Balanced Scorecard og StrategikortlÃ¦gning - Per Nikolaj Bukh ...

More documents

Recommendations

Info

7.7. Balanced Scorecard og Strategikortlægning tioner i dette perspektiv. Vanskeligheden med at måle på indsatser og resultater i dette perspektiv har gjort, at mange af de virksomheder, der har udarbejdet et Balanced Scorecard, derfor ikke har udarbejdet præcise årsags-virkningskæder helt ned i dette perspektiv. Lærings- og vækstperspektivet understøtter resten af scorecardet I nogle virksomheder vælger man at føre nogle generelle pile fra dette perspektiv opad i Balanced Scorecardet uden, at det har været muligt specifikt at relatere de ofte ret generelt formulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i dette perspektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Dette skyldes, at faktorerne i lærings- og vækstperspektivet generelt vil påvirke resten af virksomheden og dermed resten af Balanced Scorecardet ofte, uden at man kan påvise den direkte sammenhæng, fordi investeringer i virksomhedens medarbejdere og immaterielle aktiver generelt har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer. Lærings- og vækstperspektivet handler i vid forstand om virksomhedens videnressourcer eller dens videnkapital 3 , og i den seneste version af Balanced Scorecard-modellen trækker Kaplan & Norton således også i højere grad end tidligere på begreberne omkring intellektuel kapital, idet virksomhedens ressourcer grupperes i følgende tre kategorier: • Humankapital, der repræsenterer den viden og knowhow, de evner samt de strategiske kompetencer, medarbejderne besidder, og som støtter op om virksomhedens strategi. • Informationskapital, der dækker over de informationssystemer, databaser og værktøjer, der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien. • Organisationskapital, som handler om virksomhedens kultur, medarbejdernes motivation, ledelse, alignment, teamwork og engagement samt muligheden for, at medarbejderne i deres arbejde kan støtte op om strategien, idet mål og incitamenter er direkte relateret til virksomhedens strategi. 3) Vi har i denne bog valgt at benytte en terminologi, der ligger så tæt op af, de begreber, som Kaplan & Norton introducerer i bogen Strategi Maps (2004), men der findes inden for litteraturen om videnregnskaber og videnledelse et parallelt begrebsog metodeapparat, som på tilsvarende vis vil kunne anvendes, når de kritiske succecfaktorer i lærings- og vækstperspektivet skal fastlægges. Se Bukh et al. (2001; 2003) samt Mouritsen et al. (2000; 2002) for yderligere detaljer om videnregnskaber og videnledelse. 24 7.7. Økonomistyring 4/Juli 2004 © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger
Balanced Scorecard og Strategikortlægning 7.7. Figur 6. De centrale fokusområder i lærings- og vækstperspektivet Selv om de fleste virksomheder jævnligt udvikler og investerer i medarbejderne, ny teknologi og organisationens kultur, sker dette i mange virksomheder uden, at disse tiltag bliver konkret forbundet med virksomhedens strategier. Hvis sådanne aktiviteter ikke har den fornødne strategiske forankring, løber man en risiko for, at det enten er de forkerte aktiviteter, der fokuseres på, eller at der ikke bliver sat nok fokus på de lærings- og udviklings-aktiviteter, der skal sikre, at de strategiske tiltag kan gennemføres. Sikre sammenhæng til kundestrategien og de interne processer Temaerne i lærings- og vækstperspektivet skal i lighed med det interne procesperspektiv også tilpasses til den konkurrencestrategi, der er valgt i kundeperspektivet. For eksempel vil en strategi for komplette kundeløsninger ofte forudsætte, at medarbejderne har et stort kendskab til og indsigt i kundernes behov og adfærd samtidig med, at de har stor viden om de produkter og løsninger, der skal tilpasses kunderne. Tilsvarende kan informationskapitalen med en strategi bygget op omkring komplette kundeløsninger bestå af databaser vedrørende kundernes købsadfærd og behov, de såkaldte customer relation management-systemer (CRMsystemer). Og endelig kan organisationskapitalen for en sådan strategi være fokuseret på uddelegering af ansvar og beslutningskompetence til de medarbejdere, der har kundekontakt. © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger Basalt set udvælges de kritiske succesfaktorer og målinger i lærings- og vækstperspektiv ved at spørge, hvad det er for nogle videnressourcer i form af medarbejdere, kompetencer, teknologi og organisationskultur, der skal være til stede for at kunne realisere den strategi, der er kortlagt i de tre overliggende perspektiver. Ved at skabe sammenhæng og integrere human- informations-, og organisationskapital med virksomhedens centrale strategiske processer, får man det største udbytte af de immaterielle aktiver. 4/Juli 2004 Økonomistyring 7.7. 25
Page 1 and 2: Balanced Scorecard og Strategikortl
Page 23: Balanced Scorecard og Strategikortl

Balanced Scorecard og StrategikortlÃ¦gning - Per Nikolaj Bukh ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?