Balanced Scorecard og StrategikortlÃ¦gning - Per Nikolaj Bukh ...

More documents

Recommendations

Info

7.7. Balanced Scorecard og Strategikortlægning somhed kan fravige modellen på stort set alle områder, når blot man er sig bevidst om, hvilke konsekvenser dette har for designet af det øvrige strategikort, og når blot man er sikker på, at ændringerne skyldes særlige forhold ved strategien eller virksomhedens situation, og ikke at man for eksempel går uden om ubehagelige, men nødvendige prioriteringer, eller at man ender med uklare formuleringer, fordi man ikke helt er klar over, hvad der er væsentligt. 3. Arbejdet med strategikortlægningen Relationerne mellem de kritiske succesfaktorer er strategiske hypoteser Konkretiserer strategien og skaber fælles forståelse Udviklingen af et strategikort indebærer en strategiproces, hvor det i første omgang er et spørgsmål om at vurdere, hvilke resultater inden for de tre nederste perspektiver, ledelsen tror på, vil have positive påvirkninger i det øverste perspektiv. Ved strategikortlægningen fastlægges det, hvorledes de forskellige kritiske succesfaktorer påvirker hinanden i et årsags-virkningsforhold igennem strategikortet. Disse relationer er udtryk for strategiske hypoteser om, hvordan virksomheden hænger sammen – og hvordan ledelsen ser og udtrykker sammenhængene i virksomheden. Formålet med udviklingen af et strategikort er for det første at konkretisere strategien, således at der kan skabes en fælles forståelse herfor i ledergruppen, og så den eventuelt kan kommunikeres ud i organisationen og i nogle tilfælde også til interessenter uden for organisationen. Dernæst er det også formålet at omsætte mission og/eller vision til strategiske temaer og herfra til kritiske succesfaktorer, hvor der kan fastlægges nøgletal, der kan følges op på. Det er her afgørende, at det – så vidt det er muligt – fastlægges hvordan, der skal måles, og hvad der skal være det konkrete ambitionsniveau. I praksis er det udfordrende at visualisere en virksomheds strategi inden for rammerne af et strategikort, og det er nok også blandt andet derfor, at mange af de tidlige forsøg med Balanced Scorecard herhjemme havde en tendens til at ende med en samling nøgletal, hvoraf mange givetvis var vigtige, men hvor der ikke var en blot nogenlunde klart defineret sammenhæng mellem dem. Problemerne med at følge Balanced Scorecard-opskriften skyldes givetvis, at det måske nok var logisk klart og teoretisk stringent, at man fastlagde succesfaktorerne i en bestemt rækkefølge, således, 4 7.7. Økonomistyring 4/Juli 2004 © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger
Balanced Scorecard og Strategikortlægning 7.7. at man eksempelvis efter at have besluttet, at man vil fokusere på sine kernekunder, skal fastlægge målinger, der kan overvåge, om man opfylder kernekundernes behov. Men hvordan finder man ud af, hvilke kunder, der er kernekunder? Hvad er det, disse kunder lægger vægt på, og kan det overhovedet måles? Ligeledes er det en indlysende god idé, at man fokuserer på at kunne “levere til tiden”, men hvad gør man i en mellemstor produktionsvirksomhed, hvor der både fremstilles standardvarer og varer i henhold til kundespecifikke projekter, hvor en del af leverancerne sker fra egne fabrikker i udlandet direkte til kunderne, og hvor andre leverancer sker via lagre, man selv styrer? Skal leveringstid defineres fra det tidspunkt, sælgeren tager imod en ordre? Fra det tidspunkt, der sendes et tilbud ud til kunden? Fra det tidspunkt, kunden tager imod ordren? Hvad med defekte varer eller restordrer? Og hvad skal man gøre, når man har forskellige kundesegmenter? Men ikke en erstatning for ledelse Det er vores erfaring, at Balanced Scorecard-metoden er et fremragende værktøj til at hjælpe virksomheder med at finde de områder, hvor der bør fokuseres. Men det er på ingen måde en erstatning for ledelse. Det er ledelsen, som selv suverænt afgør de områder, der skal fokuseres på, og strategikortet er alene et redskab, som kan hjælpe ledelsen med at prioritere og fokusere. Det sker blandt andet ved at gøre beslutninger transparente og udfordre vanetænkningen, således at nye muligheder kan visualiseres og udpeges. © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger Et Balanced Scorecard-projekt hjælper til at stille nogle af de rette spørgsmål, men det giver ikke svarene; og hver gang man finder et svar, rejser der sig ofte en række andre spørgsmål. Balanced Scorecard er måske nok økonomistyringens schweizerkniv, men hvad hjælper det at kunne trække en skruetrækker frem, hvis man ikke ved, hvad der skal skrues på, eller hvornår man skal bruge den? Eller sagt med andre ord, så udgør et Balanced Scorecard ikke noget mirakelværktøj, al den traditionelle viden om strategi, marketing, supply chain management osv. skal man stadig have, selv om man med Balanced Scorecard har et værktøj, der integrerer en masse metoder og teknikker. Da Balanced Scorecard lægger op til, at de forskellige funktionsområder integreres, bliver der mange forhold at tage stilling til på én gang. Det er derfor nødvendigt at foretage en prioritering og en fokusering i strategiarbejdet. 4/Juli 2004 Økonomistyring 7.7. 5
Page 1 and 2: Balanced Scorecard og Strategikortl
Page 3: Balanced Scorecard og Strategikortl

Balanced Scorecard og StrategikortlÃ¦gning - Per Nikolaj Bukh ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?