IndlednIng

fokus på refleksion og feedback 

i rammen af arbejdstidsaftalen 

1 

Udgave 1, redigeret 5. juli 2011

indhold 

IndlednIng 

I rammen af arbejdstidsaftalen… 

Fokus på refleksion og feedback 

ArtIkler 

At styrke teamsamarbejdet gennem dialog og refleksion – og gøre det bæredygtigt 

Sokratisk næsvished 

FIt-ness ledelse 

Metoder og værktøjer 

Man skal øve sig for at blive mester 

den gode historie 

Filosofisk vejledning 

Sparring med fokus på det der virker 

Sparring med fokus på forskellige typer spørgsmål 

Spiralsamtale 

Fra ide til handling 

Hvor er vi – og hvor skal vi hen? 

visuel teamplan 

Forventningsafstemning – på en skala fra 1-10 

dagsorden 

4 

5 

8 

12 

17 

21 

22 

23 

25 

27 

30 

31 

32 

33 

35 

36


indledning

i rammen af arbejdstidsaftalen… 

Målet med arbejdstidsaftalen indgået 

mellem Børn og Unge og 

Århus Lærerforening er at skabe 

gode rammer for folkeskolens 

udvikling og understøtte skolen 

som attraktiv arbejdsplads. Aftalen 

fremhæver og pointerer lærernes 

ansvar i forhold til at planlægge og gennemføre undervisningsopgaven 

og sætter samtidig fokus på ledelsens rolle i at understøtte aftalens 

vision og muligheder. 

Tydelig ledelse handler om gennem dialog at skabe klare mål og rammer 

og er en forudsætning for at sikre både kvalitet og udvikling i løsning 

af skolens kerneopgave. Ledelsen skaber ved en tæt dialog med 

medarbejderne de rammer der gør, at medarbejdernes kompetencer 

får et stort dagligt spillerum. 

I aftalen har lærerne ansvar for selvstændigt at løse undervisningsopgaven 

og de deraf afledte opgaver. Lærernes professionelle råde- og ansvarsrum 

har betydning i forhold til en professionel løsning af kerneopgaven. 

Et konstruktivt teamsamarbejde er grundlaget for dette arbejde. 

Som en forudsætning for skolens virke, teamets og den enkeltes udvikling 

rettes i aftalen et særligt fokus på at målrette arbejdet med refleksion 

og feedback. Det er ledelsens opgave at skabe rammerne for en 

skole, hvor der er rum for refleksion og hvor sparrings- og feedbackprocesser 

er i højsædet. Et essentielt element i dette arbejde er et klima, der 

opfordrer til at stille konstruktive spørgsmål. 

Materialet her er udarbejdet med henblik på at understøtte det element 

i arbejdstidsaftalen der går på at sætte refleksion og feedback på dagsordenen. 

Materialet giver konkrete bud på hvordan lærere og ledere kan 

arbejde målrettet med en formalisering af refleksions- og feedbackprocesser 

i teamsamarbejdet. 

Det er vores håb at materialet kan inspirere og understøtte arbejdet 

med at udmønte og udvikle en refleksions- og feedbackkultur i folkeskolen. 

Med venlig hilsen 

Søren Aakjær, Stefan Møller Christiansen og Lars Riise 


indledning 

Med den nye arbejdstidsaftale 

for lærerne er der 

skabt en fremtidssikret 

ramme for folkeskolens udvikling, 

men det er kun en 

ramme. Med dette materiale 

sættes der fokus på den 

refleksions- og feedback 

kultur, som er tvingende 

nødvendig, hvis arbejdstidsaftalen 

skal udmønte den 

succes, som rammen giver 

mulighed for. 

Stefan Møller Christiansen 

Formand for Århus Skolelederforening 

I lærernes, ledernes og 

ledelsernes fælles bestræbelser 

på at få den nye 

arbejdstidsaftale omsat til 

en daglig udviklende praksis 

på den enkelte skole 

ser jeg dette projekt og 

dets foreløbige værktøjer 

som et vigtigt element – jeg 

håber og tror at det også vil 

vise sig positivt i forhold til 

skolens kerneopgaver. 

Lars Riise 

Personalechef Børn og Unge 

Aftalens tekst danner kun 

en ramme. Det er måden, 

hvorpå vi udfylder rammen, 

der afgør om vi når arbejdstidsaftalens 

mål. Her er et 

godt teamsamarbejde helt 

essentielt. 

Søren Aakjær 

Formand for Århus Lærerforening 

4


Mange team er dygtige til at træffe beslutninger og få aftalt og uddelt 

konkrete handlinger. I en travl og hektisk hverdag er det vigtigt med 

et fokus på den praktiske opgaveløsning, der kalder på løsninger her 

og nu. Risikoen er imidlertid at et sådant fokus kan have tendens til at 

overdøve behovet for refleksion og feedback, og dermed forhindre et 

team i at arbejde udviklingsorienteret. 

Vi tror på, at teamet ved også at arbejde struktureret med refleksion 

højner kvaliteten af arbejdet. Det at stille spørgsmål, blive forundret og 

lære nyt, kræver dog et bevidst fokus og ikke mindst tid og øvelse. Det 

handler ikke blot om at afprøve metoder for sjov men om at arbejde 

systematisk med tankesæt og værktøjer over en længere periode. Kun 

på den måde kan teamet forvente at opnå en ønsket kulturændring. 

En af kongstankerne i dette materiale er, at et fokus på at stille sig undrende 

i forhold til både opgave- og samarbejdsmæssige dimensioner 

højner teamets effektivitet og trivsel. At teamet kaster sig ud i ”det 

åbne” og sætter fokus på dialogformer er med til at styrke både den 

opgavemæssige og sociale dimension i teamet. 

Vores erfaringer er at mange af de kompetencer som i grunden 

findes i et team ikke altid er synlige for os selv og hinanden. Nøglen 

til at lukke op for den enorme ”videns- og erfaringsbank” ligger ofte 

gemt i de spørgsmål vi stiller os selv og hinanden. 

I dette materiale kan I dels finde artikler, der beskriver elementer i 

hvorfor og hvordan man kan arbejde med at fremme en refleksionskultur. 

Desuden præsenterer vi en række refleksions- og feedback metoder, 

som I – i jeres team – kan arbejde med. Håbet er at inspirere 

både ledelses- og lærerteam til at gå ombord i et åbent refleksions- og 

feedbackrum. 

Der arbejdes i skrivende stund med dialogmetoderne på tre skoler i 

Aarhus Kommune som del i projektet ”Fokus på det der virker – bæredygtige 

fællesskaber” (Se næste side). 

I håb om at materialet kan blive en inspiration… 

Med venlig hilsen 

Michael Martini Jørgensen og Pernille Guldager 

HR-konsulenter i Personale og Udvikling, Børn og Unge 


indledning 

Vores erfaringer er at 

mange af de kompetencer 

som i grunden findes i et 

team ikke altid er synlige 

for os selv og hinanden. 

nøglen til at lukke op for 

den enorme ”videns- og 

erfaringsbank” ligger ofte 

gemt i de spørgsmål vi stiller 

os selv og hinanden. 

5

FREMME AF TRIVSEL, EFFEKTIVITET 

OG UDVIKLING I TEAMSAMARBEJDET 

Projekt på Sabro-Korsvejskolen, Hasselager Skole og 

Læssøesgade Skole 

Dette hæfte er en udløber af et igangværende pilotprojekt i Børn og Unge. 

Projektet, der har titlen ’Fokus på det der virker – bæredygtige fællesskaber’ er målrettet 9 lærerteam og 3 ledelsesteam 

fordelt på tre skoler i Aarhus Kommune – nemlig Sabro-Korsvejskolen, Læssøesgade Skole og Hasselager 

Skole. 

Formålet er at inspirere ledelse og medarbejdere til at udvikle teamsamarbejdet. Dette med henblik på at fremme 

bæredygtige fællesskaber, hvor trivsel, effektivitet og udvikling går hånd i hånd. 

Deltagerne i projektet bliver introduceret til forskellige involverende dialogformer, der kan bruges ind i teamsamarbejdet. 

Udvikling af mødestruktur og samarbejdsformer – herunder teamets feedback og refl eksionskultur – sættes 

på dagsordenen. 

Projektet er funderet i en grundantagelse om at ”fl ere kokke forbedrer maden”, hvorfor deltagerne i høj er tænkt 

ind som medspillere og ikke mindst medudviklere for at opnå det bedst mulige resultat. 

Projektet er en del af Børn og Unges målrettede arbejde med at fremme social kapital som led i at skabe attraktive 

arbejdspladser. Social kapital handler bl.a. om, at vi – både i forhold til det opgavemæssige og arbejdsklimaet - 

opnår nogle fordele ved at samarbejde, som man ikke kan opnå ved 

at arbejde hver for sig. 

’Fokus på det virker - bæredygtige fællesskaber’ er et resultat af et 

samarbejde mellem Børn og Unge, Århus Lærerforening, Aarhus Skolelederforening 

og de 3 skoler. 

Har du lyst til at høre mere om pilotprojeket, er du velkommen til at 

kontakte: 

børn og unge, personale og udvikling 

Michael Martini jørgensen, Hr-konsulent, 

mmj@aarhus.dk, tel. 5157 6484 


indledning 

F KUS PÅ 

DET DER VIRKER 

– bæredygtige fællesskaber 

Fremme af trivsel, effektivitet og udvikling 

i teamsamarbejdet. pilotprojekt på Sabro-korsvejskolen, 

Hasselager Skole og læssøesgade Skole


artikler

at styrke teamsamarbejdet gennem dialog 

og refleksion – og gøre det bæredygtigt 

Af Michael Martini Jørgensen og pernille guldager 

om det gode teamsamarbejde som et vigtigt omdrejningspunkt 

i realiseringen af arbejdstidsaftalens vision 

og muligheder. 

Et godt og udviklende teamsamarbejde skaber ikke bare sig selv. Det 

velfungerende team kendetegnes ved, at medlemmerne er gode til at 

holde fokus på og forholde sig til den fælles opgave og på hvordan 

man bedst muligt samarbejder om opgaven. 

At skabe og vedligeholde gode teamkvaliteter handler i høj grad om 

at skabe plads til dialog og refleksion. Det er nemlig gennem dialogen 

og refleksionen, at medlemmerne af et team får mulighed for at blive 

klogere på sig selv og opgaven. 

I en travl og stresset hverdag, hvor mange praktiske opgaver og beslutninger 

trænger sig på, kan det være nok så stor en udfordring. Tanker 

om det, vi går rundt og gør, tager nemlig tid – og kræver en særlig 

arbejdsindsats. Pointen er imidlertid, at denne tid og arbejdsindsats er 

givet godt ud – både når det drejer sig om effektivitet og trivsel. 

Ved at skabe en klar og tydelig ramme for konstruktive dialoger og 

refleksioner, kommer muligheden for at retænke og overveje vores 

måde at agere på i det daglige. For måske man kunne gøre tingene 

endnu bedre! 

Det velfungerende team kendetegnes ved, at man med mellemrum 

prioriterer at kaste sig ud i det åbne, refleksive rum – hvor man for 

en stund parkerer behovet for at komme med endegyldige svar og 

løsninger – og i stedet giver plads til tankerækker og forundringer. 

Tankerækker og forundringer, der kan kaste nyt lys på såvel opgaven, 

måden vi samarbejder på og den større sammenhæng som opgaven 

indgår i. 

Udgangspunktet for et formaliseret refleksionsrum kunne f. eks. være 

spørgsmål som: 

Fokuserer på det rigtige, når vi holder møde? 

Virker det vi gør i forhold til Peter i 5C efter hensigten? 

Udnytter vi hinandens ressourcer bedst muligt? 

Opleves det vi gør meningsfyldt? 


artikler 

Ved at skabe en klar og 

tydelig ramme for konstruktive 

dialoger og 

refleksioner, kommer 

muligheden for at retænke 

og overveje vores måde 

at agere på i det daglige. 

for måske man kunne gøre 

tingene endnu bedre! 

8

Formår vi i vores team(sam)arbejde at få effektivitet og trivsel 

til at gå hånd i hånd? 

Hvordan kan vi som team understøtte hinanden i at udøve 

god klasseledelse? 

tre vIgtIge dIMenSIoner I teAMSAMArbejdet 

Når man arbejder med teamudvikling ind i et refleksivt rum, kan 

det være en god idé at skelne mellem forskellige dimensioner. 

Hensigten er, at skabe større klarhed over hvilke elementer af 

teamsamarbejdet, man har – eller ønske at have – fokus på. 

Vi har gode erfaringer med at tage udgangspunkt i en refleksionsmodel, 

der opererer med tre dimensioner. Oftes tages der 

alene fat i to dimensioner – nemlig opgaven og det sociale klima. 

Modellen til højre tilføjer en ekstra dimension, der kaster lys på 

en refleksiontype, der kaster os ud i ”det åbne rum”. Her lægges 

op til en refleksion, der mere grundlæggende og dybdegående 

sætter fokus på hvad der egentlig betyder noget og giver os mening 

(og trivsel) i arbejdet. 

opgAvereFlekSIvItet 

Denne første dimension knytter an til de grundlæggende karakteristika 

ved et team. Årsagen til at etablere team på arbejdspladsen 

er forventningen om, at det gavner opgaveløsningen og fremmer 

arbejdspladsens overordnede mål. 

For at forstå og optimere arbejdsmåden i et team er det vigtigt 

regelmæssigt at gøre sig overvejelser om opgavens indhold og de 

arbejdsmetoder, som medlemmerne af teamet benytter sig af. 

Opgaverefleksiviteten binder sig op på teamets faglige identitet og 

har fokus på de umiddelbart mest iøjnefaldende aspekter af teamets 

funktion, sådan som det tager sig ud for omverdenen. Det 

handler om teamets performance og resultater – dets effektivitet. 

SoCiAL ReFLekSivitet 

Den anden dimension har fokus på teamet som en social enhed 

med en række personer, der har forskellige følelsesmæssige, 

sociale og menneskelige behov. Teamet kan som helhed enten 

bidrage til at opfylde eller modarbejde disse behov. 

For at fremme det sociale klima og teammedlemmernes trivsel, må 

teamet med mellemrum evaluere, hvordan teamet fungerer mht. 

eksempelvis kollegial støtte og konflikter/uoverensstemmelser. 


artikler 

Effektivitet 

opgave-refleksivitet 

teamets opgaver og mål 

Trivsel 

Mening 

Social refleksivitet 

teamets samarbejde 

og sociale klima 

eksistentiel refleksivitet 

teamets bagvedliggende 

grundantagelser og værdier 

9

Hvis teamet skal være bæredygtigt, er det afgørende, at man ikke bare 

vil opgaven men også i en eller anden grad vil hinanden. At man dermed 

har lysten og evnen til at sætte temaer som kommunikation, samarbejde 

og gensidige hensyn på dagsordenen. 

ekSIStentIel reFlekSIvItet 

Den tredje dimension handler om, at det vi går og gør også betyder 

noget – og at det ikke er ligegyldigt, hvad det betyder. Den eksistentielle 

refleksivitet kan anskues som en udvidet – eller mere dybtgående 

– refleksivitet, set i forhold til de to ovenstående. 

Hvad enten man er bevidst om det eller ej, så baserer måden hvorpå man 

arbejder og interagerer ind i et team sig på en række bagvedliggende 

grundantagelser og værdier. De kan så være mere eller mindre i overensstemmelse 

med den måde team(sam)arbejdet fungerer på i praksis. 

Udbrændthed, usikker læreridentitet og stress kan være tegn på, at man 

er kommet væk fra den egentlige årsag til, at man ønskede at arbejde 

som lærer. Ved at give plads til de større og mere eksistentielle spørgsmål, 

får medlemmerne af et team mulighed for at filosofere over og 

genfinde mening og stolthed i arbejdet. 

det bæredygtIge teAM er Stærk på Alle tre dIMenSIoner 

Helt overordnet kan man sige, at opgaverefleksiviteten handler 

om HVAD det egentlig er for én opgave og mål, som man skal eller 

vil være sammen om i teamsamarbejdet og hvilke færdigheder 

og kompetencer, det fordrer. Tilsvarende handler den sociale refleksivitet 

om HVORDAN man skaber et godt og understøttende 

arbejdsklima, mens den eksistentielle refleksivitet handler om HVOR- 

FOR, vi i grunden tænker og gør som vi gør. Pointen er, at et velfungerende 

team er stærke i alle tre dimensioner. 

Hvis et team skal være leve- eller bæredygtigt er det ikke nok at fokusere 

snævert på hvordan man skaber resultater og kommer i mål med 

opgaverne. Teammedlemmerne skal også være opmærksomme på betydningen 

af det sociale kit, der binder medlemmerne sammen som 

et socialt fællesskab, der gør, at man er i stand til at hjælpe og støtte 

hinanden – også når tingene ikke helt kører, som man kunne ønske sig. 

Og endeligt er det vigtigt, at man ikke alene har fokus på om tingene 

virker, men også tør forholde sig til hvad meningen i grunden er. 


artikler 

Udbrændthed, usikker 

læreridentitet og stress 

kan være tegn på, at man 

er kommet væk fra den 

egentlige årsag til, at man 

ønskede at arbejde som 

lærer. 

10

HvAd er et teAM? 

En forudsætning for at en teamorganisering lykkes er, at man gør sig klart, hvad team(sam) 

arbejde grundlæggende handler om. Hvorfor har vi valgt at organisere og tilrettelægge 

arbejdsopgaver ind i en teamstruktur? Hvad er målet med teamorganisering og hvordan 

får vi det til bedst at fungere i praksis? 

Den grundlæggende årsag til at etablere team på en arbejdsplads er forventningen om 

at medarbejdere, der samarbejder i team, vil kunne udføre opgaverne mere effektivt end 

enkeltpersoner. Den teambaserede tilgang vil samlet set kunne fremme arbejdspladsens 

overordnede mission og mål. 

Et team 1 karakteriseres ofte som en gruppe af mennesker, der: 

Har et fælles mål og en klart defineret opgave. 

Arbejder sammen om en fælles opgave. 

Har komplementære færdigheder og er afhængige af hinanden. 

Har overlappende færdigheder. 

Arbejder udviklingsorienteret og med en vis grad af selvledelse. 


artikler 

Denne definition på et team understreger vigtigheden af, at det først giver mening at tale 

om team, når medlemmerne af en gruppe er bevidste om hvad deres fælles opgave og 

mål er. Det er så at sige gennem en klart formuleret funktion og målsætning at teamet 

henter sin identitet. 

Definitionen betoner samtidig vigtigheden af, at medlemmerne af et team aktivt og fortløbende 

forholder sig til hinandens kompetencer og forskelligheder for bedst muligt at 

tilrettelægge arbejdet og samarbejde om at udføre opgaven. 

1 Nielsen K, Jørgensen MM & Munch-Hansen M (2008): Teamledelse med det rette 

twist - inspiration til at arbejde med team, teamledelse og forandringsprocesser. 

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 

11

sokratisk næsvished 

af finn Thorbjørn Hansen 

sokratisk næsvished og en god kop kaffe provokende 

tanker – eller når man bare har fået nok af al den snak 

om ”samarbejde og teambuilding”. 

Kender I ikke det, når man er begyndt at kede sig, og man utålmodigt 

begynder at vippe med blyanten og se efter en udgang – og 

så pludselig kommer der en hund ind, eller et eller andet betuttet 

menneske, der vist lige er gået forkert der, og så bliver situationen 

straks en anden. Nu retter man sig op, trækker lidt på smilebåndet 

og følger muntert med i, hvad der mon nu vil ske. Som hvis en af 

Storm P.’s figurer pludselig trådte ud af tegningen og lige ind i vores 

vante og effektive arbejdsliv. 

Som hunden eller den Storm P’ske vagabond må man godt tænke 

sig, at Sokrates var. Eller sådan virkede han på sine medborgere i 

det gamle Athen, når han i forhutlet tøj og slidte sandaler gik rundt 

på torvet Agora og opsøgte folk for en god samtale. En odd fellow 

var han (ikke at forveksle med Oddfellow-brødrene!), én man knap 

kunne tage alvorlig, når han henvendte sig til en. Men der gik ikke 

længe, så var tingene pludselig ikke helt, som man havde forventet, 

hunden var sluppet løs så at sige, og forvirringen og opmærksomheden 

var steget proportionalt og samtidigt. For hvis der var noget, 

som Sokrates var en kunstner i, så var det at få folk ud af fatningen, 

så de bedre kunne komme til sig selv. 

At Slå en FIloSoFISk Skævert 

En del vil nok vide, at Sokrates blev beskrevet, og at han selv faktisk 

også beskriver sig som en hestebremse, en elektrisk rokke og en jordemoder. 

Det er jo ikke så lidt – og temmelig forskellige ting. Så hvad 

mente manden? Sokrates kunne med sine mange muntre-ironiske 

og samtidig kritisk-borende spørgsmål opleves som en hestebremse, 

der hele tiden gik stak hans medborgere. Hestebremser på landet har 

det jo med at sætte sig på heste og kreaturer, og hvis de er faldet lidt 

i søvn, så skal hestene og de andre stakkels dyr nok vågne op med 

et spjæt, når de stikker. Det gjorde Sokrates ikke, fortæller Søren 

Kierkegaard os (der i øvrigt var en stor beundrer af Sokrates!), fordi 

han var ond i sulet og krakilsk. Nej, han gjorde det, fordi han faktisk 

holdte meget af sine artsfæller. Han gjorde det for, som de skriftkloge 

siger, ”at drage etisk omsorg for dem”. Uden disse stik ville 

de, som nogle andre køer, nemlig fortsætte med at gå af de samme 

nedtrådte ko-stier (læs: arbejds- og tankemønstre), og egentlig aldrig 

rigtig komme op til overfladen eller ud i det fri. Man ville fortsætte et 

indelukket hektisk arbejds- og tankeliv med opgaver og problemløs- 


artikler 

sokrates kunne med sine 

mange muntre-ironiske og 

samtidig kritisk-borende 

spørgsmål opleves som en 

hestebremse, der hele tiden 

gik stak hans medborgere. 

12

ninger, som man – at the end of the day – måske nok kunne 

komme lidt i tvivl om, hvad der var den dybere mening med. 

Sokrates ville have dem ud i det åbne – åndeligt set – så de 

kunne mærke tankens og livets friske vinde på sig. Hvad han 

reelt gjorde – og som vi også trænes til at gøre i sokratiske 

dialoggrupper nu om dage – var at hjælpe hans samtalepartnere 

med at tø deres alt for frosne (læs: sikre, bedrevidende, 

kan-ikke-være-anderledes) tanker, begreber, ideer, 

kundskaber og værdier op. For i guder, hvor har vi alle en 

tendens til blot at ”downloade” andres tanker og ideer, for 

så blot at gentage dem, når vi bliver bedt om at reflektere – 

eller gå i ”reflekterende team”… For de plejer jo at fungere, 

og er vi fra starten klar med velsmurte ’klare mål’ og lige så 

veldefinerede metoder, midler og ”kompetencer”, ja så kan 

vi også, erfarer vi, hurtigt og effektivt udføre de opgaver, vi 

er sat til, eller selv har sat os til i vores teams. 

vI Må bAgoM klIcHeerne For At kunne tænke 

på ny 

Men der, hvor Sokrates stak, så det gjorde ondt, var, når han 

igen og igen prikkede til det lag, der ligger under de velmenende 

ord som ”at arbejde udviklingsorienteret”, ”øge 

effektivitet og trivsel” gennem ”velfungerende teams”, 

”ressourcebevidsthed” og føre ”konstruktive dialoger”. For 

Sokrates elskede at spørge undrende til sådanne ”floffy” 

ord. Hvad betyder det i grunden at være ”udviklingsorienteret”? 

Eller ”effektiv”, ”konstruktiv” eller ”trivsel”? ”Udviklingsorienteret? 

– i forhold til hvad? Og hvorfor er det i 

grunden godt hele tiden at være udviklingsorienteret?” ville 

han måske spørge? Nej, jeg tror, han ville starte med forbløffet 

at spørge til, hvad det dog er, som man vil ”vikle-sig-udaf”, 

når man er udviklingsorienteret. Det ville han gøre halvt i 

spøg og halvt i alvor, blot for at få den anden til at se på ordet 

igen, som for første gang rigtigt. Stoppe op ved det, smage 

på det, hive lidt her og lidt der i det, for så måske at skifte det 

ud med et andet, eller måske tilføje noget, der synes at give 

det mere mening og fylde. 

Når tavsheden melder sig, er vi stødt på en værdimæssig 

åre! Sokrates vidste, at når hans samtalepartner efter de 

mange spørgsmål og voksende undring pludselig blev tavs 

og lidt indadvendt – som lyttede han nu for første gang til 


artikler 

“Hestebremsen” Finn Thorbjørn Hansen 

13

sine egne erfaringer og egne tanker. Så var tiden inde til et 

sporskifte i den sokratiske samtale. Vi ser nu den elektriske 

rokke i fuld udfoldelse! På ydresiden har Sokrates lammet 

sine medborgere, de handler nu ikke effektivt og velfungerende 

mere men står bare der, som var de faldet i staver. 

Men på indersiden! Dér er de vågnet, og dét var Sokrates 

første mål med hans ”stik”. 

At få folk til at tænke fra ordets inderside, fra en indre berørthed 

og grebethed, fra noget de selv har oplevet som meget 

betydningsfuldt, er nemlig et afgørende trin i den sokratiske 

dannelses- og refleksionsproces. Og så – men det 

er kunsten og næste trin – at få dem til at se på disse egne 

erfaringer og tanker med et fremmed blik. ”Marsmandsblikket” 

plejer jeg at kalde det i de sokratiske dialoggrupper 

– hvor de ikke kun spørger f.eks. ”Hvad er livsglæde 

– for mig?” men ”Hvad er i grunden livsglæde – almenmenneskelig 

set?” For det er først, når man får krænget 

ego-frakken eller -horisonten af sig og set på ens eget liv 

i et sådant almenmenneskeligt perspektiv og gennem en 

fælles undren med andre (der jo er lige så forvirrede og 

undrende – for livet er jo dybest set en mærkelig og gådefuld 

størrelse, ikke?!), at man kan begynde at mærke den 

friske luft og det forvandlede lave loft, der nu er blevet til 

en åben himmel over en. Og dét er det andet og sidste 

mål, som Sokrates havde – at få folk til at stå i det åbne, 

og derfra, sammen med dem, at gå i det åbne og ukendte. 

FIloSoFI er en prAktISk øvelSe I nærvær 

Det Sokrates ville hjælpe med at forløse hos sine samtalepartnere 

og sig selv (!) var et nærvær og en undren 

over for det dybt forunderlige liv, vi tager for givet i vores 

hverdag. Man behøver således ikke at ende som pårørende 

til et familiemedlem på et hospice for først der at 

blive vækket eksistentielt til live igen. Der findes andre 

veje – udover den med hunden og den betuttede deltager 

– at komme i et mere eksistentielt reflekteret forhold 

til sit eget liv og arbejde uden, at der på nogen måde går 

terapi i det. For når vi arbejder med de sokratiske dyder 

og spørgeteknikker i de sokratiske dialoggrupper og filosofiske 

vejledningssamtaler, så er det ikke terapi men et 

undringsfællesskab og kammeratskab omkring livstemaer 

og værdier, som for en gang skyld for lov at få ordet selv. 


artikler 

Hvad er meningen egentlig? 

14

For det er faktisk først, når vores værdier og livserfaringer begynder 

at tale til os og siger for os ganske uventede og overraskende ting – 

og det ikke bare er os, der italesætter dem – at vi er stødt ned til den 

grund, hvorpå og hvorfra vores oplevelse og erfaringer af betydning 

og meningsfuldhed flyder. Som en stille overjordisk kilde. At undres 

på denne måde er som at komme til verden som på ny, og derfor så 

Sokrates sig også engang imellem som en filosofisk jordemoder. 

gå eFter jereS egne grundAntAgelSer og leg og 

provoker jereS kollegAer og elever på SokrAtISk 

(næS)vIS 

Dette projekt om ”Fokus på det der virker – bæredygtige fællesskaber” 

har netop også (heldigvis – for ellers var vi da begyndt at kede 

os!) en sokratisk dimension knyttet på, hvad de passende beskriver 

som den tredje dimension for ”eksistentiel refleksivitet”. Det lyder 

dyrt, men går i al enkelthed blot ud på at afprøve, arbejde og lege 

med de sokratiske øvelser, som de har udleveret og som man kan finde 

uddybet i bøgerne ”Den sokratiske dialoggruppe” (2000) og ”At 

stå i det åbne” (2010). En god opstartsøvelse er en dag at notere sig 

så mange pædagogiske og management-agtige ”buzz-words”, man 

støder på, og ikke mindst notere sig mindst fire typiske vendinger og 

spørgsmål, som man selv og ens kollegaer benytter i arbejdet, når 

man vil være rigtig faglig og effektiv. F.eks. et så elementært men ofte 

anvendt spørgsmål som: ”Hvordan bliver man en bedre underviser?” 

Alle foretagsomme og effektive ledere og lærere starter altid ud med 

et ”Hvordan-spørgsmål” – for det gør dem og deres omgivelser så 

problemfokuserede og pragmatiske. Hvordan gør vi dit og dat. Men 

bliver vi i denne funktionelle ”Hvordan-verden”, så begynder luften 

hurtig at lugte af mug og indelukkethed. For større visioner og dybere 

eksistentielle motivationer og gerninger kommer ikke ud af den 

slags spørgsmål. Skal væggene rives ned og luften komme ind, og 

ko-stierne purres op, så må vi have ledere og lærere til at blive mere 

sokratiske! Og et første lille spædt skridt i den retning kunne være 

at stille filosofiske (ikke psykologiske eller sociologiske eller ideologikritiske) 

Hvad- og Hvorfor-spørgsmål til alle disse Hvordan-spørgsmål. 

Så ville sokraten f.eks. spørge: ”Hvad er det essentielle da i den gode 

undervisning?” Og hvis svarene kommer alt for hurtigt og effektivt, 

så forstyr med lidt sokratisk hestebremse-strategi. Det er altid morsomt 

også – for de fleste. Og kommer der en større langsomhed, 

tøven, åbenhed, undren, legen og nærvær ind i tankerne, så spørg 

da hvilken en af de nævnte grundværdier for god undervisning, der 

dog er den vigtigste. Og kom så til sidst med Hvorfor-spørgsmålet, 

og stop ikke med Hvad-mener-du-med-det-begreb? Og Hvorfor-me- 


artikler 

en god opstartsøvelse er en 

dag at notere sig så mange 

pædagogiske og management-agtige 

”buzz-words”, 

man støder på, og ikke 

mindst notere sig mindst fire 

typiske vendinger og spørgsmål, 

som man selv og ens 

kollegaer benytter i arbejdet, 

når man vil være rigtig faglig 

og effektiv. 

15

ner-du det? Og Kunne-det være-anderledes-spørgsmål før den anden 

og du selv er kommet i en ægte levende dialog og et undringsfællsskab, 

hvor ingen længere fører ordet og samtalen, men hvor det er 

samtalen selv, der gør det – som den tyske filosof og Sokrates-elsker, 

Hans-Georg Gadamer, ville have udtrykt det. Eller som saglige Storm 

P. sikkert ville have tilføjet som en lærd, ja viis, afsluttende replik: ”Ja, 

i oldtidens litteratur står der rigtignok intet om fluer – men de skal 

nu nok have været der alligevel!” God fornøjelse med de sokratiske 

øvelser og dialoger! 

finn Thorbjørn Hansen, universitetslektor og forfatter til ”At stå i det 

åbne. Dannelse gennem filosofisk undren og nærvær” (Hans Reitzel, 

2010) og Den sokratiske dialoggruppe (gyldendal, 2000) 


artikler 

16

fit-ness ledelse 

af pia Hutter og stine Clasen 

om at sætte en ledelsesmæssig ramme ud fra form, 

indhold og tid 

Vi står overfor 23 lærere. Det er tirsdag eftermiddag og klokken er 14. 

Lærerne er samlet på lærerværelset efter en arbejdsdag med undervisning 

og møder. Udenfor skinner solen. Foråret er på vej. Der kastes 

lange blikke ud af vinduerne, der er lidt grå og matte af den megen 

regn og slud fra de sidste uger. Vi stiller os ved siden af hinanden foran 

lærerne og der bliver efterhånden stille. Vi præsenterer os. 

Vores første invitation retter sig mod den måde, lærerne sidder på. 

Helt konkret er de placeret rundt om de borde, der almindeligvis står 

i personalerummet. Hvilket vil sige, at næsten halvdelen af lærerne 

sidder med ryggen til os eller skævt i forhold til os. Vi beder derfor alle 

om at rejse sig og være behjælpelige med at få bordene ud til siden og 

stolene i en halvcirkel i midten af lokalet. Dette sker hurtigt. Lærerne 

finder sig en ny plads. Den først forstyrrelse har allerede fundet sted. 

Dels for at signalere en ny kontekst, dels fordi vi gerne vil have gulvplads 

til nogle af vores FITness træningsøvelser. 

Vi beder alle om at lægge det, de måtte have i hænderne, under stolen. 

Rejse sig op. Finde sammen med en partner, der har samme type 

fodtøj på, som dem selv. Alle vender derefter blikket nedad og der 

bliver en vandren rundt i lokalet for at finde en partner. 

Næste instruktion bliver på skift at fortælle om sig selv. På ét minut. 

Vi tager tid og på signal skiftes der, således at den anden også fortæller 

om sig selv på ét minut. Den der er født først på året begynder. 

Værsgo at gå i gang. 

ForM 

Den første lille øvelse var et enkelt eksempel på tankegangen i hele 

forløbet: at tage ledelse af fællesskabet på Form, Indhold og Tid. 

På formen at de skulle arbejde sammen to og to efter ’tilfældighedsprincippet’. 

Hvis vi havde valgt at bede dem ’finde en partner’, ville 

opmærksomheden hos den enkelte øjeblikkeligt blive opslugt af kvalificerede 

overvejelser over, hvem man skulle vælge at arbejde sammen 

med: en man kender, en man lige har været sammen med, en man 

havde lyst til at lære at kende, eller vente og håbe på, at man ville 

blive valgt. Denne afventen og tøven, der til en vis grad ville fylde rummet, 

ville medføre en kollektiv oplevelse af usikkerhed. Ved at give en 

klar instruktion i forhold til valg af partner, skabes der tryghed. Alle 


artikler 

Vores første invitation 

retter sig mod den måde, 

lærerne sidder på. Helt 

konkret er de placeret 

rundt om de borde, der 

almindeligvis står i personalerummet. 

Hvilket vil 

sige, at næsten halvdelen 

af lærerne sidder med 

ryggen til os eller skævt i 

forhold til os. 

17

kan forstå instruktionen, der ikke favoriserer nogen frem for andre. 

Alle har fodtøj på og er der ikke lige en med lignende fodtøj, skabes 

der øjeblikkeligt et nyt kriterium for valg af partner: En, der også har 

hånden oppe. 

Formen besluttes eksklusivt af os. Og den står dermed ikke til diskussion. 

Hermed er F’et på plads. 

IndHold 

Dernæst tager vi på lignende utvetydige vis ansvaret for valg af indholdet 

i øvelsen: Dit liv, og du bestemmer selv, hvad du vil vælge at fortælle 

om dig selv. Alle kan være med. Alle har et bud på indhold. Man 

skal ikke tænke længe og grundigt, man kan bruge første indfald. Alt 

kan bruges. Indholdet er 100 % overladt til hver enkelt. Alle bidrager 

her ind i det samme indhold, som dog er helt unikt for hver enkelt. 

Den omstændighed, at alle gør det samme og alligevel forskelligt, understøtter 

balancen mellem oplevelse af individualitet og fællesskab 

som ramme om individet. I’et er på plads. 

tId 

Styring på tid kan af nogle opleves som det mest krævende. Både 

fysisk og mentalt. Fysisk fordi man hurtigt kan blive indfanget af overvejelser 

som: Er det tid nok? Får alle sagt det, de gerne vil på den 

afstukne tid? 

I øvelsen her er det ikke noget problem. For tidsrammen gælder alle. 

Så når der er gået et minut, gives der tegn og alle skifter. Så er det den 

anden part, der fortæller. Anderledes udfordrende kan det være, hvis 

der gives taletid i en runde for eksempel, og en eller flere af deltagerne 

ikke formår at overholde tiden. Skal man da afbryde eller lade tiden 

skride? Og er der sat tid nok af i forhold til indholdet? Kan opgaven 

løses fagligt og ansvarsfuldt på den afstukne tid? Og hvornår er der 

tid nok? 

prIncIpperne I FIt-neSS ledelSe 

Vi er dem, vi er og vi har den tid, vi har og vi bidrager med det, vi har. 

Hvis vi i øvrigt formår at sætte rammen herfor. Det er i grunden det 

FITness ledelse handler om; at tage det fulde ansvar for at skabe en 

ramme der giver mest mulig plads til professionelle møder og udviklingsorienteret 

(sam)arbejde. 

Hvis man forestiller sig en børnehave på toppen af et højhus uden 

hegn omkring. De fleste børn ville klumpe sammen på midten af angst 


artikler 

fitness ledelse handler om; 

at tage det fulde ansvar 

for at skabe en ramme der 

giver mest mulig plads til 

professionelle møder og 

udviklingsorienteret 

(sam)arbejde. 

18

for at komme for tæt på kanten og falde ned. Hvis der derimod var 

en tydelig afgrænsning og markering af, hvor kanten var, er sandsynligheden 

for at hele arealet ville blive udnyttet fuldt ud meget større. 

Psykologien i denne lille metafor gælder i samtlige møder mellem 

mennesker: Hvis du er tryg ved rammen – både på form, indhold og 

tid – er du mere tilbøjelig til at give af dine ressourcer. Dine bidrag ind 

i fællesskabet vil 

øges markant, både i kvantitet og kvalitet. Vi tør mere, når vi er trygge. 

Præcis som tryghed er forudsætning for læring, er tryghed forudsætning 

for at bidrage ind i fællesskabet. 

Tilbage til den lille øvelse: Fortæl om dit liv på ét minut. En eksemplarisk 

FITness ledet øvelse. Ledelsen af øvelsen kan overføres til 

komplicerede og komplekse mødesammenhænge. Uafhængigt af 

opgaven og antallet af mødedeltagere. Det helt afgørende er tydeligheden 

i hvem, der har ansvaret for, at der sættes en ramme om 

det indhold, der er på dagsordenen. Når form, indhold og tid er klart 

og tydeligt for de involverede, kan der skabes optimale betingelser 

for, at mennesker kan dele viden og erfaring, udvikle nye ideer og 

tage beslutninger. 


artikler 

19


metoder og Værktøjer

man skal øve sig for at blive mester 

I dette afsnit gives der konkrete bud på, hvordan I som team 

kan ”begive jer ind i” et formaliseret refleksivt rum. De konkrete 

metoder præsenterer de skridt, der kan skabe rammerne 

for de forskellige typer af dialoger – både ift. form og indhold. 

Nogle af de præsenterede metoder er forholdsvis lettilgængelige, 

mens andre kræver mere tid og fordybelse. Opfordringen 

er, at tage metoderne frem og arbejde med dem, som de nu 

giver mening og betydning ind i hverdagen. 

Det er vigtigt at pointere og huske os selv på, at vi ikke nødvendigvis 

bliver verdensmestre efter at have afprøvet en metode en 

enkelt gang. At arbejde med metoderne kræver et fokus og en 

bevidst stillingtagen til, at det er det, vi vil. Nogle metoder vil 

måske føles ”kunstige” i første omgang. Prøv samtlige metoder 

eller pluk ud og prøv jer frem – og ikke mindst – giv det tid. 

Vi tror på, at en – i starten – formaliseret tilgang, på sigt vil 

kunne skabe en naturlighed omkring det at reflektere på forskellige 

niveauer. Det gælder både hvis I vælger at sætte fokus 

på jeres teamsamarbejde eller på opgaven. 


metoder og Værktøjer 

I det følgende kan du læse om; 

Den gode historie 

Øvelse i filosofisk vejledning 

Sparring med fokus på det der 

virker 

Sparring med fokus på forskellige 

typer spørgsmål 

Spiralsamtale 

Fra ide til handling 

Hvor er vi – og hvor skal vi hen? 

Visuel teamplan 

Forventningsafstemning 

Dagsorden 

21

den gode historie 

ForMål 

Formålet er at sætte fokus på de gode oplevelser, der karakteriserer jeres teamsamarbejde/eller 

tæller ift. opgaveløsningen, når det fungerer bedst. At få øje 

på de kvaliteter og værdier, der kommer frem i fortællingerne. 

ForM 

Øvelsen består af tre interview på hver 10 min. og efterfølgende 5 min.feedback. 

Sammensæt tremandsgrupper og fordel rollerne mellem jer. Efter hver runde 

skiftes rollerne, så alle til sidst har prøvet alle tre roller – fokusperson, interviewer 

og observatør. 

FokuSperSon 

Fokuspersonen skal med udgangspunkt i interviewerens spørgsmål fortælle om 

sine oplevelser – gerne som en sjov oplevelse, der fortælles til en god ven. 

IntervIeweren 

Intervieweren skal spørge nysgerrigt ind til emnet og hjælpe fokuspersonen til 

at fortælle detaljeret og konkret om sine positive oplevelser. Intervieweren har 

en meget vigtig rolle. Interviewerens spørgsmål er nøglen til at komme godt 

omkring episoden, dykke ned i det konkrete og få fokuspersonen til at formulere 

styrker og ressourcer. 

obServAtøren 

Observatøren holder undervejs øje med – og noterer (f.eks. på post-it) – særlige 

evner, egenskaber, gode sider, kvaliteter, værdier som fokuspersonen direkte 

eller indirekte kommer til at ”røbe” om sig selv og/eller teamet/opgaven. 

Det er også observatørens opgave at holde øje med tiden! Når interviewet er 

slut, giver observatøren fokuspersonen en positiv feedback (5 min.) med udgangspunkt 

i det, der er skrevet ned. 

SpørgSMål SoM IntervIeweren kAn lAde SIg InSpIrere AF 

Beskriv en episode med relation til det valgte tema – en oplevelse du har haft, 

som har været rigtig god og måske ligefrem et slags højdepunkt for dig. 

Kan du blive mere konkret? 

Hvad gjorde du og hvad gjorde andre, der gjorde det så konstruktivt og 

godt? 

Kan du fortælle lidt mere? 

Hvilke ønsker har du, som – hvis de gik i opfyldelse – kunne bidrage til, at 

du ville opleve øget arbejdsglæde og vitalitet? 

Hvorfor mener du i grunden det? 

Hvad er det essentielle i det, du lige har sagt? 

Hvad kan du ud fra denne episode lære om, hvad der virkelig fungerer 

godt, og som efter din mening giver liv, energi og mening? 



!Suppler gerne 

med spørgsmål 

fra de fire spørgsmålstyper 

side 28 

22

filosofisk vejledning 

ForMål 

Formålet er kort at introducere en metode, der sætter fokus på filosofisk vejledning 

og den rolle vejlederen spiller i at få et undringsfællesskab op at stå. Det 

handler om at få ”gæsten” rykket fri af den position/horisont, som vedkommende 

til dagligt står i og tænker fra. Gæstens opgave er stille sig til rådighed 

og spille ind med det, vedkommende dybest set mener om spørgsmålet og 

bringe tanker til torvs, så en ”ståen-i-det-åbne” bliver muligt. Øvelsen er en 

”første smagsprøve” på hvad det vil sige at deltage i en sokratisk samtale og 

undringsproces. 

ForM 

Gå sammen i tremandsgrupper og fordel rollerne mellem jer; filosofisk vejleder, 

gæst og observatør. 

Bliv enige om et filosofisk spørgsmål, som I vil arbejde med – eks.; ”hvad 

er det væsentlige i et fællesskab?” 

1. trIn 

Den filosofiske vejleder stiller spørgsmål, der får gæsten til at undres. Se 

inspirationsspørgsmål. 7 min. 

Observatøren er tidsholder og noterer hvad den filosofiske vejleder gør og 

hvorledes gæsten reagerer på dennes forsøg på at få et undringsfællesskab i 

stand. Hvor blev der stillet gode spørgsmål, der skabte en undring? 

2. trIn 

Observatøren fortæller hvad vedkommende har observeret. Den filosofiske 

vejleder og gæsten lytter. 5 min. 

Herefter beskriver den filosofiske vejleder (ikke tolker!) hvad vedkommende 

har oplevet. Afslutningsvis er det gæstens tur. 

1. og 2. trin gentages hvor trioen bytter roller. Spørgsmålet fastholdes. Samlet 

tidsramme 12 min. 

Efter tredje runde – hvor alle nu har prøvet alle roller – foretages en evaluering, 

hvor der spørges ind til hvilke væsentlige undringsspørgsmål, gruppen 

sidder tilbage med. 

3. trIn 

Gruppen vælger ét af disse spørgsmål, der kan arbejdes videre med for at man 

kan komme dybere ned i den sag, man har været fælles om at undersøge. 5 

minutter 

Dialog i plenum. Tidsrammen er 15 minutter. 



! 

Øvelse i at nå ned 

til det gode filosofiske 

spørgsmål 

23

Øvelsen er beskrevet med udgangspunkt i bogen: ”At stå i det Åbne. 

Dannelse gennem filosofisk nærvær og undren” af Finn Thorbjørn Hansen, 

Hans Reitzel forlag, 2010 

SpørgSMål SoM den FIloSoFISke vejleder kAn lAde SIg 

InSpIrere AF: 

Kan du uddybe det? 

Har du et konkret eksempel, som du synes indfanger essensen? 

Hvad forstår du egentlig ved det? 

Hvorfor mener du i grunden det? 

Kunne du også tænke noget andet? 

Hvad undrer du dig i grunden over i det, du lige har sagt? 

Hvor er du egentlig selv henne i alle de tanker og meninger? 

Hvilke værdier er på spil i den erfaring, du taler om? 

Hvilke grundlæggende antagelser har du gjort dig i det, der er 

kommet frem hidtil? 

Hvad i alle de tanker, vi har talt om, berører dig mest? 

Hvor er din lidenskab og undren i dette? 

Hvilke billeder dukker op? 

Hvad er det essentielle i det, du har sagt? 

Hvilke grundantagelser tager du for givet her, tror du? 



24

sparring med fokus på det der virker 

ForMål 

Formålet er løbende at understøtte trivsel på arbejdspladsen gennem møder, 

hvor man giver hinanden sparring med udgangspunkt i det der virker. Herunder 

sætte fokus på fagligheden i et refleksivt og positivt defineret rum. 

ForM 

Tre personer fordeler rollerne; interviewer, fokusperson og lytter. Processen 

som 3-trins raket består af interview, refleksion og ideudvikling det kan være 

en god ide at planlægge flere møder i kalenderen. Mødefrekvensen er afhængig 

af aftalen mellem de tre parter. Eksempelvis kan der hver 4. uge afsættes 

1½ time til sparringen. Hver person er ”på” i en halv time. Tiden kan selvfølgelig 

udvides, hvis der er behov herfor. I kan vælge at gå en tur eller finde et roligt 

hjørne, hvor I fredes i den tid, sparringen varer. 

1. trIn: IntervIew (15 MIn.) 

Intervieweren ”udspørger” fokuspersonen. Herunder spørgsmål til inspiration: 

overskud og energi 

Situationer (generelt eller møntet på bestemte type), der giver dig overskud og 

energi. Det der gør dig glad, er meningsfyldt, lærerigt, motiverende, givende 

for dig og andre ect. 

Hvad er det, der især er vigtig for dig og får dig til at trives? 

Hvordan kan du styrke det i dit arbejdsliv, som er vitalt for dig? 

gode erfaringer med mestring 

Situationer, hvor du kan føle dig stresset eller presset – men hvor det alligevel 

er lykkedes for dig at komme igennem på en ok måde. 

Hvad gjorde du eller andre, som hjalp dig til at mestre situationen? 

Hvad lærte situationen dig om det, du skal være opmærksom på – og det 

du ønsker at ændre fremover? 

Hvad kunne være godt at gøre mere/mindre af? 

Her og nu 

Situationer, der presser sig på her og nu og kalder på særlig opmærksomhed. 

Hvad sker der? 

Behøver det være sådan? 

Hvordan kan presset her og nu mindskes? Og på længere sigt? 

Er det rimelige krav, du stiller til dig selv? 

Hvad har du brug for at hjælp, for at det kan blive realistisk og muligt at 

ændre dette? 



! 

Sparring med fokus 

på ressourcer 

25

Hvem kan støtte/hjælpe dig? 

Hvem skal have et vink med en vognstang? 

2. trIn: reFlekSIon (5 MIn.) 

Efter fortællingen taler interviewer og lytter om det, de har hørt: 

Anerkend fokuspersonens indsats og fremhæv dét, I kan høre allerede er 

gjort og har været virksomt ift. situationen. 

Hvilke ressourcer er det, at I hører, vedkommende har? 

Hvor er det vigtigt at være opmærksom? 

3. trIn: IdéudvekSlIng (10 MIn.) 

Til sidst taler alle tre om: 

Hvilke ideer har I, der kan hjælpe fokuspersonen med situationen? (ikke 

svar som ”jeg ville gøre…”, men fokus på at lade ideerne flyve og få det 

sagt) 

Hvad kan der gøres ift. situationen her og nu? 

Herefter byttes roller og processen gentages indtil alle personer har haft alle 

tre roller. 



26

sparring med fokus på forskellige 

typer spørgsmål 

ForMål 

Formålet med at sætte forskellige spørgsmålstyper i spil er, at få 

flere og måske uventede vinkler på en sag. Det kan være med til 

at skabe et mere klart billede på sagen og hvordan der konkret 

kan arbejdes videre med den i praksis. Pointen i metoden er, at 

der som udgangspunkt ikke gives råd til fokuspersonen, men at 

fokuspersonen via de forskellige spørgsmål selv bliver klar på, 

hvad der giver mening og hvad der vil være rigtigt at gøre for 

fokuspersonen selv. 

De forskellige spørgsmålstyper understøtter forskellige formål. 

Situationsafklarende spørgsmål har til hensigt at skabe gensidig 

afklaring og afgrænse samtalens tema/problemstilling. Målet er at 

skabe det bedst mulige afsæt for et godt samtaleforløb. 

Perspektiverende spørgsmål inviterer fokuspersonen til at ”gå på 

opdagelse” mhp. at skabe nye perspektiver. Forskelle, relationer 

og sammenhænge udforskes. Måske overraskes fokuspersonen 

og kommer til a se anderledes på situationen eller problemstillingen. 

Idégenerende spørgsmål kan frembringe nye perspektiver og 

muligheder. Målet er at flytte fokus fra fortid til fremtid, sætte 

kreativiteten i spil og finde nye handlemuligheder. 

Handlingsafklarende spørgsmål har til formål at samle op på 

indhold og konsekvenser af forskellige tiltag. Hensigten er at 

skærpe bevidstheden på konkrete handlinger og dermed få fokuspersonens 

erkendelser til at gå hånd i hånd med en parathed 

til at handle konkret. 

Forløb 

Forløbet er her rammesat til 35 minutter – det kan selvfølgelig 

afhænge af sagen hvilken tidsramme, der lægges ned over 

seancen. Det er vigtigt at intervieweren kommer rundt om alle 

spørgsmålstyper. 



! 

Fokuspersonen får sparring via 

spørgsmål. 

Intervieweren giver sparring via 

spørgsmål. 

Som interviewer kan man helt grundlæggende 

være med til at skabe en 

god rammesætning for samtalen. 

Blandt andet ved at: 

skabe en god fysisk ramme 

omkring samtalen 

have styr på tiden 

afstemme forventninger fra 

begyndelse og tydeliggøre målet 

med samtalen 

skabe en rimelig struktur i 

samtalen 

udvise oprigtig nysgerrighed og 

interesse 

27

Metoden har tre trin: 

1. trIn 

Fokuspersonen starter med at fortælle om; ”en udfordrende 

situation indenfor de sidste 14 dage, som jeg gerne vil have 

sparring på”. 

Intervieweren stiller spørgsmål fra venstre del af modellen 

med de fire spørgsmålstyper (15 min). 

2. trIn 

Fokuspersonen fortæller videre ud fra de spørgsmål, intervieweren 

stiller fra højre side af modellen (15 min). 

3. trIn 

Som et sidste trin kan parterne vælge, at give intervieweren 

mulighed for at give et godt råd. Det er op til fokuspersonen, 

om vedkommende ønsker dette (5 min.). 



FoRtid 

Situationsafklarende 

spørgsmål 

perspektiverende 

spørgsmål 

AFkLARing 

PeRSPektiv 

Handlingsafklarende 

spørgsmål 

Idégenererende 

spørgsmål 

FReMtid 

Se eksempler på spørgsmål på næste side 

28

FoRtid 

4 spørgsmålstyper 

Situationsafklarende spørgsmål 

• Hvad vil du gerne tale om? 

• Hvad er temaet? 

• Er der noget, der er særligt vigtigt, 

• jeg får at vide her fra begyndelsen? 

• Hvad er der sket hidtil? 

• Hvordan opstod situationen? 

• Hvem er involveret? 

• Hvad er din rolle? 

• Hvornår begyndte du at tænke over 

situationen? 

• Hvad vil du gerne have hjælp til? 

• Hvad vil du gerne have, vi kommer 

omkring i vores snak? 

• Hvordan tror du andre ville tænke hvis de 

var i en tilsvarende situation? 

• Hvad er der af forskelle og ligheder 

mellem din og andres møde at forstå 

situationen på? 

• Hvad har du før gjort når du stod i en 

tilsvarende situation? 

• Hvis du skulle beskrive din nuværende 

situation eller udfordring med en metafor, 

hvilken ville du så anvende? 

AFkLARing 

PeRSPektiv 



Handlingsafklarende spørgsmål 

• Hvor er du nu ift. da vi startede samtalen? 

• På hvilke måder tænker du nu anderledes? 

• Hvad har du brug for for at komme videre? 

• Hvem kunne hjælpe dig, og hvem skulle evt. 

informeres? 

• Hvilke handlemuligheder kan du umiddelbart 

se for dig? 

• Hvad kunne afholde dig fra at gribe til 

handling? 

• Skal vi følge op og mødes igen? 

perspektiverende spørgsmål Idégenererende spørgsmål 

• Hvis jeg spurgte dine kollegaer, hvordan ville 

de så beskrive dine håb og drømme? 

• Hvis du skulle give dig selv et godt råd, hvad 

ville det så være? 

• Hvordan ville du råde andre til at agere i en 

tilsvarende situation? 

• Hvordan vil du tænke om udfordringen, når 

vi går et år frem i tiden? 

• Hvis der nu kom en magiker ind i lokalet og 

gav dig mulighed for at få et ønske opfyldt? 

FReMtid 

29

spiralsamtale 

Formålet er at give deltagerne mulighed for at komme med 

deres tanker og overvejelser på et givent spørgsmål – i en 

ramme hvor der er klare regler og hvor der ikke skal træffes 

beslutninger. 

regler 

Deltagerne får ordet efter tur 

Der må ikke diskuteres 

Udtryk som “det er jeg ikke enig med dig i” er forbudt 

Der må ikke brydes ind i runderne 

Tal max. 30 sekunder når du har ordet 

Ingen eller kun meget korte begrundelser 

Der er altid mulighed for at sige pas 

ForM 

Spiralsamtalen stopper, når alle siger pas – eller efter 12-15 

minutter. 



Spiralsamtalen er god fordi den 

giver et mere nuanceret billede 

af en sag, den er dermed et godt 

fundament for en mere kvalificeret 

sagsbehandling. 

Simon Fenger 

Pædagogisk leder på Læssøesgade Skole 

på kort tid får alle muligheder for at give deres mening til kende – uden diskussion og i et refleksivt rum. 

30

fra ide til handling 

ForMål 

Formålet med modellen er at give et bud på, hvordan I kan 

komme fra en ide til konkrete initiativer. 

SådAn gør I 

Start med brainstorme på ideer. På vej til handlingsforslag skal 

der tages stilling til formålet – hvorfor er det vigtigt og relevant 

at arbejde med netop denne ide? 

I handlingsfeltet brainstormes der og siges ja til alle forslag. 

Efterfølgende kan der sorteres og udvælges. Gør de handlinger 

I vælger meget konkrete! 



ide 

formål med ideen 

Du kan finde en skabelon bagest 

i materialet 

handlinger 

31

hvor er vi – og hvor skal vi hen? 

Det velfungerende team kendetegnes ved, at man ind i mellem 

stopper op og forholder sig til, hvordan det egentligt går med opgaveløsningen 

og samarbejdet i teamet. Det kan eksempelvis dreje 

sig om mere overordnede opgaver/mål som langsigtede faglige og 

pædagogiske mål. Eller det kan være mere konkret og nærværende 

opgaver/mål, som eksempelvis forestående studieuger og aktuelle 

projekter, teamet er involveret i. 

ForMål 

Formålet er at stoppe op og gøre status/evaluere – som et vigtigt 

trin i at udvikle og professionalisere teamsamarbejdet. 

ForM 

Som team har I til opgave at iscenesætte en ramme omkring en 

dialog, der giver plads til at forholde sig undersøgende og nysgerrigt 

til, hvordan det egentlig går med at teamets opgaver og projekter 

– og ikke mindst de intentioner og målsætninger, der kobler 

sig hertil. 

ekSeMpler på SpørgSMål 

Hvad er I som team aktuelt optaget af (udfordringer, emner 

mv.)? 

Hvilke skridt har I i jeres team allerede taget? 

Hvad vil I gerne arbejde (videre) med? 

Hvor vil I gerne bevæge jer hen? 

Hvad vil I gerne forandre? 



! 

Man kan benytte en række 

forskellige metoder, f.eks. 

”spiralsamtalen” og 

senere i processen ”fra ide 

til handling”. Det centrale 

er, at man giver plads til at 

reflektere og forholde sig 

til hvordan det går med 

at leve op til egne mål 

og intentioner – og eller 

hvorvidt der er grund til at 

ændre på disse. 

32

visuel teamplan 

ForMål 

Formålet er at udarbejde en overordnet handleplan, hvor I som 

team arbejder med at spidsformulere vigtige mål og forandringsønsker 

og efterfølgende arbejder med at konkretisere og 

beskrive konkrete handlinger med afsæt i milepæle, fokusområder 

og kritiske succesfaktorer. 

Den visuelle teamplan er med andre ord et redskab til at illustrere 

og få et overblik over forløb og indhold mhp. at nå et 

givet mål. 

ForberedelSe 

Der skal bruges en stor plakat eller fl ip-over, hvor model skitseres 

i stor skala. I får desuden brug for post-it sedler og tuscher. 

Sørg også for – inden I går i gang med selve handleplansarbejdet 

– at fordele roller; hvem er tovholder, hvem fastholder og renskriver 

den færdige teamplan mv.? 

trIn 1: præcISer Mål og AFledte eFFekter 

Yderst til højre på modellen anføres det konkrete og de afl edte 

effekter. 

Det er vigtigt at få præciseret målet. Lyt til hinandens ønsker og 

forventninger, da personlige interesser og forventninger altid vil 

være styrende for engagementet. Opgaven er at tale jer frem til 

en formulering, som både er konkret og som I kan være enige 

om beskriver jeres mål positive effekter her af. 

trIn 2: beSkrIv teAMreSSourcerne 

Til venstre beskriver I kort hvem teamet består af. 

Anfør navnene på teammedlemmer i venstre side af teamplanen 

omkring ”bordet”. 

Inddel evt. medlemmerne i relevante undergrupper. 

trIn 3: brAInStorM på konkrete HAndlInger og 

SkItSer tIdSForløb 

Brug post-it sedler til at brainstorme mhp. at skabe et overordnet 

billede af hvilke aktiviteter, indsatser og opgaver, som målet 

kalder på. Det kan være relevant at opdele processen i et mindre 

antal faser. Identifi cer på baggrund af jeres snak vigtige milepæle 

og beskriv konkrete skridt på vejen. 



Du kan fi nde en skabelon bagest 

i materialet 

33

Med afsæt i teamets ressourcer og de skitserede indsatser taler I jer 

frem til et første bud på ansvars- og rollefordeling. Konkrete navne 

skrives på post-it sedlerne ud for de forskellige opgaver, som I har 

anført på teamplanen. Det handler om at gøre indholdet på de 

forskellige post-its så konkrete som muligt – tag derfor stilling til 

”hvem, hvad, hvornår og hvordan”. 

Vigtigt at det at angive en overordnet tidslinje, der viser udstrækningen 

i tid for de forskellige indsatser og skridt på vejen. Kort sagt 

– hvornår skal I (dato) være i mål og hvornår (dato) skal de forskellige 

opgaver på vejen udføres. 

trIn 4: IdentIFIcer krItISke SucceSFAktorer 

Det er vigtigt, at I som team vurderer hvilke forhold og faktorer, 

som jeres plan er afhængig af. Er der særlige forudsætninger, der 

er kritiske/vigtige at håndtere for at I kan lykkes med jeres forehavende? 

Anfør de identificerede kritiske succesfaktorer i cirkler nederst på 

teamplanen. 

trIn 5: ForHold jer tIl den SAMlede teAMplAn 

Processen ender op med, at I forholder jer til det samlede billede, 

og evt. justerer og tilretter. 

Husk at betragte teamplanen som et levende stykke papir. Dialogen 

og den udveksling/forståelse, der opstår i arbejdet med at skitsere 

teamplanen, er mindst lige så værdifuld som selve planen! 

Husk at konkretisere indsatserne. 



For yderligere inspiration se: 

strandgaard V og sørensen LM 

(2006): Introduktion til gameplaner. 

future factor Media Aps 

34

forventningsafstemning – på en skala fra 1-10 

ForMål 

Formålet med dette simple værktøj er, at I her får mulighed for a 

lave en ”status-vurdering” og en forventningsafstemning i forhold 

til fremtiden. 

Teamet får en samlet ”ca. måling” på, hvor I oplever, I pt. er med 

fokus på et givet spørgsmål/tema. I får også en samlet indikation 

på hvor I gerne vil være på sigt. 

SådAn gør I 

Angiv enkeltvis på den første skala hvor du selv vil vurdere, at 

du/I ligger. Angiv et ca. gennemsnit på skalaen ved at sætte en 

ring omkring. 

Angiv enkeltvis på den anden skala hvor I du vil vurdere, at du/I 

ligger. Angiv et ca. gennemsnit på skalaen ved at sætte en ring 

omkring. 

Hvis de individuelle tilkendegivelser placeres langt fra hinanden, 

er det selvfølgelig også en feedback, der kan give anledning til 

gode dialoger. 



0 5 10 

nu 

0 5 10 

ved vejs ende 

Du kan finde en tom skabelon 

bagest i materialet 

35

dagsorden 

ForMål 

Formålet med modellen er, at kaste lys på de forskellige typer 

af oplysninger, der – alt efter temperament – kan være med til 

at præcisere en dagsorden. 

Ofte består en dagsorden af en oplistning af en række emner 

afsluttet med et evt. Modellen her giver et forslag til hvilke andre 

punkter, der også kunne tages med. Hvad er eksempelvis målet 

med at drøfte punktet, hvordan vil man konkret gøre det og 

hvem har egentlig ansvar? Brug modellen som den ser ud eller 

vælg elementer ud, som I ser relevante for jeres team. 

dAgSorden 

Angiv de forskellige emner, der skal drøftes. 

delMål 

Angiv målet med drøftelsen. Hvad skal I have nået ved vejs 

ende? 

Metode 

Angiv hvilken metode I vil bruge, når I skal drøfte emnet. Brug 

eksempelvis ”Den gode historie” eller ”Spiralsamtale”. 

AFSAt tId 

Angiv hvor lang tid punktet må tage. 

AnSvArlIg 

Angiv den person der er ansvarlig for emnet. 

ForM 

Angiv om emnet er til orientering, dialog, refleksion eller idéudvikling. 



temamøde for udskolingen den 14. juni kl. 14-16 lokale lærerværelset 

Forberedelse 

Læs vedhæftet oplæg om projektuge 

Mødedeltagere 

Udskolingen 

Mødeleder 

Berit 

referent 

Hanne – næste møde Hans 

dagsorden delmål Metode Afsat tid Ansvarlig Form 

1. siden sidst Blive opdateret spiralsamtale 10 min. Berit orientering 

2. projektuge få dialog om konkret mål og indhold 

25 min. Liv og peter orientering og dialog 

3-A. 8.B´s trivsel 

finde positive eksempler på hvornår 

8.B´s elever trives – hvad kan vi tage 

med herfra? 

Den gode historie 40 min. stefan 

Refleksion 

3-b. 8.B´s trivsel 

få ideer til konkrete handlinger 

ift. at få ”få fælles fodslag” 

fra idé til handling 20 min. stefan 

Idéudvikling og beslutning 

4. Referat fra koordinationsudvalget 

Blive opdateret 

Berit 

orientering 

5. evt. 10 min. Alle 

se eksempel på næste side 

36

temamøde for udskolingen den 14. juni kl. 14-16 lokale lærerværelset 

Mødeleder 

Berit 

Forberedelse 

Læs vedhæftet oplæg om projektuge 

referent 

Hanne – næste møde Hans 


Udskolingen 

dagsorden delmål Metode Afsat tid Ansvarlig Form 

Blive opdateret spiralsamtale 10 min. Berit orientering 

siden sidst 

1. 

orientering og dialog 

Liv og peter 

25 min. 

få dialog om konkret mål og indhold 

projektuge 

2. 

Refleksion 

stefan 

40 min. 

Den gode historie 

finde positive eksempler på hvornår 8.B´s 

elever trives – hvad kan vi tage med herfra? 

8.B´s trivsel 

3.A 

Idéudvikling og beslutning 

stefan 

20 min. 

fra idé til handling 

få ideer til konkrete handlinger 

ift. at få ”få fælles fodslag” 

8.B´s trivsel 

3.b 

orientering 

Berit 

Blive opdateret 

Referat fra koordinationsudvalget 

4. 

5. Evt. 10 min. Alle 

37


skabeloner

handlinger 

formål med ideen 

ide

FokuSpunkter/MIlepæle 

AFledte eFFekter 

HVEM, HVAD, HVoR og HVoRDAN 

teAMreSSourcer 

prIMære 

Mål 

krItISke 

SucceSFAktorer 

tId

0 5 10 0 

5 

10 

nu ved vejs 

ende

temamøde for den kl. lokale 

Mødeleder 

Forberedelse 

referent 


dagsorden delmål Metode Afsat tid Ansvarlig Form

IndlednIng

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?