Strat.Arb.gest.+autonGr Ul 2S.

Strategien zur Verbesserung der
Arbeitsanforderungsgestaltung
Strategie Kurzerläuterung Beispiele
Aufgabenrotation
(“job rotation”)
Aufgabenerweiterung
(“job enlargement”)
Aufgabenbereicherung
(“job enrichment”)
Teilautonome
Arbeitsgruppen
• Systematischer Arbeits-platz-
oder Aufgabenwechsel
• i.d.R. etwa gleichartiges
Qualifikationsniveau
• Ergänzung der ursprünglichen
Tätigkeit um bisher
vor- und/oder nachgelagerte
Aufgaben mit ähnlichen
qualifikatorischen Anforderungen
• Relativ geringe Unterschiede
zu “job rotation”
• Ausser quantitativer auch
qualitative Anreicherung der
Tätigkeit im Sinne einer Erhöhung
ihre Vollständigkeit
mit höheren qualifikatorischen
Anforderungen
• Stärkere Konsequenzen für
betriebliche (Um-)Organisation
• Arbeitsgruppe übernimmt
komplexe (vollständige)
Tätigkeit in weitgehend
eigener Verantwortung
• Noch grössere organisatorische
Umstrukturierung als
bei “job enrichment”
Quelle: Merboth, Hemmann & Richter (2000)
Maschinenbestücker
wechselt regelmässig
Tätigkeit mit Verpacker
Maschinenbediener
holt sich Arbeitsmaterial
selbst aus
dem Lager
Maschinenbediener ist
auch für Endkontrolle
seines Produkts verantwortlich
Mehrere Beschäftigte
erstellen ein Produkt
in Eigenregie - einschliesslichVorplanung,Materialbestellung
usw. sowie
u.U. Produktabsatz
(z.B. kleines Profitcenter)
I. Udris ifap ETH Zürich

Teilautonome Arbeitsgruppen
Kasten 1: Das Modell der “teilautonomen Gruppenarbeit” (Weber, 1997)
Unter “teilautonomer Gruppenarbeit” ist ein Prinzip der Arbeitsorganisation und -gestaltung
zu verstehen,
- bei dem mehreren Arbeitenden in einer räumlich und organisatorisch abgegrenzten Produktionseinheit
(“relative Unabhängigkeit des Arbeitssystems”)
- eine gemeinsame Aufgabe,
- welche der Herstellung eines gemeinsam erzeugten (Teil-) Produktes dient (“Einheit von
Produkt und Organisation”)
- und sich in interdependente Teilaufgaben unterteilt (“wechselseitiger Aufgabenzusammenhang”),
- in gemeinsamer Verantwortung dauerhaft übertragen wird.
Die Mitglieder dieser Produktionseinheit (die “Arbeitsgruppe”) bestimmen in mittlerem bis
hohem Ausmass selbst und gemeinsam (“kollektive Selbstregulation”) über
- die Koordination der Arbeitsabläufe
- ihre Rollen-, Funktions- und Ressourcenverteilung (“Allokation”)
- und die Input-/Output-Beziehungen (“Grenzregulation”) innerhalb ihrer Produktionseinheit,
- wobei im allgemeinen jedes Mitglied mehrere strukturell verschiedenartige Teilaufgaben ausführen
kann (“Polyvalenz”) und diese auch wiederkehrend ausführt (“Arbeitswechsel”), was
voraussetzt das
- Prinzip der individuellen “Aufgabenbereicherung” (job enrichment): den Gruppenmitgliedern
werden strukturell verschiedenartige Arbeitsfunktionen, z.B. Arbeitsplanungs-,
Fertigungssteuerungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben übertragen.
(vgl. beispielsweise Alioth, 1980; Emery & Thorsrud, 1982; Hackman, 1986; Herbst, 1962;
Susman, 1976; Ulich, 1994; Ulich, Groskurth & Bruggemann, 1973)
Kasten 2: Merkmale der kollektiven Handlungsregulation (KHR) in teilautonomen
Arbeitsgruppen (Weber, 1997)
• Erzeugung eines gemeinsamen Plans, einer Situationseinschätzung oder eines Lösungswegs
für ein Fertigungsproblem
- im Dialog miteinander;
- Nutzung von individuellen, innerpsychischen Regulationsprozessen, d.h. von Wissensaktivierungen,
Überlegungen etc.;
- die kommuniziert und gruppenweit bewusst gemacht werden;
- dabei wechselseitig kommentiert, modifiziert oder verworfen werden (Regelkreise)
- und nach und nach zu einer gemeinsamen Ziel-Handlungsprogramm-Struktur integriert werden.
• Verschränkung kommunizierter und nicht-kommunizierter Planungs- und
Entscheidungsprozesse
- Resonanzen: Bestimmte Gruppenmitglieder erhalten Anregungen durch die mitgeteilten Beiträge
anderer Mitglieder, die bei ihnen
- wie das “fehlende Glied in der Kette” eine Überlegung auslösen,
- die in einen individuellen Beitrag mündet,
- der in das gemeinsame Planungsgefüge ebenfalls als “fehlendes Kettenglied” passt.
• Wechselseitiger Austausch und Aufbau gemeinsamer Wissensreservoirs und organisationales
Lernen
- individuell verteiltes Wissen und Können wird zu gemeinsam geteilten
- und verkörpert sich z.T. in gemeinsamen Vergegenständlichungen (selbst erzeugte
Werkzeuge, Geräte, Datenbanken, Archive, Heuristiken etc.) .
Aus: Weber, W.G. (1997). Handlungsregulation in soziotechnischen Systemen - ein theoretisch-methodologischer
Integrationsvorschlag zur Analyse von Gruppenarbeit und Gruppenkohäsion. In I. Udris (Hrsg.) , Arbeitspsychologie
für morgen - Herausforderungen und Perspektiven. Heidelberg: Asanger.
I. Udris ifap ETH Zürich

Sechs Merkpunkte für die Realisierung von
Gruppenarbeitsprojekten
(1) Zur Bewertung der Auswirkungen von Gruppenarbeit auf die
Beschäftigten und die wirtschaftliche Effizienz der Arbeitsstrukturen
bedarf es theoretisch hinreichend begründeter
Analyse- und Bewertungsverfahren.
(2) Die Einführung von Gruppenarbeit mit kollektiver Selbstregulation
ist mit traditionellen Lohnformen zumeist nicht vereinbar.
(3) Herkömmliche Lehr-, Lern- und Qualifizierungsformen sind
nicht geeignet, Konzepte individueller und kollektiver Selbstregulation
angemessen zu unterstützen.
(4) Arbeit in teilautonomen Gruppen erfordert eine
Neudefinition der Vorgesetztenrollen.
(5) Bei der Einführung von Gruppenarbeit mit weitgehender
Selbstregulation sind interindividuelle Differenzen ebenso
wie intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen.
(6) Arbeit in Gruppen mit weitgehender Selbstregulation muss
sich am Konzept der vollständigen Aufgabe orientieren und
damit Teil eines umfassenden Restrukturie-rungskonzepts
werden.
Ulich, E. (1994). Gruppenarbeit damals - Lehren aus dem HdA-Programm.
In K. Krahn, G. Peter & R. Skrotzki (Hrsg.), Immer auf den Punkt. Beiträge
zur Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung, Arbeitspolitik. Willi Pöhler zum
60. Geburtstag (S. 45-57). Dortmund: Montania.
I. Udris ifap ETH Zürich

Bedingungen für Gruppenarbeit
1. Eine ganzheitliche und überschaubare Gruppenaufgabe
2. Eine der Komplexität der Gruppenaufgabe angepasste Gruppengrösse
3. Gemeinsam vereinbarte und getragene Ergebnisziele
4. Weitgehende Entscheidungsbefugnisse für die Gruppe bzgl.
der Planung, Organisation und Gestaltung der Arbeit und Arbeitsbedingungen
5. Gemeinsam vereinbarte und getragene Verhaltensregeln
6. Grupenmitglieder mit Fach- und Sozialkompetenz
7. Ein der Gruppenarbeit angepasstes Büro- bzw. Produktions-
Layout
8. Ein der Gruppenarbeit angepasstes Salärsystem
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Mögliche positive Auswirkungen der Einführung von
Arbeit in teilautonomen Gruppen
Beschäftigte Organisation Produktion
• Intrinsische Motivation
durch Aufgabenorientierung
• Verbesserung von
Qualifikation und
Kompetenzen
• Erhöhung der
Flexibilität
• Qualitative Veränderung
der Arbeitszufriedenheit
• Abbau einseitiger
Belastungen
• Abbau von Stress
durch gegenseitige
Unterstützung
• Aktiveres Freizeitverhalten
• Verringerung von
hierarchischen
Positionen
• Veränderte Vorgesetztenrollen
• Veränderung von
Kontrollspannen
• Funktionale
Integration
• Höhere
Flexibilität
• Neudefinition von
Stellen
• Neue
Lohnkonzepte
• Verbesserung der
Produktqualität
• Verminderung von
Durchlaufzeiten
• Verringerung
arbeitsablaufbedingter
Wartezeiten
• Verringerung von
Stillstandzeiten
• Erhöhung der
Flexibilität
• Verminderung von
Fehlzeiten
• Verminderung der
Fluktuation
Aus: Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie (5. Aufl.). Zürich: vdf Hochschulverlag.
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Gruppenarbeit in Europa
Befragung von 5’786 Betrieben in 10 europäischen Ländern *)
Definition “Reichweite von Gruppenarbeit”:
(1) Spielt das Konzept Gruppenarbeit überhaupt eine Rolle im Betrieb?
(2) In welchen und in wievielen Entscheidungsfeldern können Gruppenmitglieder unabhängig von
Vorgesetzten handeln? (Intensität von Gruppenarbeit; 8 Entscheidungsfelder: Arbeitszuweisung,
-planung, -qualität, Einhaltung von Terminen, An- und Abwesenheitskontrolle, job
rotation, Absprachen mit anderen Gruppen, Verbesserung von Arbeitsabläufen)
(3) Anteil der Beschäftigten, die in Gruppen arbeiten?
3 Typen von Betrieben bzgl. Gruppenarbeit:
(1) “schwach”: Unabhängigkeit in 1 - 3 Entscheidungsfeldern; < 30% der Belegschaft einbezogen
(2) “stark” (“gruppenorientierte Unternehmen”): Unabhängigkeit in 4 - 8 Entscheidungsfeldern;
> 70% der Belegschaft einbezogen
(3) “mittel”: Restkategorie der übrigen Betriebe
*) Spanien wegen zu geringer Fallzahlen in der Abbildung nicht berücksichtigt (4% über alle Typen)
Quelle: Benders, J., Huijgen, F. & Pekruhl, U. (2000). Gruppenarbeit in Europa - Ein Überblick. WSI Mitteilungen, 53
(6), 365-374.
I. Udris ifap ETH Zürich

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
4
17
3
6
16
5
Reichweite von Gruppenarbeit (Ländervergleich)
(% der Betriebe, N=5786)
10
12
4
4
15
3
13
8
1
DK F D IRL I NL P S GB EU
8
25
5
3
7
6
7
26
11
8
14
5
8
12
4
schwach
mittel
stark

Europäische und japanische Gruppenarbeit im Vergleich *
“Europäisches” Modell “Japanisches” Modell
Aufgaben ganzheitlich, komplex Partialisiert, einfach
Gestaltungsprinzip job enrichment job enlargement, job rotation
Autonomie hoch gering
Taktbindung gering hoch
Gruppenzusammensetzung heterogen homogen
Regulationsform kollektive Selbstregulation hierarchische Fremdbestimmung
Beziehungsstruktur soziale Unterstützung soziale Kontrolle
Qualifikationsniveau Facharbeiter oder qualifizierte
Angelernte
Angelernte mit qualifiziertem
Schulabschluss
Mitgliedschaft Wahl durch die Gruppe Zuweisung durch Vorgesetze
Besetzung der Leitungsposition Wahl durch die Gruppe Bestimmung durch das Management
Zeitliche Zuordnung der
Leitungsfunktion
* (nach Angaben von Kirsch, 1993; 1997; Benders et al., 1999)
rotierend zwischen Gruppenmitgliedern dauerhaft, gebunden an Leitungsperson
Aus: Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie (5. Aufl., S. 265)). Zürich: vdf Hochschulverlag.
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Gruppenarbeit zwischen Toyotismus und Humanisierung.
Eine idealtypische Gegenüberstellung (Teil 1)
Gruppenarbeit im Toyotismus Gruppenarbeit als
“Humanisierung”
Arbeitstakte Kurz (2 Minuten oder weniger) Länger (mehrere Minuten bis mehrere
Stunden)
Aufgabenumfang Auf gleichem Anforderungsniveau:
Qualitätssicherungs-, Materialversorgung
und Instandhaltungsaufgaben,
Arbeitsplatzwechsel (Polyvalenz ≠
Höherqualifizierung)
Qualitätssicherungs-, Materialversorgungs-
und Instandhaltungsaufgaben,
möglichst breite Aufgabenzuschnitte
(auch planerische Funktionen)
Taktbindung Ja, keine Zeitsouveränität Entkopplung (Boxenfertigung, Fertigungsinseln
etc.)
Entscheidungsspielräume,Einflussmöglichkeiten
Einbindung in
hierarchische
Strukturen
(Aus: Heidenreich, 1994)
in enggekoppelter Fertigung minimal
(nur über Verbesserungsvorschläge)
über betrieblicherseits eingesetzten
Gruppenführer
Auftragsreihenfolge, Arbeitszeiten,
Urlaubs- und Schichtplanung ...
Delegation von Führungs- und Koordinierungsaufgaben
an die Gruppe,
teilweise Wahl der Gruppensprecher
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Qualifikationsniveau
und qualifikatorische
Homogenität
der Gruppen
Arbeitnehmerbeteiligung(direktrepräsentativ)
“Verschlankung”
der Hierarchien
Motivation für
Gruppenarbeit
(Konsensgrundlage)
(Aus: Heidenreich, 1994)
Gruppenarbeit zwischen Toyotismus und Humanisierung.
Eine idealtypische Gegenüberstellung (Teil 2)
Gruppenarbeit im Toyotismus Gruppenarbeit als
“Humanisierung”
Qualifikatorisch homogen zusammengesetzte
Gruppen von Angelernten
mit hoher schulischer Ausbildung
Direkte Beteiligungsmöglichkeiten
(eher zur Motivierung und Identifizierung
von Verbesserungsmöglichkeiten
als zur Artikulation eigener
Interessen)
Durch geringe soziale Abstände
zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
Positive Personalbewertung und
Aufstiegschancen
Facharbeiter (teilweise “unterwertig”
eingesetzt) und (qualifizierte) Angelernte
In der Regel auch Beteiligung der
Betriebsräte bzw. Vertrauensleute
Durch Verringerung der Zahl hierarchischer
Ebenen und durch Aufgabendelegation
an Gruppen
“Facharbeiterähnliche” Arbeitsinhalte
und Dispositionsspielräume, Höherstufung
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SUMOTEAM
Selbstregulierende Gruppenarbeit in der Webmaschinen-Montage
Ziele des Pilotprojekts:
SULZER RÜTI, Zuchwil (1995)
• Verkürzung der Durchlaufzeit
• bessere Verankerung der Qualität und des dafür notwendigen kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses
• Reduktion der Kapitalbindung
• Erhöhung der Produktivität
• konsequente Verfolgung des Prozessgedankens
• Erhöhung des Handlungs- und Kompetenzspielraums und damit der
Motivation der Mitarbeiter
• Verbesserung ihres Ausbildungs- und Problemlösungsniveaus
• Verlagerung eines Teils der Feinplanungs- und Steuerungsaktivitäten in
die Montageteams
• Erarbeitung von Grundlagen für eine Gesamtumstellung auf
selbstregulierende Gruppenarbeit
Aktueller Stand April 2000:
• Gruppenarbeit nach dem Modell, wie es im Projekt SUMOTEAM 1995
erarbeitet wurde, ist flächendeckend eingeführt im Shopfloor-Bereich
der Montage.
• Gruppenarbeit funktioniert trotz grossen Abbau- und Reorganisationsmassnahmen
bei SULZER gut.
• Die Projekte zur kompletten Integration der vor- und nachgelagerten
Bereiche und zur Einführung von/zur Integration in die Gruppenarbeit
sind abgebrochen worden, weil dort die Veränderungen zu massiv
waren.
(Auskunft des ehemaligen Projektleiters bei Sulzer)
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