Læs projektets statusrapport her - Industriens Fond

Forskningsprojektet: Fremtidens Innovative Folkeskole. Ledelse af innovation i danske skoler. 

Fremtidens Innovative Folkeskole 

Ledelse af innovation i danske skoler 

Status februar 2012 

Center for skoleledelse CBS/UCC, www.cefs.dk. Kontakt: Camilla Sløk, cs.lpf@cbs.dk Side 1


Indholdsfortegnelse 

Om denne status .................................................................................................................................................... 3 

Projektets forskere og samarbejdspartnere ............................................................................................... 3 

Aktiviteter ................................................................................................................................................................ 3 

Foreløbige konklusioner..................................................................................................................................... 5 



Om denne status 

Denne status opridser aktiviteterne i perioden september 2011 til februar 2012 på 

forskningsprojektet Fremtidens Innovative Folkeskole. Derudover præsenteres de foreløbige 

konklusioner i projektet. 

Fremtidens Innovative Folkeskole undersøger, hvad ledelse betyder og har af indflydelse for et 

innovativt læringsmiljø. 

Projektet vil bidrage med ny viden om, hvilke former for ledelse, som giver den bedste 

generering af resultater for sammenhængen mellem kreative læringsmiljøer, trivsel og faglige 

resultater i den danske folkeskole. 

Projektet udføres af Center for Skoleledelse CBS/UCC med støtte fra Industriens Fond. 

Projektets forskere og samarbejdspartnere 

Forskerholdet på projektet består af fra CBS: 

Camilla Sløk, lektor og centerleder for Center for Skoleledelse 

Mathilde Hjerrild Carlsen, forskningsassistent 

Jesper Christensen, studentermedhjælp 

Derudover indgår fra UCC i alle projektets faser: 

Chefkonsulent Niels Erik Hulgård Larsen 

Fra Center for Skoleledelses internationale samarbejdspartner Creative Schooling Network: 

Daniel Wilner 

Øvrige samarbejdspartnere er: 

Professor Rob Austin, CBS 

Direktør Claus Bindslev, Bindslev A/S. 

Innovationschef Christian Bason, Mindlab 

Næstformand Claus Hjortdal, Skolelederforeningen 

Aktiviteter 

Empiriindsamling 

Forskningen er p.t. i slutningen sin dataindsamlingsfase. Vi har gennemført besøg på ni ud af 

de 10 danske skoler, der medvirker i undersøgelsen. Derudover har vi gennemført den 

internationale del af dataindsamlingen. Den danner grundlag for en komparativ analyse, hvor 

vi kan holde resultaterne fra de danske skoler op i mod ledelse af innovation i et 

internationalt perspektiv. 



Til den internationale del af undersøgelsen har vi besøgt fire af de førende skoler i New York 

inden for arbejdet med innovation. Derudover ha vi besøgt New York Department of 

Education. Det betyder, at vi også kan holde de danske skolers forståelse af innovation og 

behovet for elevers kompetencer i det 21. århundrede op i mod den måde, de medvirkende 

amerikanske skoler arbejder med deres elevers kompetencer som bidrag til den 

samfundsmæssige udvikling og vækst. 

Deltagere og samarbejder 

De 10 danske skoler i undersøgelsen er: 

Erritsø Central Skole, Fredericia 

Kongevejens Skole, Lyngby-Taarbæk 

Lyshøjskolen, Kolding 

Munkevængets Skole, Kolding 

Raklev Skole, Kalundborg 

Risingskolen, Odense 

Skovgårdsskolen, Gentofte 

Strandgårdskolen, Ishøj 

Vildbjerg Skole, Herning 

Øster Snede Skole, Hedensted 

I den internationale del af undersøgelsen medvirker skolerne: 

Belmont School PS32, New York 

New Design High School, New York 

NYC iSchool, New York 

Quest to Learn, New York 

Skolerne i undersøgelsen arbejder med innovation med forskellige indgange. Det omfatter 

blandet samarbejde med erhvervslivet. Flere af skolerne i undersøgelsen har arbejdet med 

innovations-camps, der består i fx 48-timers camps, hvor erhvervsvirksomheder formulerer 

opgaver, som elever løser for dem i en intensiv innovativ proces. I undersøgelsen indgår også 

Vildbjerg skole, Danmarks første offentlig-privat-partnerskabsskole (OPP-skole). Nogle skoler 

har integreret arbejdet med innovation som linje, fx Erritsø Centralskoles ”Innovationslinje”. 

Derudover bør også nævnes, at en væsentlig indgang i skolernes arbejde med innovation er 

arbejdet med elevernes alsidige kompetencer, hvor skolerne sætter fokus på udvikling af 

kompetencer til kritisk tænkning, problemløsning og samarbejde. Som bilag er vedlagt 

foreløbige beskrivelser af de medvirkende skoler. 

I denne første del af projektet har vi derudover haft samarbejde med Bindslev A/S og Mindlab 

om forskningsdesignet for undersøgelsen. Vores internationale samarbejdspartner Creative 

Schooling Network har deltaget i den internationale del af undersøgelsen. 

Forskningsperspektiver 

I projektets forskningsdesign har vi taget afsæt i eksisterende forskning i ledelse af innovation 

– dels i den offentlige sektor og dels i erhvervslivet. Udgangspunktet for forskningsdesignet er 

således også forskning af ledelse af innovation i erhvervslivet, hvor vi undersøger 

mødepunkter mellem skole og erhvervslivet i ledelse af innovation. 



Foreløbige konklusioner 

Undersøgelsen på de 10 danske skoler og fire amerikanske skoler har givet os et nuanceret 

datamateriale, der vil bidrage med ny viden om ledelse af innovative læringsmiljøer i skolen. 

Resultaterne vil bidrage med bud på ledelse af skolen i relation til det aktuelle spørgsmål om 

skolens ansvar for at uddanne Danmarks børn til at klare sig i det 21. århundrede og bidrage 

til Danmarks udvikling og vækst. 

Vi kan på nuværende tidspunkt se vigtige mønstre på tværs i datamaterialet fra de deltagende 

skoler i, hvilken form for ledelse der tages i anvendelse for at skabe innovative læringsmiljøer 

i folkeskolen. Disse mønstre vil vi gå mere i dybden med i den kommende analysefase i 

projektet, og vi præsenterer her nedenfor de foreløbige resultater. 

Med afsæt i analysen af skoleledernes innovationsstrategier vil projektet munde ud i en model 

for ledelse af innovative læringsmiljøer i skolen. 

Vores undersøgelse indtil nu viser, at der er fire essentielle elementer i ledelse af innovation i 

folkeskolen: 

1. Ledelsesstrategier til at åbne skolen op 

2. Tage ledelsesposition som både broker og bogholder 

3. Skabe en kultur, der kan se fejl, for dermed at blive fejltolerant og eksperimenterende 

4. Lede lærerne til en ny professionsforståelse 

Ad 1) Ledelsesstrategier til at åbne skolen op 

En åbnende ledelsesstil 

Et gennemgående tema, som de medvirkende skoleledere har taget op i interviewene, er 

åbenhed - at de anser det som et væsentligt element for at kunne få et innovativt læringsmiljø 

på deres skole at åbne skolen op. ”Det handler om at bryde med den privatpraktiserende 

lærer”, som en leder i undersøgelsen understreger. Det er interessant set i forhold til den 

hårde kritik, der blev fremsat af OECD i 2007 af den danske skoleledelse for at være for lidt 

strategisk og for at være for lukket om sig selv og lukket af mod omverdenen. Jf. også Center 

for Skoleledelses undersøgelse ”Strategisk skoleledelse” (2009) samt ”Strategisk skoleledelse 

i sparetider” (2011). Ser vi på de sidste 10 år, har der været flere forsøg på at intervenere og 

påvirke udviklingen af folkeskolens undervisning. Det har vi set med fx tiltag for at udbrede 

en evalueringskultur i folkeskolen og massive tiltag for at gøre folkeskolen mere 

inkluderende. 

Flere af skolederne i vores undersøgelse taler med deres innovationsarbejde ind i netop 

denne udfordring og søger som del af deres innovationsarbejde at åbne op og stræber efter, at 

få skolen som helhed og især lærerne til at se sig selv i relation til omverdenen på en ny måde. 

De arbejder med elevernes kompetencer i lyset skolens opgave med at give elever innovative 

kompetencer, der kan bidrage til Danmarks udvikling og vækst. 



Skoleledernes strategier for at åbne skolen er flere. Det kan være i et samarbejde med 

erhvervslivet, det kan være internt på skolen mellem lærerne i teams, vejledere og lærere 

imellem, eller i sparringen mellem ledelse og lærere. Med denne strategi får skolelederen også 

selv en ny position. Skolelederne kommer i skolens samarbejde med omverdenen til at stå 

som en hybrid i grænsen imellem omverden og professionskulturen på skolen, hvor han skal 

være både lærer og ikke-lærer (Sløk i Åkerstrøm 2012:162) - og være både omverden og 

indverden for at skabe relationer mellem de to. Dette er i høj grad relevant, fordi der i de 

forskellige processer med at åbne skolen etableres nye netværk i og omkring skolen. I 

netværket påvirker alle, der indgår, hinanden, definerer hinanden og den viden, der 

produceres i netværket (Latour 1981:286), fx om hvad et innovativt læringsmiljø skal bestå i. 

Netværket og dets bindeled bliver derfor væsentlige for både ledelsens ledelsesbetingelser, 

lederens egen rolle, lærernes opgaver og rolle, og ikke mindst, hvordan de innovative 

læringsmiljøer kommer til at se ud på skolen. 

Hvordan ser de danske skolers strategier til at åbne skolen ud, når vi sammenligner med 

innovative internationale skoler? Til trods for kulturelle forskelle imellem Danmark og USA er 

skolernes arbejde med innovation sammenligneligt. I det danske skolesystem er der i gennem 

de seneste år foregået en større uddelegering af økonomisk ansvar til skolelederne, som gør 

at også de danske skoleledere har et handlerum og har mulighederne for at tage forskellige 

ledelsesstrategier i brug. Det gør det relevant at foretage den sammenligning. 

Sammenligner vi de danske skoler i undersøgelsen med de amerikanske er der en væsentlig 

forskel i de temaer, der går igen i interviewene. Begreber der går stadigt igen i de 

amerikanske interviews er ’undervisningsplan’ ’planlægning af undervisningsplanen’ og 

’løbende justering af undervisningsplanen’. I interviewene fortæller lærere og ledere om den 

måde, de forbereder deres undervisningsplan, fx i samarbejde med særlige eksterne 

eksperter eller fx i samarbejde mellem flere lærere og ledere. 

Dette er ikke et tema der går igen i de danske interviews. Måske skyldes det, at den måde som 

lærernes undervisningsplaner fremkommer på i Danmark bliver taget som en naturlig 

selvfølge. Ifølge den franske sociolog Bruno Latour er det så der, at vi skal kaste blikket hen – 

det er det mest selvfølgelige, der er vigtigst at kaste sit blik på. I vores undersøgelse af 

skolelederens arbejde med innovation ser da også vi en begyndende ændring i det. Med deres 

strategier til at skabe et åbent innovativt læringsmiljø tager skolelederen nye skridt i arbejdet 

med det, det hele handler om, lærerens tilrettelæggelse og gennemførelse af sin undervisning. 

En lukkende ledelsesstil 

En gennemgående konkret problemstilling, som er blevet taget op af lærerne, er innovations 

sammenhæng med faglighed. Lærerne ser innovation og faglighed som noget, der går hånd i 

hånd. Men det fremgår dog også tydeligt, at lærerne også oplever innovation som i modstrid 

med at forberede eleverne til at klare sig godt i fag-faglige test og prøver. 

Ledelsens rolle er essentiel i at løse det dilemma, som nogle lærere oplever, at der er imellem 

innovation og faglighed. 

Det dilemma, lærerne oplever, og behovet for at ledelsen går ind i det det, kan forstås med 

begreber fra forskning i innovation i erhvervslivet, der har viet stor opmærksomhed til 



problemstillingen om forholdet mellem drift og udvikling i innovation (fx Rosing, Frese & 

Brausch 2011). Rosing, Frese & Brausch forsøger at beskrive forholdet med begreberne 

exploitation og exploration. I det perspektiv bliver ledelsens opgave at facilitere både 

exploration (den kreative proces) og exploitation (den integrerende, rutiniserende proces), 

således at forandringer og opretholdelse af kreative læringsmiljøer integreres i praksis og 

understøtter den videre udvikling. Hvor henholdsvis opening og closing leader behaviors 

faciliterer kreativitet og integration. Det kræver at ledelse kan mestre et ambidekstralt – 

ligehåndet - lederskab, hvor de med den ene hånd ’lukker’ og den anden hånd ’åbner’ skolen. 

Ledelserne på de danske skoler i undersøgesen har kort sagt to strategier for at løse 

relationen mellem innovation og faglighed: 

- Integrere fag-faglighed og innovation ved at arbejde med innovation som især 

kompetencer til fx kritisk tænkning, problemløsning, samarbejde mv. og dermed som 

tæt forbundet til fag-faglige mål og trinmålene for elevernes alsidige kompetencer. 

- Tydeliggøre forskel mellem innovation og den fag-faglige ’drift’ og skabe et 

selvstændigt rum til at arbejde med innovation. Fx ved at afsætte tid til, at lærerne kan 

arbejde med specifikt innovation i nogle fastlagte timer, eller fx i innovationcamps. 

Ad 2) Tage ledelsesposition som både broker og bogholder 

Skolelederen som broker 

Skoledere udfylder deres position imellem skole og omverden på flere måder. Nogle 

skoleledere får en central position som broker (Moolenaar 2010) imellem omverden og 

skolen, fx i mellem samarbejde med erhvervslivet og undervisning i innovation af eleverne. 

Det kan fx være når skoleledere arrangerer innovations-camps. Det kan også være når 

skolelederen har en stor faglig viden om innovation, som han sparrer med lærerne om. 

Den position indebærer i nogle tilfælde også en styrket rolle for lederen som professionsleder 

og som faglig sparringspartner for lærerne, med fx observation af lærere og pædagogisk og 

didaktisk sparring om lærerens undervisning. Det indebærer for lederen en ny professionel 

identitet og rolle, som skal spille sammen med lærernes professionsforståelse og skal 

accepteres i organisationen. 

Ser vi på de danske skoler i forhold til skolerne i New York, hjælper de forskelle, der er dem 

imellem, til at tydeliggøre denne rolle. Ledelserne på New York skolerne gør i udpræget grad 

brug af direkte ledelse af deres medarbejdere. Lærerne på de fleste af de skoler, der har 

medvirket i undersøgelsen fra New York, er i dialog med deres leder eller en anden 

professionel faglig sparringspartner om deres undervisning ca. 1-2 gange om ugen. Der er en 

eksplicit dialog om undervisningens indhold og metoder og en ledelse orienteret mod 

undervisningens praksis. 

På de danske skoler i undersøgelsen har enkelte af skolelederne for nylig sat forsøg i gang 

med lignende ledelsesstrategier. Denne strategi har sin styrke i, at den åbner lærerens 

undervisningsrum op for løbende at få nyt ind fra lederen, dele ideer og diskutere, hvordan 

undervisningen bliver bedst, også i forhold til at skabe et innovativt læringsmiljø. 



Ulempen ved, hvis lederen får en for stærk en position som broker, er dog, at de ideer og 

praksisser, der kommer udefra eller fra lærerne, kan blive for stærkt medieret af lederen og 

derfor påvirke det innovative miljø negativt (Moolenaar 2010:633). 

Skolelederen som bogholder 

Der ses også et andet mønster i positioner, der opstår for lærere og skoledere i forsøget på at 

åbne skolen. Nogle skoleledere distribuerer i højere grad lederskabet (Dibbon, Hurley og 

Sheppard 2010:1-2) ved at skabe strukturer eller organisationsformer, hvor lærerne selv 

indgår i andre relationer. Igennem sine egne relationer får læreren nyt input og bliver 

udfordret til at se på sig selv med andre øjne. Det sker på skolerne særligt i form af, at lærerne 

i højere grad sparrer med hinanden eller samarbejder med andre lærere om deres 

undervisning i nye former for teamsamarbejde. En enkelt skole er lykkes særligt godt med, at 

skolens lærere kobles på et eget samarbejde med en erhvervsvirksomhed. Hermed minimeres 

eller forsvinder lederens brokerrolle til fordel for en mere tilbagetrukket lederrolle som 

’bogholder’ i relation til at skabe de praktiske og organisatoriske rammer for lærernes egne 

netværk. 

Samarbejde mellem skole og erhvervsliv 

Samarbejdet mellem skole og erhvervsliv og de forskellige former, det tager, er særligt 

interessant i forbindelse med skolernes innovative læringsmiljøer. Flere af skolerne i 

undersøgelsen bruger samarbejdet med erhvervsliv som et centralt startpunkt for deres 

arbejde med innovation. Samarbejdet ser ud til at have flere funktioner: 

- Refleksion over målet med skolens undervisning i forhold til de krav til innovative 

kompetencer, eleverne vil blive mødt med efter skolen 

- Motiverer eleverne til at løse opgaven for virksomheden 

- Katalysator for innovationsarbejdet 

- Forsyner skolen med særlige innovationsredskaber og innovationsprocesser (fx Lego 

League) 

- Innovationsforståelse som idéudvikling og idéudførelse (fokus på innovation ikke kun 

kreativitet) 

Der er samtidig store udfordringer involveret, når professionelle miljøer skal inkludere 

eksterne perspektiver som del i at udvikle og innovere (Sløk 2012). Det, vi ser på skolerne i 

undersøgelsen, er, at der særligt er et spring fra, at skolen har et samarbejde med 

erhvervslivet til, at dette samarbejde sætter aftryk hos lærerne og i undervisningen i 

klasselokalet. 

Ad 3) Skabe en kultur, der kan se fejl, for dermed at blive fejltolerant og 

eksperimenterende 

Forskning i ledelse af innovation fremhæver et fejltolerant miljø som forudsætning for et 

innovativt miljø. Det skyldes, at til innovation hører at afprøve noget nyt, og det indebærer en 

risiko for at fejle (Sutton 2001). Professor i ledelse Robert Sutton går endda så vidt som at 

sige, at fejl skal belønnes: En leder skal belønne successer og fiaskoer. Det eneste, der ikke 

skal belønnes, er ikke at gøre noget (Sutton 2001:97). I vores interviews har vi spurgt lederen 

til dette. Umiddelbart er det en ledelsesstrategi, der er vanskeligt at udføre i en traditionel 



mere lukket skolekultur. Fordi sat lidt på spidsen, så er skolelederen kun sjældent del af den 

proces, hvor der opdages en ’fejl’. En skoleleder er således kun sjældent del af den situation, 

hvor der reflekteres over en ’fejl’ i undervisningen i form af fx, at eleverne ikke har fået den 

ønskede læring ud af et undervisningsforløb. Fejl får liv hos skolelederen som ’fejl’, når der fx 

er en forældreklage eller fx opstår særligt vanskelige situationer med enkelte elever i klassen. 

Som beskrevet ovenfor, ser vi dog på de medvirkende skoler i undersøgelsen en begyndende 

ændring af dette, hvor skolelederne netop ser det at skabe et innovativt miljø som at skabe et 

rum for refleksion over undervisningen. 

I folkeskolen er det at skabe en fejltolerant kultur, hvor der kan eksperimenteres - og skal 

eksperimenteres - således i høj grad en del af processen med at åbne skolen op og 

overhovedet tale om det, der sker i undervisningen, og de forsøg lærerne gør sig med 

forskellige undervisningsmetoder, forløb osv. 

Ad 4) Lede lærerne til en ny professionsidentitet 

Gennemgående i lærerinterviewene er lærerne optaget af, at det kræver en anderledes 

lærerrolle at arbejde med innovation og kreativitet set i forhold til en traditionel rolle som 

underviser. Det tegner et billede af, at de ændringer, der følger med at skabe en skole med et 

innovativt læringsmiljø, har et omfang og en karakter, så det påvirker lærernes 

professionsidentitet. Det påvirker professionsidentiteten, forstået som både deres værdier og 

deres rolle (jf. Briggs 2007:473). Lærere i interviewene fortæller, at deres funktion i 

innovative undervisningsforløb består i at understøtte eleverne i selv at opstille 

problemstillinger, afsøge viden og samarbejde med hinanden i grupper. Det adskiller sig fra 

tavleundervisning, og lærere oplever, at selvom det er sjovt og udfordrende, er det også en 

helt ny rolle, som kan være svær at vænne sig til. ”Jeg føler, at jeg ikke rigtig underviser”, ”Jeg 

savner nogle gange bare at være på og være den, der står og giver noget viden videre”. 

Det indebærer en ledelsesopgave med at understøtte lærernes ændrede rolle. Som en leder 

beskriver det: ”Rigtig meget modstand kan jo godt bygge på, at man er usikker. Så det tænker 

jeg er vores opgave at finde ud af, om det sure ansigt, eller det bekymrede ansigt i 

virkeligheden dækker over; jeg ved faktisk ikke hvad det er, at de forventer af mig”. 

Samtidig oplever lærerne, der giver sig i kast med at ændre deres undervisning et behov for, 

at rammerne også ændrer sig. Herunder særligt til et fleksibelt skema. Lærere fremhæver, at 

der, hvor de synes, at det lykkes godt at få børnene i gang med en innovativ proces, er der, 

hvor der er et flow, og de ikke afbrydes efter 45 minutter.

Læs projektets statusrapport her - Industriens Fond

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?