Rapport Bilas Ansvarstrekant.pdf - Hjem - Aarhus Maskinmesterskole

Christian Trankjær 

A10039 

Projektforfatter: 

Studienummer: 

I samarbejde med: 

Rapportens titel: 


A10039 

Bila A/S 

Bilas Ansvarstrekant, 

Organisationsstruktur – Ledelsesstile – Gruppeadfærd - 

Kommunikation 

Projekttype: 

Fagområde: 

Studie: 

Bachelorprojekt 

Management 

Maskinmester, 

Professionsbachelor i Maritim og Maskinteknisk Ledelse og Drift 

Placering: 

Uddannelsessted 

Vejleder Aams 

Vejleder Bila 

6. semester 

Aarhus Maskinmesterskole 

Niels Ole Birkelund 

Per Bech Rasmussen 

Afleveringsdato: 4. juni 2013 

Antal normalsider 34,5 

Forfatterens signatur: 

_________________________________________ 

Forsidens illustrationer fra www.Bila.dk


A10039 

Abstract 

The project is based on an internship as a project manager at Bila, which is a company 

that develops and sells automation solutions. The automation solution is basically an 

industrial robot in the right size, with specific tool and equipment designed for the 

customer’s needs. When a customer buys a specifically designed automation solution, 

employees from relevant units will be asked to join the project. The relevant employees will 

then be a part of a piece of paper with their picture on. This piece of paper with at least 4 

pictures of workers on it is at Bila named “The Responsibility Triangle”. At the top of this 

triangle is the Project Manager, and below this person, three other employees relevant to 

the project e.g. Programmer, Constructor and Project Fitter. Each of these four employees 

has their own responsibility area, which is specific to the different projects. Within the last 

two years this “Responsibility Triangle” has been a new way to illustrate the employee and 

his area of responsibility. 

During the internship at Bila, work included daily interaction with employees at the Project 

Management Department. This department has several market units in order to keep high 

level of industry knowledge. The high level of output from this Project Management 

Department made most of the days at Bila very busy. Every project has interaction across 

groups of employees and made me understand some of the issues it raised. 

The internship and “The Responsibility Triangle” led me to the main question for this 

assignment: 

“In its present form which framework conditions does The Responsibility Triangle have?” 

In order to answer this question I needed to do a lot of research on this issue. I decided to 

form an Interview Theme and an Interview Guide for the topic. The theme is sent to four 

employees in order to have all members of the Responsibility Triangle present. These four 

employees are then interviewed using the questions from the Interview Guide and this 

method yields the most substantial information to analyse the Responsibility Triangle 

according to relevant theory. 

The topics theory and the interviews were analysed and this led to some issues at Bila. 

Today the Organization Structure is modern but issues involving all employees still have


A10039 

two leaders. This sometimes gives the Project Manager some issues regarding leadership. 

This issue might be less harmful, if more internal discussions were to be held in the 

preliminary process of a project. 

The Responsibility Triangle is a great illustration to the employees to visually see who is 

on a specific project. Furthermore it has the ability to show the overall Responsibility Area 

for the pictured person in the Triangle. But there is room for further development of the 

Triangle, regarding more communication and efforts on leadership styles according to the 

person’s competences and work experience. Bila can also work on putting the right group 

of employees in the Triangle to form a more efficient group, which could be the solution 

that would eliminate most issues. 

Finally it is important to stress the fact that, I did not find major issues that Bila has to work 

on immediately. The company has been open minded about all the changes that have 

been made during the great expansion numbers of employees on account of business 

growth. I believe a strong organization of staff like that of Bila is asset to essential 

employees within the firm in an ever changing world.


A10039 

Indholdsfortegnelse 

Forord .................................................................................................................................. 1 

Målgruppe ........................................................................................................................ 1 

Indledning ............................................................................................................................ 2 

Problemformulering .......................................................................................................... 2 

Afgrænsning ..................................................................................................................... 3 

Metode ............................................................................................................................. 3 

Det kvalitative forskningsinterview.................................................................................... 4 

Fremgangsmåde .............................................................................................................. 5 

Metodekritik ...................................................................................................................... 7 

Historien ............................................................................................................................... 8 

Organisationsstruktur ......................................................................................................... 10 

Analyse af organisationsstruktur .................................................................................... 19 

Opsummering organistionsstruktur ................................................................................ 21 

Ledelsesstile og kultur ....................................................................................................... 22 

Lederroller ...................................................................................................................... 22 

Kultur .............................................................................................................................. 25 

Analyse af ledelsesstile .................................................................................................. 30 

Opsummering på ledelsesstile og kultur ......................................................................... 31 

Gruppeadfærd ................................................................................................................... 32 

Gruppeinddeling ............................................................................................................. 33 

Gruppesammensætning ................................................................................................. 34 

Analyse af Gruppeadfærd .............................................................................................. 36 

Opsummering på gruppeadfærd .................................................................................... 37 

Kommunikation .................................................................................................................. 38


A10039 

Information ..................................................................................................................... 38 

Kommunikation .............................................................................................................. 40 

Analyse af kommunikation ............................................................................................. 43 

Opsummering ................................................................................................................. 44 

Analyse af AT ændringsforslag .......................................................................................... 45 

Opsummering af AT ændringsforslag............................................................................. 47 

Konklusion ......................................................................................................................... 48 

Perspektivering .................................................................................................................. 49 

Efterskrift ............................................................................................................................ 49 

Litteratur og kilder .............................................................................................................. 50 

Bilag A - Interview tema ................................................................................................. 54 

Bilag B – interviewguide ................................................................................................. 55 

Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten ................................................................................... 56


A10039 

Forord 

I forbindelse med virksomhedspraktik hos Bila A/S på Nykøbing Mors har jeg fundet 

inspirationen til dette bachelorprojekt. Bachelorrapporten er udarbejdet efter 11 ugers 

praktik i virksomheden, hvor jeg fik indsigt i en virksomhed med stor vækst. 

Som projektlederpraktikant i en oftest travl og hektisk hverdag er der ikke megen tid til at 

reflektere over struktur, ansvar og videndeling. Jeg lagde hurtigt mærke til, at der hang 

flere synlige A4 ark med billeder ved indgangen til produktionsafdelingen. På billederne 

var de ansvarshavende personer i et specifikt projekt afbilledet i en hierarki-trekant. Denne 

ansvarstrekant er en hjørnesten i Bilas projektgennemførsel, da den omfatter 

ansvarsområderne for flere faggrupper på Bila. Ansvarstrekanten fangede min 

opmærksomhed da management er en vigtig brik i en maskinmesters hverdag. I den 

forbindelse fik jeg inspirationen til mit projekt. 

I forbindelse med dette projekt har der været kontakt til mange personer, og der skal 

blandt andet rettes en stor tak til: 

Niels Ole Birkelund, som har været min vejleder fra Aarhus Maskinmesterskole, og han 

har været min støtte igennem hele projektet. 

Per Bech Rasmussen, projektchefen på Bila A/S, der gav mig muligheden for praktikken 

og støtte oplysninger m.m. før og under projektet. 

Det utal af utrolig hjælpsomme imødekommende medarbejdere, jeg er blevet mødt af på 

Bila for deres hjælp i forbindelse med projektet ved at stille op til interview med mere. 

Målgruppe 

Projektet henvender sig til personer med interesse i projektledelse med fokus på 

ansvarsområder. Det henvender sig til maskinmestre eller personer med lignende 

uddannelsesniveau inden for disse emner. 

1


A10039 

Indledning 

Kinesisk ordsprog (Kousholt, 2012 s. 21): 

”Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, 

andre bygger vejrmøller” 

Dette kinesiske ordsprog fortæller en del af historien om, hvad projektledelse indebærer. 

Projektledelse er en kunst, som mange mennesker på en eller anden måde stifter 

bekendtskab med i nyhederne på TV, bøger, aviser m.m. Tit er det ikke positive historier, 

der bliver nævnt om projekter; det er vel nærmere tidsforsinkelser, fyring af ansvarlige 

projektledere eller tilsvarende negativ omtale. Det sjove er, at hvis det går godt med et 

projekt, er det nærmest usynligt, men nyhedsskabende hvis det går mindre godt. Derfor 

kunne det være spændende at behandle en del af denne projektudførsel via interview med 

projektmedarbejdere, som kunne give et indblik i udfordringerne med projektarbejdet på 

godt og ondt. 

Indledningsvis vil der være en gennemgang af virksomhedens historie, udvikling og 

introduktion til projektafdelingen. Denne gennemgang gives for, at læseren kan få den 

nødvendige baggrundsviden om, hvorledes problemstillingerne hænger sammen. 

En del af Bilas projektmodel er ansvarstrekanten i en ny form, hvor de enkelte ansvarslige 

medarbejdere nu bliver afbilledet, hvilket er sket for ca. 1,5 år siden. 

Problemformulering 

Hvilke interne rammevilkår er der for Bilas ansvarstrekant i dens nuværende form? 

Hvordan fungerer ansvarstrekanten med hensyn til 

 

 

 

 

Organisationsstruktur? 

Ledelsesstile? 

Gruppeadfærd? 

Kommunikation? 

Hvordan kan ansvarstrekanten udvikles med baggrund i ovenstående? 

2


A10039 

Afgrænsning 

Ansvarstrekanten er Bilas måde at beskrive overordnede ansvarsområder. Dette projekt vil 

inddrage teori, som ligger sig op af denne måde at organisere projekter på, her primært 

matrixorganisationsmodellen, ledelsesstile, gruppeadfærd, kommunikation. 

Projektmodeller til gennemførsel af projekter vil ikke være en del af rapporten. Forfatters 

interviewguide lagde op til flere emner end organisationsstruktur, ledelsesstile, 

gruppeadfærd og kommunikation. For at afgrænse projektets omfang udvalgtes de fire 

emner som de mest relevante. Dermed vil emner som tidsperspektiv, økonomi, kunde og 

underleverandører kun blive berørt i det omfang de udvalgte emner. 

Metode 

Formålet med dette afsnit er at skabe overblik og indsigt i, hvilken metode der er blevet 

anvendt i denne rapport. Ved anvendelsen af spørgeskemaer kræver det en vis tid, inden 

respondenterne har modtaget og udarbejdet disse, og derved kan det tage lang tid. 

Vælges postspørgeskema kan der tillige både være individer, der ikke har lyst til at svare, 

og skemaer der bortkommer på vejen fra respondenten. Ud fra den relative korte 

tidsgrænse for projektet er det vurderet, at kvantitativ empiri af de nævnte spørgeskemaer 

vil være for omfattende ud fra min tidshorisont (Andersen, 2009). 

Samtidig er der sjældent den samme interaktion ved postspørgeskemaer, som der vil 

kunne opstå ved personlige interviews. Ved skemaundersøgelser er det nemmere at 

analysere svarene, men det er sværere at få personer til at svare og validiteten af 

besvarelserne begrænses, for ved man reelt, hvem som har svaret (Andersen, 2009)? 

I ansvarstrekanten er der personer med forskellig uddannelsesbaggrund, og det er af 

afgørende betydning at forstå disse forskellige livsverdener, så viden i den interviewedes 

indre bliver gravet frem (Kvale, 2007). 

Et interview er en samtale mellem mennesker, og er det en samtale om et fælles emne, 

som begge parter kender til, kan det udvikle sig til nye synspunkter på det kendte (Kvale, 

2007). 

3


A10039 

Samtidig er der en stor grad af kommunikation mellem de enkelte led i ansvarstrekanten, 

hvorved det kunne styrke projektet at få et mere kvalitativt billede af ansvarstrekanten. 

Under interviews er der mulighed for at spørge ind og få dybde i problemstillingerne. De 

enkelte individers forskellige vinkler på trekanten kunne blive nuanceret mest muligt på 

denne måde, da der ikke er lukkede svar på spørgsmålene (Andersen, 2009). 

For at få lidt struktur ved interviewene bør der udarbejdes et overordnet tema og et 

hjælpedokument med interessante spørgsmål. Dette dokument kan hjælpe intervieweren 

med at få belyst de emner, som projektet er afgrænset til. Samtidig kan der markeres på 

dette ark, hvor langt processen er med uddybende svar på spørgsmålene. 

Ud fra ovenstående overvejelser vil der i denne rapport udelukkende blive hentet empiri 

via det kvalitative semistrukturerede forskningsinterview (Andersen, 2009). 

Det kvalitative forskningsinterview 

Interview er som før omtalt en samtale mellem individer. Forskningsinterview kan også 

beskrives som en form for interaktion, og via denne særlige form for interaktion kan der 

komme ny viden frem i lyset (Kvale, 2007). 

Ved de halvstrukturerede interviews er det en god ide, at disse optages, således at man i 

ro og mag kan transskribere det relevante fra mundtlig form til skriftlig form. Ved at optage 

samtalen kan det nemmere undgås, at der bliver pauser. Disse pauser kan opstå, hvis 

intervieweren noterer under interviewet, og dette kan skabe forvirring eller tab af data 

(Kvale, 2007). 

De objektive realiteter hentes ud af samtalerne via interviewerens analytiske kunnen. Den 

analytiske kunnen frembringes via forskellige teknikker, herefter tager analysen sin form. 

Forskningsinterviewet er baseret på dagligdagens samtaler. Forskellen mellem 

dagligdagens samtale og et forskningsinterview er, at det ikke foregår mellem personer, 

som er ligestillede. Forskeren skal forsøge at kontrollere og definere situationen, så 

interviewet får et formål gennem en struktur (Kvale, 2007). 

Dette projekt vil lægge vægt på personlige interviews, hvor de mangfoldige og 

modstridende meninger forsøges frembragt via interviewets tema- og interviewguide. 

4


A10039 

Inden selve interviewet er det nødvendigt med en del research inden for det valgte tema. 

Der udarbejdes interessante spørgsmål, så den interviewede får en følelse af at være i 

gang med noget spændende og vedkommende derved udtrykker sine værdifulde data. 

Forskeren bør bruge kendte spørgeteknikker, strukturere spørgsmålene inden og løbende 

aflæse den interviewedes kropssprog og tonen, hvormed der bliver svaret, så individets 

ærlige mening kommer til kende gennem hele seancen (Kvale, 2007). 

Fremgangsmåde 

Udgangspunktet for dette projekts empiri vil være de syv stadier i det kvalitative 

forskningsinterview (Kvale, 2007). Det har ikke været intentionen at følge denne slavisk, 

og derfor er de syv stadier modificeret, så metoden for interviewet er struktureret, så det 

varetager projektet bedst muligt. De syv stadier i dette projekt er blevet udmøntet på 

denne måde: 

1. Tematiseringen: Hvad og hvordan er de relevante spørgsmål til en tematisering. 

Projektet beskrives med et tema, som giver et overblik over, hvad hovedemnet og 

underpunkterne ønsker at belyse. Dette tema er nødvendigt for at give den 

fornødne forståelse til den påtænkte interviewede om, hvad formålet med det 

fremtidige interview er. Inden temaet er udformet, er der hentet viden via uformelle 

interview i virksomheden om hvilke problemstillinger, der ligger til grund for disse. 

Samtidig er der i tematisering via problemformuleringen forsøgt at drage etik ind i 

denne, da det er et forsøg på at lave en forbedring af personernes jobfunktioner. I 

dette projekt er alle personer blevet informeret om temaet inden konversationerne 

(Se bilag A). 

2. Design: Designet er et vigtigt element i undersøgelsen, da alle stadier vil have en 

vis indvirkning på designet. I projektet bruges designet til at opnå målet, som er 

ønsket viden om emnet. Til anskaffelse af viden er der blevet udarbejdet en 

interviewguide, som forfølger den ønskede viden om ansvarstrekanten (se bilag B). 

Guiden kan i forbindelse med interviewet udvikle sig til et dokument, der kunne 

beskrives som værende i live. Afhængig af hvilket individ og vedkommendes 

baggrund kan det være svært at følge interviewguiden slavisk. Svarene kan dække 

flere af guidens spørgsmål eller der stilles kontraspørgsmål pga. respondentens 

irritation over for åbne spørgsmål. Der har i den forbindelse været udformet en 

5


A10039 

guide, og denne vil blive forsøgt adspurgt eller omformuleret under brug ved alle 

interviews. 

Designdelen dækker endvidere over, hvem der er udvalgt til at være respondenter. I 

forbindelse med dette projekt blev følgende personer interviewet i ansvarstrekanten 

1. Projektleder Thomas Schmidt Nielsen 

2. Konstruktør Allan Mikkelsen 

3. Programmør Niels Yde Hove 

4. Projektmontør Bertel Christian Andersen 

Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og har desuden to 

fokuseringer. Første fokus er de indledende spørgsmål. Disse personer fortæller om deres 

stilling og funktion i ansvarstrekanten, og hvor længe de har været ansat i deres 

nuværende stilling. Dette fokusområde er samtidig med til at verificere interviewets 

validitet. 

Anden del er de semistrukturerede interviewspørgsmål. Spørgsmålene i denne gruppe 

skal være med til at afdække problemformuleringen som helhed. Denne gruppe er den 

allervigtigste, da det er her, der skal lægges den helt store energi for at komme frem til 

data, der kan lede til optimering af trekanten. 

3. Interview: Selve interviewene virkeliggøres med udgangspunkt i guiden. Denne 

guide er ens for alle personerne i ansvarstrekanten og spænder over en periode på 

ca. 25 min. Interviewene vil blive optaget og vedlagt på CD. 

4. Transskribering: Interviewenes lydfiler vil ikke blive skrevet ned fuldt ud, da det ikke 

anses for at ville bidrage til stor nytte i dette projekt. I stedet vil interviewene blive 

kortet ned til relevante udsagn. 

5. Analyse: I dette projekt tager analysen udgangspunkt i datamatrixen, som er 

udarbejdet på baggrund af semistrukturerede interview. Datamatrixen indeholder 

udsagn formuleret som tekst, som er nøje udvalgt i forhold til den relevante teori. 

6. Verifikation: Denne verifikation vil finde sted under metodekritik. Denne videns 

verifikation vil forsøge at belyse empiriens validitet og respondenternes reliabilitet. 

6


A10039 

7. Rapportering: Gennem analyse af interviews og kendt teori samt forskerens egne 

oplevelser af emnet, vil ovenstående blive brugt til perspektivering og forslag til 

eventuelle forbedringer af ansvarstrekanten (se bilag C). 

Metodekritik 

Ved enhver metode er der kritikpunkter. I det følgende beskrives essentielle kritikpunkter 

ved min metode. For det første er det ikke muligt at udvælge interview personerne selv, 

derved er de medarbejdere som blev interviewet, måske påvirket af en anonymitets 

barriere. Idet projektchefen udvælger disse personer, kunne der ligge en interessekonflikt, 

som eventuelt kunne påvirke interviews. Endvidere er der kun en medarbejder fra hver 

faggruppe i ansvarstrekanten, hvilket har resulteret i et unuanceret billede af de 

ansvarshavende personer. De fire medarbejdere har forskellig anciennitet i virksomheden, 

hvilket har indflydelse på hvor stor gyldigheden af interviewene får. 

Under interviews er det fundet meget svært for forfatteren at holde sig til interviewguiden, 

hvilket fører til en del slinger i forsøget på at få uddybet emnerne fuldt ud. Valget af 

datamatrix gjorde at de lange interviews skulle beskæres til korte udsagn. Disse udsagn 

skulle endvidere vurderes ind i de forskellige teoriemner. Ved denne transformation kan 

forfatterens subjektive vurdering have fået en indvirkning på resultatet. Denne personlige 

indvirkning kaldes forskerbias (Andersen, 2009). 

7


A10039 

Historien 

I en lade på Mors startede det hele. Smed Per Bisgaard Sørensen og maskinarbejder Jørn 

Larsen startede, hvad der den gang hed Bila Maskinservice (Bi + La = Bila). Det hele 

udsprang af et kommunalt erhversfremmende projekt kaldet Morsø Food Park, som var 

tiltænkt alle områdets levnedsmiddelvirksomheder. Denne konstellation havde ambitionen 

om at være et stærkt lokalt samarbejde, som kunne styrke levnedsmiddelerhvervet. 

Visionen for Food Parken skulle være en positiv erhvervsspiral, som skulle skabe vækst 

på Mors. 

Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, der var de eneste medarbejdere i starten, flyttede 

hurtigt fra laden til Food Parken i det nye 400m2 serviceværksted. De to iværksættere så 

nemlig et solidt forretningsgrundlag i fremstilling af rustfrie maskiner og transportanlæg 

samt at kunne servicere disse levnedsmiddelvirksomhederne. 

Den store vision endte ikke som det var meningen, men desværre som en fiasko. Der var 

slet ikke det antal tilflyttende virksomheder til Parken, som der var tiltænkt. Nu da selve 

forretningsgrundlaget var truet for den nystartede virksomhed, måtte der findes en 

alternativ kundegruppe. Som følge af en arbejdsskade var Per Bisgaard Sørensen blevet 

opereret i ryggen for en diskusprolaps. Dette havde givet de to medejere en god idé til et 

nyt produkt nemlig Palomaten. Palomaten kan kort fortalt stakke eller afstakke paller på fx 

en produktionsvirksomhed. Dette blev starten på et nyt marked for den lille virksomhed, 

men det var samtidig et nødvendigt tiltag for overlevelse. Palomaten blev en succes ikke 

bare i Danmark, men også i udlandet og bliver den dag i dag, stadig videreudviklet og 

solgt i flere modeller. 

Samtidig lykkedes det Bila at etablere sig i træindustrien, hvor de var leverandør af 

specielle maskiner og service af disse. Dette var indtil 1998 virksomhedens primære 

kundegrundlag. Ved et tilfælde blev Per Bisgaard Sørensen spurgt af en kunde, i 

forbindelse med at de havde fremstillet nogle pallemagasiner, om de kunne lave et 

robotanlæg. Samme år blev virksomheden eneforhandler i Norden af Kawasaki 

friarmsrobotter fra Japan. Det første robotanlæg blev installeret i træindustrien, men Bilas 

kompetence til at opbygge disse anlæg spredte sig. Det, der en gang hed MD Foods og 

8


A10039 

senere blev til Arla, har og er stadig en meget vigtig kunde for Bila. I mange år har Arla 

fået serviceret maskiner på mejerierne af Bila. I dag bliver mange robotløsninger fremstillet 

af Bila, hvor de blandt andet håndterer oste og mælkeprodukter. 

Med en større og større kundegruppe inden for mange brancher har det været svært for 

Bila at følge med. Ikke mindst på grund af at det er svært at finde og tiltrække kvalificeret 

arbejdskraft. En del af problemstillingen i dag er også den geografiske placering på Mors i 

det, der i dag bliver kaldt ”udkants Danmark”. 

På trods af at det har været svært at finde personer med de rigtige kvalifikationer er der 

sket en stigning i antallet af medarbejdere fra de to iværksættere i 1988 og til i dag på ca. 

120 mand i det 25. jubilæumsår 2013. Da den finansielle krise i 2008 ramte mange 

brancher hårdt, har Bila gennemgået en meget positiv udvikling og skabt positiv vækst. 

Ikke mindst på eksportmarkedet har Bila vist vejen til succes. 

I 1994 kommer Pers lillebror, Jan Bisgaard Sørensen til Bila. Han blev ansat som 

konsulent efter at være færdiguddannet som maskiningeniør. Jan bliver i 1997 medejer og 

skal herefter stå for salg og marketing. I år 2007 fratræder Per direktørstolen og 

administrerende direktør fremadrettet er nu Jan. Jan køber i 2012 en kapitalfond ud, der 

var med til at skyde ressourcer ind i Bila i 2007, og bliver samtidig hovedaktionær. 

Bila har store forventninger til fremtiden i og med at virksomheden udbyder en vare, der er 

meget efterspurgt. 

9


A10039 

Organisationsstruktur 

I de 25 år Bila A/S har eksisteret, har virksomheden gennemgået en omfattende 

organisatorisk udvikling. Grundet den store vækst har der løbende været 

strukturændringer for at kunne håndtere, at organisationen voksede. For at få en 

forståelse for hvordan organisationen er blevet formet og et indblik i, hvorfor den ser ud, 

som den gør i dag. Samtidig kan strukturen give et indblik i, hvilken kultur virksomheden 

har i sin nuværende form. I de første ca. 8 år af virksomhedens virke var det 

grundlæggerne Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen, som var lederne af 

virksomhedens daglige drift. Entreprenørerne var ejerne og ikke mindst lederne af alle 

daglige udfordringer. Her kan nævnes salg, indkøb, tegne- og konstruktionsarbejde, 

administration og ad hoc opgaver. 

Virksomheden var efter Mintzbergs betegnelse opbygget med en simpel struktur. Denne 

simple struktur udmærker sig ved at have et snævert kontrolspænd eller udpræget grad af 

direkte overvågning. Når kontrolspændet kun består af en eller i dette tilfælde to personer, 

som i teorien varetager alle ledelsesmæssige opgaver er der en kort kommandovej. Den 

korte kommandovej resulterer i tilfredshed med selvrealiseringsbehovene hos den enkelte 

person i organisationen. Selvrealiseringen kommer af at den overordnede ikke har tid til at 

planlægge den enkeltes arbejde fuldt ud. Medarbejderen får dermed større mulighed for at 

planlægge og strukturere sin arbejdsdag. Endvidere er der en uformel tone og ikke de 

store statusforskelle imellem faggrupper, hvilket ellers kunne besværliggøre 

informationsgangen. Derimod bliver tryghedsbehovet i denne struktur, ikke tilfredsstillet i 

samme grad, som i en dyb struktur, da det er sværere at få hjælp af sin overordnede, pga. 

manglende tid hos denne (Hansen, 2010). 

Figur 1 Mintzberg`s symbol for en simpel struktur (Hansen m. fl., 2010) 

10


A10039 

Symbolet for en simpel struktur indeholder som det var i Bilas første dekade kun 

produktionskernen og den øverste ledelse Per Bisgaard Sørensen og Jørn Larsen. Den 

mellemste ledelse var ikke eksisterende, hvilket på dette tidspunkt godt kunne lade sig 

gøre. Men da virksomheden stadig vokser og får berøring med stadig flere brancher i 

Danmark, er det svært for de to entreprenører at behandle og varetage det stigende antal 

opgaver. I midt halvfemserne køber Per Bisgaard Sørensen sin samarbejdspartner og 

medejer Jørn Larsen ud og bliver samtidig den administrerende direktør. Den nye 

ejerstruktur omstrukturerer samtidig hele organisationens opbygning. Pers bror Jan 

Bisgaard Sørensen har købt sig ind i virksomheden, hvor han i den nye struktur varetager 

jobbet som salgschef. Under Per Bisgaard Sørensen ansættes en mellemleder i 

produktionen. Værkføreren i produktionen får ansvaret for, at de forskellige robotløsninger 

bliver fremstillet, ikke mindst for at lette Pers lederopgaver. Samtidig fik Frank Gade rollen 

som konstruktionschef, og under ham blev der en elafdeling og 

konstruktørerne/projektlederne. Den tidligere multifunktionelle ledelse, hvor de to 

entreprenører kordinerede alt og skulle træffe alle vigtige beslutninger, blev hermed fortid. 

Strukturen skulle nu stå sin prøve for at modvirke den til tider hektiske og lidt forvirrende 

ansvarsfordeling i opgaverne se figur 2. 

Administrerende direktøt 

Per B. Sørenden 

Salgschef 

Jan B. Sørensen 

Konstruktionschef 

Frank Gade 

Værkfører 

Hans Hansen 

Sælgerne 

Konstruktør/projektleder 

Samme person 

Elafdelingen 

Software og Elkons. 

Smede/montør 

Figur 2 Organisationsdiagram 1997 (forfatters egen illustration) 

11


A10039 

Den nye organisatoriske struktur ændrede samtidig ved den generelle kommunikation, da 

kommunikationen blev mere formel. Kommunikationens formaliserede processer kom til 

dels af en dokumentations- og procedureudvikling. Dokumentation og procedure blev især 

ændret for den interne korrespondance mellem de enkelte afdelinger og/eller lederne. 

Dengang var projektlederen også konstruktøren, hvilket på dette tidspunkt indebar, at 

disse personer skulle have ledelses- og konstruktionsmæssig kompetence. 

Kompetencerne skulle bruges til at konstruere projektet, og desuden havde den samme 

person ansvaret for gennemførslen af projektet fra start til slut. Denne kombination må 

siges at være meget interessant og ikke mindst beundringsværdig. Ved brug af denne 

model var projektleder/konstruktør teknisk ansvarlig, og i den forbindelse var hans rolle 

meget teknisk præget. En hjælp til denne rolle var en udarbejdelse af en projektmodel, 

som ledelsen fandt nødvendig for projektets livscyklus. Baggrunden for dette nye 

projektflow i Bila var en stigning i projektarbejdets andel af virksomhedens ordrer. 

Figur 3 Mintzbergs symbol for maskinbureaukratiet (Hansen m.fl., 2010) 

Organisationen fik et skub hen imod flere afdelingsansvarlige, og dette betød en mere 

formel arbejdsdag. Med Mintzbergs symboler fik organisationen nogle lighedspunkter med 

symbolet for maskinbureaukrati. Dette symbol dækker blandt andet over formaliserede 

procedurer og kommunikation, regler og forskrifter, samt relativ centraliseret 

magtfordeling. Regler om indkøbspolitikker og uddelegering af Per Bisgaard Sørensens 

centrale magt i toppen var en del af organisationsudviklingen. Et parameter, som ikke 

passer med Mintzbergs symbol, var at der burde være en klar skillelinje mellem linjens og 

stabens administrative udbyggede struktur. Hos Bila var der ingen stab på dette tidspunkt, 

og derfor var dette ikke aktuelt. Over de næste ca. 8 år skete der løbende ændringer i 

12


A10039 

etaper af den organisatoriske struktur via erfaringer og konklusioner på dagligdagens 

problemstillinger. Disse problemstillinger var blandt andet et resultat af, at organisationen 

stadig voksede, og i denne årrække blev medarbejderantallet stort set fordoblet. 

Fordoblingen af ansatte skal ses i lyset af, at virksomheden stadig fik kontakt til flere 

brancher og disse brancher, godt kunne se den positive tilgang til automatiseringen. 

Projekterne hos Bila A/S blev mere komplekse og ikke mindst større. Problemstillingen var 

her, at den kombinerede projektleder og konstruktør havde stort besvær med at håndtere 

den stigende arbejdsmængde. Denne ændring gjorde, at det var tid til endnu en 

organisationsforandring. Projektafviklingen blev nu gennemført i en organisationsstruktur, 

der benævnes matrixorganisation. 

Figur 4 Matrixorganisation 2004 (forfatters egen illustration) 

I de forskellige afdelinger var der stor specialistviden hos fx programmørerne, smedene og 

montørerne i produktionen. Ledelsen ville gerne drage fordel af afdelingschefernes og ikke 

mindst de enkelte teknikeres specialistviden. At kombinere objekt- og funktionsopdelte 

afdelinger i én organisation var og er hele grundideen med matrixorganisationen (Hansen 

m.fl., 2010). De enkelte projekter kom hermed til at bestå af den ekspertise, de enkelte 

13


A10039 

afdelinger havde. Via figur 4 ses organisationen, som projektafviklingen kom til at se ud i 

2004. Når salgsafdelingen med salgschefen i spidsen havde solgt et projekt, blev der 

tilknyttet eksperter med relevante kompetencer til det enkelte projekt fra de enkelte 

specialistafdelinger. Ved indførslen af matrix var en æra slut, idet rollen som kombineret 

projektleder og konstruktør blev afskaffet. Projektlederens fokus skulle nu i højere grad 

rettes mod projektledelse, hvilket indebar kundekontakt af forretningsmæssig karakter. 

Samtidig blev de tekniske løsningers kvalitet flyttet over på konstruktører, programmører. I 

den forbindelse var det så blevet cheferne for de respektive afdelinger, der skulle 

garantere for den tekniske løsnings endelige kvalitet. 

Matrixorganisationens fordele og ulemper 

Fordele ved denne organisationsform er 

Klar ledelse og fokus fordi projektlederen 

identificeres med projektet 

Sammensætning af projektgruppen er 

fleksibel 

Der kan lånes fra hele organisationen 

Ulemper kan være 

Der er indbygget konfliktmulighed mellem 

projektleden og linielederne 

Medarbejderne har to chefer, hvilket kan give 

problemer 

Projektlederen har ikke udviklings- og lønansvar for 

medarbejderne, hvilket kan stille denne ringere i 

forhold til linielederen 

Falder en projektmedarbejder bort (siger 

op, bliver syg osv.), må projektlederen 

forvente, at den afdeling, som leverede 

vedkommende, kan hjælpe med 

erstatningsressourcer 

Figur 5 Matrixorganisationens fordele og ulemper (Kousholt, 2012) 

Via figur 5 er der skitseret hvilke fordele og ulemper denne matrixorganisation kan føre 

med sig (Kousholt, 2012). Blandt fordelene kan fremhæves, at især projektlederen bliver 

identificeret med projektet, hvilket blev en fordel i Bila, da der er mange projekter 

sideløbende. Samtidig var det en fordel, at der kunne lånes medarbejdere i hele 

14


A10039 

projektorganisationen. I forbindelse med at virksomhedens medarbejderstab var i konstant 

vækst, var det en klar fordel, at de medarbejdere, der havde kompetencer eller baggrund 

for at kunne gøre en forskel i projektet, kunne lånes i hele organisationen. Fleksibiliteten i 

projektorganisationen blev klart fremhævet af denne organisationsmodel. Da den nye 

organisationsændring tog form, blev det nye begreb projektteams taget i brug. Der blev sat 

navne på de forskellige medarbejdere, der blev udpeget til at være tekniker i det specifikke 

projekts afvikling. Baggrunden for fornyelsen af projektafviklingen via projektteams var, at 

beslutninger i projekter blev skubbet op til projektlederen. Dette fænomen skal ses i lyset 

af en kultur fra gammel tid, hvor projektlederen var ansvarlig for konstruktion og 

projektgennemførsel. Tillige er der fra ledelsens side et ønske om at få beslutninger taget 

længere nede i hierarkiet, så ledelsen får tid til andre problemstillinger. Denne 

decentralisering af beslutninger er matrixmodellen et godt hjælpemiddel til (Hansen m.fl., 

2010). I 2004 er der ligevægt mellem antal timelønnede og funktionæransatte, men over 

de næste ca. 6 år ændrer dette forhold sig markant. Den markante ændring skal ses via 

en stadig voksende virksomhed. 

Efter matrix blev indført, blev der sat fokus på afdelingernes interne kernekompetencer via 

deres afdelingschefer. På den baggrund blev der skabt en vis distance mellem 

afdelingerne. Dette fik negativ indflydelse på de enkelte projektteams, da samarbejdet var 

lidt stærkere i afdelingerne kontra projektteamet. Ledelsen ville gerne ændre dette punkt, 

fordi effektiviteten af projekternes tekniske formåen afhang af ovenstående. Ligeledes 

havde virksomheden fået foden indenfor i så mange forskellige brancher, at det var blevet 

vanskeligt at opretholde know how. Matrixorganisationsmodellens fleksibilitet blev 

udnyttet, og de forskellige medarbejdere blev koblet på forskellige brancher, hvorved know 

how inden for en bestemt branche var svær at opretholde. Denne know how ville ledelsen 

gerne beholde, da de mente, det var en klar intern styrke for Bila. Ud over ovenstående 

problemstillinger ville ledelsen gerne have, at projektlederne skulle supportere sælgerne i 

salgsfasen. Når sælgeren havde fundet et kvalificeret lead 1 , skulle der tildeles en 

projektleder til at supportere sælgeren. Denne nye metode skulle være med til at forbedre 

Bilas ordremuligheder, ved at projektlederen er med til at udarbejde tilbud til kunden. Der 

blev derfor i 2010 igen ændret på organisationsdiagrammet, hvilket er lig 2013. 

1 Kunden har udtalt sig om at pengene er bevilget og projektet skal gennemføres. 

15


A10039 

Den nye organisationsstruktur er kendetegnet ved, at der blev indført Market Units (MU). 

MU skal betragtes som selvstændige enheder i organisationen. Det vil sige, hver unit har 

sit eget regnskab, som gør, at MU kan reflektere over sin egen indsats. Tilmed bruges 

dette regnskab af ledelsen, som et måleredskab for de enkeltes units ydeevne. Denne 

ydeevne kan via regnskabets nøgletal sættes op imod hinanden. En del af den nye 

struktur medførte samtidig, at kontormiljøet også blev ændret. 

Ændringen skete ved, at sælgere, projektledere og konstruktører blev samlet i en MU i 

kontormiljøet. Men det blev i første omgang blot disse tre professioner, blandt andet fordi 

princippet skulle afprøves. Men på sigt overvejede ledelsen at alle inden for den specifikke 

MU skulle samles. Know how var nu blevet samlet inden for de 4 MUs, og som en 

sidegevinst blev der skabt positiv synergieffekt i blandt faggrupperne. Denne synergi 

resulterer samtidig i, at projektafviklingen forløber mere gnidningsfrit, til fordel for projektet 

som helhed. 

16


A10039 

Ejerkreds 

Bestyrelse 

Adminstrerende direktør CEO 


Personlig 

Assistent CEO 

Salgschef 


Projektchef 

Per B. Rasmussen 

Fabrikschef 


Økonomichef 

Jens Erik Majgaard 

Servicechef 

Jens Erik Majgaard 

MU Sælger 

Ost 

Projekafd. 

Ost 

Udviklingschef 

Produktonschef 

Bo Nielsen 

Lagerchef 

Allan Jørgensen 

Økonomi 

Servicechef 

Kim R. Anderrsen 

MU sælger 

Mælk 

Projektafd. 

Mælk 

Software 

Projekt montører 

IT 

After Sales Service 

MU Sælger 

Metal 

Projektafd. 

Metal 

Elkonstruktion 

PTA 

Kantine 

Service Support. 

MU Sælger 

Industri 

Projektafd. 

Industri 

Kawasaki produktion 

HR 

Service 

vedligehold 

Palomat 

Support 

Afdeling 

Hardware 

Assistent 

Palomat produktion 

Figur 6 Overordnet organisationsdiagram 2013 (forfatters egen illustration) 

Som det fremgår af figur 6 er MU implementeret i det nye organisationsdiagram til venstre 

på diagrammet. Yderligere kan ses, at organisationen er vokset og har fået tilknyttet flere 

støttestabe. Disse stabsfunktioner bevirker, at diagrammet kan karakteriseres som en 

organisation efter linje-stabsprincippet. Stabens funktioner er at støtte linjeafdelingens 

funktioner til målopfyldelse (Hansen m. fl, 2010). Et eksempel er IT afdelingen, som er en 

stabsfunktion, da den hjælper med sin specialistviden ved PC nedbrud m.m. Ved 

støttefunktionernes indtog ligner Bilas organisation mere og mere Mintzbergs symbol for 

17


A10039 

maskinbureaukrati. Men samtidig er det værd at notere sig MU i dette linje- og 

stabsprincip, hvilket er en interessant kombination. 

Figur 7 Skabelon for ansvarstrekanten Bila A/S 

I figur 7 ses AT i den nuværende form. Dette er en skabelon, som bliver tilpasset det 

enkelte projekt, hvilket ses i nederste venstre hjørne, hvor der ikke er noteret sagsnummer 

eller kundebeskrivelse endnu. Samtidig ændres billederne af personerne, så de passer 

sammen med den medarbejder, som i virkeligheden er koblet på det aktuelle projekt i det 

pågældende ansvarsområde. Samtidig bør det nævnes, at de overordnede 

ansvarsområder tilpasses det enkelte projekt. Andre gange er der flere personer fra fx 

konstruktionsafdelingen på samme projekt, da der kan være oplæring af medarbejdere i 

gang eller projektet har en størrelse, som en medarbejder ikke har mulighed for at 

håndtere inden for tidsrammen. Ved flere medarbejdere fra samme faggruppe har en af 

disse specialister det overordnede ansvar og kan dermed uddelegere opgaver til den 

18


A10039 

anden medarbejder. Ved hjælp af denne gennemgang af organisationsudviklingen og AT 

har der åbnet sig døre for videre anskuelse af ansvarstrekantens interne påvirkninger. 

Analyse af organisationsstruktur 

I det følgende vil der igennem empiri blive analyseret på organisationsstruktur. Nedenfor 

ses datamatrixen, som er udarbejdet med relevante meninger fra interviews med personer 

fra ansvarstrekanten. 

Organisationsstruktur 

Projektleder Konstruktør Programmør Projektmontør 

Simpelt! Hvem der 

har ansvaret for 

Positivt med bedre 

inddeling af 

Den har ”altid” 

været der. Bare 

Større ansvar end 

før AT 

hvad 

ansvarsområder. ikke med billede 

som nu 

Hierarki hele vejen 

igennem projektet 

Positivt at MUs 

hjælper hinanden 

Aktivitetsliste ved 

ændringer, så der 

ikke glemmes 

noget 

Godt med møderne 

som bliver holdt 

med personer fra 

AT 

Altid noget der ikke 

lige er taget højde 

for 

Projektleder 

skubber især 

ansvar nedad, især 

Opstartsmøder 

vigtige, så alle folk 

er med på den 

Tre konstruktører 

på et projekt – det 

er træls 

når de er presset 

Ansvar skal være 

mere klart defineret 

Tavlemøder ikke så 

anvendelige 

Vigtigt at den 

samme mand bliver 

på samme projekt 

Dokumentation er 

ikke spændende at 

lave 

Figur 8 Datamatrix om organisationsstruktur forfatters illustration 

19


A10039 

Da Bilas AT skabelonen bliv lagt foran projektlederen, er han meget positiv og genkender 

AT. Han synes, at det er en simpel måde at se hvem der overordnet set, har ansvaret for 

hvad. AT giver et hurtigt billede i hans øjne af hierarkiet igennem et projekt. Dette stemmer 

godt sammen med matrixorganisationens fordele, hvor projektlederen identificeres med 

projektet. Senere gennem interviewspørgsmålene reflekterer projektlederen videre over 

ansvarsfordelingen, og han kommer i tanke om at ansvarsområderne ikke er skarpt 

defineret. Det vil sige, at er der tvivl om, hvad der ligger inde for et overordnet 

ansvarsområde, og derved bliver problemstillingen projektlederens ansvar. Yderligere 

kommenterer projektlederen på Bila, at der stort set altid er noget, der ikke lige er taget 

højde for. Projektmodellen er konstrueret for at strukturere processen for 

projektgennemførsel, men modellen kan ikke tage højde for uforudsete problemstillinger. 

Projektlederen har været 1,5 år hos Bila, og virker til at tale frit om AT og beskriver 

forskellige problemstillinger. 

Konstruktøren nævner i første omgang positive elementer så som at kollegaer i MU 

hjælper hinanden, og bedre inddeling af ansvarsområder. MU matrix 

organisationsmodellen har netop fordelene af en tværfaglig interaktion. Denne interaktion 

bliver af konstruktøren betegnet positivt, da medarbejderne hjælper hinanden, men han 

kan huske en dag, hvor en projektleder var presset og delte sine egne opgaver ud til ham. 

Konstruktøren var fleksibel og påtog sig opgaven, da han havde tid til at hjælpe 

projektleder, og er her er igen positiv interaktion medarbejderne imellem. Konstruktøren 

har været ved Bila i 2 år og har været med til indførelsen af den billedlige form af AT. 

Programmøren har været ved Bila i 12 år og siger at AT altid har været der i en eller 

anden form. Forskellen er, som han ganske rigtig siger, at er nu er kommet på 

opslagstavlen med fotos i produktionen. Umiddelbart nævner han ikke, om han synes om 

AT eller ej, men nævner nogle ting, som er vigtige i henhold til gennemførslen af projektet. 

Blandt andet synes han, at opstartsmøder er vigtige så medarbejderne ved, hvad de skal 

lave og får ansvaret for. Samtidig nævner han, at det er vigtigt med de samme personer 

fra start til slut. Med matrix kan der som tidligere nævnt lånes i organisationen, hvilket kan 

betyde omrokkeringer af ansatte. Dette kan få negativ indflydelse hvis der ikke er den 

samme person på samme projekt hele tiden. Medarbejderne ved ikke altid, hvem der er på 

projektet, hvilket kan skabe tvivl og forvirring i organisationen. 

20


A10039 

Projektmontøren har været ved Bila i 9 år og synes, at han har fået større ansvar end før 

AT. Samtidig synes han godt om de møder, der er inden tegningerne bliver printet ud. De 

såkaldte designreview møder, hvor eventuelle konstruktionsændringer bør findes, inden 

produktionen går i gang. Disse møder har tillige økonomisk gevinst, da fejl bliver rettet så 

tidligt som muligt. Møderne er en del af projektmodellen og kan fx via projektmontørens 

udtalelser om konstruktionsfejls rettelser af konstruktionsfejl inden produktion anses som 

meget positive. 

Opsummering organistionsstruktur 

Overordnet set virker alle fire medarbejdere positive omkring, at de har deres billede på 

AT i Bila. AT strukturen virker inspirerende og giver en medarbejder status, da 

medarbejderen er afbilledet. Generelt er der positive holdninger til interne møder i den 

første tid af et projekt, hvor møder om rettelser har positiv indvirkning på projektet. I lighed 

med matrixorganisationsmodellen har AT også den fordel, at projektlederen i AT bliver 

identificeret med projektet. Samtidig giver AT et hurtigt billede af hvem, som har ansvaret 

for de overordnede ansvarsområder. Dertil må siges, at ansvarstrekantens visuelle 

struktur ikke altid dækker alle uddybninger af ansvarsområderne, hvilket er en kilde til 

frustration blandt medarbejderne. 

21


A10039 

Ledelsesstile og kultur 

For at belyse ansvarstrekantens interne rammevilkår er det nødvendigt at kigge på Bilas 

interne kultur og ledelsesstil. Gennem organisationsudviklingen findes en del af 

virksomhedens kultur og ledelsesstil. I dette afsnit vil ledelse og kultur forsøges belyst for 

analyse til dennes påvirkning af ansvarstrekanten. 

Gennem Bilas 25 leveår er der sket en enorm udvikling af den to mand stærke 

organisation, hvorpå den startede. Dog har brødrene Bisgaard Sørensen stået meget for 

personifikation af virksomheden. Ikke mindst for deres utrættelige engagement og 

nærmest umenneskelige arbejdsindsats gennem en årrække. Når bestemte personer viser 

vejen gennem en stor arbejdsindsats, vil dette præge ledelsen i udpræget grad. Derved 

bliver det en del af den samlede virksomhedskultur. Virksomhedskulturen kommer af de 

holdninger, normer og ikke mindst værdier, menneskene i virksomheden har (Hansen, 

m.fl., 2010). Ifølge Adizes lederroller er den mest fremtrædende rolle hos Per Bisgaard 

Sørensen, Producenten, eftersom han havde stor viden på sit felt og ikke mindst hans vilje 

til at fremstille noget, der også kunne bruges til noget. Anderledes fremtrædende rolle ses 

hos lillebror Jan Bisgaard Sørensen, han er entusiastisk, meget kreativ og skaber nye 

projekter via sine ideer. Med andre ord er hans lederrolle præget af Adizes 

entreprenørrolle (Hansen m.fl., 2010). Efter at Jan Bisgaard Sørensen blev 

administrerende direktør er der blevet sat fokus på den administrative og integratorrollen. 

Per Bech Rasmussen, som er Bilas projektchef har efter forfatterens mening tre 

udprægede roller, som er producent-, administrator- og integratorrollen. Alle de tre roller 

har han brug for i sin projektchefstilling, hvor han har kontakt til mange faggrupper og den 

øverste ledelse. 

Lederroller 

Ses der på Adizes lederroller, er der efter hans teori grundlæggende fire lederroller. Når 

virksomhedens samlede ledelse består af alle fire roller bliver organisationen effektiv og 

fuldstændig (Hansen m.fl., 2010). Per Bisgaard Sørensen har via sine mange år i 

virksomheden langt vægt på, at det at arbejde er en løn i sig selv. Denne vilje til at arbejde 

og arbejde bliver en af virksomhedens uskrevne regler. Samtidig bliver det et kendetegn, 

22


A10039 

når virksomheden er ude hos en kunde, at medarbejderne bliver ved med at arbejde til 

den tekniske løsning fungerer. I forbindelse med at Jan får en større rolle i ledelsen, bliver 

Bila via Jan Bisgaard Sørensens udprægede entreprenørrolle til et sted, hvor 

medarbejderne skal være mere fleksible. Fleksibilitet på grund af nye ideer til brancher, 

hvor ydre påvirkninger kan ændre arbejdsprocesser. 

Figur 9 Adizes lederroller og organisationens livscylus (Kousholt, 2012) 

Figuren 9 viser Adizes lederroller sammenholdt med en organisation fra idè til død. Af 

figuren ses, at en virksomheds mission/ide kræver en leder med stort E eller en person i et 

team med et stort E. Det store E betyder en leder med stærke kompetencer inden for 

iværksætteri, risikovillighed og entusiasme, eller det der hedder at sætte skibe i søen. Når 

organisationen dør, eksisterer de forskellige roller ikke og benævnes med en tankestreg (– 

) eller et 0. Adizes kodesystem bruger tilmed små bogstaver for at tilkendegive, at 

personen besidder en vis del af denne kompetence. Principielt kan en leder beskrives med 

koden PAEI, alle med store bogstaver. Men ifølge Adizes findes denne type leder ikke i 

virkeligheden, da rollerne til en vis grad modsiger hinanden. Hvis målet er at skabe 

resultater her og nu, vil det være umuligt i traditionel forstand at være kreativ udvikler af fx 

nye produkter (Hansen m.fl., 2010). 

Ledelsesstile er et meget ansigtsløst begreb, da den samme person kan lede 

medarbejdere afhængig af den aktuelle situation og vedkommendes kompetencer med 

23


A10039 

forskellig indgangsvinkel. Denne vinkel på ledelse hedder situationsbestemt ledelse. To 

forskere Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard har forsket i og udviklet en teori om dette 

emne. 

Figur 10 Situational leadership model (Hansen m.fl., 2010) 

Ved at benytte figur 10 illustration antages det, at medarbejdernes kompetencer er det, 

man bør lede ud fra. Dette stiller krav til den enkelte leder, eftersom vedkommende skal 

have kompetencer til at ændre deres ledelsesstil under hensyntagen til den ansattes 

forudsætninger (Hansen m.fl., 2010). Hele ideen i modellen er at tilpasse 

ledelsesadfærden efter færdigheder hos de ansatte. Den varierende støttende adfærd skal 

ses som den interaktion, der sker mellem lederen og medarbejderen, som modtager 

instruktion, stiller spørgsmål, samt modtager ros og rettes for at blive fortrolig med 

opgaven. Denne instruerende ledelse bør samtidig varieres afhængig af medarbejderens 

24


A10039 

kompetence og engagement. Ved udøvelsen af denne teori i praksis er det nødvendigt at 

vide, hvilken kompetence og engagement medarbejderen er i besiddelse af. Når disse 

kriterier er diagnosticeret efter bedste evne, findes den relevante kasse nederst på figur 1. 

De fire kasser udgør således grundlaget for medarbejderens udviklingsniveau, og vælges 

fx U2 følges figuren lodret op i pilens vej til feltet S2. I denne situation bør lederen udøve 

høj instruerende og høj støttende ledelsesstil på baggrund af en medarbejder med nogen 

kompetence og lavt engagement. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at 

denne tilgang til ledelse stiller store krav til lederen. Chefen eller mellemlederen skal være 

i stand til at udøve alle fire ledelsesstile, samt at kende netop medarbejderens 

udviklingsniveau (Hansen m.fl., 2010). 

En videreudvikling af denne teori går på, at medarbejderen skal have samme holdning til 

hvilket udviklingstrin og hvilken ledelsesstil, der kan hjælpe til opfyldelse af 

medarbejderens personlige mål. I samme takt som personlige mål bliver opfyldt kan de 

udviklede kompetencer og engagement på én gang være vejen til virksomhedens mål 

(Hansen m.fl., 2010). 

Kultur 

Bilas logo med blå baggrund udtrykker blandt andet tillid, stabilitet, sandhed. Under logoet 

står virksomhedens slogan ”streamlining your business”, hvilket udtrykker, hvad Bila står 

for. En tur rundt på Bila vil give et indtryk af en meget uformel tone og venlige smil. 

Omgivelserne er ikke prangende, men pladsen er godt udnyttet, og der eksisterer en god 

humor og en meget stor gæstfrihed. Den administrerende direktør og projektchefen har 

altid dørene åbne til deres kontorer, med mindre de sidder i møde. Dette bevirker en 

meget dynamisk og venlig tilgang til de ansatte og kunderelationer. Det er hermed muligt 

at komme til at snakke med ledelsen, uden at der direkte er et bestemt møde planlagt med 

dem. Udviklingschefen har ikke sit eget kontor, han er placeret i blandt konstruktører, 

projektledere og den personlige assistent for den administrerende direktør. Denne 

placering virker passende, da han behøver input fra alle projekter for at følge med i 

udviklingen af tekniske løsninger. Hvis man kigger på Scheins model for 

virksomhedskulturen på figur 11, er ovenstående beskrivelse meget sigende for Bilas 

overfladeniveau. Dette overfladeniveau kan umiddelbart ses udefra eller på 

virksomhedens webadresse. 

25


A10039 

Figur 11 Schein`s kulturniveauer 

Via Bilas beskrivende organisationsstruktur er der blandt medarbejdere med lang 

anciennitet en holdning til, at meget kan ændres i morgen. Virksomheden lider lidt under 

den store udvikling med tilhørende store ændringer i arbejdsprocesser. Postuleringen er, 

at de medarbejdere, der stadig arbejder på Bila, har en fantastisk evne til at tilpasse sig 

nye arbejdsopgaver eller arbejdsposition i organisationen. Ved hjælp af forfatterens ca. 3 

måneders daglige gænge i virksomheden er følgende observeret med hensyn til 

mellemniveauet i tabel 1. Inden for de sidste par år har Bilas ledelse været på kursus for at 

finde frem til virksomhedens kerneværdier. Kerneværdierne, de kom frem til, var 

kommunikation, ejerskab, teamwork og fleksibilitet. Ejerskab skal især også ses i forhold til 

ansvarstrekanten, hvor ledelsen gerne vil se medarbejderen tage ansvar for det eller de 

projekter de er med i. Værdierne er ifølge Scheins kulturmodel det grundlæggende og 

dybtliggende som en stor del af kulturens eksistensgrundlag. Ændring af værdier kan være 

meget krævende eller direkte umulig. Mens normer og holdninger er en del nemmere at 

26


A10039 

modulere via deres lidt mere synlige plan (Hansen m.fl., 2010). Generelt virker det ikke 

som om, der er de helt store symboler med hensyn til kultur. Dog har virksomheden 

modtaget flere priser, hvilket ikke bliver lagt skjul på i indgangspartiet. Men ellers er tonen 

meget uformel, og det samme er påklædningen. De mange teknikere i virksomheden har 

betydet, at medarbejdernes andel af mænd er i klar overvægt. Det betyder samtidigt, at 

der godt kan snige sig en hel del værkstedshumor ind i dagligdagen. Efter nogle dage i 

virksomheden mærkes medarbejdernes daglige samtaler på tværs af faggrupper hurtigt. 

Det er naturligt set i forhold til personaleforeningens stærke position. Mindst en gang om 

måneden arrangeres forskellige aktiviteter, hvor alle ansatte er velkomne og samtidig 

opfordres de ansatte selv til at komme med forslag til arrangementer. Dette sociale 

sammenhold udvikler nogle fælles antagelser vedrørende værdier, normer og holdninger, 

som udmønter sig i stabilitet i organisationen via et lettere samarbejde på kryds og tværs 

af afdelinger (Hansen m.fl., 2010). 

Mellemniveau 

Værdier holdninger 

Normer 

Symboler 

Ejerskab, kommunikation, teamwork og fleksibilitet 

Stærke normer via de fire værdier 

Produktionsløsninger som malerier 

Sprog, jargon og humor Venlig men direkte tiltale og udpræget værkstedshumor 

Ritualer 

Historier og myter 

Stærk ånd blandt de ansatte og stor tilslutning til arrangementer 

Per er en arbejdshest og Jan kører meget stærkt på en 

racerbane i sin Ferrari. 

Figur 12 Bila`s kultur på mellemniveau 

I en projektvirksomhed er der flere faggrupper, og i disse grupper kan der udvikle sig 

subkulturer. Smedene i produktionshallerne tænker nødvendigvis ikke på det samme ved 

et projekt, som en sælger gør. Denne subkultur kan være farlig, da visse af virksomhedens 

værdier ikke anskues med helt samme udgangspunkt. Hvis udgangspunktet anskues 

forskelligt, kan kulturer fungere uafhængig af hinanden, og/eller modvirke eller supplere 

hinanden. På Mors ligger Bilas hovedafdeling, men da det historisk set har været svært at 

27


A10039 

lokke ”kloge hoveder til”, har virksomheden for kort tid siden åbnet en afdeling i Hinnerup 

nord for Aarhus. I denne afdeling vil ledelsen gerne have, at medarbejderne får de samme 

værdier, som hovedafdelingen har. Men i afdelinger langt fra hinanden kan det være svært 

at få de samme værdier, fordi de nævnte subkulturer vil kunne opstå (Hansen m.fl., 2010). 

Det dybereliggende niveau via figur 11 Scheins kulturniveau er tit en del af et lands eller 

en egns kultur. Vort lands kultur vil i det følgende blive beskrevet ved hjælp af forsker 

Geert Hofstedes forskerresultater. Hofstede deler kulturen ind i fire niveauer, som ses i 

figur 13 (Hansen m.fl., 2010). 

Holdnings kriterier Danmark Bila 

Magtdistance 

Struktureringsbehov 

Individualisme kontra 

kollektivisme 

Feminine kontra maskuline 

værdier 

Meget lav magtdistance - 

Generelt en uformel 

distance mellem leder og 

ansatte 

Lavt struktureringsbehov - 

gode til at takle uforudsete 

situationer, fleksible 

medarbejdere 

Både og, men vi hælder til 

at være individualister - 

klare os selv, men støtter 

også andre 

Udpræget feminisme = 

Gode til at yde omsorg for 

hinanden, lader os styre af 

følelser 

Dynamisk organisation og 

ledelsen har døren åben for 

ad hoc kontakt i en uformel 

tone 

Ledelsen ønsker struktur for 

at kunne måle på, hvordan 

det går - deler vandene da 

nogle ældre medarbejdere er 

vant til frihed 

Fagspecialister sætter sig 

selv højt - dog fokus på 

teamwork ud fra 

ansvarstrekanten 

De enkelte Market units har 

deres eget regnskab, og det 

skaber holdånd - men 

samtidig er der vægt på 

økonomisk succes og at 

skabe resultater 

Figur 13 Geert Hofstedes holdnings kriterier med forfatterens Bila tilføjelser (Hansen m.fl., 2010) 

Ud fra figur 13 er der ikke den store forskel, men de maskuline værdier kommer til udtryk 

hos Bila, så som fokus på succes og om et projekt går efter planen. De enkelte MU har 

eget regnskab, og de økonomiske målepunkter stilles op imod hinanden, hvilket er 

maskuline værdier. Struktureringsbehovet er en anden ting, hvor det falder lidt uden for. 

Virksomheden er stor, og det er nemt for ledelsen, hvis der er noget at kontrollere 

28


A10039 

medarbejderne på. Medarbejdere med høj anciennitet har været vant til frihed, hvorimod 

nyansatte umiddelbart ser det som en hjælp med faste procedurer. 

29


A10039 

Analyse af ledelsesstile 

Ledelse 


Projektdeltagerne 

har to chefer 

Meget er bestemt 

inden, ”det er det, 

der er budgetteret 

Før var projektleder 

også konstruktør, 

de fleste projekter i 

Stort ansvar, folk er 

gode til at hjælpe 

hinanden 

med” 

dag for store til det 

Lige så autoritetstro 

mod afdelingsleder 

Afhænger meget af 

hvilken projektleder 

som er tovholder 

Vigtig at 

projektleder snakker 

med programmør 

Projektleder kan vi 

godt savne engang 

imellem (ved fx 

ændringer i projekt) 

Projektleder render 

rundt og slukker 

ildebrande 

Vil gerne være med 

ind over antal timer 

til projekt 

Alt, hvad der lugter 

af software, vil jeg 

vide 

Montører får det 

samme i løn, alle 

tager ansvar 

Figur 14 Datamatrix om ledelse forfatters illustration 

På trods af projektlederens lille anciennitet har han bemærket, at fx programmøren har 2 

ledere, hvilket gør, at en programmør er mindst lige så autoritetstro mod udviklingschefen 

på Bila. På den baggrund kan det ende med, at projektlederen i AT render rundt og 

slukker ildebrande. Denne vinkel passer fint med teorien om matrixorganisationen fra figur 

14, hvor den er nævnt som en ulempe. 

Konstruktøren mener, der er for meget, der er blevet bestemt, inden han bliver involveret i 

et projekt. Det gælder antal timer til den enkelte konstruktionsdel, som er bestemt inden 

konstruktionsstart. Samtidig mener konstruktøren, at hvordan et projekt bliver ledt 

afhænger meget af, hvilken projektleder der leder teamet. Ud fra teorien om 

situationsbestemt lederskab kan det være en udfordring at være leder for en konstruktør, 

der ikke har ret stor anciennitet. Hvis lederen ikke kender ret meget til medarbejderens 

kompetence eller engagement, kan det være en af grundene til konstruktørens billede af 

forskellig ledelse. En anden vinkel på denne problemstilling kunne være manglende 

lederskab fra projektlederen i det pågældende projekt. 

30


A10039 

Programmøren kan huske dengang konstruktøren også var projektleder. Projektlederen 

skal i den nuværende form hjælpe sælger, og det daglige projektarbejde skal resten af 

teamet i AT tage sig af så vidt muligt. Programmøren på Bila mener samtidig, at 

projektlederen og programmøren skal have meget kontakt med hinanden, da software i de 

senere år fylder mere og mere i et projekt. Denne specialist rolle, som programmøren har 

fået, kræver ifølge teorien en anden ledelsesstil end før. Det kan give problemstillinger, 

fordi de gamle projektledere ikke skal lede på samme måde, som før i tiden. 

Projektmontøren mener, at generelt er folk gode til at hjælpe hinanden, og medarbejdere i 

produktionen får det samme i løn, hvilket er et incitament, for at alle i produktionen på Bila 

er gode til at tage ansvar. Projektlederen er nogle gange savnet ved eventuelle ændringer 

i projektet. Projektlederen er blevet en hjælpende hånd for sælgeren, og derfor er han til 

tider med ude ved kunden. Det var et ønske fra ledelsen side, at projektleder skulle hjælpe 

sælger, men bagsiden er, at projektlederen ikke altid er i nærheden, når der er brug for 

ham. 

Opsummering på ledelsesstile og kultur 

Teori om matrixorganistionsmodellen passer i det store hele stadig ud fra fordele og 

ulemper i figur 5 side 14. Samtidig er der noget kultur brændt fast fra fortiden, det drejer 

sig om projektlederens opgaver, som før stort set kun var det solgte projekt, men i dag i 

høj grad lige så meget er en støttefunktion for sælgerne på Bila. Projektlederens nye 

arbejdsopgaver har en bagside, da han ikke altid er på virksomheden. Konstruktøren vil 

gerne have mere ansvar som det er i dag. Projektlederen på Bila har et stort ansvar for at 

lede ud fra kompetencer og engagement, samt hvad medarbejderens egen holdning til 

egne evner er. 

31


A10039 

Gruppeadfærd 

Ansvarstrekanten er en simpel opbygning af medarbejdere fra forskellige faggrupper. 

Disse faggrupper har forskellig baggrund via deres uddannelse og kultur. Dette kan 

udvikle de nævnte subkulturer. Men en gruppesammensætning kan gemme mange flere 

aspekter. Ideen med at arbejde i grupper er ikke noget nyt, det stammer helt tilbage fra 

middelalderen. Definitionen af en gruppe er efter Edgar Schein (Hansen m.fl., 2010, s.336) 

formuleret på følgende måde: 

”En gruppe er et antal mennesker, der fungerer sammen i et samspil 

og som er bevidste og psykologisk opmærksomme på hinanden og 

opfatter sig selv som en gruppe.” 

Denne formulering illustrerer meget godt, at Schein mener, at en gruppe hurtigt kan 

sammensættes i forskellig kontekst. Hvis ikke individerne i gruppen ser sig selv 

psykologisk bevidste om denne betragtning, er eksistensen af en gruppe ikke 

eksisterende. Samtidig skal gruppen efter Scheins opfattelse fungere sammen i et 

samspil. Ser vi på illustrationen af ansvarstrekanten på figur 7, ses en pil pegende begge 

veje op og ned i hierarkiet og en tekst til pilen med Teamwork. Denne pil henviser til en af 

Bilas værdier, som er teamwork. I denne trekant er billedet af fire personer, der hver har et 

ansvarsområde. Dette ansvarsområde er målet for den enkelte medarbejder i et projekt. 

Projektets afvikling fra start til slut ligger hos projektlederen, som har ansvaret for at få den 

tekniske løsning til at blive en succes for kunden. Succes for kunden er med andre ord 

målet for enden af ansvarstrekanten. 

I Scheins udgave af en gruppe eksisterer betegnelsen af et mål ikke som en del af 

definitionen. Denne mening med at en gruppe ikke nødvendigvis har et fælles mål deles 

ikke af alle forskere (Hansen m.fl., 2010). Definitionen på en organisation er, at det er et 

antal personer, som samarbejder om et fælles mål eller flere fælles mål. Når der dannes 

grupper af flere mennesker i en organisation, burde det i samme grad betyde, at de stadig 

har et eller flere fælles mål for gruppens arbejde. 

32


A10039 

Målet med ansvarstrekanten er blandt andet, at det bliver afviklet inden for tidsrammen og 

med et økonomisk succes perspektiv i og med, at aktionærerne gerne vil have profit ud af 

virksomheden. Forfatterens holdning til dette er, at der som minimum skal være et 

overordnet mål for gruppen. For at sammenholde ovenstående er det altafgørende, at de 

forskellige individer i en gruppe eller et team er indforstået med, at det eller de fælles mål 

bliver opfyldt. 

Gruppeinddeling 

Ses der på gruppeinddelingen i AT er den en formel gruppe, fordi det er projektchefen, 

som tildeler ressourcer til projektgruppen. Projektchefens tildeling af ressourcer er et 

udtryk for, at ansvarstrekanten er en del af virksomhedens formelle organisation, som 

varetager det aktuelle projekt. 

Figur 15 Gruppeinddelinger (Hansen m.fl., 2010) 

Primære og sekundære grupper har forskellige gruppekarakteristikker, da den primære 

gruppe har direkte og hyppig kontakt. Denne gruppe kan dermed gå fuldstændig i 

opløsning, hvis et medlem falder fra. Sekundære grupper kan være mindre i kontakt med 

hinanden, hvilket gør, at gruppen godt kan eksistere, hvis en person falder fra eller 

kommer til. Bila eller en af afdelingerne hos virksomheden er sekundære grupper. De 

sidste to grupper er medlems- og referencegrupper. Hvis en person er ansat som 

projektleder og befinder sig i ansvarstrekanten, er vedkommende medlem af tre grupper, 

33


A10039 

nemlig Bila, projektafdelingen og projektgruppen. I den anden ende af medlemsgrupper 

finder vi referencegrupperne. En referencegruppe kan være en gruppe som har et 

sammenligningsgrundlag. Hvis vi tænker på Bilas MU, er den gruppe, som har de mest 

succesrige resultater, en referencegruppe, de andre grupper ønsker at måle sig med. 

Referencen til denne gruppe betyder, at det er en positiv referencegruppe. Det modsatte 

eksisterer også, idet det kan gå skidt for en anden MU. Denne MU kunne være en 

branche, hvor kundegrundlaget falder væk. Det har personer i den MU, hvor det går godt 

ikke lyst til at identificere sig med, hvilket for dem en negativ referencegruppe. Inddelingen 

i grupper kan til en vis grad diskuteres, for hvor sjælden skal kontakten i gruppen være for 

at være sekundær versus primær? Naturligt nok vil nogle grupper overlappe hinanden. En 

primærgruppe kunne være fx være familien brødrene Bisgaard Sørensen og samtidig 

være en medlemsgruppe, som er Bila hvor de begge to arbejdede, hvor de på skift og 

samtidig har været medejere af (Hansen m.fl., 2010). 

Gruppesammensætning 

De før nævnte grupper kan være sammensat af forskellige personer med forskellig 

uddannelse og kultur. Der er samtidig en overset faktor i måden at sammensætte grupper 

på. En anden måde at sammensætte grupper på kan være på grundlag af forskellige 

individers personlighedsegenskaber. En forsker, der har eksperimenteret meget med 

dette, er R. Meredith Belbin. Belbin lavede undersøgelser med at sammensætte grupper 

ud fra personligheds- og intelligenstests (Hansen m.fl., 2010). Gennem en årrække foretog 

Belbin disse undersøgelser og fandt frem til, at der var lav kreativitet og dårlige 

præstationer vedrørende det arbejdsmæssige i nogle grupper. Disse grupper havde 

sammenlignelig intelligens eller tilnærmelsesvis samme personlighed. 

Problemstillingen er ifølge Belbin, at personer med høj intelligens gerne vil overbevise 

andre om, at deres forslag er mere retvisende. De andres forslag bliver kritiseret hårdt, og 

muligheden for at finde frem til et kompromis mellem alle disse velbegavede mennesker er 

stort set ikke eksisterende. Det meste af tiden i høj intelligensgruppen går til langvarige 

diskussioner, og samtidig forværres situationen, hvis det indebærer meget dominerende 

personligheder. Sammenfattende kan det tolkes, at velbegavede mennesker har et stort 

konkurrencegen, og at de fundamentalt ikke har lysten til at interessere sig for ledelse, 

hvilket kan være et stort problem. 

34


A10039 

Figur 16 Belbins grupperoller (Hansen m.fl., 2010) 

Ved et kig på Belbins grupperoller på figur 16 ses ni forskellige roller, der har styrker og 

svagheder. I en gruppe bør de svage sider så vidt muligt opvejes af en personlighedsprofil 

med stærke kompetencer inden for disse sider. Belbin fandt 9 forskellige roller, men det er 

ikke et krav, at gruppen indeholder de ni roller med tilhørende ni personer. Derimod er 

grupper på 4-6 individer en effektiv gruppe. Færre personer i en gruppe kan være mere 

effektive, men mere sårbare hvis medlemmer falder fra. Om grupperne får succes er mere 

35


A10039 

et spørgsmål om at få rollerne dækket ind med det antal, der findes i gruppen. Flere 

grupperoller kan således dækkes af en og samme person. Alternativt kan personer, der 

ikke opfylder en af de ni roller, stadig bidrage positivt, men andre gange kan denne person 

have negativ indflydelse (Hansen m.fl., 2010). 

Analyse af Gruppeadfærd 

Gruppeadfærd 


AT forsøger at gøre Teamworket Det er vigtigt, at det Teamworket 

noget positivt for fungerer dejligt er de rigtige fungerer godt 

teamet 

personer, der er i 

AT 

Teamwork en 

blivende udfordring i 

Bila 

Være bedre til at 

snakke sammen 

med montagen 

Tæt parløb med 

projektleder, da der 

bliver mere software 

Vil gerne have en 

elektriker fast på et 

projekt 

i projektløsninger 

Projektdeltager lige 

så tro mod sin 

faggruppe 

Nogen er bedre til 

at samarbejde end 

andre 

Ved matrix er 

projektdeltagere 

ikke dedikeret fuldt 

ud til projektet 

Figur 17 Datamatrix om grupper forfatters illustration 

Projektlederen mener, at AT forsøger at gøre noget positivt for teamet som helhed, men 

understreger, at teamwork er en blivende udfordring i Bila. Ud fra Belbins grupperoller ses, 

at hvis ikke alle roller varetages, vil de resterende roller mangle og denne gruppe bliver 

sandsynligvis ikke effektiv. Herved synes teorien at have sin gyldighed. Under lederroller 

beskrev projektlederen, at personer i AT har flere chefer. Ved hjælp af teorien om 

gruppeinddelinger er personer i AT medlem af tre grupper. Er medarbejderen i tre grupper 

36


A10039 

kan der være interessekonflikter. Projektlederen siger de allerede eksisterer, fordi 

projektdeltageren er lige så tro mod sin faggruppe. 

Konstruktøren synes overordnet set, at teamworket fungerer dejligt, men samtidig mener, 

han konstruktørerne burde være bedre til at arbejde sammen med montagemedarbejdere. 

Konstruktøren på Bila er klar over, at et bedre samarbejde ville lette gruppearbejdet i AT. 

Den manglende kommunikation kunne være en indikation af, i nogle AT´er mangler nogle 

grupperoller. De fire personer bør ifølge teorien indeholde alle Belbins ni grupperoller, for 

at det er en effektiv gruppe. 

Programmøren har sagt, at det er meget vigtigt med de rigtige personer i en AT. Især et 

tæt parløb med projektlederen er uhyre vigtigt, fordi software fylder mere og mere i et 

projekt. Er samarbejdet svagt mellem disse to led, lider projektet under dette fra start til 

slut. 

Projektmontøren er positiv over for teamworket, som han synes fungerer godt, men ved 

store projekter mangler han en elektriker til at fortælle, hvor føringsveje til elkabler skal 

være. Belbins specialistgrupperolle mangler angiveligt for at få en elementær ting som 

føringsveje på plads. 

Opsummering på gruppeadfærd 

Grundlæggende er der enighed om at teamworket fungerer i AT, men der er plads til 

forbedringer. Hvilket vil sige, at de forskellige grupperinger i ansvarstrekanterne, som regel 

har en god gruppedynamik med opfyldelse af de ni grupperoller. I dag er der ikke 

personligheds- og intelligenstest af personer i AT. Dette kunne være et nyt initiativ til at 

sammensætte grupper ud fra disse tests og få et endnu mere positiv output, som ville 

kunne eliminere forvirringen omkring rollefordelingen i kommende projekter. 

37


A10039 

Kommunikation 

Dette kapitel omhandler information og kommunikation hos virksomheden, og så vidt 

muligt vil det kun være disse emner omkring ansvarstrekanten. Kapitlet har til formål at 

belyse teori om dette emne, derefter analyse i forhold til interviewene. 

Information 

For at en organisation kan virke optimalt er der en stor mængde information, der skal 

bearbejdes for at træffe nødvendige beslutninger. Informationen skal indsamles hos 

forskellige enheder, for at denne kan bearbejdes. Det kan være under salgsarbejde, at der 

fra kundens side er sat nye krav til et produkt, hvorved informationen bearbejdes ud fra 

den nye info. Herefter skal sælgeren formidle denne nye viden til relevante afdelinger i 

organisationen. Denne kæde fra kunden igennem sælgeren og videre til næste afdeling i 

virksomheden, skal ses som en nødvendighed for, at en organisation bevarer sin totalitet. 

Samtidig skal systemet af information ses som en kontinuerlig handling, fordi uden denne 

koordinering, ville samarbejde i en virksomhed være ikke eksisterende (Hansen m.fl., 

2010). 

Ledelse af en organisation kræver, at der bliver reageret på informationer fra afdelingernes 

medarbejdere. Denne ledelse træffer efter bedste evne beslutninger ud fra den 

information, der er tilgængelig eller som kan samles ind via samtale med medarbejdere. 

Denne information skal have et minimum af kvantitet og kvalitet, for at ledelsen kan træffe 

de rigtige afgørelser. Yderligere tjener information som et vigtigt incitament for 

planlægning og kontrol af arbejdsprocesser. Mange medarbejdere ser information om 

hvilke aktiviteter der er i gang, under afvikling eller netop er afsluttet, som en vis tryghed i 

hverdagen. En anden fordel ved information kan være positive meldinger fra chefen eller 

andre i organisationen, der kan virke som motivation for de enkelte ansatte (Hansen m.fl., 

2010). 

Når hele organisationen betragtes som en helhed, er den mængde og kvalitet af 

information, som er nødvendig i høj grad afhængig af, hvilket niveau i organisationen, der 

er tale om. 

38


A10039 

Figur 18 Organisatorisk niveau og informationsbehov(Hansen m.fl., 2010) 

Figur 18 er en illustration af de forskellige niveauer, som hver har behov for forskellig 

bredde og dybde af information. Øverst det strategiske niveau, hvor virksomhedens 

interne men også eksterne situation følges nøje. Rammevilkår ændres løbende for Bila, 

hvorfor det er nødvendigt med dugfriske informationer om fx konkurrenterne og deres 

produktionsmetoder. Disse informationer er nytterige i forhold til Bilas konkurrenceevne, 

hvor viden om ovenstående er grundlaget for overlevelse. Næste niveau er det taktiske, 

hvor der er mere behov for beslutninger på den kortere bane. Samtidigt sker ændringerne 

ud fra de eksisterende præmisser, dog ud fra en dybere information, men med knap så 

stor bredde som det taktiske (Hansen m.fl., 2010). 

Ser vi på AT sker beslutningerne mest på et operativt niveau, da den arbejdsdeling, som 

finder sted i høj grad udføres af specialister inden for deres fag. Bredden på informationen 

er knap så vigtig for den enkelte medarbejder indenfor det udførende niveau. Hermed skal 

den information, personerne får være detaljeret for at blive til nyttig viden i den daglige 

arbejdsgang. Projektlederen i AT har dog brug for lidt mere bred information, fordi 

personens arbejde til dels er en supporterende funktion for sælgeren. Dermed er det vigtig 

for vedkommende at kende til en bredere informationsmængde, for at kunne supportere 

sælgeren bedst muligt. 

De fleste beslutninger udøves med henblik på fremtiden, kan der være en stor grad af 

usikkerhed om beslutninger. Tillige kan en stor del af den information, man har fundet 

være upålidelig og dermed kan beslutninger være ineffektive. Usikkerheden er en blanding 

39


A10039 

af manglen på mængden af information og validiteten af denne. Samtidig er det vigtigt at 

understrege, at oceaner af information kan virke negativt på de personer, der skal tage 

beslutningerne. Den pågældende medarbejder kan simpelthen ikke overskue 

informationen og foretager dermed ingen eller måske en forkert beslutning (Hansen m.fl., 

2010). 

Kigger vi på informationsvejene i en organisation, kan de foregå på kryds og tværs i 

organisationen. Men kigger vi på fx matrix organisationen, som findes ved Bila, er den et 

udtryk for en organisationsform, som er meget fleksibel. Denne fleksible struktur kan 

bringe informationen rundt på tværs af afdelinger, og dermed letter den udvekslingen af 

informationer. 

Kommunikation 

Mennesker modtager information, som behandles og klassificeres, og ved hjælp af 

nervesystemet kanaliseres denne information ned igennem kroppen. Denne information 

modtages via vores sanser løbende. Sanseindtrykkene bliver sat i orden af processer inde 

i os selv og kaldes perception. Sammenfattende kan siges, at hele vores tilværelse bliver 

basseret på en proces af kommunikation. Så vigtigheden af kommunikation er grundlaget 

for menneskers og organisationers eksistens. Måden, hvorpå mennesker opfatter ting, 

sker gennem et geled af filtre (Hansen m.fl., 2010). 

Figur 19 Informationsfiltre (Hansen m.fl., 2010) 

40


A10039 

På figur 19 ses en opdeling af filtre, som signalerne fra omverdenen skal igennem, inden 

medarbejdere kan reagere på informationen. Virksomhedens miljø kan deles op i nær- og 

fjernmiljø. Disse miljøer giver organisationsstrukturen informationer gennem tidsskrifter og 

aviser og internet. Samtidig kan der komme en kontinuerlig strøm af information om 

konkurrenter og budskaber fra leverandører. De forskellige organisationsstrukturer, der 

findes, har indvirkning på, hvor megen information, der slipper igennem til de enkelte 

medarbejdere. En hierarkisk opbygning har en tendens til at filtrere al den information fra, 

som ikke vedrører nøjagtigt deres afdeling, hvilket ødelægger en bred viden. En moderne 

struktur, fx matrix, vil have bedre mulighed for at bredere viden slipper igennem. Tillige kan 

processer i en organisation have indvirkning på, hvorledes informationen bliver brugt, og 

igen er en moderne struktur med lidt mere decentral beslutningstagen umiddelbart bedre. 

Hvis ledelsen er meget centralt opbygget omkring beslutninger, kan denne drukne i for 

megen information. En virksomheds etik og kultur har en evne til at filtrere 

informationsstrømmen, og holdningsbearbejdelse, og den holistiske opfattelse af 

virkeligheden er nogle af påvirkningsparametrene. Er informationen sluppet gennem de 

organisatoriske filtre, er det de personlige filtre, som skal passeres (Hansen m.fl., 2010). 

Hvis informationen har samme værdier og meninger, som vi personligt godt kan lide, tager 

vi den ret hurtigt til os. Hvis ikke det passer ind i vores værdiopfattelse, vælger vi tit at se 

bort fra informationen. Personer, der synes godt om økonomi, læser tit om økonomi, derfor 

er der en barriere, budskabet skal igennem, hvis emnet er et andet. Ældre ledere har en 

tendens til at blive påvirket af deres erfaring, hvilket kan være negativt, hvis de er 

orienteret for meget mod fortiden i stedet for fremtiden. Erfaringen kan fx have en positiv 

virkning, hvis erfaringen hos en leder, får en problemstilling løst. Endelig er der måden, 

hvorpå vi bearbejder og opfatter signaler, hvilket vil sige den intellektuelle evne, vi har. 

Denne evne skal vurdere og sortere den relevante information fra den irrelevante 

information (Hansen m.fl., 2010). 

I sidste ende er der meget lidt information, der slipper gennem alle filtre, før den enkelte 

medarbejder får denne, med mindre informationen kommer fra internettet. Så der reageres 

ikke på, hvordan verden er, men på en slags proces, hvor der selektivt vælges den viden, 

vi gerne vil have, bevidst eller ubevidst. 

41


A10039 

Når der sker en overføring af information fra en person til en anden kan der bruges fire 

elementer se figur 20. 

Figur 20 Generel kommunikationsmodel (Hansen m.fl., 2010) 

De fire elementer er afsender, modtager, kanal/medium og feedback. Først skal 

afsenderen have en hensigt med at ville kommunikere med modtageren. Kodning refererer 

til, at afsender bør formulere budskabet, så modtageren kan forstå afsendelsen. Det nytter 

ikke at snakke eller skrive dansk til en person, der kun kan forstå tysk. Herefter vælges 

mediet for afsendelsen, det kan være telefonisk, personligt møde eller en kombination. 

Kombinationen kunne være et salgsmøde, hvorefter det aftalte køb sendes og 

underskrives som en aftale efter mødet er afholdt. Herefter afkodes afsendelsen, hvilket 

ikke plejer at give de store problemer, men risikoen er der. Modtageren kan fortælle 

afsenderen at budskabet er forstået, hvilket kaldes feedback. Hvis der ingen feedback 

foregår, er der tale om envejskommunikation, som hvis vi ser TV eller lignende. Dog er der 

oftest tale om tovejskommunikation i en organisation, fordi der skiftes fra at sende og 

modtage information (Hansen m.fl., 2010). 

Der kan desværre opstå det, der kaldes for støj, når afsender fx taler for hurtigt, anvender 

fagudtryk eller et forkert medie. Eller modtager afviser mediet, fejltolker budskabet og/eller 

42


A10039 

ikke er interesseret. Der kan naturligvis også være andre fejlkilder til, at et budskab ikke er 

forstået eller uinteressant (Hansen m.fl., 2010). 

Hvis det skal føre til effektiv kommunikation er der flere ting afsender kan gøre for at 

overvinde de aktuelle kommunikationsbarrierer. Afsenderen kan fx tilpasse sproget efter 

modtagerens uddannelse og erhverv. Yderligere kan kropssproget eller powerpoint 

bruges, fordi ca. 80 % af sanseindtrykkene sker gennem øjet. En anden god ting er at 

gentage de vigtigste sætninger, da det øger modtagerens evne til at forstå budskabet. 

Samtidig kan modtageren aktivt lytte og gennem sit kropssprog tilkendegive 

informationens positive interesse. Hvis modtager ikke forstår informationens mening er det 

positivt, hvis vedkommende stiller direkte spørgsmål. Effektiv kommunikation er bedst, 

hvis modtageren afsender feedback (Hansen m.fl., 2010). 

Analyse af kommunikation 

Kommunikation 


Altid et stort MU mangler Kommunikationen Kan med alle – har 

kommunikationsarbejde 

sparring mellem foregår okay ikke haft problemer 

i projekter konstruktørerne 

Alle retninger bedre 

kommunikationer 

Mere 

kommunikation 

mellem leddene 

Kommunikationen 

er vigtig i afviklingen 

af et projekt 

AT skal motivere og 

engagere 

projektdeltagerne 

Figur 21 Datamatrix om kommunikation 

Projektlederen synes altid der er et stort kommunikationsarbejde, og at denne 

kommunikation kunne blive bedre i et projekt. AT har en del at sige i denne sammenhæng, 

da projektlederen mener, AT skal motivere og engagere projektdeltagerne. Ses der samlet 

på matrixorganisationsmodellen og AT, er de begge med til at påvirke kommunikationen 

på tværs af faggrupper, men ud fra projektlederens syn kunne denne blive bedre. 

43


A10039 

Konstruktøren synes, at der på tværs af MU bør være en bedre sparring konstruktørerne 

imellem. Da alle konstruktørerne ikke er samlet mere, da der nu kun er et par stykker i 

hver MU, er der ikke den samme kommunikation mellem konstruktørerne. Ironisk set blev 

dette lavet om, fordi faggrupper stod stærkt i de enkelte afdelinger, hvor kommunikationen 

manglede på tværs af disse. Men nu er det vendt til den mere negative side, da fx denne 

faggruppe ikke har så stor kommunikation mere, fordi de ikke sidder ved siden af hinanden 

alle sammen. 

Programmøren går ikke så meget i detaljer, men nævner at han synes, kommunikationen 

er okay, hvilket ikke er en overbevisende kommentar. Senere nævner han, at generelt er 

kommunikationen meget vigtigt i et projekt. Kommunikation er ifølge teorien livsnødvendig 

for mennesker, men i høj grad vigtig i selve organisationen. 

Projektmontøren går heller ikke så meget i detaljer, men synes at han kan med alle og ser 

ikke umiddelbart kommunikation som en problemstilling. 

Opsummering 

AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, motivation og engagement hos 

medarbejderne i Bila. I virksomheden har der været flere forskellige organisationsmodeller, 

og AT har ikke ændret ved, at kommunikation er en stadig udfordring, at den jo foregår på 

tværs af faggrupper, afdelinger. I dag og i fremtiden skal der være fokus på det store 

kommunikationsarbejde et projekt i Bila fordre. Det bør være i højsædet hos Bila, så det 

bliver en fast del af den travle hverdags fornemste pligter. 

44


A10039 

Analyse af AT ændringsforslag 

AT på Bila har mange spændende emner at byde på. Under mine interviews med 

medarbejdere i AT har jeg i slutningen af interviewene forsøgt at få eventuelle 

fremadrettede ændringsforslag ud af personerne. 

Ændringsforslag 


Kunden betaler ikke 

direkte for 

videndeling, derfor 

Konstruktørmøde: 

får noget at vide, 

men ikke nok 

Projektlederen skal 

vide alt, ellers er det 

skidt (videndeling) 

Stig ved meget, og 

deler gerne ud af 

sin erfaring 

ikke interessant 

umiddelbart for Bila 

(videndeling) 

Kunne godt trænge 

til en opdatering 

Projektchefen har 

ansvaret, for at den 

bliver ved med at 

Man skal ikke tage 

arbejdet med hjem 

(stressfaktor) 

blive formidlet AT 

Deadlines ikke en 

del af AT 

Der er ingen der 

spørger mig med 

Ingen indvirkning på 

deadlines 

hensyn til antal 

timer 

”Klikke” på 

personen og få at 

vide personens 20 

ansvarsområder 

Figur 22 Datamatrix om ændringsforslag forfatters illustration 

Projektlederen mener ikke, at der er nok videndeling i virksomheden. Fra ledelsens side er 

videndeling ikke direkte interessant, fordi kunden ikke direkte faktureres for dette. Men 

ledelsen er opmærksom på dette område. Videre synes projektlederen, at AT kunne 

45


A10039 

trænge til en opdatering med hensyn til ansvarsområderne, og at den stadig får fokus for 

videre eksistensberettigelse. Ansvarsområderne bliver delt ud ved opstartsmøder, men 

mangler en skarpere opdeling, hvis dette overhovedet er muligt. Projektlederen kunne 

godt tænke sig at kunne ”klikke” på en person i AT og derved få personens 20 

ansvarsområder at vide. Hvis personens ansvarsområder kunne deles skarpt op, kunne 

virksomhedens fælles netværk bruges til dette. Men samtidig må det være et stort 

strukturarbejde at få gennemført. Forfatter har haft uformelle interview om AT med 

projektchefen, hvor han mener, at den stadig eksisterer om fem år og skal dyrkes endnu 

mere. Dette skal ske med stadig fokus og træning i projektmodellen, som er den 

underliggende struktur. Projektleder synes ikke, at deadlines er en direkte del af AT. 

Deadlines eller tidshorisont er en del af substrukturen til AT og kan ikke direkte ses som et 

hjælpeværktøj til overholdelse af dette. 

Konstruktøren er sammen med de andre til møder en gang om måneden, hvor der bliver 

udvekslet erfaringer og viden. Her mener konstruktøren, at han får noget at vide, men det 

kunne godt være bedre. Yderligere kunne han godt tænke sig at være med ind over antal 

timer til konkrete konstruktioner. Ved kalkulationer af et projekt er det en projektleder, der 

er ansvarlig for kostprisen, og i den forbindelse kunne han spørge en konstruktør til råds. 

Denne ændring kunne lade sig gøre og bliver til dels brugt i Bila, men det virker ikke til at 

konstruktører med lav anciennitet bliver spurgt. En vis erfaring ville samtidig være på sin 

plads inden forespørgsel. 

Programmøren mener, at en projektleder skal vide alt, fordi det er ham, der er med til at 

supportere sælgeren og laver kalkulationer ved nye projekter. På baggrund af denne 

udtalelse virker det fornuftigt, da projektlederen har fingeren med fra nye til udførslen af 

projekter. Hvordan projektlederen skal komme til at rumme al viden i en virksomhed anses 

som værende utopisk. Projektledermøder bliver afholdt, men indebærer ikke direkte 

videndeling, og hvordan skulle det lige foregå? 

Projektmontøren mener ikke, at AT har haft indvirkning på deadlines. Det kunne noteres 

på AT, hver uge med noget så simpelt som lyssignaler, om et projekt var på rette vej med 

hensyn til tidsperspektivet. Projektmontøren havde taget arbejdet med hjem i en periode 

og fik stress. Kommunikation om dette emne de forskellige montører imellem kunne have 

en positiv virkning på denne faktor. Møderne eventuelt placeres om morgenen, inden de 

46


A10039 

starter. Projektmontøren nævner en smed ved navn Stig, som er en erfaren herre, og han 

deler gerne ud af sine kompetencer. Projektmontøren ved, hvem han skal spørge til råds 

om diverse problemstillinger. En del af organisationen er ung, og det er derfor en god ide 

at spørge de rigtige til råds eller få at vide, hvem der har kompetencer til at hjælpe. 

Opsummering af AT ændringsforslag 

Mange gange bliver de erfarne medarbejdere spurgt til råds, ved uventede 

problemstillinger, men der bør også drages medarbejdere med mindre anciennitet ind i 

problemstillingerne. Fra teorien ved vi, at personer med meget erfaring kan se sig blind på 

fremtiden ved at holde fokus på deres erfaring fra fortiden. Derfor er det vigtigt, også at 

have nye øjne på problemstillinger i projekter, og dermed i højere grad oplære de mindre 

erfarne medarbejdere. Ansvarstrekantmodellen kan uddybes med mere videndeling, 

kommunikation og daglige møder, hvilket vil være til gavn for alle på Bila. 

47


A10039 

Konklusion 

Bilas AT har i sin nuværende form et simpelt udtryk for hvem, som har ansvaret for hvad. 

Dette kommer til udtryk i form af billedet og tilhørende ansvarsområder. Ud fra disse 

billeder tager de enkelte personer i trekanten hos Bila sit ansvar ud fra hierarkiet. 

Organisationsudviklingen til i dag har haft en afgørende betydning for, hvordan ledelsen af 

projektet tager form. Med matrixorganisationsmodellen i MU er der blevet to ledere i AT. 

Projektlederen er blevet sidestillet med den enkeltes afdelingsleder, hvilket har betydning 

for hvorledes et projekt bliver ledet. Hvor meget dette konkret får af betydning i et projekt 

på Bila er svært at sige, men har givet projektlederen nogle udfordringer. Det er vigtigt at 

understrege vigtigheden af interne møder, fordi de har en vigtig rolle i at fordele ansvar, 

rette eventuelle konstruktioner inden produktion, give information til AT og MU, samt 

bidrage positivt til kommunikationen. 

Den nyere jobfunktion, en projektleder har fået siden indførelsen af projektteams, har 

ændret på arbejdsopgaverne. Denne ændring gør, at projektlederen kan være meget væk 

og via eksportmarkedernes større andel, også rejse til udlandet. Skal projektlederen tage 

stilling til en konstruktionsændring på Mors, kan der gå lang tid inden afklaring på dette. 

Vedrørende ledelsesstile kunne det være interessant at udføre Belbins grupperolle 

forskning på nogle AT ved Bila, for at finde ud af om denne form for 

gruppesammensætning kunne øge effektiviteten i ATs grupper. 

AT har været med til at sætte fokus på kommunikation, men der er plads til forbedringer. 

Kan det løkkes, at få endnu mere fokus på kommunikation, kan det øge ikke bare 

gruppens effektivitet men også organisationens effektivitet. 

Grundlæggende er der blandt de interviewede enighed om, at teamworket fungerer, men 

også her er der plads til små forbedringer. Grupperoller kan mangle ved projekter og det 

kunne være en mulighed med personligheds- og intelligenstest før 

ansvarstrekantensgruppesammensætning på Bila. AT virker i sin udformning i dag og 

grunden til mindre afvigelser skal endvidere ses i forhold til personaleforeningens stærke 

bånd, hvor medarbejdere mødes uden for arbejdstid til diverse arrangementer, hvilket har 

styrket Bila gruppens ånd. 

48


A10039 

Perspektivering 

Gennem projektet er mange nye vinkler på AT dukket op, som ikke lige var synlige ved 

påbegyndelsen af dette projekt. For ikke at tage for meget af medarbejdere på Bilas tid er 

der kun blevet givet lov til fire interviews. Disse fire interviews dækker kun lige én AT, 

hvorfor det kunne være spændende at interviewe mange flere medarbejdere for at få et 

mere retvisende billede af AT og personerne i disse. Denne øgede empiriindsamling hos 

Bila ville samtidig give ledelsen et mere omfattende projekt og et mere retvisende billede 

af ansvarstrekantens udviklingspotentiale. Den øgede empiri ville samtidig kræve meget 

mere tid end, hvad der har været til rådighed ved dette projekt. 

I forbindelse med AT kunne det være spændende at lave et projekt om ansvarsområder i 

den og synligheden af samme. For har ledelsen og medarbejdere i AT samme 

synspunkter på, hvor grænserne går for de enkelte ansvarsområder? Dette kunne være et 

helt projekt i sig selv at interviewe både ledelsen og medarbejdere om dette emne, og få 

en større fokus på denne problemstilling. 

Et spændende projekt, der dukkede op via teorien om gruppeadfærd, var hvorledes en 

optimal gruppe kunne sammensættes. På Bila bliver grupper ikke sammensat ud fra 

personligheds- og intelligenstest, hvilket kunne være et stort, men spændende og højst 

sandsynligt lærerigt især for de ansatte på Bila. 

Efterskrift 

Ved dette projekt har jeg personligt fået indsigt i teorier om ansvarsfordelingen i 

projektledelse og ikke mindst fået indblik i Bilas travle hverdag. Selv om jeg har været i 

praktik på Bila inden projektet, kunne alle problemstillingerne til projektet ikke opdages 

inden udarbejdelsen. Derfor er interviewene, jeg udarbejdede, en øjenåbner og en ny 

vinkel for mig at se projektorganisationers problemstillinger på. 

49


A10039 

Litteratur og kilder 

Litteratur 

Reference: Kousholt, 2012 

Bog: 

Forfatter: Kousholt, Bjarne 

Titel: Projektledelse – Teori og praksis 

4. udgave, 1. oplag 2012 

Forlag: Nyt Teknisk Forlag 

ISBN: 978-87-571-2758-4 

Reference: Kvale, 2007 

Bog: 

Forfatter: Kvale, Steinar 

Titel: InterView – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview 

År: 2007 

Forlag: Hans Reitzels Forlag 

ISBN-10: 87-412-2816-2 

ISBN-13: 978-87-412-2816-7 

50


A10039 

Reference: Andersen, 2009 

Bog: 

Forfatter: Andersen, Ib 

Titel: Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne 

År: 2009 

Forlag: Samfundslitteratur 

ISBN – 13: 978-87-593-1380-0 

Reference: Hansen m.fl., 2010 

Bog: 

Forfatter: Hansen, Kai m.fl. 

Titel: Organisation – videregående uddannelser 

År: 2010 2. udgave 3. oplag 

Forlag: Hans Reitzels Forlag 

ISBN: 978-87-7675-475-4 

Reference: ikke brugt som reference 

Bog: 

Forfatter: Thurèn, Torsten 

Titel: Videnskabsteori 

År: 2009 

Forlag: Rosinante, er et forlag i rosinante og co 

ISBN: 978-87-638-0837-8 

51


A10039 

Reference: ikke brugt som reference 

Forfatter: Henrik Kerstens og Søren Skøtt Andreasen 

Titel: Rapportskrivning – en vejledning 

År: 2012 5. udgave 

Websteder 

25 år med automatisering og gode oplevelser 

Bila. (2013) Bila. Hentede den 03-05-2013 fra 

http://www.bila.dk/industrirobotter/profil/25_%C3%A5rs_jubil%C3%A6um/bila's_historie.as 

px#image-1 

Inspiration: 

Henry Mintzberg on Managing – Pure and Simple 

Video fra Youtube (2009) Youtube. Hentet den 13-05-2013 fra 

http://www.youtube.com/watch?v=TVBPhCJh-dw 

Inspration: 

Management og leadership af Susanne Teglkamp 

Artikel fra Stepstone hentet den 13-05-2013 

http://www.stepstone.dk/For-Virksomheder/Tips-og-artikler/management-ogleadership.cfm 

Apropos kommunikation 

Ichak Adizes lederroller hentet den 15-05-2013 

http://www.apro-kom.dk/cm66/ 

52


A10039 

Farvernes betydning 

Lær om farvers betydning, hentet den 17-05-2013 

http://www.farvernesbetydning.dk/ 

The hofstede centre 

Danmarks kultur hentet den 18-05-2013 

http://geert-hofstede.com/denmark.html 

53


A10039 

Bilag A - Interview tema 

I forbindelse med mit afsluttende bachelorprojekt, i forbindelse med min uddannelse til 

maskinmester, vil jeg gerne interviewe dig om ansvarstrekanten. 

Herunder ansvar – struktur – udvikling – vidensdeling - deadlines. 

Mit formål/tema er hvordan denne trekant kan udvikles. 

Jeg ved, du har været en del af denne ansvarstrekant og vil derfor gerne høre om dine 

erfaringer og eventuelle forbedringer til denne. 

Du behøver ikke at forberede dig til interviewet, det bedste er, hvis du taler ligeud og uden 

forbehold. Interviewene skulle gerne udmønte sig i konstruktive meninger, så projektet 

bliver så godt som muligt. 

Jeg håber du kan afse tid til dette interview på max 20 min. 

M.v.h. Christian Trankjær 

54


A10039 

Bilag B – interviewguide 

Mit projekt kommer til at handle om optimering af ansvarstrekanten ved Bila. Særligt 

ansvar – struktur – udvikling – deadlines og vidensdeling. 

Den interviewede Projektleder, Konstruktør og Software. 

Indledede 

Hvilken stilling har du og hvad indebærer den? 

Hvor lang tid har du været hos Bila? 

Semistrukturerede interview spørgsmål 

Hvad synes du om ansvarstrekanten? 

Hvad synes du om kommunikationen mellem de forskellige led i ansvarstrekanten? 

Hvor foregår den bedste kommunikation? 

Hvordan synes du teamwork ét fungerer? 

Synes du der er personlig udvikling af personer i ansvarstrekanten? 

Er der sket udvikling/rettelser af ansvarstrekanten, mens du har været her? 

Sker der vidensdeling/videnspredning i ansvarstrekanten? 

Er der kommet ekstra fokus på deadlines? 

Kan du (ellers) nævne konkrete punkter du mener, der bør fokuseres på fremadrettet for at 

forbedre ansvarstrekanten? 

55


A10039 

Bilag C – Bilas Ansvarstrekanten 

56

Rapport Bilas Ansvarstrekant.pdf - Hjem - Aarhus Maskinmesterskole

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?