Danfoss Solar Inverters i voldsom vækst - kaastrup & andersen a/s

Danfoss Solar Inverters:
Projektstyring på ryggen af en gazelle
Danfoss Solar Inverters er i voldsom
vækst i et nyt og meget konkurrencepræget
marked. Det stiller store krav til
styring af projekt-porteføljen – og uddannelse
i projektledelse.
Tallene taler for sig selv: Da projekt- og
udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann sidste
år blev ansat som udviklings- og projektchef
i Danfoss Solar Inverters, bestod udviklingsafdelingen
af 16 ingeniører. Danfoss Solar
Inverters udvikler og producerer såkaldte
invertere, der konverterer jævnstrøm fra
solcellepaneler til vekselstrøm af samme type
som det offentlige el-net.
På det første år har han næsten firedoblet sin
udviklingsafdeling, så han inden nytår råder
over 56 medarbejdere, og om fem år i 2015
forventer han at have tredoblet det antal
udviklere i eget regi. Desuden beskæftiger
virksomheden allerede i dag en del ingeniører
i Estland og Indien, og Kina er også på vej,
så i løbet af de næste fire-fem år forventes
udviklingsafdelingen på globalt plan at blive
syv-otte gange større.
”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en
vækst i både omsætning og indtjening på fire
til seks gange i forhold til 2009. Det er helt
vildt og meget svært at følge med,” siger Kim
V. Fogtmann og tilføjer:
”Vores udfordring er at fortsætte med at
udvikle vores produkter, så vi kan holde den
vækst.”
Alle projekter er funderet i strategien
Kim V. Fogtmann understreger, at alle projekter
skal vokse ud af den fælles strategi og
stemmes af med den.
”Sidste år begyndte vi den proces, der handler
om, hvilke produkter vi skal udvikle og
producere de næste fire-fem år. Ud fra en
pulje på nogle-og-tyve ideer har vi valgt en
håndfuld eller to ud, som du kan se som projekter
på tavlen der,” siger Kim V. Fogtmann
og peger over mod en stor hvid tavle, der
fylder hele endevæggen af det store hjørnekontor.
Danfoss vil som et af de nyeste initiativer
oprette et advisory board af topledere på
tværs af hele koncernen. Det bliver deres opgave
at følge aktiviteter overalt i koncernen,
supportere og finde synenergi på tværs af alle
fem divisioner.
6
“Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette
stolper, der gør hele forskellen,” forklarer projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann.
”De kommer rundt og spørger, hvordan det
går. Og vigtigst af alt: Hvordan kan vi hjælpe
jer? Det bliver en slags bestyrelse for projekterne
– man kan også kalde det en slags innovation
board – der gør, at vi kan begynde
at hente synergier og forretningsmuligheder
på tværs i koncernen,” forklarer Kim V.
Fogtmann.
Mennesker gør forskellen
De to største vægge på hans kontor er fyldt
op af store hvide tavler med oversigt over
igangværende projekter. På en kortere,
tredje væg hænger fire plakater med vejledninger
til, hvordan Danfoss Solar Inverters
leder projekter.
Men faktisk tror Kim V. Fogtmann overhovedet
ikke på tegninger, systemer og diagrammer,
når det handler om styring af en stabel
projekter.
”Man kan sagtens dele sin projekter op og
beskrive dem i stages og gates. Vi har modellen,
men det er ikke det, der gør det. Det er
menneskene i mellem de lodrette stolper, der
gør hele forskellen,” forklarer Kim V. Fogtmann
med henvisning til de lodrette streger,
der typisk markerer milepælene i et projekt.
Alligevel understreger han igen og igen,
hvordan ingeniørerne i hans afdeling skal
lære at estimere deres tidsforbrug – og rapportere
estimater og faktisk forbrug.
”Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til,
at vi bygger et højhus på gule lapper. Det
holder jo heller ikke,” siger han og fortsætter:
”Problemet er, at lære projektlederne og
medarbejderne at vurdere omfanget af en
opgave og rapportere, hvordan det skrider
frem. Det vigtigste er, at vi har et udgangspunkt
baseret på fakta, når vi kigger på
projekterne. Men vi er godt på vej til at få
os et fælles sprog, når vi snakker projekter,”
siger Kim V. Fogtmann.
Estimering og rapportering
skal masseres ind
Han vil blandt andet lære sine ingeniører at
forudsige arbejdstiden til hver enkelt delopgave.
”De skal lære at estimere. Det nytter ikke
noget, at de hævder, at man ikke kan estimere
på kreative udviklingsprocesser. Det
er de nødt til,” siger projekt- og udviklingsdirektøren,
der igen og igen ”masserer” det
budskab ind i sin organisation.
Vidste du at...
“We know why projects fail, we know how to
prevent their failure - so why do they still fail
The Standish Group har udpeget og prioriteret de
10 væsentligste bidrag til succes i projektledelse.
1. User Involvement 19 point
2. Executive Management Support 16 point
3. Clear Statement of requirements 15 point
4. Proper Planning 11 point
5. Realistic Expectations 10 point
6. Smaller Project Milestones 9 point
7. Competent Staff 8 point
8. Ownership 6 point
9. Clear Vision & Objectives 3 point
10. Hard-Working, Focused Staff 3 point
“
Hvis vi ikke har en plan, så
svarer det jo til, at vi bygger et
højhus på gule lapper..
”
7