter på
virksomheden, hvordan man griber kompetence- og produktudvikling
an o.l.
Markedsføring i forhold til kunder bliver således i første omgang en tillægsgevinst,
men senere også et selvstændigt mål med værdiarbejdet.
De fire tilgange skal derfor ses som en form for idealtyper der først og fremmest
kan bruges analytisk til at stille skarpt på hvad det er man gerne vil have ud af
et værdiarbejde. Tilgangene tydeliggør, at man kan arbejde med værdier på
mange måder. Og hvordan man konkret griber det an, hænger sammen med de
formål man har.
Oversigten ‘Fire værdistrategier’ samler de vigtigste kendetegn for hver strategi.
Skemaet kan derfor bruges til at pejle sig ind på, hvilken strategi der er i spil
3) Eksemplet er fra Hanne Knudsen: Licens til kritik i Dorthe Pedersen (red): Offentlig ledelse
i managementstaten. Samfundslitteratur 2004

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Fire værdistrategier
Kendetegn
Mål med værdiarbejdet
Fastlæggelse af organisationens
værdier
Implementering
Brugen af værdier i
dagligdagen
Problemstillinger
Strategi
Fællesskab og dialog
Involvere alle interessenter.
Ledelsen igangsætter en
proces hvor medarbejdere
(og evt kunder og brugere)
deltager aktivt i at
definere organisationens
værdier.
Ledere og medarbejdere
er fælles om at implementere
organisationens
værdier.
Værdierne udtrykker en
fælles forståelse som
tages for givet i hverdagen.
Svært at sige fra over for
fællesskabet. Der er altid
nogle der står udenfor.
Kilde: inspireret af Peter Hagedorn m.fl.: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet, RUC 2006
på arbejdspladsen. Endvidere kan dem, der planlægger en værdiproces, få et
indtryk af hvilke muligheder og udfordringer hver strategi kan indebære.
Demokrati og kritik
Skabe en reflekterende
og diskuterende kultur.
Defineres i en værdiproces
hvor medarbejderne
kan deltage og hvor værdierne
autoriseres af
ledelsen.
Værdierne implementeres
dels gennem processen
med at definere, dels
når de aktivt bruges af
medarbejderne.
Værdierne bruges som
reference i diskussion og
til refleksion.
Grænsen til offentligheden?
Hvor går grænsen
for hvad der faktisk er tilladt?
Styring og kontrol
Sikre ensartethed i organisationensgrundlæggende
værdier.
Defineres både af ledelsen
og af medarbejderne
De ansatte forventes at
acceptere værdierne som
deres egne.
Adfærd der afviger fra
værdier, kan betegnes
som forkert.
Erstatter bureaukrati.
Ensretter.
Branding på værdier
17
Skabe et sandt image
hvor beskrivelsen af værdierne
afspejler organisationens
indre.
Defineres af ledelsen, evt
med input fra medarbejderne.
Værdierne kommunikeres
af ledelsen til medarbejderne
og til
kunderne 4 .
Bruges til at give et samlet
(ideal) billede af organisationen
i omverdenen.
Top-down formulering af
værdier. Der findes ikke
et ‘sandt’ image.
Skueværdier / varm luft.
4) En ny form for branding er ved at vokse frem: Employee branding, hvor medarbejderne
kommunikerer virksomhedernes værdier til deres eget netværk eller til den bredere
offentlighed.

18
Til dig som er med til at planlægge en
værdiproces
Første opgave: at afklare formål
Målet for værdiarbejdet
Til dig som er med til at planlægge en værdiproces Resten af denne kogebog
henvender sig primært til medarbejdere, der er med til at planlægge en værdiproces
og som derfor skal være med til at tage stilling til, hvordan værdiprocessen
skal tilrettelægges.
Et af de første spørgsmål en arbejdsgruppe eller ledergruppe må stille sig, er
hvad formålet egentlig er med at sætte værdier på dagsordenen. Er det at få et
bedre image udadtil? Eller også at få større fodslaw indadtil? Er det at udvikle en
ensartet praksis eller en mere rummelig kultur?
Et sted at starte når I på arbejdspladsen finder frem til mål med værdiarbejdet,
er at se på om I primært vil arbejde med værdier der retter sig udad – mod kunder,
brugere, offentlighed – eller indad i organisationen – eller om værdierne
både skal have betydning indad og udad.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Tjekliste om formål
I det følgende finder du en liste over typiske baggrunde og begrundelser for at
igangsætte et værdiarbejde, der karakteriserer de fire tilgange. I praksis vil I
måske have brug for at kombinere flere tilgange for at nå jeres mål med værdiprocessen.
Ønsker I at:
■ Skabe tættere kontakt til og dialog med kunder, brugere – skabe fælles forståelse.
■ Skabe et fællesskab på tværs af afdelinger og mellem medarbejdere og ledelse.
■ Blive bedre til at samarbejde og tale sammen i hverdagen – skabe ‘fælles fodslaw’.
■ Finde frem til værdier I kan være fælles om.
■ Gennemføre arbejdet for processens skyld.
■ Skabe udvikling af arbejdspladsen gennem debat.
■ Få indblik i hinandens forskellige tolkninger af værdier.
■ Udvikle en kultur hvor det er ok at have forskellige holdninger.
■ Udvikle kultur gennem at påpege når beslutninger ikke er i tråd med værdierne.
■ Frugtbare diskussioner og uenigheder er en del af målet – det skaber fremdrift.
■ Skabe ensartet praksis i udførelsen af opgaverne.
■ Lede gennem værdimæssige rammer frem for snævre regler.
■ Bearbejde holdninger hos visse (grupper af) medarbejdere så alle medarbejdere får
virksomhedens værdier ind under huden.
■ Tydeliggøre hvad der er ønsket/rigtig og uønsket/forkert adfærd.
■ Implementere og sikre at værdierne får konkret betydning for praksis.
■ Skabe nyt/troværdigt omdømme i omverdenen.
■ Tydeliggøre arbejdspladsens profil over for kunder, leverandører, brugere og potentielle
medarbejdere.
■ Fortælle en attraktiv historie om arbejdspladsen.
■ Gøre opmærksom på sig selv i omverdenen.
■ Skabe sammenhæng mellem det billede der signaleres udadtil og praksis indadtil.
Strategi
Fællesskab
og dialog
Demokrati
og kritik
Styring
og kontrol
Branding
19

20
At være med i processen kan give
ejerskab og skabe forståelse
… men frasortering kan give bagslag
Udvalgte definerer værdier der udfordrer
Hvem vil I inddrage i værdiprocessen?
Næste spørgsmål I må stille jer selv som medarbejdere, ledere eller arbejdsgruppe,
er hvem der skal inddrages for at I kan opnå det mål for værdiarbejdet I har
sat jer. De økonomiske rammer for processen vil selvfølgelig også spille ind på,
hvor mange I har mulighed for at involvere.
Er det topledelse, mellemledelse, medarbejdere, kunder og brugere? Og hvilken
rolle skal de forskellige aktører have i forskellige situationer?
Afsnittet handler om, hvem der kan være involveret i forskellige opgaver i værdiprocessen,
at definere værdier, at fortolke og konkretisere dem, at efterleve
og følge op på dem.
Hvis arbejdspladsen primært gennemfører værdiprocessen for at skabe eller
forbedre et image i omverdenen, vil der næppe være behov for at involvere
medarbejdere. Derfor omtales denne værdistrategi stort set ikke i det følgende.
Definition af værdier
At finde frem til hvilke værdiord eller udsagn, der skal være gældende for jeres
arbejdsplads, kan være en opgave arbejdsgruppen bliver involveret i. Det kan
også være, at du som medarbejder, TR eller mellemleder blot er blevet orienteret
om, hvilke værdier topledelsen har defineret. Her kan jeres opgave blive at
finde ud af at omsætte værdierne til praksis.
At være med til at definere værdierne kan skabe et øget ejerskab til dem.
Samtidig kan processen øge jeres viden som deltagere om, hvordan andre aktører
ser på ordene og ser på arbejdspladsen.
Hvis formålet med værdiprocessen er at skabe et øget fællesskab og at inddrage
brugere og kunder i fællesskabet, vil det derfor være vigtigt at involvere alle
eller mange medarbejdere, ledere på alle niveauer, samt kunder og brugere i at
definere de værdier, der kan udtrykke det fællesskabet kan blive enige om. På
denne måde får alle lejlighed til at give deres besyv med og dermed er chancen
større for at deltagerne vil føle ejerskab til de værdier der vælges.
En udfordring er imidlertid, at der kan komme virkelig mange forslag. Så
mange, at I er nødt til at gruppere nogle af dem under nye overskrifter – eller at
sortere nogle helt fra. I vil som arbejdsgruppe typisk efterfølgende have til
opgave at stå for det. Denne proces kan risikere at mindske ejerskabet hos de
personer hvis værdier bliver sorteret fra og/eller bliver erstattet af andre ord
som bidragyderne ikke opfatter som synonymt med forslagene.
For at undgå et bagslag kan arbejdsgruppen skabe et overblik over de mange
forslag, pege på nogle mulige værdier og sende dette forslag til høring eller fornyet
diskussion blandt medarbejdere og øvrige interessenter. Denne metode
giver kun mening, hvis arbejdsgruppen er villig til at lytte til indvendinger.
I virkelig store organisationer kan det være uoverkommeligt at involvere alle i

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Ledelsen definerer værdier som en rettesnor
for praksis
Fortolkning kan starte når værdier
defineres
… men der kan være behov for konkrete
eksempler
Tolkning for at anvise rigtig og forkert
adfærd
Tolkning i form af diskussion
en definitionsproces. I kan derfor vælge at lade ledere, faglige eksperter og/eller
en gruppe af medarbejdere definere dem.
Hvis I ønsker at bruge værdierne til at udvikle en reflekterende og diskuterende
kultur, er det ikke afgørende, at medarbejderne er med til at definere dem.
Medarbejderne behøver jo ikke at være enige i værdierne for at kunne bruge
dem til at spejle praksis i, men det er selvfølgelig vigtigt, at medarbejderne
synes, at værdierne er egnede til at diskutere ud fra. At værdierne fx udfordrer
eksisterende holdninger og handlinger.
Hvis formålet med værdiprocessen er, at værdierne skal føre til ensartet praksis,
vil det typisk være relevant, at topledelsen definerer dem, da værdierne skal
understøtte de strategier og planer topledelsen har.
Medarbejderne kan dog også involveres, men topledelsen vil i givet fald have
det sidste ord.
Fortolkning og konkretisering
Næsten uanset formål vil der i et vist omfang være behov for at inddrage medarbejdere
og mellemledere i fortolkning og konkretisering af værdier.
Medarbejderne har defineret værdier
Hvis medarbejderne har været med til at definere værdierne, vil fortolkning og
konkretisering allerede være startet i denne proces.
Der kan dog godt være behov for yderligere dialog. Selv om der er enighed om
værdierne, er det ikke givet, at der er enighed om hvilke handlinger, der
udtrykker værdierne. Det kan derfor være vigtigt at give alle interessenter
mulighed for yderligere dialog.
Medarbejderne har ikke defineret værdier
Når medarbejdere ikke har været involveret i at definere værdierne, er det vigtigt,
at de gives lejlighed til at tolke og konkretisere værdierne – dersom de forventes
at forholde sig til dem.
En fælles forståelse af værdierne kan skabes ved, at medarbejdergruppen finder
eksempler på, hvordan værdien kan efterleves i praksis.
Når værdierne skal fungere som pejlemærke for handlinger, kan I som arbejdsgruppe
søsætte et arbejde, der går ud på at omsætte værdierne til konkrete
eksempler på rigtig og forkert adfærd. I vil formentlig have brug for, at topledelsen
er enig i jeres eksempler.
Hvis I ønsker, at værdier skal skabe debat blandt medarbejderne, kan I udarbejde
materiale, der lægger op til diskussion af værdier i forhold til praksis – uden
at vedlægge en facitliste. Dette arbejde kan udføres af jer som arbejdsgruppe
eller af en stabsafdeling i samarbejde med eksterne konsulenter.
21

22
Signaler fra topledelsen der går i forskellige
retninger
Medarbejderne som partnere
Medarbejdere som kulturudviklere
Implementering og opfølgning
Hvis værdiarbejdet skal give mening, er det naturligvis vigtigt, at I som arbejdsgruppe
overvejer, hvem der kan understøtte, at målene med værdiarbejdet
opnås – dvs. at, værdierne bidrager til at skabe et fællesskab, bliver omsat til
praksis, bliver anvendt til refleksion over praksis og/eller markedsfører virksomheden
udadtil.
Ledelsens rolle
En ledelse der i praksis er et forbillede og viser vejen, er naturligvis afgørende
for værdiernes implementering.
Det behøver imidlertid ikke at være en realitet. Det kan fx være, at topledelsens
intentioner ikke står mål med deres adfærd. Selv om man som leder meget
gerne vil inddrage medarbejderne og lade dem få indflydelse, kan der være
områder, hvor topledelsen ikke magter eller ikke ønsker at dele indflydelsen.
Topledelsens ønske om at etablere et fællesskab eller at skabe en debatkultur,
kan støde sammen med topledelsens ønske om at styre eller kontrollere processen
og dens resultater.
Når topledelsen handler tvetydigt, kan det virke dybt utroværdigt og fratage jer
som medarbejdere og mellemledere troen på, at værdiprocessen kan føre til
noget.
Hvis der er tale om en enkeltstående situation, har topledelsen ofte selv en
interesse i at du/I gør opmærksom på uklarheden, for måske har topledelsen
ikke tænkt sig godt nok om. Er der tale om et mønster du kan genkende fra
andre situationer, er det selvfølgelig vanskeligere for dig at tro på, at det kan
nytte at påpege de tvetydige signaler. Men prøv alligevel. Måske er din leder på
vej til at ændre sig…
Medarbejdernes rolle
Medarbejdernes rolle i implementering afhænger selvfølgelig af, hvilken strategi
I er ved at gennemføre. Skal medarbejderne efterleve værdierne, skal de
diskutere ud fra dem eller skal de indgå i et værdifællesskab?
Hvis formålet med værdiarbejdet er at skabe øget forståelse og fællesskab på
kryds og tværs i organisationen såvel som med kunder og brugere, har medarbejderne
typisk været meget involveret i at definere, tolke og konkretisere værdierne.
Dermed starter implementeringen af værdier allerede i de indledende
processer. Her er der måske primært brug for løbende at holde dialogen i live
og følge op på processen.
Hvis værdierne har til formål at udvikle kulturen og sætte skub i en debat om
praksis, vil medarbejdernes rolle typisk være at stille spørgsmålstegn ved praksis,
der ser ud til at afvige fra værdisættet, og på denne måde bidrage til at udvikle
en reflekterende kultur.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Medarbejdere som bærere af værdierne
Når værdier ikke efterleves…
Medarbejdere som medfortællere
Kunder og brugere
Medarbejderne er dem, der udfører arbejdspladsens konkrete opgaver. Det vil
derfor være deres handlinger, der i vid udstrækning vil opleves som at være i
tråd med værdierne – eller netop ikke at være det.
Reaktionen på manglende efterlevelse af værdier hænger sammen med den
værdistrategi I er ved at føre ud i praksis.
Hvis ledelsen forventer, at medarbejderne lader sig vejlede af værdierne, når de
er i tvivl om hvordan de skal handle, og selv vil anvende værdier til at kontrollere
medarbejdernes adfærd, vil manglende efterlevelse kunne opfattes som
illoyalitet og kunne føre til påtale, advarsel og fyring.
Hvis værdier derimod har til formål at synliggøre det, der er vigtigt for fællesskabet,
vil reaktionen på manglende efterlevelse af værdier give skår i det etablerede
fællesskab i form af undren, skuffelse og måske usikkerhed om grundlaget
for fællesskabet. Reaktionen vil kunne komme fra alle interessenter; kolleger,
ledelse, kunder og brugere. Der vil typisk blive lagt op til dialog om den
adfærd andre tolker som i uoverensstemmelse med værdien. Det vil derfor
være vigtigt at kunne kommunikere ens egen udlægning af værdien til andre.
Kan man ikke begrunde sin adfærd i forhold til værdisættet, kan det blive svært
at blive forstået og i sidste ende at fortsætte som en del af fællesskabet.
Hvis formålet med værdiarbejdet har været at udvikle en reflekterende kultur,
vil snak i krogene frem for åben diskussion være tegn på, at processen (endnu)
ikke er lykkedes. Det vil derfor være oplagt at undersøge baggrunden for denne
adfærd og at agere på den. Måske er det uklart, hvor grænsen egentlig går for
åbenheden. I givet fald kan det kan opleves utrygt at afprøve grænserne.
Medarbejderne kan også have en mere indirekte rolle. Når virksomheden brander
sig udadtil, har medarbejderne typisk ikke været involveret i hverken valg
eller fortolkning af værdier, men bliver (i bedste fald) først orienteret om dem
når de færdige til at blive formidlet udadtil. Eftersom troværdighed er afgørende
i branding, er det vigtigt at kunderne oplever medarbejdernes handlinger og
udsagn som illustrationer af brandet. På denne måde kan medarbejderne ses
som medfortællere af virksomhedens historie.
Kunder og brugere
Selv om kunder og brugere har været med til at definere værdierne, er det ikke
sikkert at kunder og brugere forventer, at de selv handler i overensstemmelse
med værdierne. Er afstanden mellem de forventninger som brugere og kunder
har til arbejdspladsens medarbejdere – og den måde de selv behandler medarbejderne
på, imidlertid for stor, kan det ikke undgå at skabe forundring eller
frustration blandt medarbejderne.
23

24
Tjekliste om aktører
Aktørerne har forskellige roller i de fire strategier.
Ønsker I
at skabe
Fællesskab
og dialog
Demokrati
og kritik
Styring
og kontrol
Branding
… er det vigtigt at inddrage:
■ Topledelse og/eller arbejdsgruppe som tovholder.
■ Medarbejderne da de er centrale partnere og afgørende for at skabe
en fælles forståelse.
■ Kunder og brugere hvis I ønsker at de er en del af fællesskabet.
■ Topledelse og/eller arbejdsgruppe som tovholder.
■ Medarbejderne da de er centrale aktører i kraft af deres forskellige
holdninger og refleksioner som er en forudsætning for at skabe
udvikling af arbejdspladsen.
■ Topledelsen som tovholder.
■ Medarbejderne fordi de i den daglige praksis skal efterleve de værdier
ledelsen fastlægger.
■ Markedsførings- og/eller kommunikationsafdeling som tovholder.
■ Medarbejderne behøver ikke at være inddraget direkte, men de har
betydning som ‘medfortællere’ idet deres handlinger illustrerer det
ønskede image.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Seminarer kan bruges med
forskellige formål:
- at vælge værdier
Hvilke metoder og værktøjer kan bruges?
Hvis du er med til at planlægge værdiprocessen, kan du ud fra dette afsnit få
ideer til, hvilke metoder I kan bruge for at fremme jeres formål. I dette afsnit
kan du få input til metoder, der involverer dine kolleger i processen: Seminarer
og dialogværktøjer, historiefortælling, forumspil og teater, billeder og intranetdebat.
Derudover beskrives forskellige metoder til at måle værdiers betydning.
Afsnittet afsluttes med en tjekliste over mange typer af metoder. Listen er ikke
udtømmende, for der udvikles hele tiden nye metoder og værktøjer – eller eksisterende
metoder får nyt navn.
Dialogskabende metoder
I kan anvende dialogskabende metoder til at fremme forskellige formål med
værdiarbejdet. Formålet med dialogen kan være at finde frem til det, der kan
skabes enighed om. Formålet kan også være at blive klar over uenigheder og
dilemmaer og at give anledning til refleksion. Afsnittet indeholder eksempler
herpå.
Dialoger kan gavne i alle delprocesser af værdiarbejdet. Vi vil derfor give
eksempler på metoder anvendt til at definere værdier, til at tolke og konkretisere
værdier og til at implementere og følge op på værdier.
Fælles seminarer
Seminarer i afdelinger eller på tværs af arbejdspladsen er meget brugt.
Seminarer kan bruges med flere formål. Alt afhængig af formålet vil det være
forskelligt, hvem der deltager i dem. Seminarer kan endvidere kombineres med
andre dialogskabende værktøjer. Dette illustreres af eksemplerne.
Seminarer kan have til formål at inddrage medarbejderne i at vælge værdier.
På en arbejdsplads er alle medarbejdere og ledere inddelt i grupper på ca.
15 på tværs af afdelinger og hierarkier. Formålene har været flere. For
det første at øge kendskabet til personer og opgaver på tværs af arbejdspladsen.
For det andet at vælge værdier. For det tredje at bidrage med
ideer til arbejdspladsens udvikling. Formålet med værdiprocessen er at
vælge værdier, der kan understøtte en ny vision for arbejdspladsen.
Forud for seminarerne har hver gruppe valgt to ambassadører.
Ambassadørerne har været samlet til et seminar, hvor de har tilrettelagt
processen og valgt en lang række værdiord og udsagn som gruppernes
diskussion har taget afsæt i.
På seminarerne har ambassadørerne ledet slagets gang. Deltagerne er
præsenteret for 22 kort med værdier og har haft mulighed for at tilføje
nye ord eller udsagn.
25

26
- at tolke værdier
- at skabe ejerskab til valgte værdier
Hver enkelt har først valgt den værdi, der bedst har dækket det vedkommende
værdsætter i sin dagligdag eller som bedst bærer fremad. Derpå
har alle afgivet fem stemmer på de ord, de synes er vigtigst.
Efterfølgende er ambassadørgruppen mødtes igen for at planlægge, hvordan
de mange input kan blive samlet til nogle få ord, som alle kan slutte op om.
I kan også mødes til seminarer med henblik på at finde ud af, hvordan værdier
kan vise sig i praksis.
På en af arbejdspladserne, en dagpleje, har alle medarbejdere arbejdet
med, hvordan de selv har oplevet de valgte værdier (bl.a. demokrati) og
hvordan de vil give værdierne videre til dagplejebørnene.
Dagplejerne har indledningsvist to og to diskuteret, hvordan de selv har
mødt værdien, fx demokrati, og hvad det har betydet for dem.
Dagplejerne har derpå givet konkrete eksempler på demokrati set fra
børnehøjde. Fx at børn lærer demokrati ved at de selv må vælge mad til
frokost, eller om de vil være ude eller inde. Derpå har gruppen diskuteret,
hvordan de vil kunne se demokrati virke i forhold til børnene.
Afslutningsvis har gruppen udarbejdet en planche pr. værdi.
Seminarer kan ligeledes bruges til at udbrede kendskabet og ejerskabet til værdierne
og hvad der skal til for at føre værdierne ud i livet.
På en arbejdsplads er alle medarbejdere inviteret til at deltage i seminarer.
Formålet har været at inddrage medarbejderne i at konkretisere de værdier
ledelsen har valgt, og at skabe en så bred accept af dem, at medarbejderne
vil tage dem til sig og bruge dem som rettesnor for deres arbejde.
I grupper af ca. 30 personer har medarbejderne sammen med to konsulenter
arbejdet med at vurdere den nuværende situation på arbejdspladsen og
at opstille ønsker for, hvordan arbejdspladsen kunne udvikle sig. Værdier er
set som det redskab, der skal virkeliggøre ønskerne til fremtiden.
På seminaret har alle skrevet fem kort, der beskriver hvordan de oplever
arbejdspladsen, og fem ønsker til fremtiden. Derpå er alle kort gennemgået
for at skabe et fælles billede af arbejdspladsen og dens fremtid.
Værdierne er derpå brugt til at diskutere, hvad medarbejderne synes de
skal høre, sige, gøre, mærke for at opleve værdierne i praksis. Som afslutning
på seminaret har alle tilkendegivet om de vil efterleve værdierne.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
- at implementere værdier
Dialogværktøjer kan inspirere
'Værdier og dannelse':
at skabe fælles forståelse
I kan også bruge seminarer til at vurdere, hvor godt rustede I er til at føre
arbejdspladsens værdier og målsætninger ud i livet. Dette kan være et led i en
proces der søger at skabe fællesskab om prioriteringer af udviklingsopgaver.
I en kommune har en række børneinstitutioner arbejdet med at evaluere
om medarbejdernes kompetencer er i tråd med værdierne og deraf
afledt ønsket praksis. Evalueringen har fulgt en bestemt skabelon, hvor
deltagerne i fællesskab har prioriteret hvilke opgaver og aktiviteter, de
ønsker at gennemføre det næste år. Derpå har hver enkelt vurderet i
hvilken grad man synes, at man har kompetencerne til de valgte opgaver.
Dette er synliggjort for alle med henblik på i fællesskab at prioritere
hvilke kompetencer der er vigtige at udvikle.
Denne metode har dermed været et led i implementeringen af værdierne.
Dialogværktøjer – dialogspil 5
Hvis I ønsker at fremme fællesskab, kan I vælge at anvende værktøjer til at sætte en
dialog i gang om hvad der er vigtigt. Det kan have form af en række udsagn som
deltagerne skal prioritere imellem og siden opnå enighed om. Der findes mange
eksempler på dialogværktøjer. De kan være helt enkle – bare nogle tomme kort
som deltagerne selv fylder ud – eller mere avancerede og ressourcekrævende.
Nogle er meget generelle, andre målrettet arbejdspladser med bestemte opgaver,
såsom børns dannelse eller børns hverdag. I kan også udvikle jeres eget
værktøj. Her følger et par eksempler.
Spillet ‘Værdier og dannelse’ 6 er brugt i mange kommuners værdiarbejde
på børne- og skoleområdet. Formålet har typisk været at skabe enighed
om og en fælles forståelse af, hvilke værdier der skal ligge til grund
for arbejdet med børn og unge.
Spillet består af en række kort, hvor der på den ene side er skrevet en
værdi og på bagsiden er givet en uddybende forklaring. Derudover er
der nogle blanke kort, som deltagerne kan skrive egne ord på.
Spillets første fase er at finde frem til et fælles værdigrundlag. Inden for en
aftalt tid sorterer deltagere i mindre grupper på 3-10 personer værdikortene
i tre bunker: Til drøftelse, måske, ikke til drøftelse. Derpå fordeles de
kort, der er til drøftelse mellem deltagerne og deltagerne skiftes til at læse
et kort op og begrunde, hvorfor denne værdi bør – eller ikke bør – være
en del af det fælles værdigrundlag. De øvrige deltagere bidrager med deres
synspunkter. Derpå beslutter gruppen, om værdien skal gå videre. Når
gruppen er færdig med at drøfte kortene eller tiden er gået, prioriteres de
valgte værdier, og der gives en begrundelse for prioriteringen.
5) Ordet dialogspil skal ikke tages alt for bogstaveligt, for man bruger som regel ikke en spilleplade, giver
heller ikke nødvendigvis point og en spiller kan ikke vinde. Men der vil være spilleregler om hvordan
man går frem i processen, og typisk nogle ’spillekort’ med udsagn som man kan spille ud med.
6) Udviklet af Dannelseskaravanen, jf www.acufyn.dk
27

28
Fælles forståelse med kunder og brugere
… gennem et værdispil
I fase 2 arbejder grupperne videre med de prioriterede værdier med
henblik på at omsætte dem til handling. Det kan i den forbindelse være
en god idé at drøfte, hvad værdien skal være et modspil til: Hvad den
ikke skal fremme og hvad der kan hindre at værdien realiseres. Derpå
diskuteres hvilke mål for arbejdet med brugerne som værdigrundlaget
skal bidrage til at skabe. Og endelig diskuteres hvilke handlinger, der kan
være med til at nå målene.
Grupperne mødes nu med hinanden for at præsentere resultatet af gruppernes
proces for hinanden. Formålet hermed er, at nå frem til et fælles
værdisæt som alle kan slutte op omkring.
Når formålet er at skabe fællesskab, vil dialog på kryds og tværs af arbejdspladsen
og med kunder og brugere være helt afgørende for at øge den gensidige
forståelse og finde frem til de fælles værdier.
Derfor kan kunder og brugere involveres i at definere værdier, sådan som en
dagpleje har gjort det.
I en dagpleje har formålet med processen været at formulere de værdier
i dagplejernes daglige arbejde, der er væsentlige for dagplejen og for
forældrene.
Værdierne er blevet valgt efter møder med forældre og medarbejdere i
de forskellige dele af kommunen. Forud for mødet havde deltagerne fået
beskrivelse af processen og 37 værdiudsagn som dagplejeledelsen på
forhånd havde udarbejdet.
På mødet er alle deltagere blevet inddelt i grupper på 5-6 personer – på
tværs af dagplejehjem. Hver gruppe har derpå taget stilling til værdiudsagn
om hvordan barnets hverdag skal være. Hvert gruppemedlem har
først valgt de 10 vigtigste udsagn. Derpå har gruppen fundet frem til de
10 udsagn som gruppen har anset for vigtigst.
Næste skridt har været at diskutere, hvordan man i det enkelte dagplejehjem
kan tilrettelægge en hverdag så barnets rettigheder kommer i centrum,
hvad dagplejeren skal kunne og hvad dagplejepædagogens rolle
skal være for at leve op til gruppens 10 værdiudsagn.
Udsagnene fra alle grupper er derefter hængt op i lokalet så alle forældre
har kunnet se dem.
På baggrund af dette materiale har forældrebestyrelsen og dagplejen
udformet en målsætning og et værdigrundlag for dagplejen – Den værdifulde
dagpleje. Et afsnit handler om, hvad dagplejeren skal kunne for
at leve op til mål og værdier, og hvordan dagplejehjemmet skal indrettes.
Og dette indgår i virksomhedsplanen.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Værdifuld ledelse – en CD-rom til
udvikling af værdibaseret
ledelse
Værdiweb kan være en kanal til debat
Ledervurdering, trivselsundersøgelse
o.lign.
Kundetilfredshedsundersøgelser
Store organisationer har mulighed for at udvikle krævende værktøjer. Et
eksempel på det er en CD-rom som Københavns Kommune har udviklet. CDrommen
har haft til hensigt at udvikle værdibaseret ledelse. Medarbejderne kan
inddrages i diskussioner heraf.
Københavns Kommune har fået udviklet en interaktiv CD-rom
‘Værdifuld ledelse’ der indeholder en række historier, hvor deltageren
foretager en række valg. Hvert valg åbner for nogle nye valg og lukker
for andre. Dette tydeliggøres i spillet.
CD-rommen har været anvendt på seminarer for ledere med henblik på
at gøre dem bevidste om hvilke værdier, der ligger til grund for de ledelsesmæssige
valg de foretager.
Intranet
Intranettet kan også være et relevant medie. Det kan have form af et ‘rum’ hvor
du som medarbejder kan deltage i debatter om værdier og praksis. Denne tilgang
kan fx være relevant, hvis mange medarbejdere ønskes involveret i at
vælge værdier, eller til at sætte praksis til debat.
Ud over at deltage i værdidebatter i egen afdeling har alle medarbejdere
i en kommune på intranettet haft mulighed for at deltage i debatter om
hvilke værdier, der skulle være gældende for kommunen. Inputtene er
efterfølgende bearbejdet af MED-udvalget.
Der findes – som det fremgår af tjeklisten efter dette afsnit – en lang række
andre metoder, der kan fremme dialog og refleksion. Vi har valgt at beskrive
dem, der har været anvendt i de processer, der har fyldt mest i projektet.
Målinger
Målinger kan anvendes til at følge op på om værdierne har betydning i dagligdagen.
Formålet hermed kan være at gøre status over processen.
For at værdier for alvor kan få betydning, er lederes evne til at leve værdierne i
praksis vigtig. Det kan derfor være relevant at undersøge hvordan medarbejderne
oplever deres ledere, fx i form af en ledervurdering eller en trivselsundersøgelse.
Kundetilfredshedsundersøgelser vil selvfølgelig være relevante, hvis I vil brande
virksomheden, og kan også være det, hvis I vil skabe fællesskab med kunder
og brugere.
Etisk regnskab har til formål at opstille et ‘regnskab’ for hvordan arbejdspladsen
lever op til sine værdier. Regnskabet kan være baseret på tal og gode historier.
Tallene kan fx stamme fra spørgeskemaundersøgelser blandt kunder og med-
29

30
Etisk regnskab
arbejdere. De gode historier kan være eksempler på hvordan værdierne har
haft en betydning.
Etisk regnskab er meget brugt i de processer der har til formål at skabe fællesskab,
til at følge op på dialogen og fastholde processen. Etisk regnskab kan også
gennemføres som et led i at forbedre arbejdspladsens image.

Hjælp til navigation i værdiarbejdet
Ønsker I
at skabe
Fællesskab
og dialog
Demokrati
og kritik
Styring
og kontrol
Branding
Tjekliste om metoder og værktøjer
Dette afsnit har illustreret at formål og metoder i værdiarbejdet hænger sammen.
Her får du nogle bud på hvilke værktøjer du kan anvende for at implementere
hver af de fire tilgange.
Kan I anvende
■ Fælles seminarer.
■ Dialogspil og andre dialogværktøjer.
■ Etablering af fælles fora med kunder, brugere.
■ Fælles historiefortælling.
■ Trivselsundersøgelser.
■ Kompetenceevaluering.
■ Etisk regnskab.
■ Fælles seminarer og andre dialogværktøjer.
■ Dilemmaspil.
■ Teater og forumspil.
■ Foto af situationer fra arbejdspladsen bruges som afsæt for refleksion
om værdier og faglighed.
■ Personaleblad, værdiweb, internetside o.l. hvor der er plads til debat
og kritik.
■ Seminarer hvor værdier formidles til medarbejdere.
■ Billeder eller video der kan illustrere ønsket og uønsket adfærd.
■ Belønning af ønsket adfærd gennem løn, tildeling af attraktive opgaver,
forfremmelser o.l.
■ Målinger af adfærd.
■ Reklamer.
■ Målrettet information til kunder og nøglepersoner.
■ Historier i pressen, lokalområdet o.l.
■ Sponsorvirksomhed.
■ Fokusgruppeinterview med kunder/brugere.
31

32
Forslag til videre læsning
Pernille Bottrup: Medarbejderforankret værdiarbejde. Refleksionsrapport, april
2007
Bruno Clematide: Når medarbejderne giver værdier mening, Kubix, marts 2007
Peter Hagedorn, Søren Jagd og Jacob Dahl Rendtorff: Fra værdiledelse til værdier
i arbejdslivet, RUC februar 2006
Peter Hagedorn og Søren Jagd: Værdier som løftestang – at vende regler til udvikling,
januar 2007
Birgit Hjermov: Værdifulde billeder, Kubix marts 2007
Søren Jagd og Peter Hagedorn: Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet. En
beskrivelse af værdiprojektet Licens til handling i en maskinfabrik, januar 2007
Hanne Knudsen: Licens til kritik i Dorthe Pedersen (red): Offentlig ledelse i
managementstaten. Samfundslitteratur 2004

Landsorganisationen i Danmark
Islands Brygge 32D
2300 København S
www.lo.dk
ISBN: 978-87-7735-798-5
LO-varenr.: 2224
PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET