Danfoss Solar Inverters i voldsom vækst - kaastrup & andersen a/s

Danfoss Solar Inverters i voldsom vækst
Projektstyring på ryggen af en gazelle | side 4
Nr. 5 - Dec. 2010
Forandring skal anskues fra helikopteren
Hans Mikkelsen om ledernes adfærd | side 12
Forandringer er vores business
JN Data - Udviklingsprojekter i konstant fusion | side 18
Ensartethed er vejen til succes
Velux - Begreberne skal ind under huden | side 22

Hvem er på banen
2
Effektiv
udviklingsledelse
handler mere om
lederes adfærd...
BANE 17
udgives af:
kaastrup | andersen a/s
Torvet 4
DK-8600 Silkeborg
(+45) 70 27 77 19
kaastrupandersen.dk
Ansvarshavende redaktør
Harald Høi
hia@kaastrupandersen.dk
Redaktionschef
Klaus Bilberg
bilberg@bilbergogco.com
Skribenter
Hans Mikkelsen
Claus Thorhauge
Elisabeth Lykke Nielsen
Fotografer
Claus Lavendt
Jesper Ludvigsen
Lene Esthave
Grafisk design og produktion:
Bilberg & Co Reklamebureau
Torvet 2
DK-8600 Silkeborg
(+45) 70 70 29 20
bilbergogco.com
Bane 17
Magasin om projekt- og forandringledelse
Udkommer 3 gange årligt
Hans Mikkelsen
Projekter pr. langdistance
04 - når alt er samlet på et ark
B&O - Projektuddannelse, fælles værktøjer,
spilleregler, metoder samt disciplin sikrer
projektarbejde på tværs af organisationen
06
Projektstyring på ryggen af en gazelle
Danfoss Solar Inverters er i voldsom
vækst i et nyt og meget konkurrencepræget
marked.
10
Gazellerne græsser i flok på
den midtjyske savanne
Verdens bedste i Midtjylland, i spøg og alvor.
12
B&O - Lars Jørgensen
Projekter skal supportere
- ikke drive forandringer
Hans Mikkelsen - Ledelsen skal gøre forandring
og udvikling til virksomhedens DNA
15
Flying an airplane while building it
Project Ways - vores stribe om
projektledelse
16
Lur de langtidsfriske af
Henrik Krogh - De langtidsfriskes
strategi går ud på at bevare roen, bevare troen
og angribe den værste opgave først.
18
Forandringer er vores business
Faste procedurer redder udviklingsprojekter
i en fusion, lyder det fra JN Data.
20
Premiere på nye ansigter
Project Management Professionals
Production præsenterer stjernerne i ny film.
VELUX
Carsten Johansen
22
JN Data
Erik Borg og Ivan Thiim
Ensartethed er vejen succes
Velux - Projektejerne har det fulde
ansvar - Når ansvaret er entydigt.
Ejerskab er en flygtig gasart
Ledelsens vedholdenhed og commitment
er altafgørende for projektets fremdrift
og succesfulde resultater. Det viser talrige
undersøgelser, og er for så vidt ikke nogen
nyhed.
Når vi tager det op her og lidt udfordrende
kalder ejerskab for en flygtig gasart, er det
fordi, vi gerne vil sætte fokus på, hvor afgørende
en succesfaktor ejerskabet er. Hans
Mikkelsen skriver i sin artikel ” Ledelsen må
engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i
forandringen”. Sker dette ikke er det overvejende
sandsynligt, at projektet bliver en fiasko
og måske aldrig kommer i mål. Det lukkes
simpelthen ned inden.
Second to none
Ledelsens ejerskab til virksomhedens projekter
er second to none i forhold til at opnå
succesrige resultater.
Medarbejdernes ejerskab er naturligvis også
en faktor for at sikre en succesfuld implementering.
Men medarbejdernes commitment er
enklere at identificere og fastholde, da de er
en del af dagligdagen i projektet. Det er noget,
som alle projektledere hver dag arbejder målrettet
på at opnå og fastholde. Det er indbygget
i ethvert projekt.
Ejerskab kan opleves som et abstrakt begreb,
der er svært at håndtere. Det er ligesom at
fange lette gasarter – og samtidig undgå at
resultatet bare bliver varm luft.
De væsentlige ingredienser
Lad os kigge bag om begrebet ejerskab og se
på hvad det reelt indeholder. I bund og grund
er det faktisk lige til. Det er helt almindelige
og menneskelige faktorer, der afgør, om der
udøves et succesrigt ejerskab. Læg mærke til
ordet udøves. Ejerskab handler i min optik
om indsats og viljen til sejr fra ledelsens side.
Er de to faktorer tilstede, er fundamentet til
ledelsens ejerskab på plads.
Ofte er ledelsen fuld af gode intentioner ved
projektets opstart, men over tid kan ejerskabet
desværre fordampe.
Tågen kommer
Ejerskab ligger i et krydsfelt mellem mange
interesser af både intern, men også ekstern
karakter. Derfor er det vigtigt at sikre synlige
sejre undervejs og ”prale” højlydt af dem.
Hvis der er for langt mellem håndgribelige
resultater, så mister projektet fokus. Ejerskabet
bliver uinteressant. Et af redskaberne kan
være en klar rollefordeling i projektet. Er det
et virksomhedsprojekt, hvor topledelsen skal
bidrage? Eller et tværgående projekt hvor
mellemlederne har stafetten? Eller måske et
lokalt projekt, hvor en eller få lokale ledere
skal investere deres energi til projektet
Når vi initierer et projekt, er det kritisk, at de
rigtige ledere er involveret i projektet. Nogle
gange kan ejerskabet pr. automatik være uddelegeret
til dem, det ”plejer” at være. Det er
et faresignal og bør derfor udfordres.
Ejerskabet skal være rodfæstet hos en ledelse,
der er tilhængere af projektet, samt udviser et
”sundt” engagement for at opnå succes. Ellers
er det vores erfaring, at det bliver op ad bakke
hele vejen.
Grønt er signal til opmærksomhed
Når projektet kører derudaf med grønt lys i
”statusfeltet” – ingen alarmerende gule eller
røde trafiklys – så bliver det endnu sværere,
fordi ledelsen naturligvis har andre og mere
presserende opgaver i hverdagen. Det nytter
dog ikke, at ledelsen først kommer tilbage, når
der populært sagt ”er røget en lort i ventilatoren”,
og projektet har brug for førstehjælp for
at komme videre.
Ledelsen skal hele tiden være ”hjemme” i
projektet og dermed også i stand til at reagere
lang tid, før skaden sker. Ligesom i alle andre
af livets forhold gælder det også her, at rettidig
omhu er bedre end brandslukning.
Ejerskab er en daglig udfordring. Læs bare
i magasinet her om de mange mekanismer,
procedurer og systemer, som professionelle
projektvirksomheder sætter op for at sikre
ejerskabet til deres projekter.
Ejerskab er noget, vi skal arbejde med hver
dag for at lykkes.
”Vi arbejder hver dag på at sikre ledelsens
engagement i projekter. Til tider en
udfordring ligesom at fange lette gasarter, og
resultatet skulle nødigt bare blive varm luft .
Det er livsnødvendigt, at ledelsen levende og
vedholdende engagerer sig i virksomhedens
projekter – fra fødsel til løbende drift,” siger
partner i kaastrup | andersen, Harald Høi.
3

Bang & Olufsen:
Projekter pr. langdistance
- når alt er samlet på et ark
Videokonferencer er ikke altid nødvendige
for B&O’s medarbejdere. Projektuddannelse,
fælles værktøjer, spilleregler,
metoder samt disciplin sikrer effektivt
projektarbejde på tværs af udviklings- og
produktionsafdelingerne i Danmark og
Tjekkiet.
B&O har udviklingsfolk i både Danmark
og Tjekkiet, der sammen med produktionens
teknikere og ingeniører har ansvaret
for udvikling af tv, telefoner, højttalere og
lydanlæg. Selv om hovedparten af udviklerne
sidder i Danmark, kræver mange produktudviklingsprojekter
et samarbejde, der giver
synergi mellem de to lande.
”Vi har en bred portefølje, hvor projekter udvikles
i Danmark med produktion i Tjekkiet
– og omvendt. Fælles for begge lande er, at
vi for få år siden forlod de store styregrupper
og gik over til en lille og adræt styregruppe
med 4-5 medlemmer for hvert projekt,”
forklarer fabriksdirektør for B&O i Tjekkiet
Lars Jørgensen.
I praksis er det de samme 15-20 personer i
organisationen, der er medlem af forskellige
af projektporteføljens styregrupper.
Men styregruppen har ikke nødvendigvis
den samme sammensætning gennem hele
projektperioden, der typisk er fra et halvt til
halvandet år.
”For eksempel er der typisk en indkøbschef
med i de tidlige faser, og så kan der træde en
fabrikschef ind senere i forløbet,” siger Lars
Jørgensen.
Stram styring
Udgangspunktet for et styregruppemøde er
et enkelt A4-ark med oversigt over projektet
og i særdeleshed de beslutninger, der er brug
for.
”Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er
en side. Det afgørende er, at den viser, hvilke
beslutninger vi vil have frem på mødet,” siger
Lars Jørgensen.
Styregruppemøder varer kun en halv time –
maksimalt 45 minutter, og de foregår næsten
4
altid bag skærm og i telefonen.
”Det fungerer faktisk bedst med et telefonmøde,
hvor alle samtidig ser den samme
Power Point og de samme dokumenter på
skærmen,” forklarer Lars Jørgensen med
henvisning til Microsofts Office Communicator,
som B&O bruger til de fælles langdistancemøder.
”Selve mødet er projektlederens. Styregrup-
pen skal lytte,” siger Lars Jørgensen og
understreger, at møderne er meget effektive
og for eksempel ikke må bruges til opdatering
af status.
”Den slags kan deltagerne læse sig til i
forvejen. Vi forventer, at alle har forberedt
sig grundigt. Det er også forbudt for styregruppen
at komme med ”bomber” under
et projekt på et styregruppemøde – altså
“
Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er en side. Det afgørende
er, at den viser, hvilke beslutninger vi vil have frem på mødet.
”Styregruppemøderne er effektive.
Vi har fundet en god form på dem,
og tidsforbruget er på vej mod en
halv time,” siger Lars Jørgensen
og peger på, at deltagerne kender
hinanden i forvejen, så på trods af
afstand, landegrænser og kulturforskel
er der ingen grund til at bruge
videomøder til seancen.
ubehagelige overraskelser. Den slags skal de
have orienteret projektlederen om i forvejen,
så han kan forholde sig til det – og komme
med et oplæg til en løsning under mødet,”
siger Lars Jørgensen.
Effektive møder
Selv om styregruppemøderne er korte og
konkrete, så skal de alligevel sikre vidensdel-
”
ing – både i Tjekkiet og Danmark.
”Alle har pligt til at sørge for, at der sker
læring til andre projekter og resten af organisationen,”
understreger Lars Jørgensen.
Den stramme styringsmodel, der er skrevet
op i code-of-conduct, holdes i snor med
genopfriskningskurser, der sikrer at alle har
de samme forventninger til mødet. Det er
afgørende.
”Det har effektiviseret styregruppemøderne,
fordi alle styregruppemedlemmer ved, hvad
der skal til for at hjælpe og støtte et projekt
succesfuldt igennem . ” siger den danske
fabrikschef fra Tjekkiet.
Projektlederne for de enkelte projekter kommer
ligesom styregruppemedlemmerne både
fra Danmark og Tjekkiet. Nationalitet har
ingen betydning.
”Vores fælles model og metode sikrer, at alle
taler samme sprog,” siger Lars Jørgensen.
“
Alle har pligt til at sørge for,
at der sker læring til andre
projekter og resten
af organisationen.
”
B&O’s nye fabriksanlæg i Koprivnice, anlægget er taget i drift 2006
5

Danfoss Solar Inverters:
Projektstyring på ryggen af en gazelle
Danfoss Solar Inverters er i voldsom
vækst i et nyt og meget konkurrencepræget
marked. Det stiller store krav til
styring af projekt-porteføljen – og uddannelse
i projektledelse.
Tallene taler for sig selv: Da projekt- og
udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann sidste
år blev ansat som udviklings- og projektchef
i Danfoss Solar Inverters, bestod udviklingsafdelingen
af 16 ingeniører. Danfoss Solar
Inverters udvikler og producerer såkaldte
invertere, der konverterer jævnstrøm fra
solcellepaneler til vekselstrøm af samme type
som det offentlige el-net.
På det første år har han næsten firedoblet sin
udviklingsafdeling, så han inden nytår råder
over 56 medarbejdere, og om fem år i 2015
forventer han at have tredoblet det antal
udviklere i eget regi. Desuden beskæftiger
virksomheden allerede i dag en del ingeniører
i Estland og Indien, og Kina er også på vej,
så i løbet af de næste fire-fem år forventes
udviklingsafdelingen på globalt plan at blive
syv-otte gange større.
”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en
vækst i både omsætning og indtjening på fire
til seks gange i forhold til 2009. Det er helt
vildt og meget svært at følge med,” siger Kim
V. Fogtmann og tilføjer:
”Vores udfordring er at fortsætte med at
udvikle vores produkter, så vi kan holde den
vækst.”
Alle projekter er funderet i strategien
Kim V. Fogtmann understreger, at alle projekter
skal vokse ud af den fælles strategi og
stemmes af med den.
”Sidste år begyndte vi den proces, der handler
om, hvilke produkter vi skal udvikle og
producere de næste fire-fem år. Ud fra en
pulje på nogle-og-tyve ideer har vi valgt en
håndfuld eller to ud, som du kan se som projekter
på tavlen der,” siger Kim V. Fogtmann
og peger over mod en stor hvid tavle, der
fylder hele endevæggen af det store hjørnekontor.
Danfoss vil som et af de nyeste initiativer
oprette et advisory board af topledere på
tværs af hele koncernen. Det bliver deres opgave
at følge aktiviteter overalt i koncernen,
supportere og finde synenergi på tværs af alle
fem divisioner.
6
“Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette
stolper, der gør hele forskellen,” forklarer projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann.
”De kommer rundt og spørger, hvordan det
går. Og vigtigst af alt: Hvordan kan vi hjælpe
jer? Det bliver en slags bestyrelse for projekterne
– man kan også kalde det en slags innovation
board – der gør, at vi kan begynde
at hente synergier og forretningsmuligheder
på tværs i koncernen,” forklarer Kim V.
Fogtmann.
Mennesker gør forskellen
De to største vægge på hans kontor er fyldt
op af store hvide tavler med oversigt over
igangværende projekter. På en kortere,
tredje væg hænger fire plakater med vejledninger
til, hvordan Danfoss Solar Inverters
leder projekter.
Men faktisk tror Kim V. Fogtmann overhovedet
ikke på tegninger, systemer og diagrammer,
når det handler om styring af en stabel
projekter.
”Man kan sagtens dele sin projekter op og
beskrive dem i stages og gates. Vi har modellen,
men det er ikke det, der gør det. Det er
menneskene i mellem de lodrette stolper, der
gør hele forskellen,” forklarer Kim V. Fogtmann
med henvisning til de lodrette streger,
der typisk markerer milepælene i et projekt.
Alligevel understreger han igen og igen,
hvordan ingeniørerne i hans afdeling skal
lære at estimere deres tidsforbrug – og rapportere
estimater og faktisk forbrug.
”Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til,
at vi bygger et højhus på gule lapper. Det
holder jo heller ikke,” siger han og fortsætter:
”Problemet er, at lære projektlederne og
medarbejderne at vurdere omfanget af en
opgave og rapportere, hvordan det skrider
frem. Det vigtigste er, at vi har et udgangspunkt
baseret på fakta, når vi kigger på
projekterne. Men vi er godt på vej til at få
os et fælles sprog, når vi snakker projekter,”
siger Kim V. Fogtmann.
Estimering og rapportering
skal masseres ind
Han vil blandt andet lære sine ingeniører at
forudsige arbejdstiden til hver enkelt delopgave.
”De skal lære at estimere. Det nytter ikke
noget, at de hævder, at man ikke kan estimere
på kreative udviklingsprocesser. Det
er de nødt til,” siger projekt- og udviklingsdirektøren,
der igen og igen ”masserer” det
budskab ind i sin organisation.
Vidste du at...
“We know why projects fail, we know how to
prevent their failure - so why do they still fail
The Standish Group har udpeget og prioriteret de
10 væsentligste bidrag til succes i projektledelse.
1. User Involvement 19 point
2. Executive Management Support 16 point
3. Clear Statement of requirements 15 point
4. Proper Planning 11 point
5. Realistic Expectations 10 point
6. Smaller Project Milestones 9 point
7. Competent Staff 8 point
8. Ownership 6 point
9. Clear Vision & Objectives 3 point
10. Hard-Working, Focused Staff 3 point
“
Hvis vi ikke har en plan, så
svarer det jo til, at vi bygger et
højhus på gule lapper..
”
7

Danfoss Solar Inverters:
“Danfoss Solar Inverters er en ung venture-virksomhed, der
nu er en del af en stor og gammel koncern. Det giver alle muligheder
for at kombinere nye dynamiske og fleksible metoder
med knowhow,”
“
”Vi eksploderer lige i øjeblikket med en
vækst i både omsætning og indtjening på fire
til seks gange i forhold til 2009. Det
er helt vildt og meget svært at følge med
”
Hovedparten af hans indsats er fokuseret på
at skabe en fælles projektkultur i Danfoss
Solar Inverters, hvad også skemaerne på
den tredje væg understreger. De handler om
guidelines for excellent projektledelse, teamroller,
medarbejdernes stærke og svage sider,
for eksempel er alle projektledere certificeret
i Belbins Teamrolle Koncept.
Kim V. Fogtmann bliver for alvor ivrig, da
han skal fortælle, hvordan det gælder om at
skabe et konstruktivt mix af kompetencer og
personligheder, der kan supplere og udfordre
hinanden.
”Der var for eksempel en projektgruppe, der
ikke rigtig kom ud over stepperne. Så fandt
vi i fællesskab ud af, at de alle lå i det her
segment,” forklarer han og peger på den venstre
side af et skema, hvor der står introvert.
”Så satte vi en ekstra projektleder ind i en
kort periode og ændrede projektets måde at
arbejde og kommunikere på – og så kom der
skub i det.”
I samarbejde med projektlederne og
fagcheferne har Kim V. Fogtmann defineret
ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar
Inverters til en af de bedste virksomheder til
projektledelse.
”Det er de ti punkter, som lederne selv har
valgt og derfor har committed sig til. Det
er derfor også dem, medarbejderne og jeg
måler dem på hvert kvartal. Det giver en
klar og åben kommunikation, der skærper
projektledelsen og skaber motivation for den
enkelte,” forklarer han.
Danfoss rykker
For at styre projekterne skal medarbejdere
og projektledere hver måned rapportere,
hvor mange timer de har brugt på hver enkelt
delopgave. Den detaljerede tilbagemelding
på tidsforbruget skal sikre, at trekanten
af medarbejdere, de fem projektledere og
Kim V. Fogtmann hele tiden har et aktuelt
og faktabaseret billede af tidsforbruget, de
samlede ressourcer og fremdriften i hver
enkelt delopgave.
Udover den voldsomme vækst og den faglige
udfordring er der endnu en ting, der tænder
Kim V. Fogtmann: Et solidt commitment i
Danfoss-koncernen til at ændre kursen fra at
være en traditionel industrivirksomhed til at
blive en global innovationsvirksomhed med
fokus på klima, energi og miljø.
”Der er et markant ønske i Danfoss om at
flytte beslutningerne ud fra 11. sal i Nordborg
og ud i forretningsenhederne i divisionerne
og datterselskaberne. Men samtidig bestræber
vi, at aligne organisationen så det er
best practice, vi vælger at fortsætte med. Det
er en enormt spændende proces, der gør, at
vi hvert kvartal kan ændre på kursen, hvis
vi spotter nye forretningsmuligheder,” siger
Kim V. Fogtmann,
Han understreger, at der ikke er plads til
slingrekurs i udviklingsarbejdet, selv om det
skal gå stærkt.
I samarbejde med projektlederne og
fagcheferne har Kim Fogtmann defineret
ti fokusområder, der skal gøre Danfoss
Solar Inverters til en af de bedste
virksomheder til projektledelse.
“
...ændrede projektets
måde at arbejde og
kommunikere på – og så
kom der skub i det.
”
8 9

Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne
For fjerde år i træk er kaastrup | andersen
blevet udpeget som gazelle af dagbladet
Børsen. Vi er specielt stolte af at have
fastholdt vækst i det sidste kriseår, hvor
alt ramlede.
“Vi er ved at spille os i form,” siger partner
og indehaver af kaastrup | andersen, Anton
Kaastrup-Hansen, der på beskedent jysk
kommenterer, at Kaastrup Andersen for
fjerde år i træk er blevet udpeget som gazelle
af dagbladet Børsen.
10
Midtjylland er åbenbart en frugtbar savanne for græssende supergazeller. Næsten
halvdelen af årets supergazeller, 42 procent, stammer netop fra Midtjylland.
”Det er vi vældigt tilpas med,” siger han og
tilføjer så mere ubeskedent:
”Det er faktisk ekstremt flot, at det er
lykkedes os at holde væksten og ansætte
nye folk i det seneste års tid – også selv om
væksten er ganske beskeden,” siger Anton
Kaastrup-Hansen med henvisning til kaastrup
| andersen’s vækst på 142 procent sidste
år.
Faktisk er kaastrup | andersen tæt på at blive
det, som Børsen kalder Supergazelle. Det
kræver, at man er blevet kåret som gazelle
fem år i træk.
”Det er nu ikke direkte noget, vi stiler efter.
Men vi vil da gerne se tingene udvikle sig,
og vi har bestemt forberedt os på, at vi også
skal vokse i de kommende år,” siger Anton
Kaastrup-Hansen.
Silkeborg er centrum
Midtjylland er åbenbart en frugtbar savanne
for græssende supergazeller. Næsten
halvdelen af årets levedygtige supergazeller,
42 procent, stammer netop fra Midtjylland.
Det var faktisk strategisk beregning, der lige
efter årtusindskiftet fik Anton Kaastrup-
Hansen og hans partner Harald Høi Andersen
til at placere deres nystiftede virksomhed
i Silkeborg.
”Vi tog en passer og fandt ud af, at der lå en
voldsom koncentration af de større industrivirksomheder,
som er interessante for os, en
times kørsel fra Silkeborg – i alle retninger.
Og det har jo vist sig at holde stik,” fortæller
Anton Kaastrup-Hansen med henvisning
til B&O, Vestas, Lego, Velux, Grundfos,
Terma, Siemens Wind Power og mange flere
nuværende og kommende kunder.
Det har gennem årene vist sig, at kaastrup
| andersen er særdeles gode til at fastholde
gamle kunder. De fleste af kunderne er
stamkunder, der kommer igen og igen med
nye opgaver og nye projekter. Og potentialet
er stadig meget stort.
”Nogle af stederne kunne vi godt være 20
medarbejdere i stedet for 1-2. Men omvendt
skal vi ikke vokse hurtigere, end vi kan følge
med og lære nye medarbejdere vores måde
at gøre tingene på,” siger Anton Kaastrup-
Hansen.
Fire på stribe
Børsen undersøger hvert år væksten i
danske virksomheder efter amerikansk
forbillede. De kalder virksomheder, der
har firedoblet omsætningen eller bruttoresultatet
set over den seneste fireårsperiode,
for gazeller.
I USA viser undersøgelser, at de amerikanske
gazeller tegner sig for tre procent
af arbejdsstyrken, men skaber 70 procent
af de nye job. Gazelleundersøgelsen viser
ikke antallet af nystartede virksomheder,
men demonstrerer i stedet for, hvor gode
eksisterende virksomheder – uanset alder
– er til at skabe vækst i omsætning og resultat
og dermed nye job. kaastrup | andersen
blev gazelle i 2007, 2008, 2009 og
igen i 2010.
I eksklusivt selskab:
kaastrup | andersen har spillet sig op i en lille
eksklusiv gruppe af danske virksomheder, der
igen og igen har bevist, at de kan vokse. I år er
der kun 83 ud årets 1.055 gazeller, der er blevet
kåret som gazeller for fjerde gang. Heraf
“Nogle gange spøger vi med, at vi vil
være verdens bedste i Midtjylland.
Men der er også alvor i det,”
siger partner i kaastrup | andersen,
Anton Kaastrup-Hansen.
har nogle få fem eller flere kåringer i træk bag
sig – en enkelt er blevet kåret som gazelle otte
år i træk. I de 15 år dagbladet Børsen har kåret
vækstvirksomheder er kun 528 virksomheder
ud af samtlige 12.724 blevet kåret fire år eller
mere i træk.
11

Hans Mikkelsen:
Ledelsen skal gøre forandring og udvikling
til virksomhedens DNA – også i
driftsorganisationen. Det handler nemlig
ikke bare om at styre de mange projekter,
der er en del af livet i en moderne
virksomhed. Effektiv udviklingsledelse
handler langt mere om forandringskultur,
strategisk velvalgte udviklingsaktiviteter
samt ledernes adfærd og engagement.
Traditionelt er projektledelse og forandringsledelse
to forskellige discipliner. Sådan
er det i uddannelsessystemet, sådan er det i
faglitteraturen og desværre forekommer det
også i virksomheder.
Undersøgelser af projekters succes i både
offentlige og private forvaltninger og virksomheder
viser, at ganske mange udviklingsprojekter
er en teknisk succes, men langt
færre er en driftsmæssig og forretningsmæssig
succes. Medieomtalen af problemerne
ved visse større systemomlægninger i den
offentlige sektor peger også på, at forandringsledelsen
ikke var god nok.
Der er megen fokus på god projektledelse –
og projekter leverer ofte gode systemer og
produkter, men meningen med udviklingsprojekter
er jo at skabe værdi og nytte. Den
forandringsopgave og forankringsopgave kan
kun delvis bæres af midlertidige projektledere.
Den skal reelt bæres af driftslederne.
Er det for nemt at søsætte et mylder af
udviklingsprojekter, som langt overstiger
organisationens forandringskapacitet og
ledelsens opmærksomhedskapacitet?
Projekterne skal supportere en virksomhed
i forandring, men ikke drive forandringen i
virksomheden!
Forandring skal anskues fra helikopteren
Når vi taler om projekters hastighed, er vi
desværre ofte tilbøjelige til kun at kigge
på projektet isoleret set. Vi måler kun fra
projektstart til slutaflevering. Hvis vi skal
speede forandringsprocessen op, skal vi i
stedet kigge på hele forandringsforløbet,
12
Hans Mikkelsen er forfatter til adskillige bøger og artikler
om projekt-ledelse. Blandt andre Grundbog i projektledelse,
Projektmylderet og Adræt Projektledelse.
Flere af dem i samarbejde med Jens O. Riis.
Projekterne
skal supportere
- ikke driv e forandringer
“ Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren
og se på hele forandringsforløbet.
”
fra de første erkendelser om behovet for at
forandre, til ny nytteværdi er realiseret.
Erfaringer viser faktisk, at tiden fra erkendelsen
af forandringens nødvendighed og til
beslutning om projektstart kan være lige
så lang eller ligefrem længere end selve
projektets varighed. Erfaringerne viser også,
at tiden fra aflevering af projektets løsning
til virksomheder opnår tilstrækkelig gevinst,
også kan være længere end varigheden af
selve projektet.
Hvem tager vare på den proaktive og kontinuerte
ledelse af forandringen fra første
erkendelse af nødvendigheden og til en
tilfredsstillende nyttevirkning er opnået?
Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren
og se på hele forandringsforløbet.
Driften er udgangspunktet for forandring
Når vi taler om interne udviklingsprojekter
som eksempelvis produktudvikling,
produktionsudvikling, forretningsudvikling,
kvalitetsudvikling, it til administrative
processer, kompetenceudvikling og meget
mere, så river vi projekterne ud af kontekst
og lægger dem ind i en midlertidig projektorganisation.
Samtidig ser vi i dag et bredt spektrum af udviklingsopgaver,
som indebærer forandringer
i driften inden for en kortere og mellemlang
horisont. De mange lean-aktiviteter tager
for eksempel udgangspunkt i den daglige
drift, og det er blevet kutyme for kunderne at
indflette krav om årlige forbedringer i både
pris, kvalitet og evne til at levere.
Hans Mikkelsen er uddannet civilingeniør og har i mange år virket som ledelseskonsulent
med vægt på projektledelse. Han har endvidere været en aktiv bidragsyder til
udvikling af projektledelse som profession. Se mere på www.prodevo.dk.
13

“...I stedet bør driftsledelsen være den drivende kraft,
som ”trækker løsninger” fra projektgruppen. ..”
En traditionel driftsorganisation må derfor
også opbygge kompetence til at varetage
forbedringer og udvikling. Mange af disse
opgaver organiseres ikke formelt som projekter,
men udføres af små arbejdsgrupper i
dagligdagen, som anvender projektverdenens
arbejdsmetodik.
Forandringsledelse er ikke bare knyttet
til de aktiviteter, som kaldes projekter.
Forandringsledelse omhandler hele forbedrings-
og udviklingsaktiviteten – jeg kalder
det udviklingsledelse. For tiden er der øget
opmærksomhed omkring begrebet porteføljestyring
– ledelse af porteføljen af udviklingsprojekter
og anskaffelse af It-system og
projektkontor dertil. I min optik handler
udviklingsledelse ikke kun om det – men
meget mere om forretnings- og drifts-
ledernes adfærd vedrørende udvikling.
“
Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes
adfærd end om porteføljestyring via
it-systemer og møder i projekters styrekomiteer.
”
Driftsfolkene skal drive udviklingen
Projektorganisationen kan måske ses som
en isoleret enhed, når det gælder system- og
produktudviklingsarbejdet, men ikke når
det gælder forandringsarbejdet. Her må
driftsorganisationen være med, og der er
forandringsopgaver både i projektets regi
og udenfor. Generelt er der enighed om, at
projektledere ikke kan blande sig i ledelse af
driften, men de må involvere driftsorganisationen.
Vi har flere virkemidler til rådighed, når vi
skal have driftsorganisationen inddraget i et
udviklings- og forandringsprojekt.
For eksempel:
•
•
•
•
•
•
Brugerrepræsentanter i projektgruppen
bidrager til at sikre rigtighed og planlægge
overgangen
Superbrugere vejleder og støtter ved
indkøring
Supportgrupper løser tekniske problemer
og retter fejl hurtigt under indkøringen
Følgegrupper orienteres og høres
Projektejer, sponsor og styregruppe
forankrer løsningerne i driftsorganisationen
Kommunikation (information og
høring) mellem projektgruppen og brugerorganisationen
I den sammenhæng er projektorganisationen
et virkemiddel til at skabe fokus på opgaven.
Men driftslederne må også fastholde fokus og
især tage vare på forankringen – skabe accept
og vilje til gennemførelsen.
Forandring skal skabe nytte
Det er topledelsen, der har ansvaret for at
gøre virksomheden til en effektiv forandringsorganisation.
Det er ledelsen, der skal spotte
behovet for forandring, inden den bliver et
projekt, og det er ledelsen, der skal sikre, at
virksomheden høster gevinst af projektet,
efter det er afsluttet.
Når vi taler om interne projekter, er projektorganisationen
typisk i en push-rolle. Den
skal skabe fornyelsen og ”skubbe den ud i organisationen”
(roll-out). I stedet bør driftsledelsen
være den drivende kraft, som ”trækker
løsninger” fra projektgruppen.
I en undersøgelse af 30 danske virksomheders
udviklingsledelse blev det tydeligt, at mange
ledere var optaget af at sætte projekter i gang,
men forsømte at yde en tilstrækkelig person-
lig ledelsesindsats for at opnå nytteværdierne
fra projekterne. Der ser derfor ud til at være
behov for bedre ’benefit management’ og
fokus på resultatskabelse – blandt andet, som
det kommer til udtryk i ’lean management’.
Man kan sige, at forandringsopgaven må
være lige så nærværende i virksomhedens
dagligdag som ledelsen af driften.
Topledelsen har ansvaret
Mange virksomheder har et mylder af udviklings-
og forbedringsprojekter, som stjæler
kræfter fra hinanden i stedet for at føre til
nytteværdi i hastigt tempo.
Nogle kaster sig ud i ’Project Portfolio
Management’ i troen på, at det kan forbedre
styringen. Det er dog min erfaring, at vejen i
stedet hedder:
Færre projekter valgt ud fra strategisk
nødvendighed og organiseret i velvalgte
udviklingsprogrammer.
Det vil give langt større udviklingskraft.
Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet
i alle tre etaper i forandringen: Både den
indledende sansning af, at forandring er
nødvendig, selve projektet og sikringen af,
at forandringerne giver gevinst.
Før nævnte undersøgelse afslørede
fænomenet ’forandringsenergi’, og at ledelsens
opmærksomhed og aktive medvirke
er en primær energifremmer. Gennem det
engagement kan ledelsen mærke på egen
krop, hvor stor en indsats det kræver hos
dem selv – meget større end blot at søsætte
og uddelegere et projekt.
Effektiv udviklingsledelse handler mere om
lederes adfærd end om porteføljestyring via
it-systemer og møder i projekters styrekomiteer.
Flying an airplane while building it - “prOJeCt wayS”
ARE YOU SURE
WE PLANNED
THIS
CORRECTLY?
14 15
TODAYS
SITUATION
AVAILABLE
RESOURCES
TOMORROWS
SOLUTION
WE EXPECT
YOU TO
DELIVER
ACCORDING
TO STRATEGY
I’M NOT
EVEN A
MECHANIC
TO-BE
P2 COME IN.
YOU’RE
BEHIND
SCHEDULE!
OVER...
THIS IS WHAT
MANAGEMENT
WANTS!
”Flying an airplane while building it - managing projects related to change will often feel like this, and even more so, if expectations with
top management are not completely aligned. The directives given by top management is based in the overall business strategy – the destination
and due date is known, but how to get there is often vaguely specified. The more alignment the project manager creates towards top
management, the closer he will be to flying a ‘well-build’ airplane!

Lur de langtidsfriske af
Efter i 18 år at have hjulpet mennesker
til at komme af med deres stress, og
virksomheder til at udarbejde et stressberedskab,
besluttede trivselsrådgiver og
foredragsholder Henrik Krogh sig i 2007
for at sætte spot på de langtidsfriske: Dem
som aldrig er syge, som stortrives i virksomhedens
travlhed, og som altid er glade.
Målet var at finde ud af, hvordan de gør
I processen med at finde ud af, hvad de
langtidsfriske mennesker gør, har Henrik
Krogh undersøgt flere hundrede langtidsfriske
mennesker for at afkode deres overlevelsesstrategi.
”De langtidsfriskes strategi går ud på at be-
vare roen, bevare troen og angribe den
værste opgave først,” forklarer han sammenfattende
fra sin bil, et sted på Lolland-
Falster, på vej fra det ene møde til det næste.
Han udfolder roligt og velovervejet, hvad de
langtidsfriskes tredelte overlevelsesstrategi
går ud på, og hvordan den udmønter sig.
Find din indre samurai
”De langtidsfriske opleves af andre først og
fremmest altid som rolige. Selv i de mest
pressede situationer bevarer de fatningen
og den ydre ro, og det skyldes banalt sagt, at
de besidder en indre ro. Denne tilstand af ro
kan vi andre lære, for eksempel ved at træne
vores åndedræt,” siger trivselsrådgiveren, og
trækker demonstrativt vejret roligt og dybt,
inden han går videre til næste kendetegn ved
de overskudsagtige kolleger.
De langtidsfriske bevarer også altid troen.
Det vil sige, at de langtidsfriske konsekvent
arbejder på at opnå best case scenario, dog
uden at de negligerer risikoen for det modsatte.
De forholder sig til muligheden for et
nederlag, men spørger så hele tiden sig selv:
Hvad er det bedste, der kan ske? De holder
konstant et dobbelt fokus, men målet er og
bliver det bedste, der kan ske, i stedet for at
belemre sig selv med skrækscenarier over
mistede ordrer, vrede chefer, eller tab af kollegernes
respekt.
”En tredje ting, der er kendetegnende ved
langtidsfriske, er, at de altid angriber den
værste opgave først. De er konfliktsøgende,
sådan at forstå, de vil gå efter at få løst den
16
værste knude først og frigiver dermed positiv
energi til de andre opgaver,” fortæller Henrik
Krogh og peger på, at alle tre punkter har
meget til fælles med samuraiernes livssyn og
er noget, vi andre også kan tilegne os.
Man kan bare prøve at sige til sig selv: ”Det
er fedt at performe, men jeg vil også være
glad!”
Tre trivselssymptomer
Men hvordan kan man se på sig selv, om
man virkelig trives med den måde, man
arbejder på, og kan man gøre noget selv for
at trives med travlheden?
Henrik Krogh opstiller tre symptomer på,
om et menneske trives.
”De tre trivselssymptomer er nærvær, tolerance,
og hjertelighed. Ved nærvær forstås,
om jeg altid kan kontaktes af mine kolleger
og min familie og være lyttende og givende?
Med tolerance mener jeg: Er min lunte
lang, kan jeg styre temperamentet, også når
tingene brænder på? Og med hjertelighed
mener jeg: Er jeg i stand til at le højt og
inderligt af noget, der morer mig? Hvis jeg
kan svare ja til alle disse tre spørgsmål, trives
jeg, og hvis ikke, kan jeg sige til mig selv: Jeg
vil være nærværende, tolerant og hjertelig,”
fremhæver Henrik Krogh.
- Det er første skridt på vejen til at blive
langtidsfrisk.
Fra langtidsfrisk til langtidsholdbar
Men selv om man trives, og selv synes, man
navigerer muntert rundt i en travl hverdag,
er der dog en risiko for at brænde sit lys i
begge ender.
”De fleste ledere er i større eller mindre grad
engagerede, selvopofrende, perfektionistiske
og ansvarlige mennesker, og det er præcis
opskriften på at brænde sit lys i begge ender.
Men for de langtidsfriske ildsjæle – dem der
samtidig er langtidsholdbare - gælder det,
at de derudover har evnen til at tage en konflikt,”
siger Henrik Krogh, og bringer dermed
endnu en diagnose på banen: Langtidsholdbar.
Men den bringer os tilbage til begyndelsen
af interviewet: At de langtidsfriskes strategi
i særlig grad går ud på at angribe den værste
opgave først, foruden at bevare roen og
troen.
”Samlet set handler det om at finde den
mentale balance og værdien af, at tage tyren
ved hornene og gå ind i en konflikt.
De mest langtidsfriske, jeg kender, har også
sort bælte i grænse-sætning,” slutter Henrik
Krogh, og indikerer, at interviewet er slut:
Nykøbing Falsters silhuet tegner sig i hans
forrude.
“
De fleste ledere er i større
eller mindre grad engagerede,
selvopofrende, perfektionistiske
og ansvarlige mennesker, og
det er præcis opskriften på at
brænde sit lys i begge ender...
”
Henrik Krogh er trivselsrådgiver,
stressekspert, og
foredragsholdermed 20 års
professionel erfaring. Han har
været rådgiver for bl.a. Novo
Nordisk, SAS, Topdanmark,
Multidata og Coca-Cola.
Han er forfatter til bogen
”Fra overlevelse til overskud”.
Henrik Krogh
Fra over levelse til
Lær at stortrives
og bliv langtidsfrisk
LindHardt og ringHof
De langtidsfriskes overlevelsesstrategi:
Bevar roen
Bevar troen
Angrib den værste opgave først
17

JN Data:
Forandringer er vores business
Stabil drift er livsgrundlaget for Nykredit
og Jyske Banks it-driftsselskab, JN Data,
men virksomheden overtager nærmest
konstant ansvar for it-driften fra nye selskaber.
Faste procedurer redder udviklingsprojekter
i en fusion, lyder det fra JN
Data.
Selv om JN Data vokser eksplosivt på grund
af overtagelse af driftsansvar fra andre itdriftsselskaber,
er der ingen slinger i valsen.
De nye selskaber, opgaver, medarbejdere og
projekter skal tilpasse sig JN Datas måde at
gøre tingene på.
”Den eneste forskel er omfanget af arbejde
og opgaver,” siger afdelingsleder for projektledelse
Erik Borg.
Hans kollega Ivan Thiim, der er afdelingsleder
for leverancer, kunderelationer og projekt-
For at sikre hurtige beslutninger til projekterne, har JN Data indført en regel om, at projektejere må tage beslutninger på egen hånd.
”I praksis giver vi projektejerne samme status som formanden for en bestyrelse, der kan handle her og nu, men selvfølgelig efterfølgende
står til ansvar over for sin bestyrelse,” siger afdelingsleder med ansvar for projektledelse, Erik Borg.
18
kontor, supplerer med henvisning til JN
Datas forestående overtagelser af Bankdatas
it-drift:
”Vi skal integrere medarbejdere og male dem
JN farvet med behørig respekt for, hvad udefrakommende
inspiration kan forbedre i vores
virksomhed. Samtidig skal vi absorbere både
opgaver og projekter og sikre, at vi leverer de
ønskede resultater. Men det er klart, jo mere
vi vokser, desto mere kompliceret bliver det at
danne sig et overblik. Vores portefølje bliver
markant større.”
Det særlige ved JN Data er, at ejere og kunder
er de samme. Derfor er prioriteringer, budgetter
og aftaler fastlagt på forhånd.
”JN Data er et costcenter, der er fastlagt i
budgettet et år frem. Vi ved, hvor mange vi er,
og vi ved, hvor mange penge vi har. Kunder og
partnere definerer på forhånd, hvor meget de
vil investere i os, hvor meget vi må koste, og
hvad de kan forvente at få fra os. Det er aftalebaseret
hele vejen,” forklarer Ivan Thiim.
Loven om jordbærmarmelade
Derfor er medarbejderne og deres kompetencer
den knappe ressource, som alle har
brug for.
I en teknikvirksomhed som JN Data er
medarbejderne højt specialiseret, så der er en
detaljeret kompetenceprofil på alle medarbejderne.
Derfor handler JN Datas prioritering
af ressourcer først og fremmest om at dirigere
medarbejderne derhen, hvor de gør størst
gavn. Hele tiden.
For at sikre at projekterne råder over de folk,
de har brug for, har JN Data et egenudviklet
system, der er beregnet til at skabe overblik
over projekterne og i særdeleshed, hvilke
kompetencer der er brug for på et givet
tidspunkt.
En gang om måneden gennemgår Erik og
Ivan i samarbejde med projektlederne projektplanen
og justerer planen tre måneder frem.
”Vi prioriterer skarpt. Vi skal undgå loven om
jordbærmarmelade: Jo tyndere man smører
laget på, desto tyndere og ringere bliver
produktet,” siger Ivan Thiim.
Daglig drift er Gud
Hans kollega tilføjer:
”Vi flytter i stedet ressourcerne derhen, hvor
det nytter noget. Så får et projekt et skud af
den ekspertise, de har brug for i en given fase,
så de kan komme videre med andre kompetencer
bagefter,” siger Erik Borg.
”Vi skal dele sol og vind ligeligt, og det kan
ikke gøres oppefra. Det må ske i tæt dialog
med projektlederne. Tit er det salomoniske
løsninger, der virker,” supplerer Ivan Thiim.
I det spil er driften Gud. Hvis det brænder på
for driften, forlader alle mand deres projekter
for at sikre driften.
”Men selv om vi har en volatil hverdag i forhold
til driften, så er vi faktisk gode til at holde
fokus på udviklingsopgaverne. Vi leverer
mere end 90-95 procent af de ressourcer, der
er brug for til udvikling,” siger Erik Borg.
Overtagelse på overtagelse
JN Data er en sammenlægning af itdriften
i Jyske Bank og Nykredit, der nu
er faldet på plads og blevet hverdag. JN
Data er nu begyndt at integrere medarbejdere
og projekter fra NFIT, der er det
nye navn for et partnerskab fra sidste år
mellem Bankernes EDB-Central og Skandinavisk
Datacenter, og om et øjeblik skal
JN Data overtage ansvaret for it-driften
fra Bankdata.
Det kommende partnerskab med
Bankdata forøger i øvrigt ikke antallet
af kunder og ejere. Jyske Bank indgår
i Bankdatas pulje af bankkunder, der
foruden Sydbank tæller 13 mindre
banker. Bankdata overtager simpelthen
Jyske Banks position som kunde, så JN
Data i fremtiden skal prioritere mellem
de tre store kunder: Nykredit, NFIT og
Bankdata.
”Vi skal dele sol og vind ligeligt, og det kan ikke gøres oppefra.
Det må ske i tæt dialog med projektlederne...”
Ivan Thiim (til venstre) Afdelingsleder for leverancer, kunde-relationer og projekter
sammen med Erik Borg Afdelingsleder med ansvar for projektledelse.
19

Premiere på nye ansigter
Heidi Fredsted / Project Manager
”Som befalingsmand i forsvaret sker der
mange ting, hvor man har brug for situationsbestemt
ledelse. Så det er en god
ballast at have med,” siger Heidi Fredsted.
Erik Pedersen / Chief Consultant
”Mit arbejde er blandt andet at bruge mit
store netværk til at ”sparke døre” ind hos
nye kunder, og det er jeg godt i gang med.
Der er allerede flere varme leads, men jeg
har også et godt udgangspunkt i kaastrup |
andersens klare profil – og så er Bane17 og
hjemmesiden faktisk et godt springbræt
til at komme i god dialog med de rigtige
kunder,” siger Erik Pedersen, der blev
ansat hos kaastrup | andersen den første
august i år.
20
Befalingskvinde med ekspertise i forretningsudvikling
Heidi Fredsted er tidligere soldat og var
udsendt til Kosovo i 2003 og 2004. Desuden
har hun en bachelor i global forretningsudvikling
og en mastergrad i international
teknologiledelse fra Aalborg Universitet. Den
kombination bragte hende til en virksomhed
i Tyskland indenfor forsvarsindustrien i det
sidste år af hendes uddannelse.
Reinmetall Landsysteme GmbH. i Kiel producerer
med Heidi Fredsteds egne ord: ”Hele
paletten af isenkram til forsvaret.” Selv om det
ramte lige ned i begge hendes kernekompetencer,
så var det alligevel ikke interessant nok
Ekspert i forandringsledelse
Med Erik Pedersen har kaastrup | andersens
medarbejdere fået en ny og usædvanlig erfaren
projektkollega. Han glæder sig i særdeleshed
over de mange alsidige udfordringer,
han allerede nu har stiftet bekendtskab med
i virksomheden. Erik Pedersen har de sidste
20 år arbejdet professionelt med projektledelse
i en lang række produktions- og
logistikvirksomheder. Det er den praktiske
arbejdserfaring han har brugt i sin forrige
ansættelse hos københavnske ManTec, hvor
han arbejdede i marken hos kunderne.
”Jeg er vant til at eksekvere forandringsledelse
og forbedringer internt i virksomheden. Men
jeg har helt klart fået smag for at udnytte de
erfaringer eksternt hos forskellige kunder.
Den alsidighed ser jeg som et klart plus, og
det glæder jeg mig til at arbejde videre med
hos kaastrup | andersen,” siger Erik Pedersen.
Lad os lige tage et hurtigt kig på Erik Pedersens
generalieblad, siden han blev uddannet
teknikumingeniør i 1987. De første fire var
han hos Jokan i Råsted, der beskæftiger sig
med intern logistik. Det var her, Erik Pedersen
fik sin første opgave som projektleder. I
de følgende år var han hos Univeyor i Hobro
og Q Transportmateriel i Galten, der også
arbejder med intern logistik.
I 1995 begyndte Erik Pedersen hos togproducenten
Bombardier Transportation i Randers,
hvor han begyndte som projektleder og blev i
kun at arbejde for én virksomhed af gangen.
”Det år satte det hele lidt i perspektiv. Det
tiltaler mig meget mere at genbruge mine
erfaringer fra den ene virksomhed til den
anden,” forklarer Heidi Fredsted og peger
dermed på, hvorfor hun er ”havnet på den
rette hylde” hos kaastrup | andersen, hvor
hun begyndte den første september.
Karrieren som befalingsmand i hæren tager
hun med sig i de daglige opgaver hos kaastrup
| andersen, hvor Heidi Fredsted allerede
er godt i gang hos flere kunder.
løbet af de seks år hos Bombardier servicechef
og fik ledelsesansvar for en forretningsenhed.
I 2002 blev Erik Pedersen servicedirektør
hos Invensys APV Nordic, der producerer og
servicerer procesanlæg til fødevareindustrien.
Hjem til Jylland
I et par år stod Erik Pedersen i spidsen for
international service, da den indiske vindmølleproducent,
Suzlon Energy, etablerede
sig med base i Århus, inden han for tre år
siden kastede sig over konsulentbranchen hos
ManTec.
ManTec har hovedsæde i København, og Erik
Pedersen dækkede et stort geografisk område,
der gav mange timer og dage på landevejen.
Det var ikke lykken.
”Jeg har set verden og rejst det, jeg skal i mit
liv. Allerede mens børnene var små, besluttede
vi, at Randers er den faste base. Derfor
er Jylland det magiske ord. Jeg er rigtig glad
for kaastrup | andersen og forankringen i
Midtjylland. Her er lokalt, jysk nærvær og
lokalt fokus,” forklarer Erik Pedersen.
Både som linjeleder og som projektleder har
Erik Pedersen i sin karriere arbejdet med
forandringsledelse. ”Jeg kender til problematikken
fra begge sider af skrivebordet.”
Erik Pedersen begyndte hos kaastrup | andersen
den første august og har allerede sat sit
fodaftryk en række centrale steder.

VELUX:
”Ensartethed er vejen til succes, så vi har brugt mange ressourcer på at sikre, at alle
berørte medarbejdere kender vores måde at arbejde med projekter på,” siger projektchef
hos VELUX Gruppen i Skjern Carsten Johansen.
22
VELUX Gruppen er en erfaren projektvirksomhed,
men det har alligevel været
nødvendigt at stramme op på projektmodellen
og undervise mere end 500
medarbejdere.
Det er ikke mange år siden, udviklerne
kunne gå direkte ud på værkstedet hos
VELUX i Skjern og lokke folkene derude til
at lave en prototype af et nyt produkt. Men
sådan er det ikke i dag, selv om afdelingen
for produktvikling hos VELUX i Skjern har
et avanceret prototype-værksted med seks
ansatte.
”Det er vigtigt at skabe et billede af det, vi
går efter. Måske er det ikke direkte en prototype,
men bare en metafor. Noget som kan
gøre folk stolte af det, de arbejder med. Det
gælder om at gøre projektet til ”et barn”, som
projektdeltagerne kan føle sig som forældre
for – og drive frem,” siger projektchef
Carsten Johansen, der har ansvaret for en
portefølje på cirka 30 projekter hos VELUX
i Skjern.
Knap 500 mand på uddannelse i projekter
VELUX Gruppen er en veteran i projektarbejde,
der overalt er baseret efter en fælles
Stage-Gate model tilpasset VELUX. En af
de første opgaver for Carsten Johansen blev
sammen med kolleger på andre VELUX
lokationer, at opdatere mere end 500 medarbejdere
i en ny og forbedret udgave af
VELUX Stage-Gate modellen.
På baggrund af erfaringer med Stage-Gate
modellen på tværs af VELUX gruppens
udviklingsafdelinger havde VELUX udviklet
ændringer og opdateringer af processer og
værktøjer.
Ajourføringen af medarbejdernes kendskab
til modellen skete i tæt samarbejde med
kollegaer fra de øvrige udviklingsafdelinger i
VELUX Gruppen. I alt fik de knap 500 medarbejdere
et grundigt kursus i Stage-Gate
modellen, så alle nu har et fælles sprog og
fælles reference, når de snakker om projekter.
”Det er vigtigt, at alle har en høj kendskabsgrad
til den model, vi bruger. Alle skal have
den ind under huden og kende begreberne,”
siger Carsten Johansen.
”Projektejerne har det fulde ansvar.
Styregrupperne og linjecheferne skal
supportere og sikre projekternes fremdrift,”
Ensartethed er vejen til succes
Den standardiserede model og fælles begreber
gør det blandt andet betydeligt lettere
at styre projekterne.
”Når en gatekeeper skal tage stilling til
mange gate-beskrivelser på kort tid, så
skal beskrivelserne være standardiserede.
Ensartethed er vejen til succes,” siger Carsten
Johansen.
Stor projektportefølje
VELUX Gruppen adskiller sig fra andre
virksomheder ved en organisation, hvor alle
populært sagt faciliterer hinanden. Diagrammet
er ikke firkantede kasser i en traditionel
linjeorganisation, det er en meget fleksibel
organisation, men ansvaret for projekterne
er entydigt.
”Projektejerne har det fulde ansvar. Styregrupperne
og linjecheferne skal supportere
og sikre projekternes fremdrift,” understreger
Carsten Johansen.
Porteføljen er delt op i tre kategorier:
Product development (PD), Technology
development (TD) og (PC) Product Care.
Derudover arbejdes der med såkaldte ”tasks”,
som er mindre opgaver, hvor projektmodellen
ikke giver mening, og som kan løses af få
medarbejdere på kort tid. Den model sikrer
en struktureret tilgang til de store opgaver
(projekter) og en fleksibel tilgang til mindre
opgaver.
”En gang om måneden har vi et overordnet
møde, hvor vi prioriterer hvert enkelt
projekt. Der er mange fordele ved sådan en
dynamisk og fleksibel organisation, men den
er ikke nem at styre. Du kan for eksempel altid
fylde flere folk på projekter,” siger Carsten
Johansen og peger på, at det ofte kan betale
sig at bruge ressourcer på at optimere
produktionen.
”Kan du spare en krone i produktionsprocessen,
så er der ufatteligt mange penge at
hente,” siger han med henvisning til, at VE-
LUX Gruppen arbejder målrettet med Lean
Management i produktionen.
VELUX Gruppen
VELUX Gruppen er en international virksomhed,
der blev grundlagt i 1941 ud fra en
vision om at skabe bedre bygninger medmasser
af dagslys og frisk luft.
VELUX udvikler, producerer og sælger
ovenlysvinduer, solafskærmning, el-betjening
og solvarmesystemer.
Den vestjyske afdeling af VELUX Gruppen i Skjern udvikler og producerer tilbehør
som gardiner, solafskærmning, motorbetjening og meget andet tilbehør til de kendte
ovenlysvinduer.
23

Danfoss Solar Inverters
Projektstyring på ryggen af en gazelle
Side 6
Lur de langtidsfriske af
Fra Overlevelse til overskud
Side 16
Bang & Olufsen
Projekter pr. langdistance
- når alt er samlet på et ark
Side 4
Gazelleflokken
Gazellerne græsser i flok på
den midtjyske savanne
Side 10
PROJEKTLEDELSE MED RAMMER, RETNING OG FART
Kendetegnet for kaastrup | andersen er
stærk forretningsforståelse og viden om,
hvordan effektive løsninger skabes og sættes
i drift.
Vi leverer højtspecialiserede projektledere til
gennemførelse af både mindre afgrænsede
og store komplekse forandrings-projekter.
Læs mere på vores site.
Torvet 4 | DK-8600 Silkeborg | (+45) 70 27 77 19 | kaastrupandersen.dk
Vores kunder er blandt andre:
• Vestas Wind Systems A/S • Grundfos A/S
• LEGO System A/S • Bang & Olufsen A/S
• Kamstrup A/S • Linak A/S m.fl.