Det Dynamiske Balanced Scorecard - Claus Steensen Sølje

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 

Det Dynamiske Balanced Scorecard 

7.5. 

7.5. 

Det Dynamiske Balanced 

Scorecard 

Det populære Balanced Scorecard har fået et alvorligt 

problem – troværdighed – den mest seriøse løsning hedder 

Dynamisk BSC! 

af Joachim Allerup, Joachim.Allerup@paconsulting.com, 

Søren Leopold, Søren.Leopold@paconsulting.com, PA Consulting og 

Claus Steensen Sølje, cssp@novonordisk.com, 

Novo Nordisk A/S 

Troværdighedsproblemet 

Balanced Scorecard (BSC) er af mange virksomheder blevet 

valgt som ledelsens foretrukne redskab, når det drejer sig 

om at implementere og kommunikere virksomhedens strategi. 

Men her små 10 år efter de første virksomheder tog 

konceptet til sig, kan mange konstatere, at forventningerne 

ikke er indfriet, og at ambitionerne med BSC er reduceret 

markant. En af de primære årsager til dette skal findes i en 

opstået manglende troværdighed ved konceptet. Den 

manglende troværdighed underminerer langsomt tilliden til 

BSC som styringsværktøj, hvilket er en mindre katastrofe. 

Balanced Scorecardet er nemlig stadig et af tidens bedste 

værktøjer, når ledelsen skal operationalisere virksomhedens 

strategi. Men for at få fuldt udbytte kræver det, at ledelsen 

tager troværdighedsproblemet alvorligt og får det løst. 

6/November 2003 Økonomistyring 7.5. 1

7.5. Det Dynamiske Balanced Scorecard 

Forstå relationerne 

mellem de strategiske 

mål 

Dynamisk BSC – et 

simuleringsværktøj 

Et eksempel som illustrerer troværdighedsproblemet 

Et strategisk mål så som kundetilfredshed relateres intuitivt til kundelønsomhed; 

logikken er, at tilfredse kunder er mindre tilbøjelige 

til at vælge anden leverandør, og at det er billigere at sælge til en 

eksisterende kunde end at vinde en ny. En af de vigtigste funktioner 

med BSC er at få fastlagt disse interne relationer mellem de strategiske 

mål. Hvis ikke vi kender disse sammenhænge, ved vi heller ikke, 

hvilke knapper der skal trykkes på for at påvirke andre strategiske 

mål i en positiv retning. Derfor er en af de vigtigste opgaver i forbindelse 

med brugen af et BSC at kunne forklare disse interne relationer. 

I praksis er problemet dog, at folk har vidt forskellige opfattelser 

af og erfaringer med relationens karakter og styrke. Hvor kraftig og 

konsekvent er relationen “kundetilfredshed –> øget kundelønsomhed” 

egentlig, når det kommer til stykket? Diskussionen er ofte uløselig, 

og den gentager sig for alle de andre relationer i Scorecardet. 

Resultatet er, at Scorecardet bliver mødt af kritiske spørgsmål, og 

troværdigheden til konceptets værdi daler – ingen tør helt lægge 

hovedet på blokken om, hvorvidt de indbyrdes relationer i strategien 

rent faktisk holder. 

Der er flere pragmatiske løsninger på troværdighedsproblemet: 

Reducer Scorecardet til et supplement til øvrige styringsværktøjer, 

eller reducer ambitioner og koncept til simpel 

nøgletalsrapportering (KPI rapportering). Det er i dag 

resultatet i mange virksomheder – og det efterlader mange 

ledelser med følelsen af, at BSC måske ikke var det optimale 

ledelsesredskab, som de havde forventet. 

Men intet er mere forkert. Balanced Scorecard er stadig et 

helt enestående værktøj til ledelsen, når det drejer sig om 

strategiimplementering og strategisk læring. Virksomheden 

skal blot vende tilbage til en af de vigtigste oprindelige 

dyder i Balanced Scorecard konceptet; nemlig at forstå relationerne 

mellem de strategiske mål og udnytte denne viden. 

Og det er her Dynamisk BSC kommer ind. 

Det Dynamiske BSC er et strategisk simuleringsværktøj 

bygget op omkring sammenhængene (relationerne mellem 

KPI’er og strategiske mål) i BSC’et. Det er således både en 

afhjælpning af ovennævnte troværdighedsproblem og en 

forbedring af den strategiske viden og læring, der ligger i at 

forstå sammenhængen mellem virksomhedens strategiske 

mål. 

Nærværende artikel er den første af 2 artikler, der sigter 

mod at forklare Dynamisk BSC og skabe lyst og mod til at 

komme et stort skridt videre med BSC! 

Emnet er struktureret som svar på 4 spørgsmål, der vil blive 

besvaret via de 2 artikler: 

2 7.5. Økonomistyring 6/November 2003 

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger



Artikel 1: 

1. Hvorfor er Dynamisk BSC nødvendigt? 

2. Hvad er System Dynamics? 

3. Hvorfor er Dynamisk BSC markant bedre? 

Artikel 2: 

4. Hvordan opstilles et Dynamisk BSC? 

7.5. 

Formålet med den første artikel er at beskrive det Dynamiske 

BSC samt de muligheder og forbedringer, dette medfører. 

Del 2 vil stille skarpt på databehov, proces og implementering. 

For en lille ekstra indsats giver det Dynamiske BSC mulighed 

for at genoplive og højne forventningerne til et fremadrettet 

og proaktivt styringsgrundlag og en troværdig og 

overbevisende strategiimplementering. 

David P. Norton "Our fondest hope is that...it will be said that strategy maps 

and Balanced Scorecards were the Trojan horses that made 

System Dynamics a standard tool of management." 

– David P. Norton, co-author of The Balanced Scorecard, 

HBS Press, 2001 

Tabel 1.Terminologi 

Strategikort 

(Strategy map) 

Strategiske mål 

(Strategic objective) 

KPI – Key Performance 

Indicator 

Værdiskabertræ 

(Value driver tree) 

Værdiskabere 

(Value Drivers) 

En visuel præsentation (et kort), som viser en 

virksomheds strategi gennem en beskrivelse 

af relationerne mellem de strategiske mål på 

tværs af de 4 perspektiver i BSC’et 

En kort sætning, som klart og præcist definerer, 

hvad der skal opfyldes/nås for at sikre en 

succesfuld implementering af virksomhedens 

overordnede strategi (hos nogle virksomheder 

kaldes disse også “Kritiske Succes 

Faktorer”), f.eks. øget krydssalg el. øget kundetilfredshed 

Et nøgletal eller målepunkt, som fortæller, 

hvad en virksomhed vil måle og følge op på 

over tid, f.eks. Return on Investment (ROI) el. 

kundetilfredshedsindeks 

En matematisk nedbrydning af en virksomheds 

værdiskabelse (f.eks. med udgangspunkt 

i Shareholder Value el. profitabilitet) 

Et element, der er med til at forklare værdiskabelse, 

f.eks. kan kundeloyalitet drive 

markedsandel, som driver volumen, som driver 

omsætning. 



1. Hvorfor er Dynamisk BSC nødvendigt? 

Strategikort En strategi kan ikke implementeres, hvis ikke man kan forstå 

den, og den kan ikke forestås, hvis den ikke kan beskrives. 

Strategikort fortæller og forklarer virksomhedens strategi 

ved at vise de strategiske mål og deres samspil. Det at 

forstå og beskrive sine strategiske mål i et strategikort er en 

hel central del af BSC konceptet. Man kan lidt frækt argumentere 

for, at benytter en virksomhed ikke strategikortlægning 

– eller på anden måde sikrer kobling mellem de strategiske 

mål – så har denne ikke et Balanced Scorecard, men 

blot en række simple (måske balanceret) nøgletal. 

At finde frem til virksomhedens strategiske mål er ingen let 

opgave, men den er grundigt behandlet i eksisterende BSC 

litteratur og praktiseres på bedste vis. Samspillet og interaktionen 

mellem de strategiske mål er derimod mangelfuldt 

beskrevet, og kun få virksomheder har forsøgt at kvantificere 

samspillet. 

“Juletræet” Alle, der har arbejdet med BSC, kender den fornemmelse, 

man har i maven, når man har udvalgt de strategiske mål og 

KPI’er; når man på pragmatisk vis har diskuteret og “forhandlet” 

sig frem til det billede af virksomheden, der passer 

bedst til den politiske dagsorden og bestyrelsens forventninger. 

Selv i de projekter, hvor KPI’erne er udledt af “værdiskabertræer” 

og strategikort, er det svært at dokumentere 

den direkte sammenhæng imellem de strategiske mål og 

ligeledes KPI’erne imellem. Skrækscenariet er “juletræet” 

med den røde stjerne – dvs. et cockpit fyldt med grønne 

lamper for alle de afledte strategiske mål, men hvor de øverste 

mål (ofte “Shareholder Value”, ROI eller lønsom vækst) 

lyser rødt. Juletræet er det ultimative eksempel på et utroværdigt 

BSC. 

Simulering af 

fremtidig udvikling 

Processen fra data til information til viden er lang. Et BSC 

forbruger store mængder af historiske data, men kun de 

allerfærreste virksomheder udnytter muligheden for at 

skabe yderligere information om virksomhedens fremtidige 

udvikling. Således udnytter de heller ikke mulighederne for 

at simulere de kort- og langsigtede konsekvenser af virksomhedens 

beslutninger. Uanset hvor meget data man samler 

op i sit BSC, vil man kun være i stand til at beskrive, hvad 

der allerede er sket – og dette billede er sløret af tidligere 

handlingers effekter, der endnu ikke er slået helt igennem, 

og som ikke kan henføres til de enkelte initiativer. 





7.5. 

Men hvorfor ikke skabe et faktuelt og kvantitativt grundlag 

for strategikortet, for udvælgelsen af KPI’er og for fremtidige 

mål? 

Det Dynamiske BSC 

Dynamisk BSC Det Dynamiske BSC adresserer ovenstående problemer. Det 

er et strategisk styringsværktøj, det er veltestet (En række 

virksomheder verdenen over har med stor succes gjort brug 

af dynamisk simulering i forbindelse med målstyring, og 

der er udviklet specielle værktøjer til håndtering af netop 

dynamiske modeller af BSC – iThink, Jitia, Vensim), og det 

bygger på principperne bag dynamisk simulering – også 

kendt som System Dynamics (se kapitel 3 “Hvad er System 

Dynamics”). Dynamisk simulering er en metode, der gør 

det muligt for ledere at simulere, styre og forstå de komplekse 

relationer, der skaber virksomhedens fremtidige resultater, 

samt virksomhedens interaktion med markedet og 

interessenterne. Med et Dynamisk BSC kvantificeres og 

dokumenteres de strategiske sammenhænge i én model, der 

kan vurdere den fremtidige udvikling i en række forskellige 

situationer og derved skabe et markant bedre beslutningsgrundlag 

og en bedre styring. 

Med det Dynamiske BSC skabes der grundlag for at: 

Forstå sammenhængene i egen virksomhed bedre 

Sikre, at de eksisterende strategiske målsætninger og 

KPI’er er de rigtige, og at de prioriteres 

Fastsætte mere troværdige mål og delmål 

Skabe proaktiv styring og øget beredskab 

Flysimulator Lidt populistisk kan det siges, at hvis BSC er virksomhedens 

cockpit, så vil en dynamisk model være virksomhedens 

“flysimulator”. Her kan man i et sikkert miljø teste – og lære 

– effekten af forskellige initiativer, fald og stigninger i 

udvalgte KPI’er, ændringer i næromgivelserne, etc. Derved 

bliver ledelsen langt bedre rustet til at forstå virksomhedens 

dynamik og handle herefter, når forandringer indtræffer. 

2. Hvad er System Dynamics? 

System Dynamics Konceptet System Dynamics går helt tilbage til 60’erne, hvor 

det blev udviklet på MIT i Boston. Universiteter og virksomheder 

verden over har gennem de seneste årtier fået øjnene 



Dynamik – fire 

principper 

op for denne form for modellering, der grundet øget computerkraft 

kan simulere adskillige scenarier på få sekunder 

og derfor bliver mere og mere anvendelig. Metoden har gennem 

de seneste mange år været brugt til at adressere en 

mængde udfordrende strategiske beslutninger. Blandt 

andet var General Motors i 2001 finalist ved uddeling af 

Franz Edelman Prisen for deres modellering af strategien 

forud for lanceringen af “The Onstar System”, og virksomheder 

som London Underground, Master Card, Airbus, 

Jaguar, American Defence, BBC, Novo Nordisk, m.fl. benytter 

flittigt metoden. 

System Dynamics bygger på “årsags-virknings-sammenhænge”. 

Dvs. at alle resultater over tid er en effekt af en 

række handlinger. For at kunne forstå disse effekter (sammenhænge/påvirkning) 

arbejder man med fire principper: 

1. Sammenhænge: Hvis en parameter (B) ændrer sig, er det 

fordi, den er blevet påvirket af en anden parameter (A) 

2. Tidsmæssige forskydninger: Ved påvirkningen fra en anden 

parameter (A) kan der gå et stykke tid (en tidsmæssig 

forskydning), før effekten slår igennem på (B) 

3. Ikke lineære relationer: Når effekten slår igennem på (B), 

kan den slå igennem med forskellig effekt over tid, 

afhængig af parameterens (B) tilstand 

4. Interaktion: Når effekten er slået igennem på (B), kan 

dette bevirke, at parameterens (B) ændrede tilstand 

påvirker den oprindelige parameter (A), der således vil 

ændre sig efter ovenstående principper og påbegynde en 

ny påvirkning af (B). 

Dette gælder for alle systemets parametre, der således over 

tid vil starte en række hændelser og konsekvenser, der ikke 

er overskuelige for den menneskelige hjerne. 

Nedenfor er principperne eksemplificeret: 

Sammenhænge 

Sammenhænge For at illustrere kompleksiteten kan man forestille sig et 

kæmpe urværk. Når man drejer på ét lille tandhjul med en 

given kraft, vil alle de andre tandhjul også dreje med forskellig 

hastighed afhængig af deres størrelse. 





Figur 1. Sammenhænge 

7.5. 

F.eks. vil salget af et produkt eller en ydelse være påvirket af 

prisen. Prisen er naturligvis ikke det eneste, der påvirker 

salget, og ligeledes er prisen også drevet af andre faktorer. 

Det er forklaringen af disse individuelle sammenhænge, der 

skaber en System Dynamics model. 

Interaktion 

Interaktion Når man følger disse mange sammenhænge, fører de meget 

ofte tilbage til sig selv i det, vi betegner et loop. F.eks. vil en 

lavere pris føre til et øget salg, og et øget salg vil føre til 

lavere enhedsomkostninger. Har man lavere enhedsomkostninger, 

kan man igen sænke prisen, og loopet ville således 

køre i ring, hvis der ikke var andre parametre, der påvirkede 

det. 

Figur 2. Loop 

Lad os dog antage for eksemplets skyld, at øget salg ville 

føre til lavere kvalitet pga. øget kapacitetspres. Dette er illustreret 

i nedenstående figur: 



Tidsmæssige 

forskydninger 

Ikke lineære 

relationer 

Figur 3. Balance 

Det høje salg vil på sigt føre til lavere kvalitet, hvilket vil 

påvirke salget tilbage negativt. Således er der altså skabt en 

balance i systemet. 

Tidsmæssige forskydninger 

Mange af de sammenhænge, der driver resultater udviser 

en forsinkelse mellem handling og effekt. Tager man eksempelvis 

marketing, kan der gå måneder fra pengene er brugt, 

til folk ændrer købsvaner. 

Figur 4. Tidsmæssige forskydninger 

Formår man ikke at opfange disse forsinkelser, kan det lede 

til mange forkerte beslutninger. 

Ikke lineære relationer 

Foruden forsinkelser er mange sammenhænge ikke-lineære. 

Dvs. at de reagerer med forskellig kraft afhængig af parameterens 

tilstand og sandsynligvis også afhængig af andre 

parametres tilstande. Tager man eksemplet fra før med mar- 





7.5. 

keting og salg, er det typisk, at marketing under en bestemt 

mængde ikke har nogen nævneværdig effekt, ligesom marketing 

over en bestem mængde også kun har lille marginaleffekt. 

Effekten af marketing kunne f.eks. beskrives ved en 

S-kurve som vist nedenfor. 

Figur 5. Ikke lineære relationer 

Det er kombinationen af, at alle parametre bevæger sig over 

tid, og at de alle påvirker hinanden efter ovenstående principper, 

der er grundpillen i System Dynamics. 

3. Hvorfor er Dynamisk BSC markant bedre? 

Benefits Der er mange gode grunde til at indføre et traditionelt BSC, 

men diskussion af disse ligger udenfor denne artikels 

omfang. Dette afsnit vil forklare en række af de fordele, der 

kan drages ved at have et dynamisk BSC frem for traditionel 

målstyring. Fordelene har sin gyldighed både ved førstegangsimplementering 

af BSC og ved videreudvikling af 

eksisterende BSC. Et Dynamisk BSC giver bl.a. mulighed for 

at: 

Forstå sammenhængene i egen virksomhed bedre ved at fokusere 

på relationerne imellem de strategiske mål samt 

sammenhængen til de opstillede KPI’er 

Sikre at de eksisterende KPI’er er de rigtige, og at de prioriteres 

ud fra deres påvirkning af de endelige strategiske mål 

Fastsætte mere troværdige mål og delmål ved at udnytte forståelsen 

for sammenhænge og tidsmæssige forsinkelser 

mellem handlinger og effekter 

Skabe proaktiv styring og øget beredskab ved at simulere 

konsekvenserne af handlinger under forskellige påvirkninger 

og i forbindelse med forskellige strategier. 



Relationer i 

Strategikort 

Figur 6. Strategikort (maskeret klient eksempel) 

4. Forstå sammenhængene i egen 

virksomhed bedre 

En helt central egenskab ved det traditionelle BSC er, at det 

nedbryder virksomhedsstrategien til strategiske mål, som 

igen nedbrydes til KPI’er og afledte aktiviteter. Med inspiration 

fra værdiskabertræer og strategikort har mange forsøgt 

at illustrere og skabe denne sammenhæng, men så snart vi 

forlader det finansielle perspektiv, bliver det svært. Hvor 

stærk er relationen egentlig mellem kundeloyalitet og kundelønsomhed? 

Hvor stærk er relationen mellem “antal 

salgsmøder” og “salg”? Der er mange eksempler på, hvordan 

sammenhængene er blevet for intuitive, for simplificerede 

og for ensrettede. Det er herfra, at tvivlen om troværdigheden 

i BSC vokser frem. 




Interaktion i begge 

retninger 

Eksempel – 

Teleudbyder 


7.5. 

Udfordringen ved ovenstående Strategikort, der viser sammenhængen 

mellem virksomhedens strategiske mål, er, at 

det ikke viser den interaktion, der skabes imellem de strategiske 

mål (eller imellem KPI’erne). Med andre ord: Det viser 

ikke, hvordan virksomheden er skruet sammen. I ovenstående 

strategikort er alle sammenhænge ensrettet (nedefra 

og op). F.eks. antager mange, at øget medarbejdertilfredshed 

giver gladere kunder, idet tilfredse medarbejdere yder 

en bedre service. Men ud fra samme argumentation bør tilfredse 

kunder være mere imødekommende over for medarbejderne, 

hvilket skaber bedre medarbejdertilfredshed (dvs. 

en sammenhæng, der går fra kundeperspektivet ned til 

vækst- og læringsperspektivet). Dette viste sig f.eks. at 

kunne dokumenteres hos en amerikansk elektronikvirksomhed. 

Hvis BSC’et ikke tager højde for interaktion i begge 

retninger, har man kun den halve sandhed. Det er sådanne 

intuitive smutveje, der kan forårsage en situation som det 

tidligere nævnte juletræ, hvor de fleste strategiske mål er 

opfyldt, men det endelige resultat er helt anderledes end 

forventet. 

Case – Teleudbyder 

Hos en større teleudbyder benyttede man et loopdiagram 

(se figuren nedenfor) til at illustrere de sammenhænge, der 

havde størst indflydelse på den servicekvalitet man kunne 

levere. Teleudbyderen nåede frem til, at kvaliteten af service 

var afhængig af 1) efterspørgslen på service i forhold til 

mængden af servicekapacitet, 2) kundernes tilfredshed og 3) 

medarbejdernes effektivitet. Efterspørgslen på service 

afhænger af nettets driftssikkerhed, der er afhængig af økonomiske 

ressourcer og investeringer i processer og infrastruktur. 

Både infrastruktur og processer er afhængig af 

medarbejdernes kompetencer. Sidst men ikke mindst er de 

økonomiske ressourcer afhængige af kunderne, der også 

påvirker kvaliteten af service. Hos denne teleudbyder gav 

dette indblik en helt ny indfaldsvinkel på parametrene i 

deres BSC. 



Figur 7. Loopdiagram 

Dynamisk indsigt Ved at forstå disse sammenhænge eller “loops” opnåede 

ledelsen væsentlig bedre indsigt i virksomhedens dynamik. 

Med udgangspunkt i denne forståelse kunne de igangsætte 

en proces for at kvantificere alle sammenhænge og loops i 

en dynamisk model (processen for design og udvikling af en 

dynamisk model er beskrevet i artikel 2). Denne teleudbyder 

var meget godt hjulpet på vej, da de allerede gennem en 

årrække havde opsamlet data om deres performance i et traditionelt 

BSC. 

Troværdig 

dokumentation 

Da modellen var i stand til at forklare historiske forløb alene 

baseret på sammenhænge og interaktion, kunne de strategiske 

sammenhænge dokumenteres, og troværdigheden ved 

BSC’et øges. Denne dokumentation af relationerne var ligeledes 

grundlag for simulering og derved en mere effektiv 

styring, hvor man kunne fokusere på fuld udnyttelse af 

synergieffekterne mellem virksomhedens initiativer. 





5. Udvælg de rigtige strategiske mål, de 

rigtige KPI’er og prioriter dem 

7.5. 

KPI’er Når de essentielle strategiske mål og dernæst de afledte 

KPI’er skal udvælges, er der nærmest uendeligt mange 

valgmuligheder. Men hvordan vælger man lige de KPI’er, 

der bedst indikerer fremdrift og realisering af de strategiske 

mål? 

Processen er vanskelig og resultatet sjældent godt i første 

forsøg. Her har det Dynamiske BSC en enestående mulighed 

for faktuelt at teste relevansen af et strategisk mål eller 

en KPI. 

Prioriter KPI’er 

KPI-tests Via sin simuleringsmodel har man mulighed for at teste de 

strategiske målsætningers afhængighed af hvert enkelt KPI 

under dokumenterede forhold. Dvs. at man kan se, hvor 

vigtig hver eneste parameter er i forhold til den samlede 

strategi, og udvælge netop de KPI’er, der har størst indflydelse. 

Figur 8. Prioritering af KPI’er 

Som supplement til denne udvælgelsesproces kan forskellige 

forhold testes, og man kan danne sig et overblik over 

hvilke KPI’er, der er vigtigst under varierende forhold. 



Eksempel Ovenstående anonymiserede eksempel kommer fra en virksomhed, 

der i sin udvælgelsesproces testede hver KPI 

enkeltvis, for at se hvor stor indflydelse en 20% forbedring 

ville have på det endelige resultat. Efterfølgende testede de, 

hvad de anså som den mest realistiske forbedring inden for 

hver KPI og kombinerede dette med forskellige scenarier. 

Efter en række hurtige analyser og tests kunne virksomheden 

udvælge netop de 20 parametre, der gav mest styringsmæssig 

værdi. 

Sensitivitetsanalyser Til at teste de forskellige scenarier, kan sensitivitetsanalyser 

med fordel benyttes (F.eks Monte Carlo simulering, der er 

en metode til sensitivitetsanalyse, hvor en række parametre 

sættes til at variere automatisk inden for et interval. Intervallet 

kan evt. defineres ved en sandsynlighedsfordeling). 

Ved denne form for analyse skabes et overblik over, hvor 

meget hver KPI kan svinge, før det bliver kritisk for de endelige 

resultater, dvs. resultatets sensitivitet. 

Eksempel – 

Energibranchen 

Figur 9. Resultat af sensitivitetsanalyse for en KPI 

Figur 9 viser resultatet af en sensitivitetsanalyse for en KPI 

lavet af en virksomhed i energibranchen. I midten kan ses 

den mest sandsynlige udvikling under de angivne forhold. 

Simuleringen er foretaget 1 million gange, og jo lysere kurven 

bliver, jo færre gange er simuleringen udfaldet. Det lyseste 

område viser ekstremsituationerne, dvs. de mindst sandsynlige 

udfald. 

Udnyt muligheder for risikoanalyse 

Strategisk robusthed Resultaterne af sensitivitetsanalyserne er direkte input til 

den styringsorienterede risikoanalyse, der løbende kan 





7.5. 

udfordres via modellen. Analysen giver et overblik over, 

hvor robust den valgte strategi er i forskellige situationer, og 

alt efter hvor sensitiv de strategiske målsætninger er overfor 

forskellige KPI’er, kan man igangsætte initiativer og mindske 

risikoen. 

Figur 10. Risikoanalyse af forskellige KPI’er 

Udvælges strategiske mål og KPI’er, der er meget sensitive 

for ændringer i omgivelserne, kan det lede til manglende 

strategisk opfyldelse og bringe virksomheden ind i en sårbar 

situation. Tilsvarende kan uhensigtsmæssig stor afhængighed 

til ganske få KPI’er øge risikoen for manglende strategisk 

målopfyldelse. 

Ekstremsituationer Også ekstremsituationer kan testes ved hjælp af modellen. 

Hos en anden stor international teleoperatør stod man overfor 

en markedssituation, der på meget kort tid kunne 

bevæge sig i vidt forskellige retninger afhængig af politiske 

beslutninger og teknologisk udvikling. Ved at gennemføre 

sensitivitets- og risikoanalyser under forskellige forudsætninger, 

lykkedes det virksomheden at forberede deres ledelsesmæssige 

fokus på de forskellige situationer, således at de 

kunne reagere hurtigt og fokuseret, da forudsætningerne 

ændrede sig. 



6. Fastsættelse af mere troværdige mål og 

delmål 

Målfastsættelse Når KPI’erne ligger fast, skal der fastsættes et fremtidigt 

kvantitativt mål for hvert KPI. 

Processen for målfastsættelse er typisk usikker, udokumenteret 

og præget af manglende information om den fremtidige 

udvikling. Ofte baseres de fremtidige mål på erfaringer, 

“kvalificerede gæt” eller “markedets forventninger”, og mål 

som 30% stigning i omsætningen over de næste 4 år eller 

reduktion af omkostninger med 20% i løbet af 2 år er kendte 

floskler inden for målstyring. Ofte bliver målene til, før både 

initiativer og KPI’er er udvalgt. Men hvad betyder disse mål 

for forretningens interne udvikling, hvor realistiske er de, 

og hvilke forudsætninger skal være opfyldt for at skabe succes? 

Troværdig Dette er blot nogle af de spørgsmål, der bør være øverst på 

dagsordenen, når virksomhedens fremtidige mål skal fastlægges 

– og svarene skal kunne kvalificeres. Når fremtidige 

mål fastsættes, og medarbejdere bedømmes efter dem, skal 

man som minimum kunne dokumentere sine valg for at 

være troværdig og skabe den nødvendige motivation. 

Realistiske mål Realistiske mål tager højde for den fremtidige udvikling i 

KPI’erne givet de initiativer, der sættes i gang, og de beslutninger, 

der tages. Det dynamiske BSC giver mulighed for at 

udnytte viden om sammenhænge og interaktion til at simulere 

realistiske udviklingsscenarier for fremtiden og teste 

virksomhedens performance under forskellige forudsætninger. 

Simuleringen af fremtidige scenarier giver således ikke 

et entydigt svar på fremtidens udvikling, men skaber et billede 

af konsekvenserne ved forskellige scenarier. Disse scenarier 

kan testes for at opnå et interval, inden for hvilket det 

er mest realistisk, at virksomheden præsterer på kort og 

lang sigt under de givne forudsætninger. 

Sammenhæng 

mellem KPI-mål 

Målnedbrydning 

Mange, der arbejder med traditionel målstyring, har erfaret, 

at der ikke er direkte sammenhæng mellem de opstillede 

mål for KPI’erne (juletræet igen). Bl.a. fordi de individuelle 

mål/delmål er forhandlet eller genstand for politiske dagsordner. 

Men hvordan sikrer man, at man kan nedbryde de 

overordnede mål til realistiske KPI-mål for alle andre 





7.5. 

KPI’er? Hvad skal der til, for at vi opnår de overordnede 

mål, vi har fastsat os? 

Målnedbrydning Via det dynamiske BSC identificeres de realistiske langsigtede 

mål, og med udgangspunkt i simuleringerne kan 

målene nedbrydes, således at der fastsættes sammenhængende 

mål for hvert enkelt KPI. Hvis det overordnede mål er 

en omkostningsreducering på 20%, kræver det, at KPI’erne 

har fastlagte individuelle mål. Ønsker man samtidig at øge 

omsætningen med 15%, kræver det at KPI'ernes fastlagte 

mål justeres i forhold hertil, således at summen af delmålene 

resulterer i opnåelse af det oprindeligt fastsatte strategiske 

mål. 

Kortsigtede mål og delmål 

Milestene/delmål Når de langsigtede KPI-mål er realistisk og konsistent fastlagt 

for alle KPI’er, skal disse nedbrydes til milestene eller 

delmål. Dette øger muligheden for at styre og følge op på 

den fremtidige udvikling. Dvs. besvare spørgsmålet: “Er vi 

på vej i den rigtige retning?”. Problemet er, at måden, 

hvorpå man kommer fra A til B, ikke er beskrevet i det traditionelle 

BSC, der alene viser historiske observationer. Men 

for at forstå historiske observationer skal vejen fra A til B 

være kortlagt. Nedenfor er vist fire forskellige eksempler på, 

hvordan man kan nå det samme mål (B) ud fra den samme 

udgangsposition (A). 

Figur 11. Forskellige måder at nå samme resultat ud fra den 

samme udgangsposition 

Udviklingsvej I en større dansk servicevirksomhed havde man et mål om 

på 2 år at sælge 60.000 abonnementer til en hel ny service. 



Da man målte salget efter 6 måneder, kunne man konkludere, 

at man havde solgt 10.000. Spørgsmålet var bare: “Var 

det godt eller skidt?” En anden virksomhed ønskede at øge 

kundetilfredsheden inden for deres kerneforretningsområde. 

De igangsatte nogle kampagner og påbegyndte 

uddannelse af en række medarbejdere. Efter 3 måneder var 

kundetilfredsheden kun steget ganske lidt. Skulle man 

igangsætte nye initiativer? 

Det ses af eksemplerne og de fire udviklingskurver, at det er 

tvingende nødvendigt at forstå, hvilken form for udvikling 

en KPI har på vej mod det opstillede mål, før man kan sige, 

om man er på vej i den rigtige retning. For de to virksomheder 

ovenfor er det nødvendigt at forstå dynamikken i den 

måde, hvorpå henholdsvis markedet og kunderne reagerer 

på nye produkter og kampagner. Har man ikke et velovervejet 

overblik over denne udviklingsvej, risikerer man med 

stor sandsynlighed at tage forkerte beslutninger på forkert 

grundlag. 

Overkompensation Et klassisk eksempel er overkompensation for manglende 

udvikling. Der igangsættes en række initiativer, men effekten 

kan ikke umiddelbart ses. Derfor igangsættes en række 

nye og måske mere dramatiske initiativer. Når effekterne af 

de første initiativer slår igennem, er de nye initiativer overflødige, 

men da er det for sent at trække dem tilbage, og i 

værste fald underminerer de effekten af de oprindelige initiativer. 

Kvalitet af 

information 

7. Bedre styring og øget beredskab 

Formålet med såvel det traditionelle som det dynamiske 

BSC er at øge kvaliteten af den information, ledelsen og 

medarbejderne har til rådighed, når der skal træffes vigtige 

beslutninger. Dvs. forbedre styring og beredskab således, at 

ressourcerne kan prioriteres, allokeres og tilpasses til at optimere 

virksomhedens fremtidige mål. 

Simulering Det traditionelle BSC er udelukkende baseret på historisk 

opfølgning og kan derfor kun give et sporadisk bud på de 

fremtidige resultater. I de ovenstående afsnit er der fokuseret 

på nogle af de forudsætninger, der skal til for at skabe et 

mere troværdigt BSC med fremadrettet styringskraft. Realistiske 

langsigtede strategiske mål og KPI-mål, prioriteret 

KPI’er og styringsfokus samt forståelse for virksomhedens 

fremtidige udvikling, er afgørende for at skabe et godt stra- 





Figur 12. Eksempel på opstilling af fokusområder 

Eksempel – 

Bluetooth 

leverandør 

7.5. 

tegisk styringsværktøj. Men dette skal naturligvis understøttes 

af en styringsproces, der fokuserer langsigtet og som 

udnytter mulighederne ved simulering og tests. Det helt 

afgørende i strategisk styring er at stille spørgsmålet “hvad 

hvis…?”. Det er denne unikke mulighed for at teste en 

række forudsætninger og scenarier i det Dynamiske BSC, 

der skaber grundlag for at være på forkant med udviklingen 

og således kunne reagere hurtigt og fokusere rigtigt, når forandringer 

indtræffer. “Hvad hvis…?”-analyser giver mulighed 

for at undersøge de langsigtede konsekvenser af forskellige 

handlinger og udefrakommende udviklinger, inden 

man tager aktion. 

Hos en leverandør af Bluetooth teknologi og trådløs telefoni 

opstillede man ovenstående (maskeret klienteksempel) 

view til et opfølgningsmøde i ledelsesgruppen. Med 

udgangspunkt i mødets agenda og det Dynamiske BSC 

kunne man diskutere udviklingen og en række strategiske 

initiativer. 

Konsekvens-tests Også selve målopfølgningen skal være fremadrettet. Hvis 

KPI’er afviger fra det forventede, skal konsekvensen af dette 



testes. Hvad betyder det for de overordnede mål, og hvad 

betyder det i sidste ende for den valgte strategi? 

Selvfølgelig skal årsagen til den uventede udvikling undersøges 

og spores tilbage i modellen. F.eks. vil en afvigelse i en 

KPI bevirke, at andre KPI’er også kommer til at afvige på 

sigt. Og hvordan skal organisationen så “svare” for alligevel 

at nå de strategiske mål? 

Læring Når blikket rettes mod fremadrettet styring, skal der fokuseres 

på den interaktion og de synergieffekter, der eksisterer 

mellem virksomhedens succesparametre. Ved at benytte 

modellen kan man lære at forstå dynamikken, og hvorledes 

den påvirker de initiativer, der sættes i gang. Denne granskning 

af modellen skal løbende foretages i ledergruppen for 

at teste forskellige synspunkter og hypoteser og nå frem til 

en endnu bedre fælles forståelse af virksomhedens dynamik. 

Når strategiske beslutninger skal tages under fremtidig 

usikkerhed, eller når initiativer skal igangsættes for at imødegå 

udviklingen, er der ofte mange muligheder for at sammensætte 

gode løsninger. Men uanset hvilken løsning man 

vælger, er den forbundet med en potentiel gevinst, en potentiel 

omkostning og en potentiel risiko. Ved at teste disse 

beslutninger i forskellige scenarier, kan man danne sig et billede 

af “bedste situation”, og “værste situation” og “mest 

sandsynlige situation”. Således kan risikostyring på strategiske 

beslutninger indarbejdes i beslutningsprocessen og 

forberede virksomheden på mulige faldgrupper. Der er 

typisk specielle kombinationer af initiativer og eksterne 

trends, der kan have afgørende betydning for beslutningens 

succes. Begynder disse at opstå, er man forberedt på at 

igangsætte forebyggende handlinger eller helt ændre sin 

strategi eller sin beslutning. 

Opdatering I en verden, hvor udviklingen accelererer for hver dag, er 

evnen til hurtigt at tage rigtige beslutninger og følge markedets 

udvikling afgørende. Dem, der først tilpasser sig, er 

typisk vindere inden for moderne forretningsføring. 

Opdaterer man løbende sine forudsætninger for det dynamiske 

BSC, kan man gennemskue konsekvensen af markedsudviklingen 

og dennes indflydelse på, hvor realistiske 

de langsigtede mål er, og man kan skabe et uundværligt 

værktøj for strategisk styring og målopfølgning. 




Kvalitet af 

information 

Forskelle til 

traditionelt BSC 


8. Konklusion 

7.5. 

Forventningerne til styring og målopfølgning skal indfris. 

BSC skal gøres dynamisk, fremadrettet og troværdigt. 

Styring og målopfølgning er central for en virksomheds 

evne til at bevæge sig i den rigtige retning og tilpasse sig 

tidens forandringer. Men styring og målopfølgning bygger 

på information og handlinger. Styring kan ikke blive bedre 

end kvaliteten af den information, man styrer efter, og den 

evne man har til at få virksomheden til at agere. 

Denne artikel har belyst en række forskelle på det traditionelle 

BSC og det Dynamiske BSC: 

Tabel 2. Forskellen mellem det traditionelle og det dynamiske 

BSC 

Traditionelt BSC Dynamisk BSC 

Statisk Dynamisk 

Ikke-synlige synergieffekter Synlige synergieffekter 

Intuitive relationer mellem 

KPI’er og strategi 

Kvantificerede relationer mellem 

KPI’er og strategi 

Forhandlede mål Realistiske simulerede mål og 

delmål 

Historiske observationer Simulerede tendenser 

Ingen risiko profil Risiko profiler på alle niveauer 

Det Dynamiske BSC er et værktøj og en metode, der højner 

troværdigheden ved BSC og skaber bedre grundlag for 

fremadrettet styring og bedre beslutningstagen. 

Sund fornuft Det Dynamiske BSC er et strategisk simuleringsværktøj. 

Når det gælder simulering, er det selvfølgelig vigtigt at 

huske Niels Bohrs ord om at spå om fremtiden 1 . Værktøjer 

og information er øget støtte til beslutningstagen og ikke 

endegyldige svar på verdens fremtid. Men med ekstra information 

og ikke mindst bearbejdet information, kan forståelsen 

for dynamikkens kompleksitet øges, og de beslutninger, 

der tages i det daglige, ligeså. Kombinerer man sund fornuft 

med god information og dialog, opnår man de bedste resultater 

og de bedste beslutninger. 

1) “Det eneste, man kan sige med sikkerhed om fremtiden, er, at 

intet er sikkert” – Niels Bohr 



9. Om forfatterne 

Søren Leopold 

Ledende konsulent i PA Consulting Group 

Tlf. 21 41 61 16 

E-mail: Søren.Leopold@paconsulting.com 

I 2003 startede Søren Leopold i PA Consulting Group’s afdeling 

for Decision Science efter 14 års konsulenterfaring fra 

PricewaterhouseCoopers og Arthur Andersen. De seneste 6 

år ved PWC arbejdede Søren som leder af “Financial 

Management Solution group” i Sverige og Danmark. Sørens 

kernekompetencer ligger inden for økonomistyring og i 

særdeleshed performance management og BSC (udvikling 

såvel som implementering). Søren har desuden arbejdet 

med koncernkonsolidering/ledelsesrapportering, ERPimplementering, 

Strategic Enterprise Management etc. 

Søren er uddannet cand.merc i informatik & økonomistyring 

Joachim Allerup 

Konsulent i PA Consulting Group 

Tlf: 40 99 46 33 

E-mail: Joachim.Allerup@paconsulting.com 

Joachim Allerup startede i PA Consulting Group i 2001 og 

har siden arbejdet med praktisk anvendelse af matematik og 

modellering i forbindelse med processer og ledelse. Joachim 

har bl.a. arbejdet en del med forecasting, benchmarking, 

performance management, proceseftektivisering og risikostyring. 

Joachim er del af PA Consulting Group’s afdeling 

for Decision Science med hovedfokus på dynamisk modellering. 

Joachim er uddannet cand.merc.matematik ved Handelshøjskolen 

i KBH. 

Claus Steensen Sølje 

MBB Project Management, Corporate Finance, 

Novo Nordisk 

Tlf. 30 75 14 35 

E-mail: cssp@novonordisk.com 

Claus Steensen Sølje har siden 2001 været ansat i Novo Nordisk, 

hvor han har arbejdet med diverse projekter indenfor 

økonomistyring, ledelsesstrategier/-modeller, såsom Balanced 

Scorecard, Shareholder Value, Value Based Management, 

etc. Før Claus kom til Novo Nordisk har han bl.a. 

arbejdet som management konsulent for PriceWaterhouse- 

Coopers Management Consulting (PWC). Her var hans pri- 





7.5. 

mære ansvarsområder indenfor økonomistyring – mere specifikt 

performance management, performance improvement 

og BSC. Claus er uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet. 

10. Yderligere information 

Ønskes yderligere information om dynamisk modellering 

henviser vi til: 

“Business Dynamics” af John D. Sterman (2000 Mcgraw- 

Hill) 

“Challange your Balanced Scorecard” af Alan Graham 

(2001) 

Credit Union National Association – Executive Journal 

May/June 2001) 

“Dynamic, hard and strategic questions: Using optimisation 

to answer a marketing ressource allocation question” 

af Alan Graham og Carlos Ariza (2003 System 

Dynamics Review Volume 19 Number 1) (www.interscience.wiley.com) 

“System Dynamics for business strategy: A phased 

approach” af James M. Lyneis (1999 System Dynamics 

review volume 15)

Det Dynamiske Balanced Scorecard - Claus Steensen Sølje

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?