Gerd Gerken ist seit Jahrzehnten als ... - DELITÉ

HRM
«Jeder Kandidat verhält sich wie ein Endverbraucher».
Gerd Gerken ist seit Jahrzehnten als Unternehmensberater
für prominente Firmen tätig. Aufgrund seiner Erfahrung
hat er ein System entwickelt, um Führungskräfte so auszuwählen,
dass sie ins Unternehmen passen.
VON REGULA HEINZELMANN*
Unternehmensbe-
rater Gerd Gerken:
«Die grossen Firmen
suchen in der Regel
zum falschen Zeit-
punkt die falsche
Per formance.»
Gerd Gerken ist über das Leben zum Beruf des Unternehmensberaters
gekommen. Mit 16 lernte er einen Unternehmer
kennen, der ihn praktisch gefördert hat. Gerkens Eltern
waren einige Jahre später der Meinung, dass er studieren
müsste. Er hat eine Lehre vorgezogen, später das Abitur aber
nachgeholt. Nach einem Semester Studium gründete er eine
Werbeagentur und studierte daneben weiter. Er bekam Werbeaufträge
von Axel Springer und wurde dort später als Unternehmensberater
engagiert. In Zürich arbeitet Gerd Gerken
mit dem Personalvermittlungsunternehmen Delité zusammen
(www.delite.jobs).
Sie haben ein Matching-System mit dem Namen
SYMBYOS entwickelt, um Stellenkandidaten besser
beurteilen zu können. Ist das überhaupt möglich?
Gerd Gerken: Ein objektives Urteil ist nie möglich. Allerdings
kann man versuchen zu beurteilen, ob jemand in ein Unternehmen
passt und ob die Unternehmenskultur und der Kandidat
einander entsprechen. In jedem Unternehmen entwickeln
sich im Laufe der Jahre heimliche und offizielle Werte.
Es ergibt sich aufgrund der Traditionen in einer Firma das,
was ich Energiefelder nenne, man kann es auch als Glaubenssysteme
betrachten. Die Firma fängt an, sich selber so zu reflektieren,
dass sie eine Art «Seele» bekommt.
Was genau ist darunter zu verstehen?
Wenn man innerhalb eines Unternehmens Gespräche führt,
stellt man fest, dass es unsichtbare, aber verpflichtende Handlungsanweisungen
gibt, die von den Mitarbeitenden unterschiedlich
stark repräsentiert werden. Das ist unabhängig davon,
wie lange eine Person schon dort arbeitet und ob sie die
alten Traditionen des Unternehmens kennt. Meistens ist das
nicht der Fall.
ORGANISATOR Seite 48
Ausgabe 10/11–14. Oktober 2011
In den letzten Jahren musste man leider feststellen,
dass Traditionen verloren gehen. Wie sind diese denn
heute noch spürbar?
Traditionen formen Energiefelder. Es gibt in den Unternehmen
Traditionen, die die Mitarbeitenden gar nicht mehr kennen.
Trotzdem besteht die Energie immer noch, die sich
durch Traditionen zentriert hat. Wer sich in ein Unternehmen
integriert, wird energetisch mitschwingen müssen. Das
geschieht automatisch. Die Energiefelder agieren wie geistige
Befehle, und sie beeinflussen auch sehr stark den Identitätskern
der Mitarbeitenden. Die unsichtbaren Energiefelder beeinflussen
dadurch den Kern der persönlichen, d.h. mentalen
Handlungsorganisation.
Welche Konsequenzen hat das für die
Personalrekrutierung?
Man sollte unbedingt überprüfen, ob ein Kandidat in die
Firma passt – energetisch. Jeder Kandidat verhält sich im
Grunde wie ein Endverbraucher. Die Energie oder Geistig keit
der Unternehmen ist unterschiedlich und die Mitar beitenden
agieren in dieser Energie. Ein Beispiel: Bei Volkswagen und
BMW arbeiten junge, ehrgeizige, gut ausgebildete Leute,
die sich mit fast identischen Internetproblemen beschäftigen.
Trotzdem strahlen die Leute von Volkswagen eine völlig
andere Energie aus als die Leute von BMW. Das kann man
schwer mit Worten ausdrücken, aber man kann es in Skalen
einordnen. Manager bei BMW gehen Probleme auf völlig
andere Art an als die bei Volkswagen. Dazu gibt es Vorur teile.
Wer BMW fährt, empfindet sich norma ler weise als sehr
fortschrittlich, während Autofahrer, die sich mit Volkswagen
identifizieren, diese Marke als dyna mischer und progressiver
betrachten. Überall dominieren ideelle Konstruktionen und
Glaubensmuster sowie formierte Energiefelder.
So ginge es also nicht, dass ein Mitarbeitender von
BMW zu VW wechselt oder umgekehrt?
In den oberen Führungsetagen geht das erstaunlicherweise
relativ leicht. Es hängt davon ab, womit sich ein Mensch identifiziert.
Ist er nur an Geld oder Macht interessiert, wechselt
er immer zu dem, der ihm in diesen beiden Kategorien am
meisten bietet, auch zwischen konkurrierenden Firmen. Die
meisten Mitarbeitenden hängen aber an der Idee und Kultur
eines Unternehmens. Sie koppeln deshalb ihr Ich an das unsichtbare
Ich des Unternehmens.
Was heisst das nun für einen Personalvermittler?
Als Personalvermittler müssen wir uns in die Situation des
Kandidaten versetzen. Dieser ist ja noch nicht integriert und
spürt noch nicht die Energien und Ideologien eines Unterneh-

HRM
DER EXPERTE ANTWORTET mens, ausser vielleicht wenn dieses durch eine sehr starke
Frage: Ab welchem Tag muss
ein arbeitsunfähiger Mitarbeiter
ein Arztzeugnis vorlegen?
Vorweg ist festzuhalten, dass diese
Frage nicht gesetzlich geregelt ist.
Verbreitet ist die Praxis, ab dem
dritten Absenztag ein Arztzeugnis
zu verlangen. Es steht aber jedem
Arbeit geber frei, eine Regelung nach
eigenem Gutdünken zu treffen. Grössere
Unternehmen neigen derzeit
eher dazu, Arztzeugnisse erst ab dem
fünften Absenztag – oder gar noch
später – einzufordern. Dies wohl auch
deshalb, um unnötige Arztkonsultationen
zu vermeiden. Handkehrum
gibt es auch Unternehmen, die für
jede krankheitsbedingte Absenz
schon vom ersten Tag an ein Arztzeugnis
sehen wollen. Eine solche
Lösung ist aber selten und empfiehlt
sich höchstens als individuelle Vereinbarung
mit einem Mitarbeiter,
der schon auffällig viele Absenzen
aufweist.
Unklar ist auch, wann ein Arztzeugnis
beim Arbeitgeber eintreffen muss.
In den Anstellungsreglementen wird
dieser Punkt praktisch nie erwähnt.
Unzutreffend ist die gelegentlich
vertretene Meinung, es genüge, das
Arztzeugnis erst bei Wiederaufnahme
der Arbeit einzureichen. Gerade bei
längeren Absenzen ist es wichtig,
dass sich der Arbeitgeber auch ein
Bild über die voraussichtliche Dauer
der Arbeitsunfähigkeit machen kann.
Als Faustregel gilt daher, dass das
Arztzeugnis innerhalb einer Kalenderwoche
nach Beginn der Arbeitsunfähigkeit
beim Arbeitgeber sein sollte.
Kurt Mettler, Rechtsanwalt
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STICHWORT NOETERIK
Es gibt Esoterik, Exoterik und Noeterik.
Mit Letzterem befasst sich Gerd Gerken.
Ein Esoteriker ist der Meinung, dass es
Welten gibt, die über uns sind oder ausser
uns, und die uns steuern. Er betrachtet
Materie und Geist als Gegensätze. Viele
Esoteriker betrachten die Welt als nicht
«in Ordnung» und neigen tendenziell zur
Weltflucht. Ein Exoteriker «tickt» anders.
Er meint, dass es ausser dem Wahrnehmbaren
nichts gibt. Für ihn existiert nur die
Materie. Der Noeteriker ist eine dritte
Spielart. «Nous» ist der griechische Begriff
für Geist. Der Denkansatz sagt: Es gibt
etwas Geistiges, und man kann mit diesem
Geist gezielt so kooperieren, dass
sich die materielle Seite des Lebens verbessert.
Es ist also Welt-Bejahung und somit
das Gegenteil von Esoterik. Es sind
geistige Strategien, die den Menschen befähigen,
mit den Konflikten des Lebens
und der prinzipiellen Offenheit des Werdens
intelligenter umzugehen. Die Noeterik
trainiert diese geistigen Strategien.
öffentliche Marke repräsentiert wird. Es kann sich eine Kluft
ergeben zwischen dem, was ein Mensch von einem Unternehmen
erwartet, und zwischen der Energie, die tatsächlich intern
vorhanden ist. Daraus ergibt sich relativ häufig eine Integrationskrise,
die für das Unternehmen teuer und für den Mitarbeitenden
destruktiv werden kann. Diese Integra tionskrisen
sind ein grosses Problem, weil man sie mit den bewährten Methoden
des Human Re source Managements / HRM (z.B. Leadin-Betreuung,
Talent Pools, Training on the Job) nicht in den
Griff bekommen kann. Hier handelt es sich um mental-neuronale
Defizite und um energe tische De-Synchronisationen. Die
HRM-Konzepte greifen hier zu kurz. Sie sind zu stark auf Wissen
und Können aus gerichtet.
Wie verhindert man das?
Die Personalvermittler haben dafür zu sorgen, dass neue Mitarbeitende
nicht sofort wieder abspringen, weil die anfänglichen
Integrationskrisen als zu belastend erlebt werden. Das
kann für ein Unternehmen eine kleine Katastrophe sein, besonders
dann, wenn eine wichtige Führungskraft teuer akquiriert
wurde. Für die Kandidaten ist das auch nicht gut, weil
sie in der Regel alle Brücken zum vorhergehenden Arbeitgeber
abgebrochen haben. Das Matching-System SYMBYOS soll
die nicht objektivierbaren Energien so «sauber» erlebbar machen
– und zwar vorab –, dass man den Kandidaten helfen
kann, zu reflektieren, ob sie in dieses Energiesystem überhaupt
eintreten wollen. Jeder Neubeginn besteht aus der Fusion
von zwei Energiesystemen.
Muss man nicht erst den Kandidaten klar machen,
dass ein Unternehmen ein Energiesystem ist?
Das ist richtig. Die Energie in einem Unternehmen ist zwar
absolut unsichtbar, wirkt aber sehr heftig. In diesem Kontext
hängt es auch vom Selbstbild der Kandidaten ab, wohin
sie passen.
Inwieweit müssen die Kandidaten
auch selbst bereit sein,
sich anzupassen?
Wichtig sind drei Komponenten: das
Selbstbild des Kandidaten, sein Bild
vom Unternehmen sowie das geistige
Selbstbild und das verborgene Energiesystem
des Unternehmens. Auf dieser
Basis haben wir einen Fragebogen entwickelt
für das Dreieck: Kandidat, Unternehmen
und Personalchef. In diesem
Drei ecksverhältnis spielen Erwartungen,
Missverständnisse und menschliche
Schwächen, aber auch die mentalen
Stärken eine Rolle und natürlich auch
die Persönlichkeit des Kandidaten.
Heute gewinnt man den Eindruck,
dass man die Theorie und
damit die Universitäten und
Akademien überschätzt und zu
wenig Wert auf die Praxis legt …
Das menschliche Gehirn hört etwa mit
30 auf, sich dispositiv zu formen, und
mit 18 ist das Ich weitestgehend defi-

niert. Mit 18 sollte man wissen, wer man ist, und mit 30,
wie das Leben funktioniert. Sehr häufig werden ge rade die
Kinder von typischen Unternehmerpersönlichkeiten in die
Richtung von viel Theoriewissen hineingedrängt. Besonders
im Mittelstand geschieht das häufig. Man will seine Kinder
besonders gut ausbilden. Deshalb dressiert man sie auf
Faktenwissen. Dadurch verlieren sie fast immer den «unternehmerischen
Instinkt», den man nur durch Mit machen
und Nachahmung erwecken kann – also ausserhalb der Universitäten.
Liegt es nicht an den Unternehmen, dass die Leute
glauben, ein Studium zu benötigen?
Viele hervorragend studierte Leute sagen: Für den Job brauchen
wir diese Papiere, und zwar frühzeitig, um überhaupt
eine gute Startposition zu finden. Wenn wir zuerst das Leben
studieren und kennenlernen, finden wir später nie einen
Job. Die grossen Firmen suchen in der Regel zum falschen
Zeitpunkt die falsche Performance. Deshalb ist die Situation
perfide: Wenn die Leute den ersten Job nicht bekommen,
weil sie zu spät studiert haben, mögen sie menschlich und
energetisch top konditioniert sein, aber sie bekommen ihre
erste Chance nicht.
Studieren muss man wohl bestimmte sachliche
Fächer wie Medizin und Naturwissenschaften …
Ich bin dann für ein Studium, wenn das Wissen funktionell
notwendig ist. Ein Studium ist auch erforderlich für Leute, die
an der Universität bleiben wollen. Aber eine Universitätsausbildung
kann nicht die menschliche Seite ersetzen. Ein
Studium vermittelt nicht die Gesetze des Lebens. Die Unternehmen
suchen keinen Studiumsabschluss auf zwei Beinen,
sondern engagierte Mitarbeitende, die permanent umlernen
können, weil sie in der Lage sind, ihr inneres Potenzial zu
verbinden mit den Gesetzen des Lebens und den Überraschungen
des ewigen Werdens. Das lässt sich nicht studieren.
Die Universitäten lehren auch nicht, wie man sein Leben
in die Eigendynamiken des Werdens integrieren kann. Genau
das aber ist der Kern der Erfolgsintelligenz.
Erfolgsintelligenz. Was genau ist das?
Woraus besteht sie?
Erfolgsintelligenz besteht aus der Fähigkeit, sein persönliches
Werden in die Eigendynamiken des grossen Werdens – also
Wandel und Evolution – zu integrieren. Diese Fähigkeit kann
man nicht an der Universität studieren. Diese Fähigkeit ist
auch keine Begabung, die vom Himmel fällt – diese Fähigkeit
verlangt Training im konkreten Alltagsleben, und zwar ausgerichtet
auf den Aufbau von neuronalen Dispositiven. Das
Gehirn baut diese Dispositive zwischen 20 und 30 auf. Also
genau in der Zeit, in der der Nachwuchs an den Universitäten
diejenigen Fakten und Theorien studiert, die das Begreifen
und Erleben der Dispositive blockieren. Sie studieren ihre Erfolgsintelligenz
weg – sie radieren sie aus durch Kognition.
Und nach dem Studium sind sie theoretisch top. Aber das Wesentliche
besitzen sie nicht: Sie verfügen nicht über die Fähigkeit,
aus den Konflikten des Lebens und den Brüchen des
Wandels eine Energiequelle zu formen, die immer mehr sprudelt.
Sie wissen nicht, wie man geistig und energetisch wächst.
Daraus resultiert dann der spätere mentale Abbau oder der
körperlich-seelische Raubbau.
ORGANISATOR Seite 50/51
Ausgabe 10/11–14. Oktober 2011
* Regula Heinzelmann
ist als Juristin,
Buch autorin und
freie Journalistin
tätig. Zurzeit lebt
und arbeitet sie in
Zürich und Berlin.
www.heinzelmanntexte.ch