Prozessmanagement am Universitätsklinikum Bonn - dgkpm
Prozessmanagement am Universitätsklinikum Bonn - dgkpm
Prozessmanagement am Universitätsklinikum Bonn - dgkpm
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<strong>Prozessmanagement</strong> <strong>am</strong><br />
<strong>Universitätsklinikum</strong> <strong>Bonn</strong><br />
�Wer wir sind<br />
�Aufgaben<br />
� Werkzeuge und Methoden<br />
� Projekte<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich<br />
Silja Tuschy<br />
1
Das UK <strong>Bonn</strong> in Zahlen<br />
Quelle: Geschäftsbericht 2007<br />
- Viertgrößter Arbeitgeber in <strong>Bonn</strong> (4365 MA)<br />
- Umsatz 534,3 Millionen €<br />
- 42.200 stationäre Fälle<br />
- 277.492 <strong>am</strong>bulante Fälle<br />
- durchschnittliche Verweildauer 7,0 Tage<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 2
Das UK <strong>Bonn</strong> in Zahlen<br />
Lehre, Forschung und Krankenversorgung<br />
- 22 Institute, Vorklinische Abteilungen<br />
- 30 Kliniken und Abteilungen<br />
- 64 Stationen, davon 9 Intensivstationen<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 3
Das UK <strong>Bonn</strong> in Zahlen<br />
Lehre, Forschung und Krankenversorgung<br />
- Ausbildungsstandort für mehr als 20 Ausbildungsberufe<br />
(MTRA bis Tischler)<br />
- ca. 2600 Studenten an der Medizinischen Fakultät<br />
- 4 Standorte innerhalb der Stadt <strong>Bonn</strong><br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 4
Strukturen<br />
Beteiligungen<br />
- Verpflegungs- und Versorgungs GmbH<br />
- Haus- und Wirtschaftsdienste GmbH<br />
- Wäsche-Servicegesellschaft mbH<br />
- Life & Brain GmbH (Zentrum für angewandte<br />
Biomedizin)<br />
- MVZ<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 5
Unternehmensentwicklung<br />
- <strong>Prozessmanagement</strong> -<br />
- zum 01.01.2005 per Vorstandsbeschluss als Klinisches<br />
<strong>Prozessmanagement</strong> eingerichtet<br />
- interdisziplinärer Ansatz<br />
- berufsgruppenübergreifende Besetzung<br />
- 6,5 Mitarbeiter<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 6
08.04.2009<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 7
Unternehmensentwicklung<br />
- <strong>Prozessmanagement</strong> -<br />
Orientierung<br />
- Fokus zunächst auf ökonomische Relevanz der Projekte,<br />
z.B.<br />
- Verweildaueroptimierung<br />
- Verbesserung der erlösorientierten Dokumentation,<br />
z.B. Nebendiagnosekodierung, Zusatzentgelte,<br />
- Verkürzung des Zeitraums zwischen<br />
Patientenentlassung und Kodierung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 8
Unternehmensentwicklung<br />
- <strong>Prozessmanagement</strong> -<br />
Vom „Klinischen“ <strong>Prozessmanagement</strong> zum<br />
<strong>Prozessmanagement</strong><br />
- Einbezug der Unterstützungsprozesse<br />
- zunehmende Prozessorientierung<br />
- Klinische Pfade (vom Einweiser bis Nachsorger)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 9
Projekte des <strong>Prozessmanagement</strong>s <strong>am</strong> UKB<br />
Beispiele für abgeschlossene oder laufende<br />
Projekte <strong>am</strong> UKB<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 10
Reorganisationsprojekte<br />
- Arbeits- und Gesundheitsschutz<br />
- vorstationäre Patientenbehandlung<br />
- Reorganisation verschiedener Ambulanzbereiche<br />
- Implementierung von Expertenstandards (Sturz,<br />
Dekubitus, ...)<br />
- Ersteinschätzung von Notfallpatienten (INZ)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 11
Reorganisationsprojekte mit hoher IT-<br />
Komponente<br />
- DRG-Kodierung, ZE- / NUB-Dokumentation<br />
- Elektronische Kurvenführung (Ersatz Optiplan)<br />
- Arztbriefschreibung<br />
- Entlassungsmanagement<br />
- Klinische Pfade im elektronischen Behandlungsplan<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 12
Klinische Pfadprojekte (Beispiele)<br />
Orthopädie<br />
- Hüft-TEP<br />
Urologie<br />
- TUR-P<br />
- Nephrektomie<br />
Dermatologie<br />
- Malignes<br />
Melanom<br />
- Psoriasis<br />
- Lupus e.<br />
Kinderklinik<br />
- Gastroenteritis<br />
- Bronchiolitis<br />
- Verd. a. Kindesmisshandlung<br />
Mund-Kiefer-<br />
Gesichtschirurgie<br />
- Basaliom<br />
- Jochbeinfraktur<br />
- Lippen-Kiefer-<br />
Gaumen-Spalte<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 13
Analyse-Projekte / Konzepte<br />
- Patientenidentifikation<br />
- Konzept Bildungszentrum<br />
- Konzept Kommunikationsmanagement<br />
- Personalbedarf Radiologie<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 14
Werkzeuge<br />
- Prozessmodellierung mit Adonis ® BOC (C<strong>am</strong>puslizenz)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 15
Werkzeuge<br />
Kommunikation über Intranet, sowie projektbezogene<br />
Datenbanken und E-Mail in Lotus Notes ®<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 16
Werkzeuge<br />
- klassisches<br />
Projektmanagement<br />
(nur selten in MS Project ®)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 17
Werkzeuge<br />
- Klinisches Arbeitsplatzsystem (KAS) Orbis ® Agfa<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 18
Projektmethodik<br />
- Business Reengineering (häufig <strong>am</strong> Anfang, wenn wir in<br />
einen Bereich gehen)<br />
- kontinuierliche Verbesserung (KVP)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 19
Probleme in den Projekten<br />
- Informationsasymmetrien<br />
- Ressortegoismus<br />
- Kommunikationsmanagement<br />
- Systemkomplexität<br />
- Ressourcenknappheit<br />
- Überführung in kontinuierlich fortlaufende Prozesse<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 20
Projekte - näher beleuchtet<br />
- Elektronische Kurvenführung<br />
- Entlassungsmanagement<br />
- Klinische Pfade<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 21
Elektronische Kurvenführung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 22
Elektronische Kurvenführung<br />
- Ausgangslage Problemanalyse in der Pflege<br />
Pflegeprozess, Pflegeplanung und Dokumentation auf<br />
vielen Stationen mangelbehaftet<br />
- April 2006: Vorstellung der Module Kurvenführung<br />
(KURV) und Pflegeprozessplanung (PPRO) unseres<br />
KIS-Systems durch den Hersteller (Orbis ® von Agfa)<br />
- Mai 2006: Besuch eines Referenzhauses<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 23
Elektronische Kurvenführung<br />
- November 2006: Erarbeitung Pflichtenheft und<br />
Vertragsschließung (erster Pilotbereich Psychosomatik)<br />
- Mai 2007: Bildung einer 6 köpfigen Arbeitsgruppe<br />
(<strong>Prozessmanagement</strong>, Rechenzentrum, Pflege-, Arzt-,<br />
und Dokumentationsfachkraft Psychosomatik)<br />
- Projektleitung gemeins<strong>am</strong> durch jeweils 1 MA der<br />
beteiligten Bereiche<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 24
Elektronische<br />
Kurvenführung<br />
- Koordination der<br />
Projektumsetzung<br />
- Anpassung und<br />
Erarbeitung von<br />
spezifischen Formularen<br />
für die Station<br />
- Schulung und Begleitung<br />
der Mitarbeiter während<br />
der Einführung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 25
Elektronische<br />
Kurvenführung<br />
- Progr<strong>am</strong>mierung von<br />
Formularen für die<br />
Station (z.B. ärztliche<br />
An<strong>am</strong>nese,<br />
S<strong>am</strong>melanordnung,<br />
Pflegeinformation...)<br />
- Anschaffung geeigneter<br />
mobiler Geräte<br />
- W-LAN-Vernetzung<br />
- Erstellen eines Images<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 26
Effekte der Einführung<br />
Die Zeitersparnis pro Tag<br />
und Patient beträgt 9<br />
Minuten reine<br />
Dokumentationszeit<br />
60,00<br />
50,00<br />
40,00<br />
30,00<br />
20,00<br />
10,00<br />
0,00<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16<br />
elektronische<br />
Dokumenta<br />
tion<br />
täglicher Aufwand<br />
elektronisch<br />
konventionelle<br />
Dokumentation<br />
täglicher Aufwand<br />
konventionell<br />
Stationsrunde 2,50 3,46<br />
Gruppentherapie 0,59 1,03<br />
Gestaltungstherapie 1,82 2,54<br />
Interaktionsgruppe 2,08 1,14<br />
Kochgruppe 4,00 3,17<br />
Focus 2,00 1,00<br />
Oberarztvisite 1,64 4,17<br />
pfleg. Aufnahmegespräch 9,67 5,00<br />
Pflegesprechstunde 4,59 4,30<br />
Bezugseinzel 6,63 6,30<br />
Einzelgespräch Pflege 1,06 7,00<br />
Krisenintervention 2,75 4,33<br />
Pflegebericht 1,21 3,14<br />
Anordnungen ausarbeiten 0,50 2,58<br />
Sonstiges 0,59 1,00<br />
Summe Mittelwerte 41,63 50,16<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 27
Elektronische Kurvenführung – weitere<br />
Effekte<br />
- weitere Zeitreduktion bei<br />
- Terminvereinbarung<br />
- Befundabfragen<br />
- Aktensuche<br />
- Senkung der Archivierungskosten<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 28
Elektronischen Kurvenführung -<br />
Zwischenbilanz<br />
- aufgrund fehlender Ressourcen Stopp des Projektes<br />
nach Implementierung im ersten Pilotbereich 04/2008<br />
(Stopp nicht im Pilotbereich)<br />
- hohe Frustration wegen fehlender und/oder veralteter<br />
Hardware im ges<strong>am</strong>ten <strong>Universitätsklinikum</strong><br />
- aktuell Wiederaufnahme der Pilotphase in einer<br />
operativen und einer internistischen Einheit der Klinik<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 29
Elektronischen Kurvenführung -<br />
Zwischenbilanz<br />
- seit 04/2008 fehlerfreier Betrieb im Bereich<br />
Psychosomatik<br />
- große Zufriedenheit der direkt an der Behandlung<br />
beteiligten Mitarbeiter<br />
- gestiegene Qualität der Dokumentation im pflegerischen<br />
und ärztlichen Bereich<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 30
Entlassungsmanagement<br />
Ziele<br />
- Erfüllung gesetzlicher Vorgaben SGB V, § 11, (4)<br />
- Umsetzung des nationalen Expertenstandards<br />
Entlassungsmanagement in der Pflege (DNQP)<br />
- Einheitlicher Prozess für jedes Nachsorgeproblem<br />
- Verbesserung der internen Schnittstellen (Ärzte,<br />
Pflege, Sozialdienst)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 31
Entlassungsmanagement<br />
- Entwicklung eines Instrumentes zur Erfassung des<br />
patientenindividuellen Nachsorgebedarfs (modifizierter<br />
BRASS-Index)<br />
- Entscheidung für eine zentrale Organisation des<br />
Entlassungsmanagements<br />
- Pilotierung in einer Papiervariante vom 16.10.2006 –<br />
20.12.2006<br />
- N = 190 Patienten<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 32
- Ausschnitt aus<br />
dem<br />
modifizierten<br />
BRASS-Index<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 33
Entlassungsmanagement<br />
Ergebnisse Phase 1<br />
- Prognostische Validität des<br />
Instrumentes ist gegeben<br />
- (Sensivität 93,1 %, Spezifität 95,8%)<br />
- Reduktion des Meldeverzuges um durchschnittlich<br />
13 Tage!<br />
- Höhere Zufriedenheit der Patienten mit dem<br />
Entlassungsprozess in der telefonischen<br />
Nachbefragung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 34
Entlassungsmanagement<br />
Ergebnisse Phase 1<br />
- hohe Fehlerquote in der Papierdokumentation<br />
- Fehlende Beurteilung mindestens eines Kriteriums<br />
(21,3 %)<br />
- Fehler bei der Addition der Punkte (19,7 %)<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 35
Entlassungsmanagement<br />
Ergebnisse Phase 1<br />
- gefaxte Information verschwindet in der Akte ohne<br />
gesehen zu werden<br />
- Terminrücksprachen finden per Telefon statt<br />
- zuständige Ansprechpartner werden nicht erreicht<br />
- fehlende mündliche oder schriftliche Weitergabe von<br />
Terminen und Absprachen<br />
=<br />
Konflikte wegen Informationsasymmetrien an den<br />
Schnittstellen<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 36
Entlassungs-<br />
management<br />
Beginn Phase 2<br />
- Progr<strong>am</strong>mierung des<br />
Assessments im KIS<br />
- Integration des<br />
Benachrichtigungsworkflows<br />
in das KIS<br />
als Kommunikationswerkzeug<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 37
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- Das Assessment kann im KIS nur vollständig ausgefüllt<br />
gespeichert werden<br />
- Es gibt eine Hilfs- bzw. Testfunktion, die fehlende<br />
Kriterien benennt<br />
=<br />
Dem Entlassungsmanager liegen zu allen Kriterien die<br />
notwendigen Informationen vor<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 38
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- Das System zählt die Punkte des Instrumentes<br />
korrekt zus<strong>am</strong>men<br />
- Die Dokumentation liegt im System jederzeit vor<br />
(z.B: bei Wiederaufnahme oder Verlegung)<br />
=<br />
Die Dokumentation muss nicht mehr doppelt<br />
geführt oder kopiert werden<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 39
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 40
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- vorliegende medizinische Daten werden automatisiert in<br />
das Assessment eingepflegt (z.B. Anzahl der<br />
Diagnosen)<br />
- Bei Überschreitung des Cut-Off-Punktes für ein<br />
Entlassungsmanagement wird die Anforderungsfunktion<br />
automatisch eingeblendet<br />
=<br />
Der Dokumentations- und Kommunikationsaufwand<br />
verringert sich<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 41
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- Terminplanung und Terminkommunikation finden über<br />
das KIS statt<br />
- Anzeige von Terminen, Terminwünschen und<br />
eingegangenen Befunden im Prozesskontext für alle<br />
Mitarbeiter<br />
- Arbeitslisten zeigen die Arbeitsschritte der <strong>am</strong> Prozess<br />
beteiligten Mitarbeiter an<br />
=<br />
für alle ersichtliche Steuerungskomponente<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 42
Entlassungsmanagement<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 43
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- Gemeins<strong>am</strong>e Einsicht in alle pflegerischen, medizinischen<br />
und sozialen Daten für alle <strong>am</strong> Behandlungsprozess<br />
beteiligten Mitarbeiter<br />
- Berücksichtigung des Datenschutzes (Zugriffsrecht wird<br />
durch die Konsil-Funktion gesteuert)<br />
- Frühzeitige Klarheit über den Entlassungszeitpunkt<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 44
Entlassungsmanagement<br />
Phase 2<br />
- Befunderstellung mit Verknüpfung der<br />
Leistungsdokumentation in den OPS<br />
- automatisierte Leistungsübermittlung an die<br />
zuständigen Kostenträger über die Abrechnung<br />
=<br />
Verbesserung der Abrechnungsdokumentation ohne<br />
zusätzlichen Aufwand<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 45
Entlassungsmanagement - Zwischenbilanz<br />
- Verbesserung der Mitarbeiter- und<br />
Patientenzufriedenheit durch bessere<br />
Steuerungsbedingungen<br />
- Integration von Teilfunktionen eines Case-Managements<br />
in die EDV, gesteuert durch die primär<br />
Prozessbeteiligten<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 46
Klinische Pfade<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 47
Klinische Pfade – Definition (1)<br />
- Berufsgruppen- und fachabteilungsübergreifender<br />
Konsens bezüglich der besten Durchführung der<br />
Ges<strong>am</strong>tbehandlung im Krankenhaus<br />
- Beachtung von Leitlinien und SOP<br />
- Berücksichtigung notwendiger und verfügbarer<br />
Ressourcen<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 48
Klinische Pfade – Definition (2)<br />
- Berücksichtigung interprofessioneller und interdisziplinärer<br />
Schnittstellen im Ges<strong>am</strong>tbehandlungsprozess<br />
- Interdisziplinärer Konsens über den Behandlungsprozess<br />
+<br />
- Konsens über ein zeitlich fixiertes Vorgehen:<br />
Was? Wann? Wer? Wie?<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 49
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 50
Klinische Pfade<br />
Ziele<br />
- Festlegung der Durchführungsverantwortung und der<br />
Ergebnisverantwortlichkeit<br />
- standardisierte behandlungsbegleitende<br />
Dokumentations- und Informationsinstrumente<br />
- Steuerung der Behandlung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 51
Klinische Pfade - Ökonomische Effekte<br />
- Optimaler Ressourceneinsatz<br />
- Vermeidung von unnötiger<br />
Diagnostik<br />
- Senkung der Verweildauer<br />
- Senkung der Sachkosten<br />
- Steuerung der Auslastung<br />
- OP<br />
- Station<br />
- Senkung der MDK-Anfragen<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 52
Klinische Pfade – „Knackpunkte“ der<br />
Einführung<br />
- Interprofessioneller Konsens: Einigung auf einen<br />
Standardablauf<br />
- Interdisziplinärer Konsens:<br />
- Terminabstimmung<br />
- Informations- und Kommunikationsdefizite<br />
- Aufnahme- / Entlassungsplanung<br />
- Mangelnde DV-Unterstützung:<br />
- Informationsdefizite<br />
- Mehrfachdokumentation<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 53
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 54
Klinische Pfade - Implementierung<br />
Darstellung der IST-Situation<br />
- Identifikation von Schwächen und Problembereichen im<br />
Ablauf<br />
- interprofessionelle Schnittstellen<br />
- interdisziplinäre Schnittstellen<br />
- Überprüfung aller Prozessschritte auf Zweckmäßigkeit<br />
und (zeitlich) richtige Positionierung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 55
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 56
Klinische Pfade - Implementierung<br />
IDEAL-SOLL-Definition<br />
- In einem gemeins<strong>am</strong>en Workshop wird ein Ideal-<br />
Zustand für den Behandlungsprozess nach derzeitigem<br />
wissenschaftlichen und technischen Stand definiert<br />
- Loslösung von einer Orientierung <strong>am</strong> „unmittelbar“<br />
Erreichbaren<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 57
Klinische Pfade - Implementierung<br />
- SOLL-Konzept<br />
- Erarbeitung einer Defizitliste: Was verhindert die<br />
Umsetzung des IDEAL-SOLL? Was ist davon jetzt schon<br />
realisierbar?<br />
- Erreichen eines berufsgruppenübergreifenden Konsens<br />
- Niederlegung in „handlungsunterstützendem<br />
Instrumentarium“, z.B.<br />
- Patienteninformation<br />
- kurvenbegleitendes Dokument<br />
- Optiplan-Ersatz<br />
- EDV-Entwicklung<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 58
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 59
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 60
Der gefundene Kompromiss der<br />
Soll-Definition muss die<br />
Weiterentwicklung Richtung Ideal-Soll<br />
zulassen!<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 61
Klinische Pfade - Implementierung<br />
- seit 2009 Überführung der entwickelten Prozesse<br />
(Behandlungspfade) in das KIS<br />
- Schulung, Umsetzungbegleitung<br />
- wo hakt der neue Prozess?<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 62
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 63
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 64
Klinische Pfade - Zwischenbilanz<br />
- Evaluation ist bei papiergestützten Klinischen Pfaden<br />
sehr aufwändig<br />
- Studien, die sich auf den Qualitätszugewinn beziehen,<br />
sind häufig nicht vergleichbar<br />
- wirks<strong>am</strong>e Steuerung der Klinischen Pfade ist praktisch<br />
nur elektronisch möglich<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 65
Deutsche Gesellschaft für Klinisches <strong>Prozessmanagement</strong> e.V.<br />
www.<strong>dgkpm</strong>.de<br />
- Netzwerk interessierter Akteure in<br />
Gesundheitseinrichtungen<br />
- unabhängiger Zus<strong>am</strong>menschluss aller Berufsgruppen<br />
- Diskussion und Austausch von Erfahrungen<br />
- wissenschaftliche Begleitung des <strong>Prozessmanagement</strong>s<br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 66
Vielen Dank!<br />
Kontakt<br />
<strong>Universitätsklinikum</strong> <strong>Bonn</strong><br />
<strong>Prozessmanagement</strong><br />
Sekretariat Frau Peters<br />
Tel.: 0228 – 287 11441<br />
Email: kpm@ukb.uni-bonn.de<br />
Sigmund-Freud-Str. 25, 53127 <strong>Bonn</strong><br />
Unternehmensentwicklung<br />
– <strong>Prozessmanagement</strong> –<br />
Leiter Dr. med. M. Uerlich 67
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