Festschrif t zum 75 -Jahre -Jubiläum von H+ Die Spitäler der ... - Hplus

10/2005
Festschrift
zum 75-Jahre-Jubiläum von
H + Die Spitäler der Schweiz

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Editorial
- Mikrokosmos Spital - Aufgabe und Verantwortung für die Zukunft
- Il spital sco microcosmos - in‘incumbensa ed ina responsabladad per il futur
Geschichte
- Schweizerischer Spitalverband: Die 50 ersten Jahre
- Die letzten 25 Jahren: Rasanter Wandel
Heute - Morgen
- Spital heute: Fortschritte, Mängel und Risikoanalyse
- Die Zukunft hat begonnen: H+, vom Dienstleister zum Interessenvertreter
- Was bringt H+ seinen Mitgliedern?
- Pascal Couchepin: „Getraut euch auszubrechen!”
Rund um das Spital
- Spital und Technologie: Eine Hassliebe
- Von der demütigen Schwester zur modernen Pfl egefachfrau
- Vom Verwalter der 80er Jahre zum Manager von heute
- Wie effi zient sind die Schweizer Spitäler?
- Kunst und Kultur im Spital: Bestandteil des Lebens
- Der demografi sche Wandel und die Spitäler
- Wo der Patient Gehör fi ndet und Probleme lösen kann
- Partner im Spitalalltag: Ohne sie geht es nicht
International
- Im Spital sind ausländische Arbeitskräfte unverzichtbar
- Die optimistische Sicht der OECD
- Hilfe zur Selbsthilfe: Spitalpartnerschaften Schweiz-Osteuropa
- „Concept Hospital”, das Spital der Zukunft als reale Utopie
Glückwünsche
- Direkt und zwischen den Zeilen: Geburtstagswünsche für H+
Perlen
- Geranien im Operationssaal und andere Geschichten
Facts & Figures
- H+ Die Spitäler der Schweiz – Kurzporträt
Glossar
Autoren/-innen und Interviewpartner/-innen
Impressum
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71
71
71

Peter Saladin
H+ Die Spitäler der Schweiz, der
nationale Verband der stationären
Gesundheitseinrichtungen, feiert
dieses Jahr seinen 75. Geburts-
tag. Jede Einwohnerin und
jeder Einwohner unseres Landes
kann sich auf diese stationären
Einrichtungen – öffentliche und
private Spitäler, Kliniken, Pfl ege-
und Rehabilitationsbetriebe – voll
verlassen: An 365 Tagen im Jahr,
bei Krankheit und Not, tags und
nachts. H+ gestaltet die Rahmen-
bedingungen dieser Gesundheitseinrichtungen mit,
aktiv und zukunftsorientiert.
Eine Erfolgsgeschichte
Wir alle, die in unserem Verband und in den ihm
angeschlossenen Betrieben in irgendeiner Funktion
für Patientinnen und Patienten arbeiten, sind stolz
auf die erreichte hohe Produktivität und Leistungs-
bereitschaft, die hervorragende Qualität und die
Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten mit
der erbrachten Dienstleistung. Das schweizerische
Spitalwesen ist eine Erfolgsgeschichte; es steht im
internationalen Vergleich sehr gut da. Zu die-
ser Erfolgsgeschichte haben die ehemaligen und
heutigen Mitarbeitenden wesentlich beigetragen:
Ärztinnen und Ärzte, Pfl egende, Therapeutinnen
und Therapeuten, Laborspezialisten, Verwaltungs-
fachleute, Techniker und Serviceangestellte. Es sind
Fachleute aus mehr als 80 Berufsgruppen und über
80 Ländern, die sich mit ihrem Können, Wissen und
persönlichen Engagement einsetzen. Ihnen gebührt
unser Dank und unsere Wertschätzung.
Jede stationäre Gesundheitseinrichtung ist ein Mi-
krokosmos. Diese Mikrokosmen und der Verband
H+ stehen vor neuen herausfordernden Aufga-
ben. Wissenschaft, Technik, Demographie, soziale
Veränderungen und fi nanzielle Grenzen erzeugen
einen gewaltigen Veränderungsdruck hin zu einem
wirtschaftlich effi zienten Gesundheitsmarkt. Diese
Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, gelingt
Editorial
Mikrokosmos Spital – Aufgabe und
Verantwortung für die Zukunft
nur mit selbstkritischem Auge, zielgerichtetem Han-
deln und mit einer Haltung, die auf menschlichen
Werten basiert. „Fortschritt besteht wesentlich
darin, fortschreiten zu wollen” (Seneca).
Drei Entwicklungsräume:
■ Revolutionierende Errungenschaften in den Bio-
und Technikwissenschaften werden die Spitäler zu
spezialisierten und investitionsintensiven Unter-
nehmen umgestalten. Die Spitäler werden dabei
an hohen Qualitäts- und Sicherheitsansprüchen
gemessen. Langfristiges Überleben gibt es nur bei
wirtschaftlichem Erfolg und werteorientierter Unter-
nehmensführung. „High Tech” und „High Touch”
sind Schlüssel zum Erfolg. Der Patient wird radikal
ins Zentrum gerückt.
■ Jede Institution braucht eine klare Unterneh-
menspolitik mit transparenter Angebotsstrategie,
wirksame und verbindliche Vernetzung mit vor- und
nachgelagerten Akteuren in der Gesundheitsver-
sorgung und enge interprofessionelle und inter-
disziplinäre Zusammenarbeit. Dies erfordert vom
Magement unternehmerische Leistungen, Durch-
schlagskraft und Durchhaltewillen. Gesundheitspo-
litische Rahmenbedingungen, so gut oder schlecht
sie auch sein mögen, bilden keinen argumentativen
Rückzugsraum für nicht erreichte Ziele.
■ Wer künftig in der Gesundheitsversorgung in der
Spitzenklasse mitgestalten will, sorgt sich intensiv
um die Ausbildung und Weiterbildung seiner Mit-
arbeitenden, um ihre berufl ichen und menschlichen
Qualitäten. Förderung und Forderung bilden die
Stützen einer nachhaltigen Unternehmenspolitik.
H+ als Verband und die Leitungsorgane seiner
Mitgliedinstitutionen stehen in der Verantwortung.
Nehmen wir sie wahr!
5
Peter Saladin
Präsident H+

Peter Saladin
Il spital sco microcosmos – in‘incumbensa
ed ina responsabladad per il futur
H+ Ils spitals da la Svizra,
l‘associaziun naziunala da las
instituziuns sanitaras staziunaras,
festivescha quest onn ses anniver-
sari da 75 onns. Mintga abitanta
ed abitant da noss pajais po sa
fi dar cumplainamain da questas
instituziuns – spitals publics e
privats, clinicas, chasas da tgira e
centers da reabilitaziun – e quai
durant 365 dis l‘onn, en cas da
malsogna e d‘urgenza, da di e
da notg. H+ collavura activamain
cun las instituziuns sanitaras per crear ensemen cun
ellas cundiziuns da basa orientadas al futur.
In‘istorgia da success
Nus tuts ch‘ans engaschain en noss‘associaziun
u en las instituziuns affi liadas per il bainstar da
las pazientas e dals pazients, essan loschs da la
productivitad cuntanschida, da la buna tenuta da
lavur, da l‘excellenta qualitad e da la cuntentient-
scha dals pazients cun noss servetschs. Il sistem da
spitals svizzer è sa sviluppà a moda extraordinaria
ed ha oz in fi tg bun num sin champ internaziunal. A
questa istorgia da success han ils collavuraturs da pli
baud e dad oz contribuì fi tg bler: medias e medis,
persunal da tgira, terapeutas e terapeuts, spezialists
da labor, persunal da l‘administraziun, tecnicists e
persunal da service. Quests spezialists da passa 80
gruppas professiunalas e da pli che 80 pajais mettan
lur abilitads, lur savida e lur engaschament persunal
en il servetsch da las instituziuns. Ad els vulain nus
exprimer in cordial engraziament e nossa profunda
stima.
Mintga instituziun sanitara staziunara è in micro-
cosmos. Quests microcosmos e l‘associaziun H+
vegnan confruntads en l‘avegnir cun novas incum-
bensas e sfi das. La scienza, la tecnologia, la demo-
grafi a, las midadas socialas e las fi nanzas limitadas
sforzan da far restructuraziuns e da sa sviluppar en
direcziun d‘in martgà da sanadad economicamain
effi zient. Per pudair dumagnar cun success questas
midadas dovri in egl autocritic, in agir precis ed ina
tenuta basada sin valurs umanas. „Ina gronda part
dal progress consista en la voluntad da progredir”
(Seneca).
Trais champs da svilup:
■ Las scuvertas revoluziunaras da las scienzas
biologicas e tecnologicas vegnan a transfurmar ils
spitals en interpresas spezialisadas cun in grond
basegn d‘investiziuns. Ils spitals vegnan giuditgads
tenor criteris da qualitad e da segirezza fi tg auts.
Per surviver a lunga vista èsi necessari d‘avair suc-
cess economic ed ina gestiun d‘interpresa basada
sin valurs. „high tech” e „high touch” èn las clavs
al success. Il pazient vegn a star cumplettamain en il
center.
■ Il spital dovra ina clera politica d‘interpresa cun
ina strategia da purschidas transparenta, ina rait da
contacts effi cazia e fi dada e cun acturs che stattan
a l‘entschatta ed a la fi n da la chadaina da provedi-
ment sanitar, sco era ina stretga collavuraziun inter-
professiunala ed interdisciplinara. Quai pretenda da
la direcziun dal spital prestaziuns d‘interpresa, forza
da persvasiun e perseveranza. Las cundiziuns da
basa da la politica da sanadad, tuttina sch‘ellas èn
bunas u nauschas, n‘èn en nagin cas in argument
acceptabel per fi namiras betg cuntanschidas.
■ Tgi che vul restar en l‘avegnir a la testa da las
instituziuns da provediment sanitar, sto s‘engaschar
intensivamain per la furmaziun ed il perfecziuna-
ment da ses collavuraturs e per lur qualitads pro-
fessiunalas sco era umanas. Promover ed a medem
temp pretender, quai è il princip fundamental d‘ina
politica d‘interpresa duraivla.
La responsabladad è en ils mauns da l‘associaziun
H+ e dals organs directivs da sias instituziuns com-
membras. Lain surpigliar ella!
7
Editorial
Peter Saladin
President H+

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Erika Schumacher
1930 bis 1980
– das waren die
ersten 50 Jahre der
Veska, wie der Verband
der schweizerischen
Spitäler,
Kliniken und Heime
damals hiess. Die
Aufgaben, Tätigkeiten
und Geschäfte
der Vorgänger-Organisation
von H+
Die Spitäler der
Schweiz waren vielgefächert.
Einige
Schlaglichter aus
einem grossen
Stück Geschichte.
Geschichte
Schweizerischer Spitalverband:
Die 50 ersten Jahre
Am 28. September 1930 gründen 94 Spitalvertreter
in Aarau den Verband Schweizerischer Krankenan-
stalten, die Veska. Ihr Zweck ist in erster Linie die
„Förderung des schweizerischen Krankenhauswe-
sens.”
1930 – 1939
In ihren ersten Jahren beschäftigt sich die Veska
vor allem mit Tariffragen, verhandelt mit Sozial-
versicherungen, organisiert Ausbildungskurse für
Diätpersonal, bemüht sich um eine einheitliche
Selbstkostenberechnung für ihre Mitglieder und den
gemeinsamen Einkauf von Verbandstoff.
Die Veska – das sind zu jener Zeit 44 Vorstandsmit-
glieder (1935 reduziert auf maximal zehn), etliche
Kommissionen und ein nebenamtlicher Sekretär.
Das Sekretariat sollte erst ab 1962 aufgestockt wer-
den.
1940 – 1949
Die Kriegsjahre sind prägend. Im Jahr 1941 behan-
deln 18 von 27 Veska-Zirkularen an die Mitglieder
kriegswirtschaftliche Belange. In Rationierungsfra-
gen arbeitet der Verband mit dem Bund zusammen,
etwa mit einem System zur Lebensmittelbewirt-
schaftung in den Spitälern. In jene Zeit fallen auch
erste Postulate über die Anstellungsbedingungen
für das Pflegepersonal. War zuvor die 76- bis 80-
Stundenwoche verbreitet, arbeiten die Schwestern
ab 1945 höchstens 66 Stunden und die wöchentli-
che Freizeit wird von einem halben auf einen ganzen
Tag erhöht.
Die kriegsbedingten Sorgen werden abgelöst von
neuen Problemen: In den Spitälern fehlen Arbeits-
kräfte, in der Pflege wie beim Haus- und Wirt-
schaftspersonal. Und die privaten Spitäler kämpfen
um ihre Existenz, da die früher zahlreichen ausländi-
schen Patienten weggefallen sind.
Der Schwesternmangel wird akut. Zur Entlastung
führt die Veska Einführungskurse durch für die
ersten Spitalhilfen, die späteren Spitalgehilfi nnen.
Im gleichen Zeitraum werden die ersten Beschäfti-
gungstherapeutinnen ausgebildet.
1950 – 1959
Zu den Schwerpunkten gehören nach wie vor die
Personalknappheit, aber auch Personalschulung und
Altersvorsorge. 1951 gibt die Veska die ersten „Un-
terlagen für Buchhaltung und Statistik der schweize-
rischen Krankenanstalten” heraus. Die Veska-Perso-
nal-Sparversicherung legt 1958 den Grundstein für
die spätere Personalfürsorgekasse.
1960 – 1969
In den Mitgliedspitälern sind rund tausend Stellen
für Haus- und Küchenpersonal unbesetzt. Abhilfe
schaffen soll eine verbandseigene Personalvermitt-
lungsstelle. Rekrutierungskampagnen für Hilfsper-
sonal im Ausland bringen in den nächsten Jahren
Arbeitskräfte aus dem Mittelmeerraum, Finnland
und Irland. Erst die Rezession der 70er-Jahre sollte
die Personalsituation – vorübergehend – entspan-
nen. Neben Personalfragen – nun mangelt es auch
an Assistenzärzten – prägt die Baueuphorie die fol-
genden Jahre. Zahlreiche neue Spitäler entstehen,
alte werden modernisiert.
1970 – 1979
Schulung wird immer wichtiger. Ab 1974 wirkt ein
vollamtlicher Veska-Delegierter für Bildungsfragen.
Die Mitglieder erhalten bald ein breites Kursan-
gebot; die gleiche Schulbank drücken Chefärzte,
Pflegedienstleiter/-innen und Verwaltungsleiter im
„Interdisziplinären Management-Kurs”. Weiter ent-
wickelt wird auch das Rechnungswesen. 1971 legt
die Veska ihren Mitgliedern einen „Kontenrahmen”
für die Kostenartenrechnung vor. Später kommen
ein Handbuch für eine „Kostenrechnung in den Spi-
tälern” und die „Taxpunkttabelle” hinzu.
In der zweiten Hälfte des Jahrzehnts beginnen Re-
zession, Baueinschränkungen, Personalstopp, Ener-
giesparen und „Wirtschaftliches Denken” die Spi-
täler zu beschäftigen. Letzteres ist etwa Thema in
Veska-Führungskursen: Systematische Schulungs-
massnahmen sollen zu Leistungsverbesserungen im
Spital führen.
(Quelle: 50 Jahre VESKA, Jubiläumsschrift 1980)
11

Nils Undritz
Seit 1980 hat die
schweizerische
Spitalwelt grosse
Umwälzungen erfahren.
Strukturen
veränderten sich,
die Spitalbetten
wurden weniger,
die Aufenthaltsdauer
kürzer, das
neue Krankenversicherungsgesetz
beschleunigte den
Wandel noch. Das
Gesundheitswesen
ist zum grössten
Wirtschaftssektor
geworden. Unverändert
bleibt das
Mass aller Dinge:
Die Kosten.
Die letzten 25 Jahre:
Rasanter Wandel
„Letztes Jahr standen wir am Abgrund. Seither ha-
ben wir einen grossen Schritt nach vorne gemacht.”
Dies sagte ein namhafter Gesundheitsökonom den
Akteuren des Gesundheitswesens auf dem Bürgen-
stock im Jahre 1980. Die Aussage war, wie könnte
es anders sein, auf die Kostenentwicklung gemünzt;
eine ständige Sorge der Krankenversicherer. Wir
hätten sie seither jedes Jahr wiederholen können,
derweil die Krankenversicherer allen Ernstes davon
sprachen, die Kosten senken zu wollen. Von 1980
bis 1990 aber stiegen sie in den Spitälern jährlich
um durchschnittlich 7,0 %, danach waren es 4,8 %.
Der Kostenanteil der Spitäler und der sozialmedizini-
schen Institutionen – Alters-, Pflege-, Kranken- und
Invalidenheime – am Total der Gesundheitskosten
steigerte sich von 50 % auf 54 %. Dabei war der
Zuwachs bei den Heimen bedeutend grösser, der
demographischen Entwicklung entsprechend. Der
Anteil der Gesundheitskosten am Bruttosozialpro-
dukt erhöhte sich im gleichen Zeitraum von 7,6 %
auf über 11 %. Der Anteil der Beschäftigten im Ge-
sundheitswesen, gemessen in Vollzeitäquivalenten,
ist ebenso hoch. Somit ist das Gesundheitswesen seit
1980 zum grössten volkswirtschaftlichen Sektor der
Schweiz angewachsen.
Mehr Leistungen in kürzerer Zeit
Quantitativ waren die Leistungen in den Spitälern
von verschiedenen Faktoren geprägt:
■ Die Spitalbetten wurden zwischen 1980 und 2003
von 64‘000 auf 43‘000 abgebaut, während die Al-
ters-, Pflege- und Krankenheime auf 85‘000 Betten
expandierten.
■ Die Aufenthaltsdauer in der Gesamtheit der Spi-
täler und Heime halbierte sich von 27 auf 14 Tage.
Bei den Akutspitälern reduzierte sie sich von 12,4 auf
Stationen der Veska (seit 1995 H+ Die Spitäler der Schweiz) von 1980 bis 2005
■ 1980 gibt die Veska als erste Organisation in der Schweiz eine Wegleitung über Rechte und Pfl ichten
der Patienten heraus.
■ Ende der 80er-Jahre wird die Paritätische Kommission SLK ins Leben gerufen. Sie umfasst Unfallversi-
cherer, das BSV, die FMH und die Veska. Unter Beizug der SDK (heute GDK) gestalten diese Partner den
SLK neu, auf der Basis eines betriebswirtschaftlichen Modells mit Taxpunkten. Daraus entspringt, unter
späterem Zuzug der Krankenversicherer, der heutige TARMED.
■ Mitte der 90er-Jahre gehen kraft Gesetz die Erhebung und Auswertung der administrativen Statistiken
von der Veska an das BfS über.
■ Nach dem Fall der Berliner Mauer beauftragen 1990 das BAG und die SDK die Veska, für die frei ge-
wordenen, aber bitterarmen Länder in Osteuropa ein Spitalpartnerschafts-Programm auf die Beine zu
stellen. Es wird heute noch weiter betrieben.
■ 1995 treten im Rahmen des Konzeptes Veska 2000 neue Statuten in Kraft. Der Vorstand wird von 21
auf 12 Mitglieder reduziert und die Amtsdauer auf 12 Jahre beschränkt. Die Veska heisst neu H+ Die
Spitäler der Schweiz.
■ Zu Beginn des neuen Jahrtausends zieht die H+ Geschäftsstelle von Aarau nach Bern. Das Bildungszen-
trum der Deutschschweiz bleibt in Aarau.
■ Im gleichen Zeitraum geht die nichtärztliche Ausbildung der Fachkräfte vom SRK an den Bund über. H+
kann im Rahmen der neu geschaffenen OdA‘s die Interessen als Arbeitgebervertreter einbringen.
■ 2005 stellen der SBK, das SRK und H+ ihre Schulungszentren in der Westschweiz unter ein Dach, dem
„Espace Compétences.”
■ 1980 betrug der Personalbestand der Geschäftsstelle 12 Personen, 2005 erreichte er die Anzahl von 24
Vollzeitstellen.
Geschichte
12

9 Tage. In der Chirurgie ist sie zum Teil wesentlich
kürzer. Gegenläufig ist der Trend in der Inneren Me-
dizin, da das Durchschnittsalter der Patienten/-innen
zunimmt.
■ Die Zahl der Hospitalisationen erhöhte sich von
880‘000 auf 1,1 Mio. In den Heimen wurden 2003
rund 82‘000 Einwohner betreut.
■ Die Zahl der ambulanten Behandlungen nahm
gleichzeitig massiv zu.
■ Der Personalbestand in den Spitälern erhöhte sich
kontinuierlich, in Vollzeitäquivalenten gemessen von
rund 104‘000 auf 124‘000 Beschäftigte. Weitere
61‘000 Betreuer/-innen finden ihr Auskommen in
den Heimen.
Der Personalbestand in den Schweizer Spitälern erhöhte sich seit 1980 von rund 104‘000 auf 124‘000
Beschäftigte (in Vollzeitäquivalenten gemessen). Weitere 61‘000 Personen arbeiten in den Heimen.
Tarife ausreizen
Erträge optimieren
■ Die Betriebskosten der Spitäler und Heime expan-
dierten von rund 6,5 Mia auf 24 Mia Franken.
Welcher Mehrwert ergab sich?
Welchen Mehrwert hat das Gesundheitswesen im
Betrachtungszeitraum von 1980 bis heute der Be-
völkerung gebracht? Der Fortschritt in allen medi-
zinischen Bereichen und die Standardisierung der
Behandlungen – z.B. Herzschrittmacher, Hüftgelenk-
operationen – ermöglichten der Bevölkerung eine
gesteigerte Mobilität, speziell den Menschen im
oberen Alterssegment. Dank besseren Medikamen-
ten können mehr Krebskrankheiten geheilt werden
als früher oder die Lebensdauer wird verlängert, z.B.
von Aidskranken. Das schlägt sich
meist in einer höheren Lebensqua-
lität nieder. So leben die älteren
Personen nicht nur länger, sondern
auch gesünder, wie eine Studie
kürzlich feststellte.
Würden diese qualitativen Leis-
tungen gemessen, wäre deren Stei-
gerungsrate gleich hoch oder noch
höher als die Steigerungsrate der
Kosten?
Die vollständige Erfassung aller erbrachten Leistun-
gen und die richtige und umfassende Anwendung der
komplexen Tarifwerke stellt höchste Anforderungen.
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Abrechnung und erarbeiten Optimierungsvorschläge.
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Die ambulanten Leistungen der Spi-
täler haben eine enorme Expansion
erfahren. In der Chirurgie ist die
Aufenthaltsdauer stark verkürzt,
ganze Leistungspakete wurden in
den ambulanten Bereich verscho-
ben. Die teilstationären Leistungen
entwickelten sich, Tages- und
Nachtkliniken entstanden. In der
Psychiatrie nahm die Anzahl Betten
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13

Der Anteil der Gesundheitskosten am Bruttosozialprodukt erhöhte sich zwischen
1980 und 1990 von 7,6% auf über 11%. Mittlerweile ist das Gesundheitswesen
zum grössten volkswirtschaftlichen Sektor der Schweiz angewachsen.
massiv ab, weil die Betreuung der Patienten ketten-
artig und in immer kleineren Einheiten organisiert
wurde. Die stationären Leistungen der sozialmedizi-
nischen Institutionen wurden durch die Spitex am-
bulant ergänzt. Die Grenzen zwischen stationärem
und ambulantem Bereich begannen zu fl iessen.
Parallel dazu banden sich die einzelnen Spitäler in
Netzwerke ein, um die Synergien zu erhöhen. Den
Anfang im öffentlich-rechtlichen Bereich machte
1983 der Tessiner Spitalverband Ente ospedaliero
cantonale EOC: Mit eigener Rechtspersönlichkeit
versehen übernahm er die Gemeindespitäler und be-
treibt heute Spitäler an acht Standorten. Zentralisiert
wahrgenommen werden Planung, Finanzierung,
Informationstechnologie, Rechnungswesen, Perso-
nalwesen, Qualität, Labor, Personalmedizin und die
Bereiche Arzneimittel und Vermeidung von Infekti-
onen.
Im privaten Bereich kaufte nahezu gleichzeitig die
AMI-Gruppe ihr zweites Spital in der Schweiz, die
Klinik Beau Site in Bern, und bildete ein Netzwerk
mit der früher erworbenen Clinique Cécil in Lausan-
ne. Die Gruppe eröffnete weitere Kliniken in Zürich
und Aarau. 1990 wurden sie in die Hirslanden-Grup-
pe integriert, welche seither beständig expandierte.
2002 übernahm eine englischen Trägerschaft die der
UBS gehörende Hirslanden-Gruppe.
Zwischen der Vernetzung von öffentlich-rechtlichen
Spitälern und von Privatkliniken zeigt sich ein Unter-
schied: Erstere machen mit wenigen lokalen grenz-
überschreitenden Ausnahmen an den Kantonsgren-
zen halt, während sich private Gruppierungen über
die ganze Schweiz erstrecken und Standorte im Aus-
land unterhalten.
Das KVG beschleunigt den Wandel
Am 1.1.1996 trat das neue KVG in Kraft. Dadurch
gerieten die Spitalstrukturen weiter in Bewegung. Die
kantonale Spitalplanung wurde eingeführt; sie ver-
anlasste Spitalbetriebe zu fusionieren, oder sie wur-
den fusioniert. Weitere Spitäler wurden geschlossen,
andere in Heime umgewandelt. Die Trägerschaften
begannen zwischen politischer, strategischer und
operationeller Führungsebene zu unterscheiden.
Öffentliche Spitäler wurden juristisch verselbststän-
digt, zum Teil in gemeinnützige Aktiengesellschaften
überführt. Die Spitalleitungen professionalisierten
sich. Die von der KVG-Revision propagierte Leis-
tungsfinanzierung erhöhte den Entwicklungsdruck
auf Führungsinstrumente wie z.B. die Kostenträ-
gerrechnung. Tarife wurden und werden verein-
heitlicht, was direkte Kostenvergleiche ermöglicht.
Aufgrund der medizinischen Entwicklung hätten die
Betten rascher abgebaut werden sollen als es der
Fall war. Dies führte zu einem Bettenüberhang, der
eine Wettbewerbssituation schuf. Kostendruck und
Qualitätsanforderungen gaben dem Spitalwesen ein
marktwirtschaftliches Gesicht, der Unterschied zwi-
schen privatem und öffentlichem Spital begann sich
aufzulösen, das Marketing hielt Einzug. Man spricht
nicht mehr von Tarifen, sondern von Preisen. Ver-
fälscht wird diese Entwicklung allerdings durch die
Spitalplanung und dadurch, dass die Kantone die
Kosten der öffentlichen Spitäler partiell decken.
Bildungsstrukturen auf den Kopf gestellt
Am 1. Januar 2000 trat die überarbeitete Bundes-
verfassung in Kraft. Art. 63 Abs. 1 sagt lapidar: „Der
Bund erlässt Vorschriften über die Berufsbildung.”
Damit fiel der Ausnahmefall Gesundheitswesen, d.h.
14

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Die Spitalbetten wurden zwischen 1980 und 2003 von
64‘000 auf 43‘000 abgebaut, während die Alters-, Pfl ege-
und Krankenheime auf 85‘000 Betten expandierten.
die kantonale Zuständigkeit für die nichtärztliche Bil-
dung. Im alten System hatten die Kantone mittels
einer Standardvereinbarung das SRK mit der Umset-
zung der Berufsbildung beauftragt. Viele Fachleute
erachteten das Wirken des SRK als zu dogmatisch
und zu wenig partizipativ. Der notwendige Wandel
– er ist noch im Gang – gestaltete sich entsprechend
radikal, nachdem sich auch Impulse der Europäi-
schen Union (Bologna-Reform) dazu gesellt hatten.
Das Mindestalter von 18 Jahren für den Eintritt in
eine SRK-Krankenpfl egeschule fi el dahin. Wie in an-
deren Wirtschaftszweigen kann der Einstieg in die
Gesundheitsfachwelt nun über eine Lehre erfolgen.
Kantonale Diplommittelschulen ergänzen das Ange-
bot, neu besteht die Möglichkeit, eine Berufsmatur
zu bestehen. Höhere Fachausbildungsstätten und
Fachhochschulen schliessen sich an oder sind im Ent-
stehen. Die Fachhochschulen führen nach dreijäh-
riger Ausbildung zu einem europäisch anerkannten
Bachelor, der seinerseits nach weiteren zwei Jahren
durch einen Master erhöht werden kann. Passarel-
len-Programme machen den Übergang zur akade-
mischen Ausbildung an einer Universität möglich.
Kantonale Schulen werden zusammen geführt, die
Fachhochschulausbildung wird auf wenige Stand-
orte konzentriert. Die Arbeitnehmer- und Arbeitge-
bervertretungen, früher Zaungäste der Ausbildung,
werden nun in einem geordneten Prozess in die Mit-
verantwortung eingebunden.
Unverändert blieb allein die Kostensteigerung
Dieser Beitrag nennt nur die allerwichtigsten Ereig-
nisse in der schweizerischen Spitalwelt der letzten
25 Jahre. Trotzdem können wir ermessen, dass sich
in dieser Zeit viel bewegt hat. Eine Bewegung blieb
allerdings unverändert: Die Kostenentwicklung und
damit die jährlichen, überproportionalen Prämien-
steigerungen, die dem Mittelstand zunehmend zu
schaffen machen. Das Thema ist aktueller denn je.
Ob auch greifbare politische Rezepte das Tageslicht
sehen werden?
Nils Undritz
Veska-Generalsekretär 1977 – 1995
Experte Gesundheitswesen
Der Autor dankt Luigi De Martin, eh. Administrativer
Sekretär der Veska, für die Beschaffung von Unterlagen zu
diesem Beitrag.
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.
16

EDS und MediData:
Ziehen im Schweizer Gesundheitswesen am gleichen Strick
von Robert Meyer, MediData AG und Roger Hornung, EDS Information Business GmbH
Den Kunden von EDS und MediData steht heute der elektronische Rechnungstransport zu fast allen Schweizer
Kranken- und Unfallversicherungen zur Verfügung. Möglich macht dies die gemeinsame Datendrehscheibe der
beiden Intermediäre.
Die Abrechnung von medizinischen Leistungen ist in Politik, Gesellschaft und Informatik-Firmen ein aktuelles Thema.
Wie überall steht auch hier die Reduktion von Kosten im Vordergrund. Neue Anforderungen, wie gerade der elektronische
Rechnungstransport, müssen für die Kunden ungeachtet des Kostendrucks �ächendeckend, qualitativ hoch stehend und
zuverlässig umgesetzt werden. EDS sowie MediData verfügen über langjährige Erfahrungen im Gesundheitswesen und
sind kompetente Partner für die termingerechte Realisierung und den reibungslosen Betrieb von neuen Lösungen. Die gemeinsame
Datendrehscheibe ist zum grössten Bindeglied zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern in der Schweiz
geworden. Die Kernkompetenzen beider Firmen ergänzen sich in der Zusammenarbeit bestens. Daraus resultiert ein effektiver
Mehrwert für alle Kunden.
Leistungserbringer
MediData gestaltet Informations- und Kommunikationsprozesse
mittels moderner Technologien im Schweizer Gesundheitswesen.
Sie ermöglicht dadurch einfachere, transparentere
und kostengünstigere Gesamtprozesse.
Die Hauptaktivitäten sind der elektronische Datenaustausch
via MediPort zwischen Leistungserbringern und Kostenträgern.
Eine führende Rolle nimmt das Unternehmen auch
mit MediFrame ein, einer umfangreichen elektronischen
Tarif- und Referenzdatenbank für die Medizinalbranche.
Intermediäre
MediPort
Elektronischer Datenaustausch
ClearHealth
Publi-Reportage
Kostenträger
Abbildung: Dank der elektronischen Datendrehscheibe rücken Akteure im Schweizer Gesundheitswesen näher zusammen
EDS ist einer der weltweit führenden Technologie-Dienstleister
im Bereich der Business Solutions. Von den rund 850 Mitarbeitenden
in der Schweiz arbeiten rund 40 ausschliesslich
im Bereich Gesundheitswesen. Mit DIOHIS 8 – der modernen
Spital-Administrationslösung sowie dem ClearHealth-
Adapter für den elektronischen Rechnungstransport bietet
das Unternehmen den Kunden eine langfristige Perspektive
im Spital-Management mit dem Mehrwert des gesamten
EDS-Portfolio.
18

Auch imJubiläumsjahr:
die Partner der Spitäler
TROVACON AG . Sonneggstrasse 84 . 8006 Zürich
Telefon 044 366 40 80 . Fax 044 366 40 85 . www.trovacon.ch . E-Mail info@trovacon.ch

Heinz Locher
Zunächst: Das
Schweizer Spitalwesen
funktioniert
– ohne Grounding
oder Blackout!
Ebenfalls positiv:
Das Schweizer Spital
hat viel aufgeholt.
Aber Achtung:
Die Spitalverantwortlichen
haben
grosse Herausforderungen
anzupacken,
sollen die Schweizer
Spitäler wettbewerbsfähig
werden
und ihre Leistungen
auch in Zukunft garantieren
können.
Spital heute: Fortschritte,
In den Schweizer Spi-
tälern erbringen täglich
zehntausende moti-
vierter und qualifi zierter
Fachpersonen rund um
die Uhr ausgezeichnete
Leistungen. Als Unterneh-
men waren und sind die
Spitäler gegenüber ande-
ren Industrie- und Dienst-
leistungsunternehmen in
verschiedener Hinsicht
noch im Rückstand – aber
sie holen auf.
Strategie: Mängel und
Anstrengungen
Auf der Ebene der strate-
gischen Führung haben klare Eigentümerstrategien,
Trägerschaftsregelungen und unternehmerische
Profile allzu lange gefehlt. Somit haben die Spi-
talverantwortlichen auch kein Schwergewicht auf
Leistungsbereiche gelegt, die dem Spital Wettbe-
werbsvorteile bieten. Vielerorts wurden und werden
nun – nicht zuletzt als Folge des stetig steigenden
Kosten- und Wettbewerbsdrucks – grosse Anstren-
gungen unternommen, um die eigene Positionie-
rung im Markt zu klären.
Organisation: Steuerung und Vernetzung fehlen
Was die organisatorische Ebene betrifft, entwickeln
sich verschiedene Phasen meist ungesteuert neben-
einander:
■ Pionierphase: Viele Einzelkämpfer und Pioniere,
insbesondere im klinischen Bereich.
■ Organisationsphase: Elemente dieser Phase
– Organigramme, Stellenbeschreibungen, Prozess-
beschreibungen – bestehen (fast) überall.
■ Integrationsphase: Erste Ansätze sind vorhan-
den: Die positiven Elemente der Pionierphase und
der Organisationsphase werden sinnvoll miteinan-
der verbunden, z.B. durch interdisziplinäre Team-
kultur.
■ Vernetzungsphase: Die Öffnung nach aussen ist
Heute – Morgen
Mängel und Risikoanalyse
Das Schweizer Spitalwesen ist in fl otter Fahrt unterwegs. Die allgemeine Richtung
stimmt! Jedoch: Auch öffentliche Spitäler brauchen echte unternehmerische Freiheit.
Und: Öffentliche und private Spitäler benötigen im Wettbewerb gleich lange Spiesse.
noch gering. Allerdings sind einige überzeugende
Pionierleistungen zu beobachten: Vertikale und ho-
rizontale Netzwerke im Bereich der Managed Care,
vermehrtes Outsourcing sowie die Bereitschaft, in
Einkauf und Logistik mit Partnerspitälern und spezi-
alisierten Dritten zusammen zu arbeiten.
Führungsinstrumente: Nachholbedarf!
Nachholbedarf besteht auch beim Einsatz von pro-
blemgerechten Führungsinstrumenten:
■ Finanzielle Führung: Unter dem zunehmenden
Spar- und Wettbewerbsdruck hat sich die fi nanzi-
elle Führung auf Gesamt- und Teilbereichsebene
zwar verbessert, ist aber noch stark entwicklungs-
fähig. Instrumente wie die Kostenstellenrechnung
sind schon seit vielen Jahren vorhanden; jedoch
braucht es eine branchenspezifi sche Anpassung
von Instrumenten, die in andern Wirtschaftsberei-
chen schon seit längerer Zeit eingesetzt werden:
Businesspläne, Balanced Scorecard, Controlling-
kreisläufe, Deckungsbeitragsrechnung, usw. Und
diese Instrumente sind noch längst nicht fl ächen-
deckend eingesetzt. Finanzielle Führung ist jedoch
nicht alleinige Angelegenheit der „Verwaltung.”
■ Prozessabläufe: Erste Fortschritte wurden in der
Gestaltung von Prozessabläufen erzielt. Die Pro-
21

Durchgehende Lösungen zur Planung
und Nutzung von Gebäuden.
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Zehntausende motivierter und qualifi zierter Fachpersonen erbringen rund um die Uhr
ausgezeichnete Leistungen. Leistung muss sich jedoch lohnen! Das Schweizer Spital muss
viel konsequenter zum „employer of choice”, dem Arbeitgeber der ersten Wahl ausgestaltet
werden.
duktivität wurde erhöht, das Verhältnis zwischen
eingesetzten Ressourcen und erbrachten Leistun-
gen ist besser geworden.
■ Sicherheits-, Risiko- und Qualitätsmanagement:
Erst in jüngster Zeit wurde die grosse und noch zu-
nehmende Bedeutung des Sicherheits-, Risiko- und
Qualitätsmanagements erkannt. In anderen Wirt-
schaftsbereichen, die in dieser Problematik mit dem
Gesundheitswesen vergleichbar sind, werden schon
längst erprobte Lösungen gelebt. Dies gilt zum Bei-
spiel in der Luftfahrt. Deutlich zeigt sich, dass es
nicht genügt, neue Instrumente einzuführen. Nötig
ist auch ein – sehr zeitaufwändiger – Kulturwandel;
etwa was den Umgang mit „near misses” und an-
dern ungeplanten Ereignissen betrifft.
Fehlende oder falsche Anreize
Die Ursachen der Verzögerungen im Spitalwesen
liegen im rechtlichen und politischen Umfeld. Die-
ses strahlt Signale aus, die nicht nur problematisch,
sondern auch widersprüchlich sind. Zudem setzt es
falsche Anreize. Finanzmechanismen und die prak-
tische Umsetzung der Leistungsentschädigung sind
für viele – vor allem öffentliche – Spitäler unbefrie-
digend gelöst. Leistung muss sich jedoch lohnen!
Dies gilt für den gesamten Betrieb wie für Teile
davon und ebenso für die Mitarbeitenden. Und es
braucht sich nicht „nur” monetär auszudrücken.
Bessere Leistungen sollen auch mehr Freiräume
und Entwicklungspotenzial ermöglichen. Diese Er-
kenntnis ist sogar schon zum englischen, notabene
sehr zentralistischen National Health Service (NHS)
durchgedrungen: Sehr leistungsfähige Spitäler er-
halten den Status des „Funding Hospitals” und da-
mit einen erheblich grösseren unternehmerischen
Freiraum.
Eigentlich dürfte es in der Schweiz längst nicht
mehr vorkommen, dass bei besonderen und erfolg-
reichen Bemühungen öffentlicher Spitäler nicht das
Spital selbst belohnt wird, sondern dass einzelne
Kantone die Früchte des Gewinns von zusatzver-
sicherten Patienten oder Selbstzahlern vollständig
konfiszieren. Systeme können nicht nur an Büro-
kratie anstatt guter Organisation zugrunde gehen,
sondern auch durch die inkonsequente Umsetzung
der guten Organisation. Dies ist beispielsweise der
Fall bei vielen Kantonen, welche die ihnen durch
das KVG anvertrauten Spitallisten manipulieren. Sie
haben die ursprüngliche Absicht des Gesetzgebers
– die massvolle Beanspruchung der obligatorischen
Krankenversicherungsprämien – mit integrierten
und geteilten Spitallisten zum Steuerungsinstru-
ment für die Kantonsfinanzen umfunktioniert. Fol-
ge davon sind grosse Wettbewerbsverzerrungen
zwischen öffentlichen und privaten Spitälern.
Risiken bleiben bestehen
Das Schweizer Spitalwesen ist in flotter Fahrt unter-
wegs. Die allgemeine Richtung stimmt! Sucht man
nach den Hauptrisiken für das schweizerische Spi-
talwesen, wird man bedeutend öfter fündig in den
getäferten Räumen mittelalterlicher Rathäuser und
an den ovalen Sitzungstischen in den oberen Spi-
taletagen als an den schmalen Tischen der Notfall-
aufnahme und im Operationssaal. Auch öffentliche
Spitäler brauchen echte unternehmerische Freiheit.
Und: Öffentliche und private Spitäler benötigen im
Wettbewerb gleich lange Spiesse.
Die demographische Entwicklung und die attrakti-
ven Bedingungen anderer Wirtschaftsbereiche stel-
len die Verantwortlichen des Spitalwesens vor eine
grosse Herausforderung: Das Schweizer Spital muss
viel konsequenter zum „employer of choice”, dem
Arbeitgeber der ersten Wahl ausgestaltet werden.
Die Aus-, Weiter- und Fortbildung aller Spitalmitar-
beitenden – auch der Verwaltungs- und Stiftungs-
räte – wird damit zur zentralen Aufgabe für die Si-
cherung der Zukunft. Eine Aufgabe, die vielerorts
zu wenig ernst genommen wird.
Heinz Locher
Berater im Gesundheitswesen
Questa contribuziun chattais Vus per rumantsch
sut: www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
23

Christian Schär
Am Anfang stand
der Umzug der
Geschäftsstelle H+
nach Bern. Es folgte
das 3-Jahresprogramm
2003 bis
2005 und schliesslich
diskutierte die
Verbandsspitze
intensiv über die
zukünftige Strategie
von H+. So hat der
Spitalverband eine
deutliche Umorientierung
vom reinen
Dienstleister zum
Interessenvertreter
vollzogen. Ein
Hochseilakt.
H+ Die Spitäler der Schweiz darf auf eine
spannende Verbandsgeschichte zurückbli-
cken. In den vergangenen 20 Jahren sind
die Anforderungen an Vorstand, Geschäfts-
führung und Gesamtorganisation rasant
gewachsen. Eine Präsidentin, zwei Präsi-
denten, eine Geschäftsführerin und drei
Geschäftsführer haben in dieser Zeit die
strategischen und operativen Geschicke des
Verbandes geleitet.
Im Auftrag der H+ Mitglieder hatte die H+
Geschäftsstelle jahrelang vor allem Dienst-
leistungen angeboten. Bestimmende The-
men waren Mitte der 80er Jahre zunächst
Tariffragen und Aufgaben rund um die
Kostenrechnung. Später kamen der Aufbau
von Spitalstatistik und Qualitätsmanage-
ment dazu – und seit über einer Dekade die
Umsetzung von TARMED.
Zahlreiche Vernehmlassungen zu gesund-
heitspolitischen Vorlagen gingen über den
Vorstandstisch. Gefordert war die Mitarbeit
in vielen Arbeitsgruppen auf Bundesebene,
aber auch der stetige Kontakt zu den Mit-
gliedern und kantonalen Gesundheitsbe-
hörden.
Mit dem KVG und seinen Auswirkungen
wandelte sich auch die verbandspolitische
Ausrichtung von H+, zuerst zaghaft, später kon-
kreter und handfest. Die Konzentration auf Dienst-
leistungen genügte fortan nicht mehr: Denn es war
die Zeit, da offensichtlich wurde, dass Spitallisten,
Spitalfinanzierung und Krankenkassenprämien das
schweizerische Gesundheitssystem in Widersprüche
verstrickten, Wettbewerbsverzerrungen bewirkten
und teilweise falsche Anreize setzten (siehe Beitrag
Seite 21).
H+ vor grossen Herausforderungen
H+ musste sich neu ausrichten, weg vom technokra-
tisch orientierten Dienstleister hin zum Interessen-
vertreter auf bundespolitischer Ebene. Ende der 90er
Jahre war das Ziel weitgehend klar, es begann der
Weg zur Umsetzung.
In einem ersten Schritt zog im Sommer 2001 die Ge-
schäftsstelle von Aarau nach Bern. Für viele Mitar-
beitende war dieser Umzug schwierig. Andererseits
hatte der Standortwechsel eine symbolische Wir-
kung, die nicht zu unterschätzen ist: Vorstand und
Mitglieder des Verbandes haben damit deutlich ge-
macht, dass sich H+ vor Ort – in Bundesbern, „wo
es passiert” – im schweizerischen Gesundheitswesen
engagieren und die Interessen der Spitäler, Heime
und Kliniken wahrnehmen will.
Heute – Morgen
Die Zukunft hat begonnen: H+, vom Dienstleister
zum Interessenvertreter
Im Sommer 2001 zog die H+ Geschäftsstelle von Aarau nach Bundesbern,
„wo es passiert”, engagiert sich hier im Gesundheitswesen und
nimmt die Interessen der Spitäler, Heime und Kliniken wahr.
Einen zweiten Schritt hin zum Interessenvertreter
machte H+ mit der ausserordentlichen Generalver-
sammlung (GV) vom 30. Oktober 2002: Der Vor-
stand unterbreitete den Mitgliedern ein erstes 3-
Jahresprogramm. Im Hinblick auf dieses Programm
hatte H+ zuvor Leitbild und Strukturen den aktuellen
24

Die Diskussionen um den „richtigen” Weg von H+ zu einer starken Interessenvertretung
sind längst nicht abgeschlossen. Sie verlangen von H+ einen Hochseilakt.
Sind zum Beispiel die heutigen Strukturen effi zient genug?
Bedürfnissen der Mitglieder angepasst; diese waren
bereits ein halbes Jahr zuvor genehmigt worden. „In
einem strukturierten Vorgehen haben Vorstand und
Geschäftsstelle die Bedürfnisse der Mitglieder abge-
klärt, eine interne Analyse der Ist-Situation vorge-
nommen und ein Soll-Portfolio der Verbandsaufga-
ben definiert”, stand in den erläuternden Unterlagen
zum Antrag 3-Jahresprogramm.
Einige Mitglieder waren vom 3-Jahresprogramm
nicht überzeugt, bedeutete es doch eine Erhöhung
des H+ Jahresbudgets von 2.7 auf 4.15 Millionen
Franken. Vorstand und Geschäftsleitung vermoch-
ten schliesslich zu überzeugen, dass „Abstriche an
den notwendigen Mitteln nicht durch eine Redukti-
on des Umfangs einzelner Leistungen, sondern nur
durch die Streichung ganzer Programmbestandteile
erreicht werden können.” Nach einer äusserst en-
gagierten und kontroversen Diskussion endete der
denkwürdige Tag schliesslich mit einem komfortab-
len Mehr für das erste 3-Jahresprogramm, gültig für
2003-2005.
Im Hinblick auf die neue Zieldefinition wurde eine
externe Firma beauftragt, das 3-Jahresprogramm zu
evaluieren. Der Zwischenbericht wurde der GV am
18. November 2004 zur Kenntnis unterbreitet, eine
Wirkungsanalyse des 3-Jahresprogrammes ist der-
zeit in Arbeit.
Es gibt noch viel zu tun
Mit dem klar strukturierten 3-Jahresprogramm hat
H+ konkret und verbindlich seine Ziele hinsichtlich
Gesundheits-, Arbeits- und Bildungspolitik formu-
liert. In einem Zeitraster wurden die Massnahmen
für die Bereiche Kommunikation, Spitalfi nanzierung,
Nationale Tarife, Umsetzung der nationalen Gesetz-
gebung und Branchenlösungen
definiert. Aussagen und Mass-
nahmen zu den H+ Bildungszen-
tren in Aarau und Cully sowie
zur Organisation und Infrastruk-
tur rundeten die Palette ab.
Mit dem 3-Jahresprogramm
sind die Diskussionen um den
„richtigen” Weg von H+ zu
einer starken Interessenvertre-
tung längst nicht abgeschlos-
sen. Zahlreiche übergeordnete
Fragen drängen immer wieder
aufs Neue. Sie fordern intensive
Auseinandersetzungen und ab-
schliessende Entscheide, sollen
die Kräfte der ganzen Organisa-
tion für die nächsten Jahre nicht unnötig verpuffen.
Die Bewältigung dieser Fragen verlangt von H+ ei-
nen Hochseilakt: Sind die heutigen Strukturen effi zi-
ent genug? Werden die internen Interessengruppen
mittels Aktivkonferenzen ausreichend berücksichti-
gt? Soll H+ zu einem Dachverband werden? Wie-
weit ist es unselbständig öffentlich-rechtlichen In-
stitutionen überhaupt möglich, sich selbständig und
selbstbewusst innerhalb des Verbandes zu äussern,
bisweilen auch im Widerspruch zur eigenen Oberbe-
hörde? Braucht H+ neben Statuten, Leitbild und Jah-
resprogramm eine übergeordnete Strategie? Ist eine
solche Verbandsstrategie überhaupt defi nier- und
realisierbar, in einem Umfeld, wo gesundheitsöko-
nomische und -politische Handlungsfelder bisweilen
diametral auseinander liegen?
Auf den Umzug nach Bern und die Statutenrevision
mit Leitbild und 3-Jahresprogramm folgt ein logi-
scher dritter Schritt: Jener Schritt, der H+ eine klar
formulierte, eindeutige strategische Ausrichtung gibt
und so aus dem Verband einen veritablen Interes-
senvertreter macht. Strukturen müssen einer klaren
Strategie folgen. Dies war bei H+ bisher nicht mög-
lich. Unter dem Motto „Die Zukunft hat begonnen”
könnte der Verband diesen grossen Schritt gerade
jetzt – anlässlich seines immerhin 75-jährigen Be-
stehens – beschliessen. Die notwendigen Vorberei-
tungsarbeiten sind geleistet.
25
Christian Schär
eh. Vorstandsmitglied H+, 1998-2004
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.

Bernhard Wegmüller
„H+ Die Spitäler
der Schweiz? – Nie
gehört!” So mögen
viele Mitarbeitende
in Spitälern, Kliniken
und Heimen reagieren,
wenn man
sie auf den nationalen
Verband aller
öffentlichen und
privaten Spitäler,
Kliniken und Heime
anspricht. Wir bei
H+ möchten jedoch
nicht nur der
Verband der Mitgliedhäuser
sein.
H+, das ist auch der
Verband der Mitarbeitenden.
Was bringt H+
„Die in Bern haben wirklich keine Ahnung, was bei
uns im Spital passiert, sonst würden sie nicht so ver-
quere Gesetze beschliessen”, sagte die Plegefachfrau
Jacqueline Zubler, als sie einmal Zeit hatte, in einer
Pause einen Blick in die Zeitung zu werfen. Sie liegt
mit ihrem Urteil nicht sehr weit von der Wirklichkeit
weg. Das ist allerdings nicht sehr erstaunlich.
H+, die Stimme der Mitglieder in Bundesbern
H+ ist die Stimme der öffentlichen und privaten
Spitäler, Kliniken, Pfl ege- und Rehabilitationshäuser
in der eidgenössischen Politik. Ende Oktober 2002
haben die Mitglieder von H+ der Verbandsleitung
den Auftrag gegeben, die Interessen und Bedürf-
nisse der Spitäler mit professionellem Lobbying und
einer ebensolchen Kommunikation zu vertreten. So
verstärkten wir substanziell die wichtigen persönli-
chen Kontakte zu den Mitgliedern der Gesundheits-
kommissionen und anderen Parlamentsmitgliedern
von National- und Ständerat. Dazu erscheint seit
September 2004 „H+ Bundeshaus”, ein Newslet-
ter, der zwei- bis viermal jährlich heraus gegeben
wird. Er erläutert den Parlamentsmitgliedern in kur-
zen, präzisen Artikeln die Schwierigkeiten und Be-
dürfnisse der Spitalwelt. Dies immer in der Absicht,
eine Brücke zwischen der Welt der Spitäler und der
Gesetzgebung beim Bund zu schlagen. Die nächs-
te KVG-Revision soll die Bedürfnisse der Spitäler,
Kliniken und Langzeit-Institutionen besser berück-
sichtigen und möglichst keine falschen Anreize mehr
setzen. Hier liegt eine der wichtigsten Aufgaben des
Verbands.
Für Weiterbildung und Bildungspolitik…
H+ gestaltet die neue Berufsausbildung praxisnah
mit und liefert attraktive Weiterbildungskurse für
Gesundheitsberufe und Spitalmanagement. Dafür
gibt es die beiden Zentren von H+ Bildung in Aarau
und in Cully am Genfersee. Das Zentrum in Cully
befindet sich zurzeit in einem Fusionsprozess mit
den beiden Bildungszentren des SBK und des SRK.
Ab 2006 wird dadurch Espace compétences, die be-
deutendste Weiterbildungsinstitution für Gesund-
heitsberufe in der Romandie, entstehen.
seinen Mitgliedern?
Die neuen Berufsbildungswege bei den Gesund-
heitsberufen sind derzeit erst noch zu gestalten.
H+ vertritt dabei die Bedürfnisse seiner Mitglieder,
damit die Berufsausbildungswege sich in der Praxis
bewähren.
… Arbeitssicherheit und moderne Administration
Arbeitssicherheit ist in jedem Spital ein allzeit prä-
sentes Thema. H+ liefert allen Spitälern, die sich an
der Branchenlösung beteiligen wollen, zu günstigen
Konditionen eine kompetente Lösung. Oder etwas
ganz anderes: Seit Jahrzehnten bietet H+ den Spi-
tälern innovative und angepasste Problemlösungen,
z.B. für das Rechnungswesen, um die Leistungen der
Spitäler transparent und vergleichbar zu machen.
Der Verband unterstützt nach Kräften die Schritte
aller Spitäler hin zu moderneren elektronischen Sys-
temen.
Nationale Verhandlungen und Projekte
H+ ist die Stimme seiner Mitglieder in allen natio-
nalen Verhandlungen und Projekten: Ärztliche und
nichtärztliche Tarife, schweizerische Fallkostenlö-
sung SwissDRG, Rahmenvertrag Qualität, etc. Es
gibt Dutzende von Kommissionen und nationalen
Gremien, in denen eine Vertretung der Spitäler, Kli-
niken und Langzeitinstitutionen schlicht unabding-
bar ist. H+ leistet genau diese Arbeit nach bestem
Wissen und Gewissen. Auch für die Mitarbeitenden
aller Mitgliedhäuser.
Heute – Morgen
26
Bernhard Wegmüller
H+ Geschäftsführer
Questa contribuziun chattais Vus per rumantsch
sut: www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.

Interview von
Corinne Jaquiéry
Bundesrat Pascal
Couchepin, Vorsteher
des EidgenössischenDepartements
des Innern,
steht zu seiner
Vorliebe für ein
Gesundheitssystem,
in dem die Spitäler
mehr Freiheit
haben und dem
Wettbewerb ausgesetzt
sind.
Pascal Couchepin: „Getraut
euch auszubrechen!”
competence: Wie betrachten Sie
das Schweizer Spitalwesen?
Pascal Couchepin: Zuerst einmal
wohlwollend, denn das Schwei-
zer Spitalwesen ist das Rückgrat
unseres Gesundheitswesens.
Dann auch aufmunternd, weil
viele Reformen erforderlich sind.
Und schliesslich kritisch, weil
vierzig Prozent der Kosten des
Gesundheitswesens durch die
Spitäler entstehen. Will man die
Kosten in den Griff bekommen,
können viele Einsparungen, die
anderswo gemacht werden, ei-
nige zusätzliche Einsparungen in
den Spitälern nicht aufwiegen.
competence: Sie sprechen Reformen
an. Was verstehen Sie darunter genau?
Pascal Couchepin: Ich glaube, dass die Spitäler trans-
parenter, effizienter und wettbewerbsfähiger werden
müssen. Mehr Transparenz erreichen wir mit der Re-
form, die der Bundesrat vorschlägt. Das heisst, durch
die Einführung der dual-fixen Finanzierung mit einem
leistungsbezogenen DRG-Abgeltungssystem, an wel-
cher die Kantone und die Versicherungen zu je fünfzig
Prozent beteiligt sind. Ich denke auch, dass allgemein
ein Problem bei der Spitalführung besteht.
competence: Und wie kann man Ihrer Meinung nach
die Spitalkosten senken?
Pascal Couchepin: Ich weiss nicht, wie viele Spitäler
es in der Schweiz genau gibt, aber es müssen gegen
350 sein. In Holland, das etwa 17 Millionen Einwoh-
ner zählt, gibt es ein Dutzend. Es sind also Skalen-
einsparungen erforderlich. Kennt unser derzeitiges
Spitalsystem Skaleneinsparungen? Denken wir nur an
den Einkauf von Material. Ich bin zum Beispiel nicht
sicher, ob die Kantonsspitäler ihr Material zusammen
einkaufen, um bessere Preise auszuhandeln… Ausser-
Pascal Couchepin, Bundesrat und Vorsteher
des Eidgenössischen Departmentes des
Innern.
dem sind die Verantwortlichen
auf Kantonsebene zwar oft sehr
gute Politiker, aber haben sie
durch ihre Wahl in den Staats-
rat auch die Fähigkeit, ein so
immenses Unternehmen wie
ein Spital zu führen? Ich persön-
lich wäre nicht in der Lage, ein
Unispital zu leiten.
competence: Warum diese Be-
merkung?
Pascal Couchepin: Ich glaube,
die richtige Lösung wäre, dass
die Spitäler zu gegebener Zeit
unabhängig vom Staat sind. Sie
Die Spitäler müssen vom
Staat unabhängig werden.
können wohl im Besitz des Staates bleiben, aber sie
brauchen einen professionellen Direktor, einen Ver-
waltungsrat, einen professionellen Markt, Bündnisse
für den gemeinsamen Einkauf von Material und Me-
dikamenten, usw.
competence: Wäre es angebracht, dass der Bund das
Schweizer Gesundheitswesen koordiniert?
Pascal Couchepin: Ich halte die Vorstellung, dass der
Bund mehr eingreift, für utopisch. Warum soll eine
zentralisierte politische Verwaltung besser sein als eine
kantonale Verwaltung, die ebenfalls politisch ausge-
richtet ist? Ich denke, dass weder das Schweizer Volk
noch die Kantone bereit sind, das holländische System
zu übernehmen und die Verantwortung für die Orga-
nisation des Schweizer Spitalwesens auf den Bund zu
übertragen.
competence: Ein auf nationaler Ebene geplantes Spi-
talwesen könnte aber vielleicht Einsparungen ermög-
lichen?
Heute – Morgen
28

Pascal Couchepin: Nein. Ich bleibe davon überzeugt,
dass einfach mehr Transparenz nötig ist. Die dual-fi xe
Finanzierung bringt diese Transparenz. Man muss ko-
ordinierte kantonale Planungen auf regionaler Ebene
weiter führen und die Vertragsfreiheit einführen. So-
bald dies die gewünschte Wirkung zeigt, kann man
die Planungen allmählich reduzieren.
competence: Könnte das monistische System eine Lö-
sung sein?
Pascal Couchepin: Zu gegebener Zeit ja. Das monisti-
sche System gehört zur Vertragsfreiheit und ist nur mit
Versicherern unter staatlicher Kontrolle möglich. Eine
zweite Kantons- oder Bundesverwaltung zur Kontrolle
der Versicherer zu schaffen, ist jedoch unvorstellbar.
competence: Was sagen Sie jenen, die befürchten,
dass die Versicherer das Gesundheitswesen in Besitz
nehmen und die Pflegeleistungen an Qualität verlie-
ren?
Pascal Couchepin: Die meisten Menschen achten sehr
auf die Qualität der Leistungen, die ihnen die Versi-
cherungen anbieten. Sie achten auch auf die Qualität
der Vertragspartner der Versicherung. Niemand will
nur einen guten Preis. Ist man verpflichtet, eine Ver-
sicherung abzuschliessen, achtet man auch auf das
Problem des Risikos.
competence: Manche Menschen müssen sich mit bil-
ligeren und weniger guten Versicherungen begnügen.
Bewegen wir uns so nicht Richtung Zwei-Klassen-Sys-
tem?
Pascal Couchepin: Das ist nur ein Schlagwort. Es
wird Abstufungen geben. Dass die Unterschiede zu
Die eidgenössische Politik betrifft auch H+, und H+ ist gefragt in der eidgenössischen
Politik.
gross werden, wird verhindert; dafür gibt es den Ri-
sikoausgleichsfonds. Ein Unternehmen, das nur billig
sein will und dabei nicht auf die Qualität achtet, geht
zugrunde. Die Versicherungsgesellschaften sind also
gezwungen, die richtige Mischung aus Qualität und
Preis zu finden. Im Lebensmittelsektor, der ein Grund-
bedürfnis deckt, achten die Menschen sehr auf den
Preis, aber auch auf die Qualität.
competence: Problematisch ist, dass man gelegentlich
den Eindruck bekommt, die Versicherer würden die
Herrscher des Gesundheitswesens.
Pascal Couchepin: Sie werden keine Herrscher, son-
dern Partner im Dialog mit den Spitälern. Letztere
können verhandeln und es aus dem einen oder an-
deren Grund ablehnen, mit bestimmten Versicherun-
gen zusammenzuarbeiten. Wenn es in einem Kanton
drei Spitäler gibt, die nicht mit einer bestimmten Ver-
sicherungsgesellschaft zusammen arbeiten wollen,
wird diese wahrscheinlich ihre Kunden verlieren. Ich
persönlich möchte nicht in einer Versicherungsgesell-
schaft sein, die mich nicht beim nächsten Spital versi-
chern kann.
competence: Man spricht von Wettbewerb und Soli-
darität, gleichzeitig. Ist das nicht widersprüchlich?
Pascal Couchepin: Nein, denn der Wettbewerb muss
zwischen den Leistungserbringern stattfinden und So-
lidarität muss zwischen den Versicherten herrschen.
Im Bereich der Sozialversicherung müssen die Versi-
cherten unter sich solidarisch sein. Es geht also nicht
um Solidarität zwischen Versicherten und Leistungs-
erbringern oder zwischen verschiedenen Leistungser-
bringern.
competence: Ist es nicht enorm schwierig zu entschei-
den, welche Leistungen rückvergütet werden und
welche nicht?
Pascal Couchepin: Doch. Es ist unsere Aufgabe, unter
der Kontrolle des Parlaments sinnvolle Vorschläge zu
machen, aber es ist heikel, Entscheidungen zu treffen.
Es ist besser, wenn sich die Experten zuerst mit diesen
Problemen befassen, bevor wir uns dazu äussern.
competence: Finden Sie nicht, dass sehr viel Ge-
wicht auf die Verantwortung der Konsumenten und
die Transparenz der Leistungserbringer gelegt wird,
gleichzeitig diese Forderungen jedoch weniger an die
Versicherer gestellt werden?
29

Pascal Couchepin: Welche Verantwortung gäbe es noch
neben der Verantwortung für eine gute Führung, die
Überwachung der Kosten und die Vermeidung unnötiger
Ausgaben? Die Versicherer sind transparent, auch wenn
es stimmt, dass nicht jeder in der Lage ist, die Jahresrech-
nung einer Versicherungsgesellschaft zu verstehen. Man
muss etwas von Buchhaltung verstehen, um die Zahlen
zu analysieren. Das ist sehr komplex und übersteigt das
buchhalterische Fachwissen vieler Menschen.
competence: Sie sind also der Meinung, dass die Versi-
cherer ausreichend kontrolliert werden. Aber unterste-
hen die Spitäler nicht einer noch viel strengeren Kon-
trolle?
Pascal Couchepin: Die Spitäler unterstehen politischen
Kontrollen, aber man weiss nicht wirklich, was sie kos-
ten. Viele Massnahmen werden gerade getroffen, so
zum Beispiel die Einführung von Swiss DRG, damit man
Vergleiche zwischen den einzelnen Spitälern anstellen
kann. Es fehlen eigentlich nicht die Kontrollen, sondern
die Vergleichsmöglichkeiten.
competence: Wäre nicht die Prävention ein Mittel zur
Senkung der Kosten des Gesundheitswesens, und soll-
ten die Spitäler mehr in dieser Richtung tun?
Pascal Couchepin: Ja und nein. Ich glaube an die Prä-
vention, die von den Fällen abhängig ist. Wenn die Spi-
täler einen Eingewiesenen wieder in die grosse, weite
Welt entlassen, können sie ihm eine Reihe von Tipps zur
Vermeidung von Rückfällen geben. Ich glaube jedoch
nicht, dass sie eine wichtige Rolle bei der Prävention
spielen können.
competence: Welches ist eigentlich die Aufgabe des
Vorstehers eines eidgenössischen Departements, das für
das Gesundheitswesen verantwortlich ist?
Pascal Couchepin: Glücklicherweise ist er kein Super-
Spitaldirektor, der überall eingreifen muss. Seine Aufga-
be besteht darin, für Gesetze zu sorgen, die das Funk-
tionieren des Systems ermöglichen. Im Moment läuft
das über die Krankenversicherung. Zuerst soll die dual-
fixe Finanzierung, die Transparenz und einen gewissen
Wettbewerb bringt, eingeführt werden. In einem zwei-
ten Schritt folgt die Vertragsfreiheit. Ich bin überzeugt,
dass wir einen grossen Teil des Problems gelöst haben
werden, wenn das gelingt. Kommt dies nicht durch,
wird man sich wohl weiterhin darüber streiten, ob es
mehr oder weniger Planung, mehr oder weniger Geld
usw. braucht.
competence: Warum beharren Sie auf der Vertrags-
freiheit?
Ich liebe es, etwas an
die Hand zu nehmen!
Pascal Couchepin: Das oberste Ziel ist ein optima-
les Preis-Leistungsverhältnis unter dem Einfl uss des
Wettbewerbs. Wenn ein Spital nicht effizient ist und
die Leute lieber in eine Privatklinik gehen, muss das
Spital reagieren. Was wir anstreben ist, dass die Versi-
cherten ihre Prämie zahlen und dafür das beste Preis-/
Leistungsverhältnis erhalten.
competence: Sie müssen ständig ziemlich unpopuläre
Entscheidungen treffen. Wie erleben Sie das?
Pascal Couchepin: Ich bin guten Mutes, denn ich liebe
es, etwas an die Hand zu nehmen. Wenn ich am Mon-
tagmorgen ins Büro komme, frage ich mich: „Wel-
che Entscheidungen müssen diese Woche getroffen
werden?” Diese Entscheidungen sind gut, wenn ich
überzeugt bin, dass sie wirklich eine Verbesserung
für die Menschen darstellen. Aber man muss dabei
aufpassen und darf sich nicht für Gottvater halten.
Man muss lange diskutieren, zu einer Überzeugung
gelangen und seine Entscheidung treffen. Wenn ich
daran denke, welche Proteststürme die Entscheidun-
gen, die ich im Bereich der Landwirtschaft getroffen
habe, ausgelöst haben… und heute ist wieder Ruhe
eingekehrt. Ich bin überzeugt, dass das im Gesund-
heitswesen ähnlich verlaufen wird, auch wenn dieser
Bereich viel heikler ist, da er Menschen betrifft.
competence: Was möchten Sie den Spitaldirektoren
sagen?
Pascal Couchepin: Dass sie eine wunderbare Zukunft
haben, wenn sie sich getrauen auszubrechen! Die Zu-
kunft ist wunderbar, weil der Gesundheitsmarkt riesig
ist und noch weiter wachsen wird. Unser Ziel besteht
nicht darin, ihn zu ersticken, sondern darin, ihn mög-
lichst flüssig und effizient zu gestalten. Es gibt viele
ausgezeichnete Spitaldirektoren, die sich vielleicht nur
etwas wünschen: Etwas mehr Freiheit zu haben. Auch
an sie denke ich.
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Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.
30

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André Assimacopoulos
Der Stolz eines
Spitals beruht vor
allem auf einem
Fundament technologischerMöglichkeiten.
Und mit
dieser Technologie
unterhält das Spital
eine komplexe
Beziehung zwischen
Faszination und
Abneigung.
Beginnen wir mit der Faszination: Die endoskopische
oder mikroinvasive Chirurgie ermöglicht ambulante
Behandlungen, wo früher tage-, ja wochenlange
stationäre Aufenthalte nötig waren. Die digitalen
Bildgebungsverfahren liefern Bilder von nie dagewe-
sener Schärfe und Präzision, reduzieren die Strahlen-
dosis und sparen viele Quadratmeter Archivfl äche.
Die Laborapparaturen liefern sehr schnell sehr viele
Parameter, vermindern die Übertragungsrisiken und
reduzieren die Personalkosten. Implantierte, von ei-
nem Glukosedosis-Sensor regulierte Mikropumpen
geben automatisch die richtige Insulinmenge ab.
In der Rehabilitationsmedizin helfen Ohr-Implan-
tate und Bioprothesen, Körperfunktionen wieder
herzustellen, anstatt dem Patienten beizubringen,
ohne diese auszukommen. Manchmal wird gar das
Skalpell durch den Computer ersetzt, etwa bei der
Augenchirurgie, wo ein computergesteuerter La-
serstrahl die Sehkraft wieder herstellt, indem er die
Hornhautkrümmung neu defi niert.
Die rasante technische Entwicklung dauert noch an.
Bereits können Kameras zur Endoskopie geschluckt
werden. Und bald soll die Kontaktlinse kommen,
die rund um die Uhr den inneren Augendruck misst.
Netzhautprothesen und Gentherapie befi nden
sich im Tierversuch, manche werden gar schon am
Menschen getestet. Aus den Patientenakten wird
das Papier nach und nach verschwinden, so wie die
Rund um das Spital
Spital und Technologie:
Eine Hassliebe
Silberemulsionen der traditionellen Röntgenbilder
fast vollständig aus unseren Radiologie-Akten ver-
schwunden sind.
Wenn die Technologien fusionieren
Die Technologie an sich ist nahezu ausgereift, meh-
rere Geräte-Generationen haben Leistungsfähigkeit,
Zuverlässigkeit und Anwendungskomfort verbessert
oder korrigieren Kinderkrankheiten. Neu ist, dass
die Technologien miteinander verschmelzen – eine
neue Herausforderung. CT-Scanner, Herzkatheter
mit Röntgengerät für Blutgefässe, die Ortung von
inneren Körperstellen mit Stereotaxie, präoperati-
ve Endoskopie, all dies zusammen geschlossen am
OP-Tisch: So sieht der künftige Operationssaal mit
multimodalen Bildgebungsverfahren aus. Auch zu
Hause wird fusioniert: Computer, Telefon, Fernse-
her, Schreibmaschine, Stereoanlage und Bibliothek
verschmelzen zu einem einzigen Gerät. Wann wohl
wird jedes Patientenbett über einen Internetan-
schluss verfügen? Damit der Patient – so er will oder
kann – die private Kommunikation vom Bett aus er-
ledigen, seine elektronische Akte einsehen und, als
Behandlungspartner, den Untersuchungs- oder The-
rapieplan verfolgen kann?
Gleichzeitig gibt es auch die Abneigung: Mit der
Technologie wächst auch das Unbehagen. Verrückte
Wissenschaftler rechtfertigen ihre technischen Spie-
Rehabilitationsmedizin: Neue technologische Herausforderungen!
Unsere Spitäler haben die Tragweite der demographischen Veränderung noch kaum erfasst. Die verlänger-
te Lebenserwartung kommt zwar unserer Gesellschaft zugute. Sie bringt aber auch mehr Menschen, die
durch gesundheitliche Probleme invalid werden: Gefässstörungen machen Amputationen nötig, degene-
rative Alterserscheinungen schränken die Sehkraft ein. Durch rheumatische oder neurologische Probleme
fallen manuelle Kraft und Geschicklichkeit aus. Fehlt dem Patienten das geeignete häusliche Umfeld, wird
er behindert, sofern in der Rehabilitation diese kritischen Punkte nicht frühzeitig angegangen und die pas-
senden Technologien eingesetzt worden sind. Mit einer speziellen Laserbehandlung kann das Lesen mit
funktionell intakten Randzonen des Auges trainiert werden. Tetraplegiker können lernen, eine Computer-
Maus mit der Zunge und einem sensiblen Gaumen zu steuern und auf einen Mikroschalter zu klicken, der
unter einem Zahn implantiert ist. In der Rehabilitation stehen Kreativität und Einfallsreichtum der Spezialis-
ten ganz im Dienst der Patienten.
33

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lereien mit einem hypothetischen Gewinn der klini-
schen Leistungsfähigkeit. Warum solch hohen Aus-
gaben zustimmen für einen Nutzen, der nicht sicher
ist und nur von einer kleinen Minderheit verstanden
und beherrscht wird? Die Technologien erfordern
hochspezialisiertes Personal. Der Physiker arbeitet
Hand in Hand mit der Pflegekraft für Kardiologie
oder Nuklearmedizin. Die Berufsbilder überlagern
sich. Der Informatiker wird für den Finanzdirektor
zum Rivalen oder zur Synergiequelle.
In Zukunft wird die Informatik im Spitalalltag mehr und mehr Platz einnehmen.
Die Fortbildung hinkt den Berufen hinterher. Und
wie soll man Leistungen, die aus der Experimentier-
phase hervorgegangen sind, in Rechnung stellen mit
dem TARMED, der Analogien verbietet? Sind das zu-
sätzliche Ausgaben oder ergeben sie Einsparungen?
Sind diese Leistungen zusätzlich zu berechnen oder
müssen sie in den Fallpauschalen enthalten sein?
Dank Technologie wird die Liegedauer verringert,
aber dadurch – welch‘ Paradox! – erhöhen sich die
durchschnittlichen Kosten pro Tag. Die medizinische
Versorgung ist dichter, verteilt sich auf weniger
Tage. Somit ist ein Teil der Einsparungen wieder ver-
loren. Das steht im Widerspruch zu wirtschaftlichen
Überlegungen, wenn auch vereinfachten. Auch hier
birgt Technologie Probleme, denn es müssen Analy-
se-Tools und -Parameter entwickelt werden. Muss in
der analytischen Buchführung die Ausstattung eines
multimodalen OP-Saales mit bildgebenden Instru-
menten unter bildgebenden Verfahren oder unter
OP-Saal verbucht werden?
Ins Spital oder zum Arzt?
Die Technologie ermöglicht immer mehr ambulante
Verfahren, dadurch sind weniger stationäre Aufnah-
men nötig. Was bedeutet dies für die Spitäler? Ent-
wickeln sie sich zu riesigen Polikliniken, mit einem
überdimensionierten technischen Arsenal und einer
winzigen Bettenabteilung? Werden Arztpraxen nach
und nach Spitalaktivitäten übernehmen, dank einer
Hightech-Infrastruktur, die sie mit Kollegen teilen?
Wird das Spital noch ambulante
Behandlungen durchführen?
Der ambulante Bereich ergänzt die
stationäre Aufnahme, er darf nicht
von Arztpraxen konkurrenziert
werden. Die Spitäler müssen Tä-
tigkeitsbereiche finden, in denen
es die Praxisärzte selbst mit über-
dimensionierter Technik nicht mit
dem Spital aufnehmen können.
Solche Lösungen sind in den Be-
reichen Sicherheit und Vielseitig-
keit zu suchen; hier ist das Spital
mit seinen vielen Spezialisten und
der diversifi zierten Technik stark.
Einen Denkansatz bietet die ambu-
lante Geburt. Der Wunsch nach ei-
ner Hausgeburt ist weit verbreitet.
Niemand würde sie jedoch ernst-
haft empfehlen: Treten Probleme
auf, ist das Risiko zu gross. Wahr-
scheinlich werden die Spitäler ihre
ambulanten Angebote auf solche,
scheinbar „einfachere” Bereiche konzentrieren müs-
sen. Es ist jedoch die Sicherheit der modernen Spi-
taltechnologie, die hier einen Mehrwert bietet. Die-
ser Mehrwert ist konkurrenzlos, als Ergänzung zum
stationären, aber auch zum ambulanten Angebot.
Denn im ambulanten Bereich werden die Spitäler
unweigerlich mit spezialisierten Behandlungszentren
konkurrieren müssen.
André Assimacopoulos
35
Arzt und Informatiker

Viele Verunfallte können es kaum erwarten, in ihr gewohntes Leben z

zurückzukehren. urückzukehren. Helfen Sie ihnen dabei.
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Elsbeth Wandeler
Erinnern Sie sich an
die Krankenschwestern,
tugendhaft
in langer weisser
Schürze und gestärktem
Häubchen,
aufopfernd im
Dienste der leidenden
Menschen,
devot als dienende
Hand der Ärzte?
Dieses Bild hat der
selbstbewussten
und modernen Pflegefachfrau
Platz gemacht.
Vieles wurde
erreicht, vieles gilt
es heute unter dem
Spardruck zu verteidigen.
Das Bild der aufopfernden Krankenschwester steht
für die frühere Gesellschaft, in der die Krankenpfl ege
bürgerlichen und unverheirateten Frauen die Mög-
lichkeit bot, ausser Hause eine Aufgabe wahrzu-
nehmen. Die gesellschaftliche Anerkennung stand
jedoch im krassen Gegensatz zur eher symbolischen
Entlöhnung. Krankenpflege sei kein eigentlicher Be-
ruf, sondern vielmehr eine Berufung, lautete die Ar-
gumentation. Sie diente dazu, jeglichen Widerstand
gegen die ausbeuterischen Verhältnisse als unweib-
lich und als Verrat an dieser Berufung darzustellen.
Von der Gnade, dienen zu dürfen
Duldeten die Krankenschwestern diese materiellen
und ideellen Rahmenbedingungen, so war ihnen
hohes soziales Prestige sicher. „Um 1930 bestand
eine auffallende Diskrepanz zwischen dem gehobe-
nen Sozialprestige der Krankenpfl egerinnen und der
misslichen materiellen Lage”, schrieb der Historiker
Alfred Fritschi in seinem Buch „Schwesterntum.”
Die Arbeitsbedingungen verbesserten sich nur
langsam. So setzte der Bund 1956 die maxima-
le Arbeitszeit auf 54 Stunden pro Woche fest. Die
letzten Hauben fielen erst in den 70er Jahren. Mit
der Emanzipation der Frauen im gleichen Zeitraum
veränderte sich auch das Verhältnis der Pfl egenden
zu ihrem Beruf. Sie forderten eine Entlöhnung, die
Krankenpflege in der Schweiz: Einfluss aus Übersee
cj. In der Westschweiz und besonders in Lausanne waren Pflegende aus Quebec (Kanada) lange Zeit ein wichtiges Glied in der Kette der
Krankenpflege. Heute sind sie zwar weniger zahlreich, aber ihre Anwesenheit hat bei den Führungskräften unserer Spitäler das Interesse
für ihre Pflegepraxis geweckt. In den USA und in Kanada hat die Forschung im Bereich der Krankenpflege seit mehreren Jahren einen
hohen Stellenwert. Systematisch werden Daten gesammelt, die der Krankenpflege neue Kenntnisse zum Wohl von Patienten, Famili-
en und der Gesellschaft bringen sollen. Die Forschungsarbeit soll es aber auch ermöglichen, die Pfl egeleistungen möglichst sinnvoll zu
rationalisieren. Die Suche nach rentablen Pflegeleistungen von guter Qualität hat Fragen für eine Praxis in den Vordergrund gestellt,
die auf wissenschaftlichen Beweisen und Forschungsarbeiten im Bereich der Krankenpflege beruht. Dieser Ansicht ist der Weltbund der
Krankenschwestern/-pfleger (ICN). Gemäss der renommierten Pflegeexpertin Hélène Brioschi Levi, Leiterin Pfl ege im Universitätsspital
Lausanne (CHUV), liegt die Stärke der in den USA und in Quebec geleisteten Arbeit darin, dass sie aufzeigt, wie man Qualitätsansprüche
und Sparmassnahmen unter einen Hut bringen kann. Die Studien beweisen auch, dass man auf manche Pfl egeleistungen nicht verzichten
kann, selbst wenn sie teuer sind. Heute wird die ausländische Forschung immer mehr durch einheimische Forschungsarbeiten ergänzt.
Das neue Institut für Pflegewissenschaften der medizinischen Fakultät der Universität Basel ist ein Schlüsselelement auf dem Weg zur
Forschung. Manche der dort vorgelegten Arbeiten sind bemerkenswert, denn sie umfassen alle Aspekte der derzeitigen Fragen des Ge-
sundheitswesens und entsprechen den Bedürfnissen unseres Landes.
der Verantwortung des Berufes angepasst war, und
Arbeitszeiten, die ein Privatleben ermöglichten. Das
Motto war klar: Weg vom Dienen, hin zum Verdie-
nen. Männliche Pflegende forderten einen Lohn, der
eine Familie ernähren konnte. Mit den Lohnklagen
Mitte der 90er Jahre erreichte der Kampf um eine
gerechte Entlöhnung beider Geschlechter seinen Hö-
hepunkt.
Distanz im Team: Ärzte und Pfl egende
Florence Nightingale, die Begründerin der modernen
Krankenpflege, gelangte auf den Schlachtfeldern der
Krim zur Erkenntnis, dass selbst den besten Opera-
tionen nur dann Erfolg beschieden ist, wenn eine
Wunde professionell versorgt und eine Infektion
vermieden werden kann. Die Ärzte erkannten dies
rasch und sie unterstützten Florence Nightingale in
der Professionalisierung der Pflege. Dies führte dazu,
dass sich Ausbildung und Arbeitsbereich der Pfl ege
stark an den Bedürfnissen und Anforderungen der
Ärzte orientierte. Die grundpfl egerischen Massnah-
men erfuhren schon damals nicht die gleiche Wert-
schätzung, sie wurden als barmherziger Dienst im
Sinne einer christlich religiösen Berufung angesehen.
Die Logik war klar: Mit der Behandlungspfl ege dien-
te die Schwester dem Arzt, mit der Grundpfl ege dem
lieben Gott.
Rund um das Spital
Von der demütigen Schwester
zur modernen Pfl egefachfrau
38

Einen ersten Paradigmenwechsel erfuhr die Pfl egeausbildung
1992, als neue Ausbildungsbestimmungen eingeführt
wurden. Diese machten sichtbar: Pfl ege ist mehr als
ärztlich delegierte Handlungen.
Die Ärzte erkannten zwar die Wirksamkeit profes-
sioneller Pflege, nicht alle waren jedoch an gut aus-
gebildeten Krankenschwestern interessiert. Manche
empfanden eine fundierte medizinisch-technische
Ausbildung des Pflegepersonals als Bedrohung für
das ärztliche Heilmonopol. Dies änderte sich, je stär-
ker die Ärzte in die Ausbildung des Pfl egepersonals
eingebunden wurden und je mehr Anforderungen
die Entwicklung der Medizin an den Pfl egeberuf
stellte. Dass sich die Ärzte gleichzeitig auch für die
materielle Besserstellung des Personals einsetzten,
war undenkbar. So erklärte noch 1987 der dama-
lige Präsident der FMH, Hans Rudolf Sahli, dass
„gewerkschaftspolitisches Handeln im Spital fehl am
Platz und mit dem Berufsethos nicht vereinbar ist.”
Die Pflege braucht gleich lange Spiesse
Einen ersten Paradigmenwechsel erfuhr die Pfl ege-
ausbildung 1992, als neue Ausbildungsbestimmun-
gen eingeführt wurden. Diese machten sichtbar:
Pflege ist mehr als ärztlich delegierte Handlungen.
Auch die Weiterbildungen waren anfänglich stark an
den ärztlichen Bedürfnissen orientiert. Dies zeigt sich
im hohen Stellenwert der Operations-, Intensiv- und
Anästhesiepflege. Wichtige Schritte hin zur Profes-
sionalisierung boten die Entwicklung der höheren
Fachausbildungen in der Pflege sowie die Schaffung
eines Studiums in Pfl egewissenschaft.
Traditionell orientierten sich Ausbildung und Arbeitsbereich der Pfl ege stark an den Bedürfnissen
und Anforderungen der Ärzte. Die grundpfl egerischen Massnahmen erfuhren
schon früher nicht die gleiche Wertschätzung.
Für die Pflege ist entscheidend, dass sie in die Füh-
rungsstrukturen der Spitäler eingebunden wird. Dass
Pflegefachpersonen das nötige Wissen und Können
mitbringen, steht ausser Zweifel. Dennoch werden
ihnen kaum dieselben Kompetenzen wie der ärzt-
lichen oder administrativen
Leitung zugesprochen. Dass
der Pfl egeberuf ein Frauen-
beruf ist, hat damit nichts
zu tun. Der Männeranteil
liegt unter 10 %, aber vier
von fünf Männern sind in
Führungspositionen tätig.
Dies hat zu keiner grund-
sätzlichen Aufwertung der
Pflege als Dienstleistung
geführt. In Zukunft werden
in den Schweizer Spitälern
weiterhin jene Disziplinen
das Sagen haben, die einen
hohen ökonomischen Nut-
zen generieren. Dass die
Pflege da schlechte Karten
hat, ist leider klar.
Elsbeth Wandeler
Leiterin Berufspolitik SBK
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sut: www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
39

Olivier Girardin
Um das Leben zu
verstehen, muss
man einen Blick
zurück werfen. Um
zu leben, muss man
nach vorne blicken.
(Sören Kierkegaard)
Wirtschaft und Politik üben immer stärkeren Druck
auf das Spital aus, damit es Leistungen von höhe-
rer Qualität zu geringeren Kosten liefert. Damit
ist es aber heute nicht mehr getan: Wie die Ein-
richtungen anderer Wirtschaftsbereiche können
sich auch die Spitäler nicht mehr damit zufrieden
geben, Produktivitätsverbesserungen anzustreben.
Sie müssen mehr und mehr danach trachten, ei-
nen Mehrwert zu erreichen. Dafür ist insbesondere
die logistische Belastung zu reduzieren. Etwa mit
Outsourcing von nicht „strategischen” Arbeitsbe-
reichen: Wäscherei, Küche, Fakturierung, Sterili-
sation. Zudem müssen sich Spitäler in Netzwerke
integrieren, um eine bessere Kontinuität der medi-
zinischen Versorgung und einen besseren Zugang
zu gewährleisten. Viele Spitalaufenthalte und me-
dizinische Eingriffe sind nicht angemessen; das ist
heute kein Geheimnis mehr. Die Spitäler werden
Lösungen finden müssen, um hier Abhilfe zu schaf-
fen.
Vom Orchesterspieler zum Orchesterleiter
Auch in den 80er-Jahren hatte der Verwalter etli-
che neue Aufgaben zu übernehmen und Probleme
zu lösen. Sein Augenmerk galt damals jedoch stär-
ker der internen Effektivität. Dies ging zu Lasten
der nach aussen gerichteten Effizienz. Es war die
Zeit, da der Betrieb hierarchisch durchstrukturiert
und abgeschottet war. Man sprach noch nicht von
Kunden – ausser in den Privatkliniken – sondern
von Nutzern. Die Gesundheitsinstitutionen verhiel-
ten sich oft wie Monopolisten, war doch ihre Welt
vor dem Wettbewerb noch weitgehend geschützt,
ihre Finanzierung und Unterstützung durch die
Trägerschaft abgesichert. Das Umfeld war relativ
stabil, wenig anspruchsvoll, überblickbar. Es galt
als unverrückbar und jeder Druck, etwa durch die
Krankenkassen, galt als Einmischung, die darauf
zielte, den Handlungsspielraum und die Qualität
der medizinischen Versorgung zu reduzieren.
In dieser Konstellation wirkte der Verwalter als
Transmissionsriemen zwischen Spitalträgerschaft,
Verwaltungsrat und den Mitarbeitenden an der
Front. Man erwartete von ihm eine gute Patien-
Rund um das Spital
Vom Verwalter der 80er-Jahre
zum Manager von heute
tenversorgung, er hatte die Direktiven umzuset-
zen, die Beachtung der politischen Regeln durch-
zusetzen und den Betrieb gemäss Budgetvorgaben
zu gewährleisten. Der Verwalter konzentrierte sich
auf den operationellen Bereich und kaum auf die
Strategie. Sein Kompetenzprofil setzte vor allem
auf einen disziplinierten, fleissigen und zuverläs-
sigem Organisator und Administrator. Über einen
Führungsstab verfügte er kaum; es war die Ära des
Orchesterspielers.
Seither hat sich die Welt des Gesundheitswesens
stark gewandelt. Die Verlagerung der fi nanziellen
Risiken durch Krankenkassen und Staat wird die
Spitäler grundlegend verändern. Das Selbstver-
ständnis des Spitals als einer öffentlicher Einrich-
tung ist angetastet. Der ideologische Rivale – die
unternehmerische Zielsetzung – ist auf der Über-
holspur. Sie zwingt das Spital, ein Unternehmen
zu werden, das sich dem Wettbewerb öffnet und
ganz den Gesetzen des Marktes unterstellt. Die
Herausforderungen sind zahlreich. Es gilt manche
Klippe zu umschiffen und auch manch neue Aufga-
be anzupacken, etwa in der Prävention. Sämtliche
Bereiche werden professionalisiert. All dies zwingt
die Spitalleitung, hochqualifi zierte Mitarbeitende
zu verpflichten und das Unternehmen weiter zu
entwickeln in einem Tempo, das noch nie da war.
Leader, aber auch Manager. Unternehmer, aber
ebenso Umsetzer. Kreativ und gleichzeitig strikt
und fordernd. Dieses paradoxe Profi l wird heute
vom Spitalleiter gefordert. Es ist die Ära des „Wir.”
Das „Ich” gilt nicht mehr, die Stärke liegt in der
Teamarbeit. Der Spitalmanager von heute hat Uni-
versitätsbildung, solide Erfahrung in der Geschäfts-
welt, ist konziliant und empathisch, hat Unterneh-
mergeist und Selbstvertrauen. Er ist Netzwerker,
visionär und dynamisch. Er erkennt die laufenden
Veränderungen als Chance, die es zu ergreifen gilt,
und nicht als schicksalhafte Fügung, die zu ertra-
gen ist. Er ist sich im Klaren darüber, dass das alte
Spital „sterben” wird, um in einer grösseren Orga-
nisation aufzugehen, nämlich im Netz der medizi-
nischen Versorgung. Er wird lernen müssen, mehr
Zeit in die Schnittstellenverwaltung dieses Netzes
40

Die – noch unklare – Zukunft des Spitals gehört in die Verantwortung kompetenter Manager.
zu investieren. Er wird Servicekorridore schaffen,
welche die tragenden Säulen des zukünftigen Ver-
sorgungssystems sind.
Zukunftsgerichtet oder „Spital Darwinismus?”
Der Zustand der Spitalwelt ist mangelhaft. Über-
druss, demotiviertes Personal, Spezialistenmangel
und ungenügende Effizienz zeigen, dass viele Spi-
täler noch nicht bereit sind, sich der ungewissen
Zukunft zu stellen. Es besteht dringender Hand-
lungsbedarf. Das Management wird sich unter an-
derem folgenden Punkten widmen müssen:
■ Die Verwaltungsräte haben die Spitäler lange
Zeit mit viel gutem Willen, aber auch amateurhaft
geführt. Die Verwalter waren geleitet von der Sor-
ge um das öffentliche Interesse am Spital – dies ist
heute noch oft der Fall. Die nötige Professionalität
fehlt ihnen weitgehend, sind sie doch mit der Kom-
plexität der Spitalfunktionen zuwenig vertraut.
Spitalleitungen, die sich hier wiedererkennen, sei
empfohlen: Handeln Sie!
■ Risikomanagement und Qualitätsmanagement
sind in der Spitalwelt nach wie vor unzureichend.
Das Management darf diese Aufgaben nicht länger
dem Fachpersonal überlassen. Sie muss zusammen
mit dem Fachpersonal den Rahmen defi nieren, der
den Kunden Qualität und Sicherheit gewährleistet.
Und dies in einem zunehmend komplexen, risiko-
reichen und anspruchsvollen Umfeld, in welchem
immer mehr Normen einzuhalten sind.
■ Gleiches gilt für Effizienz und Kostenkontrol-
le: Das Management muss sich mit der Kontrolle
der klinischen Prozesse auseinandersetzen, Best
Practice-Methoden begünstigen und die Ergebnis-
se analysieren, zum Beispiel mit Hilfe von Bench-
marking oder Fachpublikationen.
Das grösste Risiko besteht heute darin, kein Risiko
einzugehen und zu hoffen, dass die Welle der Ver-
änderungen in weiter Ferne vorbeiziehen werde.
Die Zeit, da die Spitalwelt in der Krise steckte, liegt
bereits hinter uns. Heute müssen wir den Über-
gang zu einer Neuorganisation des Gesundheits-
wesens angehen. Führen heisst nach vorne blicken.
Allen Unsicherheiten zum Trotz: Die wichtigsten
Handlungsachsen sind relativ leicht abzuleiten aus
einem Umfeld, das letztlich gar nicht so undurch-
sichtig ist. Voraussetzung ist allerdings, dass man
die neue Realität anerkennt und akzeptiert. Wie
sagte doch der Philosoph Denis de Rougemont:
Der Untergang beginnt, wenn wir uns fragen, was
mit uns geschehen wird, anstatt zu fragen, was wir
tun können.
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sut: www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
41
Olivier Girardin
Ökonom

Interview von
Erika Schumacher
Die Allgemeinen
Spitäler der
Schweiz sind generell
effizienter
geworden. Das
zeigt eine Studie
über den Zeitraum
vom 1998 bis 2001,
erschienen im Juli
2005. Sie hat Effizienz
und Produktivität
der Spitäler
untersucht und
weist nach, dass
die Ineffizienzwerte
je nach Spitaltyp
sehr unterschiedlich
sind. Interview mit
dem Ökonomen
und Studienleiter
Massimo Filippini.
Wie effi zient sind
competence: Herr
Filippini, welche Spi-
täler haben in Sachen
Effi zienz am meisten
zugelegt?
Massimo Filippini: Die
mittelgrossen Spitä-
ler der sogenannten
Versorgungsstufen
2, 3 und 4. Ihr Inef-
fi zienzwert beträgt
durchschnittlich 18
bis 20 Prozent. Auf
dem zweiten Platz
liegen die Spitäler der
Versorgungsstufe 5
– kleine Grundversor-
gungsspitäler – mit 24
bis 25 Prozent. Den
höchsten Ineffizienzgrad haben die Spitäler der Ver-
sorgungsstufe 1 – die Universitätsspitäler – mit 36
bis 44 Prozent. Diese Schätzungen sind jedoch mit
Vorsicht zu interpretieren, denn die Universitätsspi-
täler betreiben am meisten Forschung und Lehre,
bieten eine breite Palette medizinischer Leistungen
an und führen komplexeste Eingriffe durch. Da die
Quantifizierung dieser Elemente aufgrund heutiger
Informationsgrundlage kaum möglich ist, konnten
sie in unserer Analyse nicht berücksichtigt werden.
Deswegen könnte der Ineffi zienzgrad der Universi-
tätsspitäler überschätzt sein. Dank den besseren Da-
ten über Forschung und Lehre, die in Zukunft ver-
fügbar sein werden, lässt sich diese Effi zienzanalyse
weiterhin verbessern.
competence: Welchen Einfluss auf die Kosten hat die
Aufenthaltsdauer?
Massimo Filippini: Durch Verkürzung der durch-
schnittlichen Aufenthaltsdauer um nur gerade einen
Tag können die Spitäler die Gesamtkosten um rund
4 Prozent senken. Für kleine Spitäler, die eine über-
durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 16 Tagen
Schweizer Spitäler?
Massimo Filippini, Ökonom an der ETH in Zürich und der Universität
in Lugano, hat mit einem Forscherteam die (In)effi zienz der
Schweizer Spitäler untersucht.
Mehrere Spitäler in der
Schweiz erreichen nicht
die optimale Grösse.
42
aufweisen, könnte
die Verkürzung des
Aufenthaltes interes-
sante Einsparungen
ermöglichen.
competence: Können
die kleinen Spitäler
ihre Situation sonst-
wie verbessern?
Massimo Filippini:
Mehrere Spitäler in
der Schweiz errei-
chen nicht die op-
timale Grösse. Das
heisst, sie sind zu
klein, um die durch-
schnittlichen Kosten
pro behandelten Pa-
tienten zu minimieren. Die Ergebnisse unserer Ana-
lyse sowie die empirischen Erkenntnissen aus der
Fachliteratur zeigen, dass Spitäler unter 150 bis 200
Betten die potenziellen Skalenerträge nicht voll aus-
nützen können.
competence: Aus Politik und Wirtschaft heisst es
vermehrt, die Schweiz habe zuviele Spitäler. Sagt die
Studie etwas aus über die „richtige” Anzahl Spitä-
ler?
Rund um das Spital
Massimo Filippini: In der Studie diskutieren wir das
Problem der Bestimmung der richtigen Anzahl Spitä-
ler nicht. Es geht meines Erachtens nicht so sehr um
die Schliessung von Spitälern, sondern eher um eine
neue Ausrichtung für die kleinen Spitäler. Dazu habe
ich zwei Visionen:
Unsere Bevölkerung wird immer älter; darauf sind
wir nicht gut vorbereitet. In Zukunft könnten kleine
Spitäler in Randregionen eine neue, multifunktionale
Rolle spielen. Sie sollen allerdings nicht nur ältere
Menschen betreuen, sondern auch andere gesund-
heitliche Dienstleistungen anbieten. Es geht hier um
die Umwandlung von kleinen Spitälern in multifunk-

Die Universitätsspitäler betreiben am meisten Forschung und Lehre, bieten eine
breite Palette medizinischer Leistungen an und führen komplexeste Eingriffe durch.
tionale Institutionen, die sowohl pfl egerische als
auch gesundheitliche Dienstleistungen anbieten.
Zum zweiten: Wir brauchen starke „kantonale” Spi-
täler, die mit Spezialkliniken aktiv vernetzt zusam-
men arbeiten.
Wie misst man die (In)effizienz im Spital? Die Methode
competence: Gibt es Effi zienzunterschiede zwischen
öffentlichen und privaten Spitälern?
Massimo Filippini: Wir haben die Auswirkungen der
verschiedenen Subventions- und Eigentumsformen
auf die Effizienz der Spitäler analysiert. Resultat: Es
sind keine statistisch signifi kanten Effi zienzunter-
schiede zwischen den öffentlichen und den privaten
Spitälern festzustellen.
competence: Beeinfl ussen effi zientere Spitäler die
Gesundheitskosten?
Massimo Filippini: Es wäre eine Illusion zu glauben,
dass mit effizienteren Spitälern die Gesundheitsaus-
gaben oder gar die Kostenexplosion kontrolliert wer-
den könnten.
43
Massimo Filippini
Ökonom ETH Zürich und Universität Lugano
Die Studie über die Effizienz und die Produktivität in den Schweizer Allgemeinen Spitälern basiert auf Daten aus den Jahren 1998
bis 2001. Auftraggeber der methodisch äusserst komplexen Untersuchung war das Bundesamt für Statistik (BfS), durchgeführt
wurde sie von einer Forschergruppe der Universität Lugano und der ETH Zürich.
Die Studie basiert auf zwei Hauptdatenquellen:
■ Die Krankenhausstatistik liefert administrative Daten aus den Finanzbuchhaltungen der Schweizer Allgemeinspitäler.
■ Die Medizinische Statistik stellt die Informationen bereit, welche dazu dienen, die Kosten in Bezug auf den Schweregrad der
behandelten Krankenhausfälle zu gewichten.
Die Forscher analysierten die Daten von 156 Spitälern aus dem Beobachtungszeitraum 1998 bis 2001. Mit Hilfe eines komplexen
ökonometrischen Modells entwickelten sie Indikatoren über das Kosten-Effizienz-Verhältnis sowie der Skalenerträge der Betriebe.
Damit konzentrierten sie ihre Analyse auf jene Faktoren, welche die Effizienz der Spitäler beeinflussen können: Anzahl Patienten,
Art der Betreuung, durchschnittliche Aufenthaltsdauer usw. Die Effizienz der Spitäler wird definiert als „Verhältnis zwischen den
erbrachten medizinischen Leistungen und den eingesetzten Personal- bzw. Finanzressourcen.”
Klassifizierung der untersuchten Allgemeinen Spitäler:
Spitaltyp Bezeichnung
Hospitalisierungen Von der FMH anerkannte
Zentrumsversorgung
Typ 1 Versorgungsstufe 1
(Fälle) pro Jahr Weiterbildungskategorien
(Universitätsspitäler)
über 30‘000 über 100
Typ 2 Versorgungsstufe 2
9‘000 – 30‘000 20 – 100
Grundversorgung
Typ 3 Versorgungsstufe 3
6‘000 – 9‘000 10 – 20
Typ 4 Versorgungsstufe 4
3‘000 – 6‘000 5 – 10
Typ 5 Versorgungsstufe 5
bis 3‘000 bis 5
Die Studie „Analyse der Effi zienz und Produktivität in den Schweizer Spitälern” fi ndet sich auf: www.statistik.admin.ch -> Gesundheit

Caroline de Watteville
Im Spital vereinigt
sich die Menschlichkeit
mit dem
Wissen, der Wissenschaft.
Zu den
Hauptaufgaben
des Spitals gehört
es, den Patienten
aufzunehmen, zu
pflegen und ihm
Linderung zu verschaffen.
Kunst und
Kultur gliedern sich
in idealer Weise ein.
Kunst und Kultur im Spital:
Bestandteil des Lebens
Zunächst war es die Unesco, die im internationalen
Jahrzehnt der Kulturentwicklung (1988-1997) die
Kultur im Spital förderte und unterstützte. Seither
ist die Kultur im Spital auch Thema auf offi zieller
europäischer Ebene. So fanden im Februar 2001 in
Strassburg die ersten „Europäischen Begegnungen
der Kultur im Spital” statt, begleitet von der Kul-
tusministerin und vom Staatssekretär für das Ge-
sundheitswesen. Dass die Geisteswissenschaften
in der zivilen Gesellschaft eine entscheidende Rolle
zu spielen haben, war sodann das Thema der Jah-
restagung der Schweizerischen Akademie der Geis-
tes- und Sozialwissenschaften im November 2001
in Bern.
Der Kongress des Internationalen Krankenhaus-
verbandes vom September 2005 war den grossen
Reformen in der Spitalwelt gewidmet; Kultur im Spi-
tal war ein Haupttraktandum. In Frankreich hatten
1999 das Ministerium für Kultur und Kommunika-
tion und das Staatssekretariat für Gesundheitswe-
sen und Soziales vertraglich vereinbart, kulturelle
Aktivitäten in den Spitälern zu entwickeln. Es galt,
aus dem Spital einen menschlicheren, für die Ge-
meinschaft offenen Ort zu machen. Unter anderem
wird für die Anstellung von Kulturverantwortlichen
im Spital geworben. 2002 hat Frankreich die „Jour-
nées nationales de la culture à l‘hôpital” (Nationale
Tage der Kultur im Spital) ins Leben gerufen. Geht
es nach dem Wunsch der Initianten, sollen daraus
schon bald „Europäische Tage der Kultur im Spital”
entstehen.
Kunst macht das Spital menschlicher
Vorreiter auf europäischer Ebene waren die Ärzte:
Sie erkannten, dass Kultur und Kunst die psycho-
logischen und intellektu ellen Kräfte des Patienten
stimulieren und damit seine Heilung begünstigen.
Ausstellungen im Spital öffnen die Institution für
das kulturelle Leben der Stadt. Kunst und Kultur
geben diesem Ort der Spitzentechnologie, der oft
streng und ernst erscheint, ein menschlicheres Ge-
sicht. Die Kunst hilft dem Menschen, neue Kräfte
zu schöpfen, dem Alltag zu entfliehen, sich aus zu
drücken, zu kommunizieren. Kunst und Kultur sind
Teil des Lebens.
Kunst und Kultur im Spital tragen dazu bei, dass
die Kunst demokratisiert wird. Denn das Spital ist
ein zentraler Begegnungsort unserer Gesellschaft.
Hier treffen sich Menschen aller gesellschaftlicher
Schichten, Nationalitäten, Generationen: Stationäre
Patienten, ambulante Patienten, Familienangehöri-
ge, Besucher, Pflegende und die zahlreichen ande-
ren Berufsleute, die im Spital tätig sind. Das Spital
ermöglicht allen den Zugang zur Kultur. Gerade
auch das Universitätsspital: Als eine der wenigen
Universitätseinrichtungen steht es in engem Kon-
takt mit der Öffentlichkeit. Diese einzigartige Chan-
ce der Öffnung gilt es zu ergreifen.
Kultur öffnet das Spital gegen aussen
Kultur im Spital-Milieu ist eine Entscheidung der Gesellschaft
Rund um das Spital
So organisiert das Universitätsspital in Lausanne
(CHUV) von September bis Juni an einem Sonntag
im Monat Konzerte für die Patienten und die Öf-
Wenn Kultur mehr ist als ein Hobby, wenn sie zu unserer Identität gehört, wenn sie zu unserer Würde bei-
trägt, dann muss Kultur auch im Spital präsent sein. Wenn Kunst mehr ist als ein Gesellschaftsspiel, wenn
sie eine Rolle in der Gesellschaft Gesellschaft spielt, dann hat Kunst auch einen Platz im Spital, einem Ort, wo wir Schlüs-
selmomente unseres Daseins erleben. Denn die Kunst schafft es, unsere kulturelle Dimension zu respektie-
ren und sie anzusprechen. Wer Kunst im Spital unterstützt, fördert eine engagierte Kunst in der Gesellschaft
und damit die Beschäftigung mit Kunst in unserem Alltag. Kunst und Kultur im Spital zu unterstützen, be-
deutet zuallererst, die Würde des Patienten zu schützen. Denn der Patient ist nicht einfach ein Träger von
Krankheitssymptomen, ein Kranker. Er ist ein ganzer Mensch, mit all seinen intellektuellen, spirituellen und
kulturellen Dimensionen. Der Patient ist ganz, begreift den Menschen in seinem gesamten Umfeld. Damit
wird umso deutlicher, dass der Kunst und Kultur im Spital eine grosse Bedeutung zukommt.
44

Regelmässig wartet das Universitätsspital von Lausanne in der Halle seines Hauptgebäudes
mit temporären thematischen Ausstellungen auf.
fentlichkeit. Diese werden auch vom Regionalfern-
sehen übertragen. Highlights sind die Begegnungen
mit „Musik & Medizin” von Professor Pascal Nicod,
dem Leiter der medizinischen Abteilung. Diese Kon-
zerte, eingeführt von einer Konferenz über ein me-
dizinisches Thema in Verbindung mit Kunst, werden
zweimal jährlich über das interne Radionetz in die
Patientenzimmer übertragen.
Zentraler Ort des CHUV ist die Haupthalle. Hier
nimmt das Spital die Menschen in Empfang. Die
Halle ist Stadtplatz der Spitalgemeinschaft und für
die Patienten der einzige Ort zum Promenieren.
Seit 1983 ist die Haupthalle ein strategischer Ort
für Kommunikation und Kulturaustausch. Ein Publi-
kum von täglich schätzungsweise 4‘000 bis 5‘000
Personen findet hier eine Ausstellungsfl äche vor,
die rund 200 Quadratmeter misst. Jährlich werden
rund acht Ausstellungen präsentiert. Sie sind so-
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Befragungen von Patienten*,
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wohl künstlerischer wie medizinischer und
wissenschaftlicher Natur. Ebenfalls widmen
sie sich der Prävention und der wissenschaft-
lichen Kommunikation. Für das Programm
der Kunstausstellungen – meist sind es Ein-
zelausstellungen von jungen wie auch von
etablierten Künstlern – ist die Kommission für
kulturelle Animation zuständig. Dazu kommt
eine Ausstellungsreihe für Kunsthochschu-
len, so ist im Jahr 2006 die Hochschule für
Gestaltung und Kunst Zürich zu Gast. Im
Zyklus „Entdeckungsreise” stellen sich die
regionalen Museen vor. Die Ausstellung zum
Jahresende ist stets den Mitarbeitenden ge-
widmet, welche so den Patienten und Besu-
chern in der Festzeit einen warmen Empfang
bereiten können.
Kunst im Herzen der Abteilungen
Kunst im Spital erfährt eine zusätzliche Dimension,
wenn sie in den Abteilungen anzutreffen ist. Beispiel-
haft auf diesem Gebiet sind das Kantonsspital Aarau
und das Inselspital in Bern. Im CHUV zeigt sich ein
erster Ansatz: Der Fonds für Kulturausgaben hat ge-
wisse Werke für renovierte Abteilungen erworben.
Andere Werke stammen von Kunstschaffenden, die
in der Halle ausgestellt haben. Diese entrichten 25
Prozent des Verkaufserlöses an das Spital, in Form
einer Kunstspende. Dazu kommen einige Leihgaben
und Auftragsarbeiten. So hat die Kulturkommission
die Kinderbuchillustratorin Haydé eingeladen, in der
pädiatrischen Intensivstation ein Wandgemälde zu
realisieren. Kinder und Eltern haben – selbst in tra-
gischsten Situationen – der Künstlerin gedankt und
das Werk bewundert.
Wir leben in einer Zeit des wissenschaftlichen
Austauschs. Sollen Kunst und Kultur in dieser Zeit
in Bahnhöfen und Flughäfen präsent sein, um ein
breites Publikum zu finden? Dieses Thema beschäf-
tigte die Museen beispielsweise an den Genfer Kul-
turbegegnungen 1996. Da bieten Begegnungsorte
wie die CHUV-Halle grosse Vorteile. Also hat das
CHUV sich 2001 und 2005 am „Festival Science et
Cité” (Festival Wissenschaft und Stadt) beteiligt.
Seine Ausstellung „Etats de conscience” (Zustände
des Bewusstseins) hat es bestätigt: Das Spital ist ein
Ort, der Menschlichkeit und Wissen vereint.
Caroline de Watteville
Beauftragte für kulturelle Aktivitäten
Universitätsspital CHUV, Lausanne
45

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Daniel Grob
Mehr Menschen
werden älter. Diese
demografische
Herausforderung
macht vor den Spitaltüren
nicht Halt.
Spitäler werden ihr
begegnen durch
vermehrten Einbezug
geriatrischer
Abklärungs- und
Behandlungsprozeduren.
Diese
müssen hochgradig
individualisiert und
an die jeweiligen
spezifischen Bedürfnisse
des Patienten
angepasst werden.
Früher wünschten die Patienten
angesichts ihrer
absehbaren Pfl egebedürftigkeit:
„Herr Doktor, suchen
Sie mir ein schönes Plätzli.”
Heute heisst es eher: „Ich
will wieder nach Hause – etwas
anderes kommt nicht in
Frage.”
Das Sterbealter ist in den letzten Jahrzehnten stetig
gestiegen – mehr Menschen erreichen ein höheres
Lebensalter und mit dem demografi schen Wandel
nimmt der Anteil älterer Menschen an der Gesamt-
bevölkerung weiterhin zu. Dies bedeutet aber nicht
zwingend, dass der Anteil pfl egebedürftiger Men-
schen in der Gesellschaft parallel dazu zunimmt:
Wenn auch Prognosen sehr unsicher sind, so deutet
doch vieles darauf hin, dass die altersspezifi schen
Pflegebedürftigkeitsquoten tendenziell sinken. Die
absolute Zahl pflege- und hilfsbedürftiger Men-
schen wird in den nächsten zwanzig Jahren steigen,
aber wohl nicht in dem Masse, wie oft befürchtet.
„Ich will nicht ins Pfl egeheim”
Alte Menschen sind eine äusserst heterogene Pati-
entengruppe – in Bezug auf ihre körperliche Gesund-
heit, ihren funktionellen Zustand, ihren soziokultu-
rellen Hintergrund und den sozio-ökonomischen
Status. Je älter eine Population von Menschen ist,
desto heterogener ist sie. Damit sind auch die me-
dizinischen Behandlungsbedürfnisse und -ziele bei
alten Menschen sehr verschieden. Das Spital muss
also die medizinische Behandlung hochgradig indivi-
Rund um das Spital
Der demografi sche
Wandel und die Spitäler
dualisieren und dabei die oben erwähnten Faktoren
einbeziehen. Solche individualisierte Behandlungs-
prozesse können im Einzelfall im Widerspruch ste-
hen zu den heute verbreiteten Guidelines und Richt-
linien zur Behandlung gewisser Erkrankungen.
Die Einstellung der alten Menschen zur eigenen
Pflegebedürftigkeit hat sich geändert und wird sich
weiterhin ändern. Früher wünschten die Patienten/-
innen angesichts ihrer absehbaren Pfl egebedürf-
tigkeit: „Herr Doktor, suchen Sie mir ein schönes
Plätzli.” Heute heisst es eher: „Ich will wieder nach
Hause – etwas anderes kommt nicht in Frage.” Die-
ser Trend nach möglichst grosser Selbständigkeit
auch in hohem Alter wird sich noch verstärken: Die
Generation, die in den 60er- bis 80er-Jahren des
letzten Jahrhunderts auf der Strasse für eine au-
tonome Lebensführung demonstrierte, wird dieses
Postulat auch im Alter nicht vergessen.
Die Fähigkeit, möglichst selbständig das eigene
Leben zu meistern, wird bedroht durch einzelne
Erkrankungen – z.B. Demenzen! – und die Akku-
mulation chronischer Erkrankungen. Allerdings be-
stimmen nicht nur (chronische) Erkrankungen die
Pflege- und Hilfsbedürftigkeit. Mindestens so wich-
47

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Alte Menschen sind eine heterogene Patientengruppe.
Das Spital muss in Zukunft die medizinische Behandlung
hochgradig individualisieren.
tig sind Geschlecht, Alter und soziale Faktoren wie
die Tragfähigkeit des sozialen Netzes, Bildung, öko-
nomische Möglichkeiten und Wohnumgebung.
Einbahnstrassenmodelle sind Auslaufmodelle
Der Wunsch nach einem möglichst autonomen Le-
ben und damit die zentrale Bedeutung von funk-
tioneller Gesundheit und Lebensqualität stellt das
Gesundheitswesen der Zukunft vor grosse Heraus-
forderungen. Pfl egeheime werden je länger je mehr
zu Durchgangsstationen – viele Patienten/-innen
treten schon heute aus dem Pflegeheim aus, um wie-
der nach Hause zu gehen.
Pflegeheime werden sich
daher vermehrt rehabilita-
tiv ausrichten: Geriatrische
Assessment-Instrumente
einsetzen, therapeutische
Dienste ausbauen, Über-
brückungspfl ege anbieten.
Damit werden Übertritte
aus dem Spital in Pfl ege-
heime in Zukunft wohl
häufiger – allerdings oft
nicht mehr mit dem Ziel
des dauernden Aufent-
haltes. Umgekehrt wird
es auch häufiger zu Ver-
legungen von Pfl ege-
heimpatienten/-innen ins
Spital kommen; nämlich
bei akuten Erkrankungen,
Unfällen oder zur intensi-
vierten Rehabilitation. Das
Gesundheitssystem wird
damit über Institutionsgrenzen hinaus durchlässiger.
Dies heisst für die Spitäler: Intensive Vernetzung
mit Langzeit-Instititutionen, Überbrückungspfl ege-
Institutionen und ambulanten Diensten der Spitex.
Einbahnstrassen-Modelle – vom Akutspital in die
Rehabilitationseinrichtung und weiter in die Lang-
zeitpflege oder zur Spitex – sind Auslaufmodelle.
Interdisziplinäre Zusammenarbeit wird ein Muss
Spitäler werden zunehmend funktionelle geriatri-
sche Assessment-Methoden integrieren, wenn sie
auf die Bedürfnisse ihrer alten, akut erkrankten Pa-
tienten/-innen nach funktioneller Autonomie – das
heisst Selbständigkeit in der Lebensführung – ein-
treten wollen. Dies kann in eigenen akutgeriatri-
schen Abteilungen geschehen oder mit einer „Geri-
atrisierung der Medizin” in allgemeininternistischen
Abteilungen. Letzteres setzt entsprechendes Know-
how und geriatrische Abklärungs- und Behand-
lungsprozeduren voraus, etwa durch den Einsatz
geriatrischer Interventions -Teams. Rehabilitative,
d.h. pflegerische, physio- und ergotherapeutische
Methoden, welche die Alltagsfunktionalität verbes-
sern, werden in akutmedizinischen diagnostischen
und therapeutischen Prozeduren zu integrieren sein.
Erkrankt ein alter Mensch akut, ist dies bereits vom
ersten Hospitalisationstag an nötig. Damit wird der
bei Bettlägerigkeit oft rapide verlaufende Konditi-
onsverlust minimiert.
Die Fokussierung auf die zentrale Alltagsfunktiona-
lität setzt interdisziplinäres Arbeiten voraus. In der
Praxis gelingt dies nur, wenn die Führungsstruktu-
ren in den Spitälern diese Interdisziplinarität unter-
stützen. Das soziale Umfeld – Familienangehörige,
freiwillige und professionell Betreuende – muss
zwingend einbezogen werden. Damit wird der Kom-
munikations- und Zeitaufwand grösser.
Ein Paradigmenwechsel steht bevor
Für hochbetagte, kranke Menschen steht häufi g
nicht die Quantität der noch absehbaren, zukünf-
tigen Lebensjahre im Vordergrund, sondern die
Frage, wie diese Lebenszeit verbracht wird: Relativ
unabhängig und funktionell gesund – oder mit (un-
erwünschter) langdauernder Pflege und Hilfe.
Dies bedeutet einen Paradigmenwechsel in den Be-
handlungszielsetzungen bei den sehr alten Menschen
und damit einer Patientengruppe, die zahlenmässig
zunimmt. Die Spitäler werden ihm folgen, indem sie
entsprechende diagnostische und therapeutische
Methoden integrieren. Sie werden herausgefordert,
die zunehmend minimal-invasiven und damit sehr
altersfreundlichen hochspezialisierten und hoch-
technisierten Methoden weiter zu entwickeln und
den alten, gebrechlichen Patienten/-innen zur Ver-
fügung zu stellen. Andererseits müssen sie auch den
Wünschen der Patienten/-innen nach funktioneller
Autonomie Rechnung tragen. Für das Akutspital
heisst das: Vermehrt geriatrische Methoden in den
Behandlungsprozess integrieren, das formelle und
informelle Hilfenetz systematisch einbeziehen, sich
mit anderen Institutionen extensiv vernetzen – und
damit den Behandlungsprozess sehr stark individu-
alisieren.
49
Daniel Grob
Chefarzt Klinik für Akutgeriatrie
Stadtspital Waid Zürich

Interview von
Erika Schumacher
Im Zentrum steht
der Patient. Wo tut
er seine Meinung
zum Spital kund?
Zum Beispiel bei
Selma Eichenberger,
die1996 die
Patientenberatung
am Universitäts-
Spital Zürich als
schweizweit erste
Anlaufstelle dieser
Art aufgebaut hat.
Wo der Patient Gehör fi ndet
competence: Frau Eichenberger, Sie kümmern sich
um die Anliegen, Wünsche, Probleme und Reklama-
tionen der Patienten am USZ.
Selma Eichenberger: Ja, und zwar unbürokratisch,
schnell und direkt. Beklagt sich zum Beispiel eine
Patientin beim Portier über mangelnde Parkplätze,
verweist sie dieser an das zentral gelegene Büro der
Patientenberatung. Teilt eine Pflegende mit, dass ein
Patient etwas auf dem Herzen hat, das er gerne be-
sprechen möchte, besuche ich ihn am Bett. Klopft die
Patientin an meine Tür und ich bin frei, können wir
sofort zusammen sprechen. Andernfalls vereinbaren
wir einen Termin. Manche Patienten rufen nach dem
Spitalaufenthalt von zu Hause an, schreiben einen
Brief oder melden sich via Internet.
competence: Wie helfen Sie konkret?
Selma Eichenberger: Das wichtigste ist, Zeit und
Ruhe zu haben, genau hinzuhören, den Patienten in
seiner Situation ernst zu nehmen. Ich kann ihm eine
ganze Stunde zur Verfügung stellen. Wir erfassen
das Problem, ich kläre die Situation mit Nachfragen
genau ab und informiere den Patienten über die Lö-
sungsmöglichkeiten. Wenn es nötig ist, vermittle ich
auch.
Wir beraten die Patienten
unbürokratisch, schnell und direkt.
und Probleme lösen kann
Viele Menschen beruhigen sich ziemlich schnell, wenn
sie einmal Dampf ablassen konnten. Im geschützten
Rahmen und der Neutralität der Patientenberatung
hat der Patient die Möglichkeit, sein Anliegen genau
anzuschauen, alle Facetten auf den Tisch zu legen
und so heraus zu finden, was genau zum Problem
geführt hat und weshalb es passiert ist.
competence: Ein konkretes Beispiel?
Selma Eichenberger: Ein Patient will in der Nacht
frische Luft. Die Schwester öffnet das Fenster. Am
nächsten Morgen beklagt sich der Patient über Ge-
nickstarre und beschuldigt die Schwester, sie müsse
doch wissen, dass ein Kranker nicht im Durchzug lie-
gen sollte. Allerdings hat der Patient die Schwester
auch nicht gebeten, das Fenster zu schliessen. Häufi g
melden Patienten ihre Bedürfnisse nicht richtig an.
competence: Welches sind die häufi gsten Patienten-
anliegen?
Rund um das Spital
Die Pfl egefachfrau, Hebamme und Supervisorin Selma
Eichenberger betreut heute die Patientenberatungsstelle
am Universitätsspital Zürich, die sie 1996 selber aufgebaut
hat.
Selma Eichenberger: Ursprung des Problems ist oft
die Zeit. Zuviel Zeit hergeben muss die Patientin, die
in der Poliklinik mehrere Male lange warten muss.
Oder der Patient, dessen Operation verschoben
werden muss, vielleicht gar zwei- oder dreimal, weil
Notfälle vorgezogen wurden. Vielleicht hat er Angst
vor der Operation und muss diese nun zwei oder gar
drei Tage länger aushalten. Oder zu Hause liegt sei-
ne pflegebedürftige Frau, deren Betreuung er nur für
eine bestimmte Zeit organisiert hat.
Zuwenig Zeit hat die Patientin, die ihren Arzt jeden
Tag nur zwei Minuten während der Visite gesehen
hat und sich nicht traute, ihn um ein ausführliches
Gespräch zu bitten.
Selma competence: Was für eine Rolle spielen Kom-
munikationsschwierigkeiten?
50

Selma Eichenberger: Sie sind ebenfalls häufi g. Es
sind die gleichen wie in der Gesellschaft ganz allge-
mein: Nicht immer können wir etwas so sagen, wie
wir es meinen und wie wir möchten, dass es beim
Gegenüber ankommt. Beim Patienten kommt dazu,
dass er abhängig ist und verletzlicher, empfi ndlicher
als ein gesunder Mensch. Manches Wort wird auf
die Goldwaage gelegt.
Der konstruktive Umgang
mit Reklamationen und
Anliegen steigert die Qualität.
Bei Problemen, die durch Kommunikationsschwie-
rigkeiten entstanden sind, kläre ich Missverständnis-
se und unklar ausgesprochene Erwartungen. Ist ein
Arzt unter Zeitdruck, können seine Worte auf den
Patienten ungewollt sehr schroff wirken. Spreche ich
dann den Arzt auf diese Situation an, wird er sich
dessen bewusst und entschuldigt sich beim Patien-
ten.
competence: Haben sich im Laufe der Zeit die Anlie-
gen geändert?
Selma Eichenberger: Die Patienten sind heute zum
Teil selbstbewusster, ihre Erwartungen sind gestie-
gen und sie fordern mehr als früher. Je höher ihre
Krankenkassen-Prämien sind, umso mehr erwarten
sie in Sachen Infrastruktur und reibungslosem Ablauf.
Dann sind auch die Erwartungen an die Kommunika-
tion gestiegen: Der Patient soll mitentscheiden, also
braucht er einen guten Kommunikationsrahmen.
Dieser ist jedoch nicht immer gewährleistet. Relativ
neu sind auch Forderungen von Patienten, die sich
an den millionenschweren Haftpfl ichtsummen in den
USA orientieren; da ist ein gewisser Nachahmungs-
trieb zu beobachten.
competence: Sie beraten auch das Personal.
Die Patienten-/Kundenberatung am USZ
Selma Eichenberger: Ein wichtiger Punkt. Denn die
Anliegen der Patienten haben häufig noch eine an-
dere Seite: Mit der gleichen Situation hat auch das
Personal Mühe. Zum einen sind Patienten nicht nur
angenehme Menschen. Zum andern ist es für die
Mitarbeitenden nicht immer einfach, kritisiert zu
werden, anhören zu müssen, dies oder jenes hätten
sie anders machen sollen. Auch das Personal braucht
den Rahmen, der ihm erlaubt, ein Problem in Ruhe
anzuschauen.
competence: Welches sind die schönsten Momente
in Ihrer Tätigkeit?
Selma Eichenberger: Wenn eine blockierte Situation
wieder in Fluss kommt. Wenn ein Patient aggressiv,
zornig oder verstockt zu mir kommt und im Ge-
spräch schliesslich eine Veränderung passiert. Wenn
eine Pflegende sagt „Mit diesem Patienten halte ich
es nicht mehr aus” und im Gespräch merkt, dass sie
einen anderen Blickwinkel einnehmen kann.
competence: Was bringt die Patienten-/Kundenbe-
ratung dem Spital?
Selma Eichenberger: Einerseits entlastet sie die Ärz-
teschaft, den Pflegedienst, aber auch die Verwal-
tung. Der direkte Kontakt mit den Patienten hilft,
schriftliche Reklamationen und damit verbundene
aufwändige Abklärungen zu verhindern.
Ausserdem steigert der konstruktive Umgang mit
Reklamationen und Anliegen die Qualität. Zum ei-
nen, weil die Spitalmitarbeitenden sensibilisiert wer-
den. Zum anderen, weil das Spital häufi g bemängel-
te Situationen verbessern kann.
51
Selma Eichenberger
Patientenberaterin am UniversitätsSpital Zürich
Die beiden Patientenberaterinnen am UniversitätsSpital Zürich (USZ) haben seit 1996 über 4‘800 Patienten und Angehörige bera-
ten. Dazu kamen rund 6000 Kurzkontakte, z.B. am Telefon. Die Stelle ist ebenfalls zuständig für die Patientenumfragen des USZ.
Die Personalberatung für patientenbezogene Probleme (Einzel- und Gruppensupervision und Gespräche) kam im Sommer 2002
dazu. Mit diesem erweiterten Angebot wurde die Beratung von ursprünglich 100 % auf 150% Stellenprozente aufgestockt. Selma
Eichenberger ist seit fast 25 Jahren am USZ tätig. Ursprünglich Krankenschwester und Hebamme in leitender Position, hat sie sich
später in Supervision und Coaching ausgebildet. Ihre Kollegin hat ein Psychologiestudium absolviert.
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Corinne Jaquiêry
Ohne sie könnte
das Spital seine
Aufgaben nicht vollumfänglich
erfüllen:
Polizei, Sozialdienste,
REGA, freiwillige
Helfer… – im Verborgenen
tragen sie
und verschiedenste
andere Partner zum
Wohlbefinden der
Patienten bei.
Partner im Spitalalltag:
Ohne sie geht es nicht
Das Spital kann heute nicht mehr autark funktio-
nieren. Aus Kosten-, Effizienz- und Qualitätsgrün-
den muss es sich vernetzen und mit verschiedenen
Partnern zusammen arbeiten. Nicht nur im Bereich
der medizinischen Versorgung, sondern auch in
anderen, ergänzenden Tätigkeiten wirken jeden
Tag zahlreiche Einzelpersonen, Verbände und Or-
ganisationen mit, die eigentlich nicht zur Spitalwelt
gehören. Es sind sehr unterschiedliche Partner; wer
wie mithilft, hängt ab vom Ziel des Spitals und der
Aufgabenstellung. So geht das Spital Partnerschaf-
ten ein mit Vereinen – freiwilligen Helfern/-innen
oder Hilfswerken –, öffentlichen Diensten wie
Universitätsspital Basel: Mit der Polizei
für den Ernstfall bereit
Immer wieder schrecken Katastrophen die Men-
schen auf und erinnern daran, dass es uns alle
treffen kann! Um für Schreckensereignisse mit
vielen und traumatisierten Patienten/-innen ge-
wappnet zu sein, aktualisiert das Universitätsspi-
tal Basel ständig seine Organisation für die Füh-
rung in Krisensituationen. Hierbei kann das Spital
auch auf die profunden Kenntnisse der Basler Po-
lizei zählen. Bei Katastrophen werden die Opfer
und deren Angehörige im Spital professionell be-
treut von der Care-Organisation. Sie ist, wie die
Polizei, dem Sicherheitsdepartement Basel-Stadt
zu g eordnet. Die Ausbildung der sogenannten
„Peers” – Spital-Mitarbeitende, die ihre Arbeits-
kollegen/-innen in belastenden Situationen bei
der Krisenbewältigung betreuen – wird in enger
Zusammenarbeit mit dem Sicherheitsdepartement
vorgenommen. Es verfügt über grosse Erfahrun-
gen in diesem Bereich. Strukturen, Abläufe und
Kompetenzen werden in gemeinsamen Übungen
regelmässig überprüft und weiter entwickelt. Das
Universitätsspital Basel ist bereits prophylaktisch
mit sämtlichen Einsatzkräften wie etwa der Po-
lizei vernetzt, um im – hoffentlich nie eintreten-
den – Krisen- oder Katastrophenfall professionell
funktionieren zu können.
Rund um das Spital
Feuerwehr, Polizei, Sozialdiensten oder mit privaten
bzw. halbprivaten Unternehmen wie Bestattungs-
instituten, Ambulanz oder Technikern. „Ein Spital
ist ein weltoffener Ort und hat daher natürlich vie-
le Partner”, bestätigt Daniel Walch, Generaldirek-
tor des G.H.O.L. (Groupement de l‘Ouest Léma-
nique S.A., Regionalspital Nyon und Spital Rolle).
Mit seinen beiden Standorten zählt das G.H.O.L.
insgesamt 165 Betten und etwa 600 Mitarbeiten-
de. Das mittelgrosse Regionalspital arbeitet jeden
Tag mit verschiedenen Partnern und ist stark ver-
netzt. Freiwillige Helfer/-innen, Polizei und Frem-
denpolizei, Ambulanz und REGA, Sozialdienste,
Im G.H.O.L. unterstützen Freiwillige
die Trauernden
Freiwillige Helfer sind im G.H.O.L. gerne gesehen.
Sie beteiligen sich an der Arbeit des Spitals, indem
sie Aufgaben übernehmen, die nicht entschädigt
werden können, jedoch zum Wohlbefi nden der
Patienten und zu einer guten Betreuung beitra-
gen. Von freiwilligen Helfern/-innen wird Diskre-
tion, Respekt vor der Arbeit anderer Mitarbeiten-
den und Solidarität erwartet. Zudem müssen sie
das Amtsgeheimnis einhalten. Eine der Aufgaben,
die von ehrenamtlichen Helfern übernommen
werden, ist die Begleitung von trauernden Fami-
lien. Eine heikle Aufgabe, der sich einige spezi-
ell ausgebildete Helfer gewissenhaft und hinge-
bungsvoll annehmen. Jeden Morgen, an sieben
Tagen in der Woche, stehen die Mitglieder der
Gruppe „Begleitung von trauernden Familien”
zur Verfügung, um Familienangehörige zu ihren
Verstorbenen zu begleiten, ihnen zuzuhören und
für sie da zu sein. Andere Teams kümmern sich
um die Betreuung von Patienten vor ihrem Spi-
taleintritt, um Sterbebegleitung, Bibliothek, Ka-
pelle oder Seelsorge. Und da ist auch noch die
betagte Frau, die seit Jahren herkommt, um Ge-
müse zu rüsten – denn sie will sicher sein, dass
die Kranken Frischkost essen! Insgesamt arbeiten
über fünfzig Personen zum Wohl der Patienten
ehrenamtlich mit dem G.H.O.L. zusammen.
52

Der Ambulanzdienst gehört zu den unverzichtbaren Partnern des Spitals.
Das CHUV in Lausanne, Ausbildungszentrum
für ambulante Notfallmedizin
Das Universitätsspital in Lausanne (CHUV) ist ein
schweizweit einzigartiges Ausbildungszentrum
im Bereich der ambulanten Notfallmedizin. 8.5
Arztstellen stehen zur Verfügung für die seit rund
fünfzehn Jahren bestehende Zusammenarbeit mit
der REGA und die Zusammenarbeit mit dem me-
dizinischen Notfalldienst der Romandie (SMUR)
seit 1992. Assistenzärzte, Chefärzte und leitende
Ärzte arbeiten turnusmässig für den ambulanten
Notfalldienst. Die Assistenzärzte arbeiten jeweils
für sechs Monate bei der REGA und werden dabei
von CHUV-Spezialisten – Narkoseärzte und Inter-
nisten – beaufsichtigt. Zu jedem einzelnen Auftrag
gehört ein medizinischer Bericht, der von einem
leitenden Arzt kontrolliert wird. Die wöchentli-
chen Kolloquien, an denen die Narkoseärzte und
die Internisten stets vertreten sind, ermöglichen
einen ständigen Informations- und Know-how-
Austausch zwischen den beiden Fachgebieten.
Bei einem Notruf ermittelt die Notrufnummer 144
auf Grund von festgelegten präzisen Angaben
den Personalbedarf und die erforderlichen Mittel:
Helikopter der REGA oder Ambulanz, mit oder
ohne Unterstützung eines der schnellen SMUR-
Fahrzeuge.
Die Zahl der Einsätze nimmt langsam, aber stetig
zu. Heute sind es rund tausend Einsätze pro Jahr
für die REGA, 7‘000 für den Sanitätsdienst von
Lausanne und über 2‘900 für den SMUR.
Bestattungsinstitute, Hilfswerke, verschiedene
Lieferanten und sogar Architekten… – alle diese
unterschiedlichen Menschen und Organisationen
stehen mit dem Spital in Kontakt. „Wir arbeiten
jeden Tag mit Berufsleuten und freiwilligen Helfern
zusammen. Wir sind ständig vernetzt. Ohne die-
se Zusammenarbeit könnten wir nicht funktionie-
ren!”, betont Daniel Walch und unterstreicht auch
die finanzielle Wirkung, die solche Partnerschaften
auf die Wirtschaftsstruktur einer Region haben
können. In der Schweiz pflegen alle Spitäler, genau
wie das G.H.O.L., Beziehungen zu verschiedenen
Organisationen, die im Spitalalltag unverzichtbare
Partner sind. Das zeigen die Beispiele des CHUV
in Lausanne, des Kantonsspitals St. Gallen und des
Unispitals Basel.
Kantonsspital St.Gallen mit Fürsorgedienst
und -netzwerk
Vor 50 Jahren hat das Kantonsspital St.Gallen ei-
nen Fürsorgedienst eingerichtet, der sich in der
Zwischenzeit zum Beratungs- und Sozialdienst
entwickelt hat. Seine Arbeit ist unentbehrlich ge-
worden. Die Patienten/-innen und ihre Angehöri-
gen werden unterstützt bei
■ der Verarbeitung von Krankheits- und Unfall-
folgen,
■ fi nanziellen Fragen,
■ Fragen zu ihrer Arbeitssituation,
■ rechtlichen Fragen,
■ bevorstehendem Spitalaustritt,
■ der Vermittlung von externen Fachdiensten,
■ und Beziehungskonfl ikten.
Zudem können Mitarbeitende des Beratungs-
und Sozialdienstes rund um die Uhr in die Zentra-
le Notfallaufnahme des Kantonsspitals St.Gallen
aufgeboten werden zur Betreuung von Patienten
und Angehörigen. Es besteht auch ein Hilfsange-
bot für vergewaltigte Frauen.
Die Mitarbeitenden des Beratungs- und Sozial-
dienstes erfüllen ihre anspruchsvollen Aufgaben
kompetent und einfühlsam. Es ist ihr Auftrag, die
richtige Stelle für das vorliegende Problem emp-
fehlen zu können. Sie zeigen den Ratsuchenden,
welche Lösungsmöglichkeiten bestehen und mo-
tivieren sie, ihre Probleme anzupacken.
53

Bildung und Beratung
im ambulanten
und stationären Bereich
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Corinne Jaquiéry
Von Jahr zu Jahr
wird in den Schweizer
Spitälern der
Personalbedarf
grösser. Ohne ausländischeArbeitskräfte
könnte unser
Gesundheitswesen
den Anforderungen
an die Qualität und
die Effizienz nicht
genügen.
Im Spital sind ausländische
Arbeitskräfte unverzichtbar
Gemäss Bundesamt für Statistik waren 2003 in der
Schweiz fast ein Drittel der Spitalärzte und etwas
mehr als ein Drittel des Pfl egepersonals Auslän-
der/-innen (siehe Kasten). Dieser Anteil wird noch
zunehmen, wenn der Mangel an einheimischem
Personal anhält. Die Schweiz – und besonders die
Deutschschweiz – leide an einem echten Ärzteman-
gel, vertraute im Juni 2005 Peter Studer, Präsident
des VSAO, der Zeitung Hebdo an. Und: „Ohne
die Zuwanderung von Deutschen könnten unsere
Spitäler kaum funktionieren!” Franzosen in Genf,
Deutsche in Zürich und Italienerinnen im Tessin; die
meisten Ausländer/-innen, die in unseren Spitälern
arbeiten, pendeln aus den Grenzgebieten an den
Arbeitsplatz. Wie in den meisten Schweizer Kanto-
nen ist auch das Spitalwesen im Tessin auf ausländi-
sche Arbeitskräfte unbedingt angewiesen, sagt die
Tessiner Staatsrätin Patrizia Pesenti, Verantwortli-
che für das Gesundheitswesen und Mitglied des Di-
rektoriums der Kantone für eine nationale Gesund-
heitspolitik. „2004 waren im Tessin etwa 48% des
Personals ausländische Staatsangehörige. Sicherlich
begünstigt die geographische Lage unseres Kantons
die Zuwanderung von Arbeitskräften aus dem na-
hen Ausland, wenn es hierzulande zuwenig Fachleu-
te bestimmter medizinischer und paramedizinischer
Berufe gibt.”
Schweizweit machten die Ausländer/-innen 2003
insgesamt rund 37% des Spitalpersonals aus. Die-
se Tendenz dürfte sich noch verstärken, auch wenn
manche Länder, wie zum Beispiel Frankreich, ver-
mehrt versuchen, ihr Pflegepersonal im eigenen
Land zu behalten, da der Mangel in diesem Bereich
auch jenseits unserer Grenzen spürbar wird. Diese
Zahlen sind jedoch zu relativieren, da zwischen den
einzelnen Kantonen grosse Unterschiede bestehen.
Beschäftigen die Spitäler der Kantone Glarus und
Genf etwa 50% und jene des Kantons Waadt 40%
Ausländer/-innen, so sind es in der Zentralschweiz
– etwa in Uri und Obwalden – „nur” 20%. Wäh-
rend manche in dieser Situation eine Gefahr sehen,
schätzen andere die kulturelle Vielfalt und das tech-
nische Wissen, das die ausländischen Arbeitskräfte
mitbringen. Wie Patrizia Pesenti bestätigt, ist die
Anwesenheit von Ausländer/-innenn ein Vorteil.
„Ausländische Arbeitskräfte können viel Erfahrung
aus ihrem Heimatland mitbringen. Die verschiede-
nen Gesundheitsbereiche, in denen diese Menschen
arbeiten, profitieren von diesem interessanten Wis-
sensschatz. Berufsleute unterschiedlicher Herkunft
können sich austauschen und sich dadurch neue
Kenntnisse aneignen. So kommt das Know-how
und das Fachwissen jedes einzelnen zum Tragen,
und man ergänzt sich gegenseitig.”
Schweizerische und ausländische Arbeitskräfte in den Schweizer Spitälern im Jahr 2003
(Anstellungen nach Vollzeitäquivalenzen, Bundesamt für Statistik / H+)
Schweizer/-innen Ausländer/-innen Nicht defi niert* Total (100%)
Ärzte/-innen / andere universitäre Berufe 10’618 / 65% 5’158 / 31% 630 / 4% 16’407
Pfl egepersonal 28’177 / 59% 17’710 / 37% 1’645 / 4% 47’532
Medizinisches Personal 18’991 / 68% 8’229 / 29% 817 / 3% 28’037
Administratives Personal 7’793 / 81% 1’559 / 16% 284 / 3% 9’636
Hauswirtschaftliches Personal 7’067 / 40% 10’009 / 57% 532 / 3% 17’607
Technisches Personal 2’778 / 71% 1’055 / 27% 82 / 2% 3’915
Andere 15 / 45% 18 / 55% 33
Unbekannt 101 / 38% 165 / 62% 266
TOTAL 75’539 / 61% 43’903 / 36% 3’992 / 3% 123’434
* Herkunft nicht bezeichnet
International
56

Suzanna Andries, in der Schweiz der Liebe we gen
Als Direktionsassistentin in der Betriebsabteilung des Universitätsspitals Genf (HUG) gehört Suzan-
na Andries (38), verheiratet, 2 Kinder, zu den 16% Europäer, die dort arbeiten – die Franzosen,
die bei einem Ausländeranteil von 52% allein 32% ausmachen, nicht eingerechnet. Die gebürtige
Belgierin ist eher zufällig und vor allem der Liebe wegen in die Schweiz gekommen. „Ich folgte
meinem Mann mit seinen verschiedenen berufl ichen Veränderungen nach Marokko, nach Moskau
und nach Holland. Nach jedem Umzug musste ich mit einer neuen Arbeit beginnen. Heute bin ich
sehr glücklich, seit drei Jahren meine Stelle im HUG zu haben. Denn ich habe den Eindruck, dass
mir diese Tätigkeit wirklich entspricht, da sie gleichzeitig menschlich und organisatorische Elemente
aufweist. Ich möchte genügend Zeit haben, diese Arbeit nun vertiefen zu können.”
Mario Frieri, aus politischen Gründen in der Schweiz
Mario Frieri (54), verheiratet, 4 Kinder, ist Uruguayer und hat sich in der Schweiz einbürgern lassen.
Als Chef der Reinigungsabteilung im Bettenhochhaus arbeitet er seit 24 Jahren im HUG. „Ich bin
1974 vor der Diktatur in Uruguay geflohen. Bevor ich nach Genf kam, arbeitete ich in einer Fabrik,
dann im Inselspital Bern. Ich habe nie im Ghetto gelebt und habe mich sehr leicht integriert.” Mario,
der sich sozial engagiert, wollte sich einbürgern lassen, um am politischen Leben seiner Wahlhei-
mat teilnehmen zu können. Er spürt keinerlei Ablehnung von seinen Schweizer Kollegen. „Ich bin
italienischer Abstammung und lebe heute in Frankreich, weil meine Frau Französin ist. So ordnen
mich die Leute je nach Vorliebe verschiedenen Nationalitäten zu: Schweizer, Uruguayer, Spanier,
Franzose oder Italiener. Das ist ein echter Vorteil, wenn man Kontakte knüpfen will!”
Denise Guerrier sucht in der Schweiz neue Erfahrungen
Denise Guerrier (43), ledig, französische Krankenschwester haitianischer Abstammung, ist glücklich,
seit fünf Jahren in der Klinik La Lignière in Gland arbeiten zu können. „Im Herzen bin ich Haitiane-
rin, aber ich fühle mich auch als Europäerin, denn ich habe mein Land mit 15 Jahren verlassen. Ich
bin in die Schweiz gekommen, weil ich einen Neustart wagen wollte. Die Klinik La Lignière hat mich
wegen ihrer ethischen Werte angesprochen. Ich schätze ihren ganzheitlichen Ansatz.” Denise ist
aufgefallen, dass viele unterschiedliche Nationalitäten in den verschiedenen Spitälern, in denen sie
Vertretungen übernommen hat, zusammenkommen. Sie stellt jedoch fest, dass der Begriff Auslän-
der mehr umfasst als die Nationalität. „Wenn man, wie ich, nach mehreren Jahren im Ausland in
seine Heimat zurückkommt, fühlt man sich dort manchmal auch sehr als Ausländerin…”
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.
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57

John P. Martin
Der Fortschritt im
Gesundheitswesen
hat seinen Preis.
Die OECD hat ein
Dreijahres-Programm
lanciert, um
die Leistungsfähigkeit
der Gesundheitssysteme
in den
Mitgliedsstaaten
zu analysieren. Die
wirtschaftlichen
Perspektiven sind
recht optimistisch.
Die optimistische Sicht
der OECD
Die Gesundheit hat sich in den OECD-Län-
dern im Laufe der letzten 50 Jahre deutlich
verbessert. So ist zum Beispiel die Zahl der
vorzeitigen Todesfälle – gemessen in Lebens-
jahren, die vor dem 70. Altersjahr verloren
gingen – um die Hälfte gesunken. Neben
Wirtschaftswachstum, höherem Bildungs-
niveau und verbessertem Umweltschutz
hat auch der medizinische Fortschritt zum
besseren Gesundheitszustand beigetragen.
Denken wir nur an die bedeutenden Fort-
schritte bei der Erkennung und Behandlung
zahlreicher Krankheiten, die tödlich verlaufen
können, etwa Krebs oder Herzkrankheiten.
Der medizinische Fortschritt kostet jedoch.
In den OECD-Ländern stiegen die Ausgaben
im Gesundheitswesen in den letzten dreissig
Jahren durchschnittlich von knapp 5 % auf
etwa 9 % des BIP. Dieser Trend gilt auch für
die Schweiz: 2003 wendete sie 11,6 % ihres
BIP für das Gesundheitswesen auf, das sind
5,5 % mehr als im Jahr 1970. Dieser Kosten-
anstieg ist zum grössten Teil auf den medizi-
nischen Fortschritt zurück zu führen und auf
die teurer gewordenen Dienstleistungen im
Gesundheitswesen, die mit diesem Fortschritt
verbunden sind. Dieser Trend wird anhal-
ten. Gemäss OECD-Prognosen wird nur schon die
Überalterung der Bevölkerung in den nächsten Jahr-
zehnten die Kosten im Gesundheitswesen bedeutend
erhöhen. Da drei Viertel der Gesundheitsausgaben
mit öffentlichen Geldern finanziert werden, drückt
der Anstieg zunehmend auf die Staatshaushalte.
Zwar ist kein nationales System absolut effi zient.
Dennoch ist fest zu halten, dass die Länder, die am
meisten ausgeben, nicht unbedingt auch diejenigen
sind, die das beste Ergebnis erzielen. Um die Regie-
rungen bei ihren wachsenden Herausforderungen in
Gesundheitspolitik und Gesundheitswesen zu unter-
stützen, hat die OECD im Jahr 2001 ein dreijähriges
„Gesundheitsprojekt” lanciert. Dessen Ziel ist es, die
Leistungsfähigkeit der Gesundheitssysteme in den
OECD-Mitgliedstaaten zu analysieren. Die zentrale
Botschaft des Projekts ist optimistisch: Es bestehen
Möglichkeiten, das Geld besser einzusetzen, und in
manchen Fällen können mit weniger Ausgaben bes-
sere Ergebnisse erzielt werden.
International
In allen Mitgliedsländern der OECD macht die Medizin ständig Fortschritte.
Kein Patentrezept, das für alle Länder gilt
Es gibt kein Patentrezept, das auf alle Länder zuge-
schnitten ist. Selbst wenn reiche Länder im Allge-
meinen dazu neigen, mehr auszugeben, gibt es
doch bedeutende Unterschiede zwischen Ländern
mit ähnlichem Pro-Kopf-Einkommen. Wachsende
Ausgaben sind nicht zwingend ein Problem, solan-
ge die Einnahmen die Kosten übersteigen. Aber für
den Fortschritt muss man zahlen. Die Systeme, die
mit Beiträgen der Erwerbstätigen fi nanziert werden,
geraten zunehmend unter Druck, solange die Be-
völkerung altert und der Anteil der Erwerbstätigen
sinkt. Bei Systemen, die auf der Einkommensbesteu-
58

erung beruhen, belasten die steigenden Gesund-
heitskosten zunehmend die Steuerpfl ichtigen. Oder
es werden andere vom Staat fi nanzierte Dienstlei-
stungen oder Programme gekürzt. Um den Staat zu
entlasten, könnte jeder Einzelne einen grösseren Teil
seiner eigenen Gesundheitskosten finanzieren. Es ist
jedoch wenig wahrscheinlich, dass so bedeutende
Einsparungen möglich werden. Dies umso mehr,
als die schwächsten
Glieder der Gesell-
schaft ebenfalls entla-
stet werden müssen,
da mit ihr Zugang zu
Pfl egeleistungen, die
auf lange Sicht teuer
werden könnten, nicht
beschränkt ist.
Die privaten Kran-
kenversicherungen
können einen Teil der
Kosten übernehmen.
Manchmal sind jedoch Subventionen erforderlich,
damit vermehrt Leistungen durch Privatversicher-
te genutzt werden. Selbst in Ländern, in denen ein
hoher Anteil der Bevölkerung privat versichert ist,
macht dieser Versicherungstyp einen relativ kleinen
Teil der gesamten Ausgaben im Gesundheitswesen
aus. Denn er ist oft auf geringe Risiken ausgerichtet.
Effizienz erhöhen, Kosten senken
Letzten Endes ist die Effizienz vielleicht das einzige
Mittel, um die wachsende Nachfrage nach Pfl egeleis-
tungen und die Grenzen der öffentlichen Finanzie-
rung unter einen Hut zu bringen. Die internationalen
Daten zeigen, dass es möglich ist, das Kosten-Effi zi-
enz-Verhältnis der meisten oder sogar aller Gesund-
heitssysteme zu verbessern. Das Gesundheitswesen
ist nämlich durch Marktschwächen und das Eingrei-
fen der öffentlichen Hand gekennzeichnet. Diese
beiden Faktoren können zu übermässigen oder un-
gezielten Ausgaben führen. In vielen Fällen wären
die Produktivität und die Ergebnisse ohne zusätzliche
Ausgaben zu verbessern, wenn die Ressourcen an-
ders zusammen gesetzt oder die Mittel anders ver-
teilt würden: Man muss nicht bloss die Kosten sen-
ken, sondern auch das Geld anders ausgeben.
Eine bessere Bezahlung der Leistungserbringer kann
zu guten Ergebnissen führen. In den OECD-Ländern
wurde das System der Kostenrückvergütung, das
die Ineffizienz fördert, durch ein Tarifi erungssystem
ersetzt, das die Produktivität fördert. Dieses System
ist jedoch mit gewissen Risiken verbunden, da es zu
einem zu grossen Leistungsvolumen mit geringem
Gewinn führen kann. Sinnvoller wäre es, Vergü-
tungssysteme einzuführen, welche die Erbringung
der richtigen Leistungen zum richtigen Zeitpunkt
fördern. Manche Länder haben damit begonnen,
den Leistungserbringern, die gewisse Qualitätsnor-
men einhalten, Boni zu bieten.
Der richtige Umgang mit der Nachfrage kann eben-
falls hilfreich sein. Pflegende und Allgemeinmedi-
ziner können filtern und die Patienten besser bera-
ten. Mit Internet lassen sich die Patienten über die
Kosten und die zu erwartenden Ergebnisse gewisser
Behandlungen informieren, selbst wenn eine ver-
besserte Information die Nachfrage verringern oder
erhöhen kann. Die Beteiligung der Patienten an den
Kosten könnte dazu führen, dass diese ein fi nanziel-
les Interesse daran haben, ihre Behandlung sorgfältig
zu wählen.
Erfahrungen austauschen, um voran zu kommen
Selbst wenn man weiss, wie die Gesundheitssysteme
verbessert werden können, ist es nicht einfach, diese
Ideen auch umzusetzen. Die Gesundheitspolitik setzt
voraus, dass man sorgfältig abwägt, welches Ge-
wicht den Zielen beizumessen ist. Die Ungewissheit
ist gross. Und die Erfahrung zeigt: Sind die schwie-
rigsten Entscheidungen getroffen, ist es nicht ein-
fach, die Systeme auch tatsächlich zu verändern. Der
Erfolg hängt vom guten Willen verschiedener Betei-
ligter ab. Die Reform des Gesundheitswesens ist ein
Prozess in steter Bewegung. Dies ist angesichts der
raschen Entwicklung in Medizin und Pflege gar nicht
anders möglich. Patentrezepte und schnelle Lösun-
gen gibt es kaum.
Wir haben aus dem Gesundheitsprojekt der OECD
viel erfahren, aber zur Verbesserung der Gesund-
heitssysteme bleibt immer noch viel zu lernen. Ver-
gleichende Auswertungen und der Informationsaus-
tausch innerhalb der OECD-Länder können hilfreich
sein. Die Weiterführung der internationalen Arbeit
unterstützt die national zuständigen Behörden da-
bei, Erfahrungen, Daten und neue Ideen zu sam-
meln. Dies wiederum macht es ihnen möglich, die
Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind,
anzunehmen.
59
John P. Martin
Direktor Abteilung für Beschäftigung, Arbeit und
Soziales der OECD
Referent an der Jubiläumstagung 75 Jahre H+
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.

Erika Schumacher
Ende Dezember 1989 landet in der rumänischen
Hauptstadt Bukarest ein Jumbojet aus der Schweiz.
Vollgeladen mit Medikamenten leitet er wenige Tage
nach dem Fall des Ceausescu-Regime eine Bewe-
gung ein, die sich rasch ausweiten wird: Das Unispi-
tal Zürich und das Notfallspital Clinic Urgenta von
Bukarest begründen die erste Spitalpartnerschaft
zwischen der Schweiz und Osteuropa im Rahmen
des „Hospitaltwinning.”
Priorität hat die fachliche Unterstützung
Stand nach der grossen Wende in Europa in den
Spitalpartnerschaften vorerst die Nothilfe im Vor-
dergrund, ist es seit etlichen Jahren der Know-how-
Transfer. In der Schweiz wie bei den Partnern vor
Ort werden Mediziner, Pfl egende, Verwaltungs-
kräfte und Techniker geschult. In Schweizer Spitä-
lern wurden bisher hunderte von osteuropäischen
Stagiaires ausgebildet. Zurück in ihrem Land, ge-
ben sie das erworbene Wissen weiter, oft begleitet
durch die Fachleute ihres Schweizer Partnerspitals.
Zum Beispiel in der bulgarischen Stadt Dobric. Hier
International
Hilfe zur Selbsthilfe: Spitalpartnerschaften
Schweiz-Osteuropa
Materielle Hilfe,
fachliche Unterstützung,
Verständnis
zwischen Menschen
und Kulturen – auf
diesen drei Pfeilern
ruhen die Spitalpartnerschaften
Schweiz-Osteuropa.
Nach der grossen
Wende in Europa
von H+ entwickelt
und koordiniert,
sind manche dieser
Partnerschaften seit
fünfzehn Jahren
aktiv.
Zur Zeit aktive Spitalpartnerschaften
ist seit sechzehn Jahren das Kantonsspital Schaff-
hausen aktiv: „Mit dem gleichen Input, der in der
Schweiz ein Kilo bewegt, bewege ich in Bulgarien
eine Tonne”, umreisst André Grädel, Projektleiter seit
der ersten Stunde, seine Motivation und persönliche
Schweizer Spital Partnerspital
Bulgarien
Kantonale Psychiatrische Dienste Liestal Psychiatrische Klinik Varna
Spital Wetzikon Spital Lom
Inselspital Bern Medizinische Universitätsklinik Varna
Kantonsspital Schaffhausen Spital Dobric
Kantonsspital Aarau, Nuklearmedizin MTRA Schule Med. Universitätsklinik Varna
Kantonsspital St. Gallen, Pneumologie Lungenklinik Burgas
Psychiatrische Klinik Sonnenhalde, Riehen Klinik Zerowa Korija, Tarnovo
Rumänien
Kanton Luzern Spitäler der Region Brasov
Fribourger Spitäler Spital Constanta
Universitätsspital Zürich Spital Urgenta, Bukarest
Region Laufenburg Spital Salonta
Kirgisien
Kantonsspital Aarau Spital Jalilabad
Im Spital von Dobric, im Nordosten Bulgariens, nahe der
rumänischen Grenze: Der Bürgermeister betrachtet einen
Neuankömmling in seiner Stadt, geboren und betreut im
Spital, das seit 1990 in einer soliden Partnerschaft vom
Kantonsspital Schaffhausen unterstützt wird.
Die Spitalpartnerschaften, empfohlen von der GDK und dem BAG, wurden von H+ entwickelt und koordiniert.
Seit 1992 unterstützt die DEZA die Partnerschaften.
Ausführliche Informationen und Hintergrundberichte: www.hospitaltwinning.ch
60

Befriedigung. Insgesamt hat der mittlerweile pensi-
onierte Chefarzt bereits an die fünfzig Wochen in
die Partnerschaft gesteckt – und hat heute mehr
Zeit dafür denn je. Mit seinem Team hat er bisher
120 Personen ausgebildet; Ärzte, Verwaltungsleu-
te, Krankenschwestern, Techniker, Laborantinnen.
„Und”, das ist Grädel wichtig, „die Handwerker, die
Warme Patientenzimmer, bessere Mahlzeiten, griffi geres Management,
mehr Zuwendung für die Patienten – das hat die intensive Partnerschaft
zwischen dem Spital Wetzikon/ZH und dem Spital im bulgarischen Lom
zustande gebracht. Mit der Hilfe aus der Schweiz wurde die Küche völlig
saniert (links neu, rechts alt) und ebenfalls die Heizung. Zudem wurde
die Gebärabteilung neu ausgestaltet.
es für die Wartung der von uns gelieferten Apparate
braucht.” Insgesamt haben die Schaffhauser vor Ort
im Spital Dobric an die zehn Mannjahre zugebracht,
im Kantonsspital Schaffhausesn haben sie gar rund
15 Jahre investiert. Heute steht die Partnerschaft
am Übergang in eine neue Phase: „Wir werden be-
gleiten, was wir aufgebaut haben”, erklärt André
Grädel. „Fällt eine von uns ausgebildete Pfl egende
oder ein Arzt weg, sorgen wir dafür, dass sie und ihr
Fachwissen ersetzt werden. Das gleiche gilt für die
medizinischen Apparate.”
Beharrlichkeit bringt Auszeichnung
Warme Patientenzimmer, bessere Mahlzeiten, grif-
figeres Management, mehr Zuwendung für die
Patienten – das sind die Erfolge der mehrjährigen
intensiven Partnerschaft zwischen der Gesund-
heitsversorgung Zürcher Oberland (GZO) und dem
grossen Spital in der armen und abgelegenen bul-
garischen Stadt Lom. Die Partner aus der Schweiz
haben unter anderem Spitalküche und Heizung voll-
ständig saniert und die Gebärabteilung neu ausge-
staltet. „Am wichtigsten ist die Hilfe zur Selbsthilfe
und Beharrlichkeit”, betont Stefan Würsch, Direktor
des Spitals Wetzikon, der die Partnerschaft leitet.
„Wir dürfen die Menschen in Lom nicht alleine las-
sen. Wir müssen regelmässig vor Ort sein, um sie zu
motivieren und zu unterstützen, damit das Projekt
nicht einschläft.” Spezielle Schulungen in Wetzikon
und Lom haben dem Partner 2002 die Auszeich-
nung als effizientestes und kostengünstigstes Spital
in Bulgarien eingebracht. 2006 feiert diese Part-
nerschaft ihr zehnjähriges Bestehen – und bereits
im Herbst 2005 durfte Würsch, der seit fast zehn
Jahren nahezu all seine
Ferien in Lom verbringt,
die Urkunde als Ehren-
bürger der Stadt entge-
gen nehmen.
Wissen hält länger als
Material
Die Partnerschaften in
Rumänien, Bulgarien
und seit einigen Jahren
auch in Kirgisien sind
in verschiedenen Be-
reichen aktiv. In der Me-
dizin sind Gynäkologie,
Geburtshilfe, Chirurgie,
Innere Medizin, Inten-
sivmedizin, Anästhesie
und Radiologie die häufigsten. Viel Raum nimmt die
Spitalhygiene ein. In der Pflege liegt der Fokus auf
der Patientenorientierung. In einigen Spitälern sind
wichtige Strukturänderungen in Organisation und
Arbeitsabläufen gelungen. Andernorts wurde die
Infrastruktur in Küche, Sanitär- oder Energiebereich
wesentlich verbessert. Es werden Informatik und
Bibliotheken aufgebaut, ja gar eine Medizintechnik-
Schule und ein Spitex-Stützpunkt.
Dieser steht in der rumänischen Stadt Brasov, Part-
ner sind die kantonalen Spitäler von Luzern. Das
Pilotprojekt – in Rumänien gibt es für 22 Millionen
Menschen gerade sieben Spitex-Projekte – ist im
Quartier bereits etabliert und arbeitet erfolgreich.
„Primär geht es um den Wissenstransfer”, sagt
der Kantonsapotheker und Projektleiter Matthias
Mütsch. „Wir möchten, dass unsere Partner früher
oder später eigenständig sind, da hält sich das Wis-
sen länger als das Material.” Und er unterstreicht,
was für alle gilt, die sich in den Spitalpartnerschaf-
ten Schweiz-Osteuropa engagieren: „Wichtig ist
nicht nur die fachliche, sondern auch die zwischen-
menschliche Dimension. Die Spital-Partnerschaften
fördern das Verständnis zwischen den Kulturen.”
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.
61

Sie führen mit einem kleinen Projektteam, dessen Zusammensetzung
Sie mitbeeinflussen, dieses anspruchsvolle Projekt in einem komplexen
Umfeld zum Erfolg. Die enge Zusammenarbeit mit Kliniken, Pflege, IT
Fachstellen, externen Partnern und dem Lenkungsausschuss ist dabei
zentral. Die erfassten Daten sind das Rückgrat unseres Informationsflusses
durch alle Institutionen; sie bilden den klinischen Behandlungsprozess ab.
Als natürliche Autorität und dank ausgeprägten kommunikativen Stärken
gelingt es Ihnen, unterschiedliche Interessen zu vernetzen, auf einen gemeinsamen
Nenner zu bringen und Wünsche und Erwartungen der Realität
anzupassen. Sie setzen Prioritäten, machen Betroffene zu Beteiligten und
erreichen so rasch erste Teilerfolge. Ihre Kenntnisse des Gesundheits-
■ Fachtagung «Wege zur künftigen
medizinischen Versorgung im
peripheren und dünn besiedelten
Berggebiet»
Der rasante medizinische Fortschritt stellt hohe
Anforderungen an die Leistungserbringer und stellt
damit vor allem das periphere und dünn
besiedelte Berggebiet vor grosse Probleme.
■ Anlässlich der Fachtagung vom
Donnerstag, 27. Oktober 2005, 10.00 bis 16.00 Uhr
im Kursaal-Casino Interlaken
■ wird diese Problematik mit Statements zum allgemeinen
Umfeld in Politik, Wirtschaft und Tourismus
in einen grösseren Zusammenhang gestellt,
■ nehmen Fachleute aus unterschiedlichen
Perspektiven des Gesundheitswesens dazu Stellung,
■ werden die verschiedenen Aspekte in einem
Podiumsgespräch diskutiert und wird nach Lösungen
gesucht.
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Interview von
Erika Schumacher
Dr. Markus Müschenich
hat eine Vision
für das Krankenhaus
der Zukunft: Das
ConceptHospital.
Es setzt auf maximale
Service- und
Kundenorientierung
und ist mit dem
heutigen Spital nur
begrenzt vergleichbar.
Die medizinischen
Leistungen
sollen nicht auf die
Krankheit, sondern
vor allem auf die
Prävention und den
Lebensalltag ausgerichtet
sein.
„ConceptHospital”: Spital der
Zukunft als reale Utopie
competence: Herr Müschenich,
was muss man sich unter dem
ConceptHospital vorstellen?
Markus Müschenich: Das
Krankenhaus der Gegenwart
wird durch einen grundle-
genden Gegensatz bestimmt.
Modernste Hightech-Medizin
wird häufig in einer steinzeit-
lichenOrganisationsstruk- tur betrieben. Die innovative
Forschung in der Medizin
wird leider nur zu selten mit
einer Kultur der Forschung
und Entwicklung im Kranken-
hausmanagement kombiniert.
Deshalb habe ich bereits vor
einigen Jahren mit Kollegen
aus Wissenschaft und Praxis
den Brainpool ConceptHospital gegründet. Dabei
stand die Automobilindustrie Pate, die ihre innova-
tiven Ideen Jahr für Jahr auf den Automobilsalons
als Concept Cars präsentiert. Diese Autos, manche
mit einem Bildschirm als Windschutzscheibe, oder
mit einem Steuerknüppel als Lenkrad ausgerüstet,
werden jenseits der Strassenverkehrsordnung oder
sonstigen Regeln konzipiert. Das gleiche Prinzip
kann auch im Krankenhausmanagement angewandt
werden. Ohne auf gesetzliche Regeln und tradierte
Organisationskulturen zu achten, werden bemer-
kenswerte Ideen für das Krankenhaus der Zukunft
in einem kreativen Prozess entwickelt. Der Reali-
sierungsgrad, das heisst die anschliessende Umset-
zung in die Praxis, soll bei der Entstehung der Ideen
eine untergeordnete Rolle spielen und damit unge-
bremste Kreativität sicher stellen.
competence: Wie sehen Sie das erfolgreiche Spital
der Zukunft? Welchen Anspruchsgruppen muss es
was bieten?
Markus Müschenich: Das Krankenhaus der Zukunft
ist nur noch begrenzt mit dem Krankenhaus von
Markus Müschenich, Arzt und Medizinischer
Vorstand des Vereins zur Errichtung evangelischer
Krankenhäuser in Berlin, setzt auf das
„ConceptHospital” als Spital der Zukunft.
heute vergleichbar. Voraus-
sichtlich werden dort statio-
näre Patienten in der Minder-
zahl sein. Das ConceptHospital
ist vielmehr ein Standort, der
als Betriebssystem und Netz-
knoten im Gesundheitssystem
verstanden werden kann. Hier
wird der Alltag der Bürger mit
Medizin vernetzt werden kön-
nen. Medizinische Leistungen
beziehen sich in Zukunft nicht
nur auf die Phase einer Krank-
heit, sondern sind in wesent-
lichem Mass auf die Prävention
und den normalen Lebensall-
tag ausgerichtet.
Eine maximale Service- und
Kundenorientierung wird zum
entscheidenden Erfolgsfaktor.
Das ConceptHospital überwindet überkommene
Abteilungsstrukturen und bildet neue Substruk-
turen, die so genannten ConceptUnits. Diese sind
optimal auf die zukünftigen Anforderungen abge-
stimmt.
competence: Was braucht es auf dem Weg zum
ConceptHospital?
International
Das ConceptHospital
vernetzt den Alltag der
Bürger mit Medizin.
Markus Müschenich: Die wichtigste Voraussetzung
ist eine gesunde Einstellung zur Zukunft. Neugierde
und der Wunsch, aktiv zu gestalten, müssen anstel-
le einer unbestimmten Zukunftsangst treten. Durch
gezieltes Abstraktionsvermögen und durch die Re-
flexion des eigenen Tätigkeitsfeldes können neue
und interessante Einblicke gewonnen werden. Dabei
muss ein Krankenhausmanager im ConceptHospital
zusätzlich ein sehr hohes Qualitäts- und Service-
63

verständnis besitzen. Und nicht zuletzt ist es sinnvoll,
sich ein „dickes Fell” und Beharrungsvermögen zu
zulegen, insbesondere wenn konservativere Kollegen
neuen Ideen eher skeptisch gegenüber stehen.
competence: Welche politischen oder wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen sind für die Realisierung des
ConceptHospital erforderlich?
Das ConceptHospital ist kein Spital, wie wir es
kennen, sondern vielmehr ein Standort, der als Betriebssystem
und Netzknoten im Gesundheitssystem
verstanden werden kann. Durch ConceptHospital
wird die Vision des Krankenhauses der Zukunft ein
Stück greifbare Realität.
Markus Müschenich: Das ConceptHospital als Brain-
pool bewegt sich ausserhalb der genannten Rah-
menbedingungen. Die einzelnen Ideen sollen viel-
mehr als Katalysatoren dienen, um die Strukturen
der Gegenwart in die Zukunft zu entwickeln.
Einige der Ideen und die Denk-
struktur des ConceptHospital
können schon heute problem-
los in bestehende Krankenhäu-
ser integriert werden. Beson-
ders innovative Abteilungen
haben sich auch schon aus-
gewählten ConceptUnits des
ConceptHospital angenähert
und diese in der Realität um-
gesetzt.
competence: Beispiele für eine
ConceptUnit?
Markus Müschenich: Ein anschauliches Beispiel ist
die ConceptUnit Familiy. Dabei fasst ein Kranken-
haus an einer Stelle, das heisst bei einer bestimm-
ten Funktion, Person oder Abteilung, sämtliche
Leistungen zusammen, die mit der Gründung einer
Familie zu tun haben. Klassischer Bereich des Kran-
kenhauses ist die stationäre Geburtshilfe, diese kann
zum Beispiel einfach mit einem Hausgeburtsservice
kombiniert werden. Gleichzeitig ist im Krankenhaus
grosses medizinisches Know-How bei der Familien-
planung vorhanden, das genutzt werden kann. Ist
das Kind geboren, kann der vom Krankenhaus eta-
blierte Leih-Oma Service genutzt werden. Zusätzlich
koordiniert das Spital der Zukunft in Kooperation mit
Banken eine solide Familienfi nanzplanung inklusive
Krankenversicherung.
Das ConceptHospital ist auch nicht örtlich gebunden.
Die ConceptUnit Satellite umfasst die gemeinsame
Nutzung von OP-Teams, medizinischen Spezialisten
oder Grossgeräten durch unterschiedliche Kranken-
häuser einer Region. Telemedizinische Anwendun-
gen werden mit radiologisch-interventionellen Ein-
greifteams kombiniert. Die ConceptUnit Cut&Cruise
bedient Patienten, die sich elektiven chirurgischen
Eingriffen zu unterziehen haben. So kann sich der
Patient im angenehmen Ambiente eines Luxus-Hos-
pital-Ships während eines Mittelmeertörns seiner
Gallenblase entledigen, während dem Ehepartner
gleichzeitig ein Wellness-Urlaub möglich ist. Auch
die Implantation eines künstlichen Hüftgelenks auf
hoher See mit anschliessender Hochsee-Rehabilitati-
on ist im Programm.
competence: Im ConceptHospital sollen zahlreiche
Daten über den Patienten gesammelt werden. Der
Patient wird durchleuchtet, der gläserne Mensch
wird Realität. Dieses Szenario provoziert auch. Was
antworten Sie den Skeptikern, Kritikern, vielleicht
gar Gegnern?
Markus Müschenich: Auch für das ConceptHos-
pital gilt, dass immer Wirkung und Nebenwirkung
betrachtet werden müssen. Die Integration von All-
tagsinformationen und medizinischen Daten, wie
zum Beispiel im Rahmen einer Lebenskrankenakte
der ConceptUnit Leibarzt, lässt einen qualitativen
Quantensprung in der medizinischen Versorgung
und der Vorsorge erwarten. Die Datensicherheit wird
grundsätzlich zum Problem einer Informationsgesell-
schaft. Dabei werden sich im ConceptHospital nur
solche Lösungen durchsetzen, die sichere Konzepte
im Datenschutz aufweisen und so im Wettbewerb
das Vertrauen des Bürgers und Patienten gewinnen
können.
competence: Wann kann das ConceptHospital Re-
alität werden? Oder bleibt es, Hand aufs Herz, eine
Utopie?
Markus Müschenich: Das ConceptHospital ist eine
reale Utopie. Mutige Krankenhausmanager können
aus den einzelnen Ideen massgeschneiderte Lösun-
gen für die Zukunft ihres Spitals generieren. Das Ziel
von ConceptHospital ist nicht ein einzelnes Super-
Spital irgendwo auf der Welt zu bauen, sondern die
Concept-Idee im Alltag eines bis dahin ganz nor-
malen Spitals zu etablieren. Durch ConceptHospital
wird die Vision des Krankenhauses der Zukunft ein
Stück greifbare Realität.
64
Markus Müschenich
Medizinischer Vorstand des Vereins zur Errichtung
evangelischer Krankenhäuser VzE, Berlin
Referent an der Jubiläumstagung 75 Jahre H+

ed.
Zum 75. Geburtstag
kann jeder Jubilar
auf gute Wünsche
zählen. Wer dem
Geburtstagskind
nahe steht und mit
ihm ein gutes Stück
Weg zurückgelegt
hat, tut dies nicht
ungern mit einem
Augenzwinkern ….
Gratulationen und
andere Aussagen
von den H+ Partnerorganisationen.
Ob man sich an H+ gewöhnen kann?
Nur mit einem Rückgriff auf die Veska-Statistik
konnte im letzten Jahrhundert eine Übersicht über
die Gesundheitskosten gewonnen werden. Die Ent-
wicklung der Statistik diskutierten wir dann mit der
Veska-Vertretung. Mit dieser führten wir auch die
Diskussionen über Tariffragen, gestützt auf Daten,
die mit dem Veska-Kontenrahmen gewonnen wor-
den waren. Nach erhöhter Aussagekraft der Daten
sehnend, warteten wir dabei ungeduldig auf die
Veska-Kostenrechnung. Der Veska-Präsident und
der Veska-Generalsekretär waren häufig an Veran-
staltungen zu treffen. Im Veska-Vorstand war auch
die Sanitätsdirektorenkonferenz vertreten. Neben
dem Veska-Sitz in Aarau war die Veska-Schulung
angesiedelt, welche auch die Veska-Kongresse vor-
bereitete. Die Teilnahme an diesen ging immer weit
über die Veska-Mitgliedschaft hinaus. Zusammen
mit Veska-Delegierten strebten wir Verbesserungen
in der Berufsbildung und in der Personalrekrutierung
an. Mit Veska-Unterstützung wurden Spitalpartner-
schaften mit Mittel- und Osteuropa verwirklicht.
– Viele Personen haben inzwischen gewechselt, eini-
ge Themen ebenfalls, die grossen Probleme und die
fruchtbaren Diskussionen sind geblieben. Vielleicht
werde ich mich doch noch an den neuen Namen ge-
wöhnen.
Franz Wyss
Zentralsekretär GDK
Hauptgewinn von H+: Die übergeordnete Sicht
Denke ich an H+, kommen mir spontan die Stellung-
nahmen zu verschiedenen Themen der Gesundheits-
politik in den Sinn; zum Beispiel zur KVG-Revision.
Glückwünsche
Direkt und zwischen den Zeilen
Geburtstagswünsche für H+
H+ vertritt mit viel Fachverstand die Interessen der
Spitäler der Schweiz. Kennengelernt habe ich H+ als
junger Assistent in den 80-er Jahren, als wir uns mit
der Eingabe von Daten in die Veska-Statistik abmüh-
ten. Beliebt war diese Arbeit sicher nicht, aber die
Statistiken waren eine äusserst wertvolle Basis für
wissenschaftliche Arbeiten. Der Hauptgewinn von
H+ ist, dass der Verband zugleich die Interessen der
öffentlichen und privaten Spitäler vertritt und damit
eine übergeordnete Sicht über den gesamten statio-
nären Sektor wahrnimmt. Recht oft liegen die Inter-
essen der Privatspitäler und der öffentlich rechtlichen
Spitäler auseinander, H+ hat hier zwischen den bei-
den Partnern eine vermittelnde Funktion. An H+ ge-
fällt mir die Fakten- und Sachbezogenheit. Weniger
gefällt mir der zeitweise eher anonyme Auftritt. Er
könnte prononcierter sein, womit der Spitalverband
im Konzert der verschiedenen Berufs- und Standes-
organisationen profilierter auftreten könnte. – Die
Spitallandschaft Schweiz steht unter grossem Verän-
derungsdruck, wie die Diskussionen um die Spitalfi -
nanzierung im Parlament zeigen. Ich zähle auf H+,
hier zu einer mehrheitsfähigen Lösung beizutragen.
66
Thomas Zeltner
Direktor BAG
Partnerschaft mit Gewinn im komplexen System
Die Öffentlichkeit gewinnt nur zu oft den Eindruck,
dass die Interessengegensätze der am Gesundheits-
wesen beteiligten Organisationen gross sind und es
nur zu wenigen Themen eine klare, gemeinsame Hal-
tung gibt. Dies kann auch im Fall von santésuisse und
H+ nicht anders sein: Beide vertreten unterschied-
liche Interessen, wenn auch auf der gemeinsamen
Grundlage des KVG. Das Verbindende geht weiter:
Der Fokus beider Organisationen liegt auf der Ge-
sundheitsversorgung in diesem Land, beide fordern

eine hohe Qualität bei gleichzeitiger „Wirtschaft-
lichkeit der Leistungserbringung” (santésuisse) bzw.
„Vertretbarkeit der Kosten” (H+). Wenn es darum
geht, diese Ansprüche konkret umzusetzen, begin-
nen die Diskussionen. Unterschiedliche Standpunkte
sind jedoch legitim und wichtig. Denn sie sind die
Basis für konstruktive Lösungen, die am Ende beide
Partner mittragen können. Seit den sieben Jahren,
da ich die Zusammenarbeit zwischen unseren beiden
Verbänden kenne, standen wir in einem kontinuierli-
chen Dialog zur Umsetzung unseres (gemeinsamen)
Anspruchs nach guter Qualität zu tragbaren Preisen
in der Gesundheitsversorgung. H+ hat in den letz-
ten Jahren an politischem Profil gewonnen und sich
öfter und markanter zu gesundheitspolitischen The-
men geäussert. Wir begrüssen dies, sind wir doch
überzeugt, dass damit die künftigen gemeinsamen
(Tarif-)Verhandlungen effi zienter, zielorientierter
und für beide Seiten Gewinn bringend sein werden.
H+, eine zuverlässige Partnerin
Marc-André Giger
Direktor santésuisse
Herzliche Gratulation zum 75. Geburtstag! Eine rüs-
tige Jubilarin haben wir da vor uns, wahrlich, eine,
die dynamisch und präsent ist und ab zu in jugend-
lich anmutender Frische ihre Muskeln spielen lässt…
Allein in diesem Licht wird sofort klar, dass das „+”
neben dem „H” nicht bloss „mehr” bedeutet, (mehr
Mehrkosten beispielsweise …), sondern vor allem ein
Symbol für „positiv” ist: H+ ist eine Organisation,
die in einem schwierigen Umfeld und in schwierigen
Zeiten immer wieder nach konstruktiven Lösungen
sucht und mit uns als Vertreterin der Ärzteschaft in
diesem Land grundsätzlich immer wieder am glei-
chen Strick und in die gleiche Richtung zieht. Unser
Gesundheitswesen gilt als krank, im einzelnen sind
die Diagnosen und die daraus abgeleiteten Thera-
pien so unterschiedlich wie die Interessenvertreter,
die sich mit der Thematik befassen. H+ vertritt die
Spitäler, und wir vertreten die Ärzte/-innen, von de-
nen längst nicht alle in Spitälern arbeiten. Das Wohl
der Patienten/-innen, aber auch das Wohl unseres
Systems haben wir bei unserer Arbeit beide vor Au-
gen. Als repräsentative Dachorganisation ist H+ für
uns bei dieser Arbeit eine zuverlässige Partnerin,
welche die Dossiers kennt – und teilweise sogar auf
ähnlichen Strukturen basiert: Ein Spital ist nicht ein
Spital, und praktisch jeder Arzt ist ein anderer Arzt.
Mit anderen Worten: Die Heterogenität unserer Or-
ganisationen ist auch etwas Grundlegendes, das uns
verbindet. Dies und die gemeinsame, gut vernehm-
bare Stimme, die wir auf dieser Basis entwickeln und
ertönen lassen.
67
Jacques de Haller
Präsident der FMH
Gegenseitiges Vertrauen und Transparenz
Die Spitäler gehören zu den wichtigen Trägern des
schweizerischen Gesundheitswesens. Überdies sind
sie ein bedeutender Arbeitgeber. Mit H+ verfügen
die Spitäler über ein Organ, das über die Grenzen
des Gesundheitswesens gehört wird. 75 Jahre sind
ein stolzes Alter und der Beweis, dass es sich lohnt,
sich für gemeinsame Ziele einzusetzen. Als gröss-
ter Unfallversicherer der Schweiz ist die Suva nicht
nur Teil des Sozialversicherungssystems in unserem
Land, sondern auch Teil des Gesundheitswesens. Oft
macht ein Unfall einen Spitalaufenthalt nötig. So er-
geben sich auch Berührungspunkte zwischen Spital
und Versicherung. Unsere Kunden sind Verunfallte,
Betroffene. Das Ziel von H+ und Suva ist eine Rück-
kehr in ein möglichst normales Leben. Nach Kräften
leben wir diesem Auftrag nach: kompetent, effi zient
und fair. Kompetenz heisst Zuverlässigkeit, hohe
Qualität und Kontinuität. Unsere Kooperationsbe-
ziehungen beim elektronischen Datenaustausch
erleichtern und verbessern die Abläufe und sorgen
für Effizienz. Gegenseitiges Vertrauen und Transpa-
renz schliesslich prägen die von Fairness geprägter
Zusammenarbeit. Die Suva hat den 75. Geburtstag
bereits gefeiert. Wir freuen uns, H+ auch künftig als
Partnerin zu haben.
Ulrich Fricker
Vorsitzender der Geschäftsleitung Suva
Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite 71.

InformationenFzumFSchweizerFGesundheitswesenFausFersterFHand:F
Aktuell,FspannendFundFübersichtlich!
P��ege��nanzierung?�Managed�Care?�
Gesundheitsförderung?�Kostenwachstum?
Diese�und�v iele�andere�Schlagworte�bestimmen�
die�Diskussionen�ums�schweizerische�
Gesundheitswesen.�infosantésuisse�–�das�
Magazin�der�Schweizer�Krankenversicherer�–�
greift�sie�auf:�Spannend�und�i nformativ,�grif��g�
und�sachlich.
infosantésuisse�erscheint�zehnmal�jährlich.
Bestellen�Sie�das�Magazin�zum�Schweizer�
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ed.
Welch alte Zeiten,
die nie mehr
wieder kommen,
als man länger im
Spital blieb, um
die Renovation der
eigenen Wohnung
abzuwarten. Als im
Operationssaal die
Geranien blühten
und als die Assistenz-Ärzte
empört
nach besserem
Wein verlangten.
Einige Anekdoten.
Geranien im Operationssaal
Der blühende Operationssaal
In einem kleinen Waadtländer Spital wurden vor
einiger Zeit zwecks Umgestaltung die Geburtsabtei-
lung und auch der Operationstrakt geschlossen. Da
erinnerte man sich im Haus an jenen Chefoperateur,
der anlässlich seiner Pensionierung in den Sechzigern
vom denkwürdigen Tag erzählte, als er hier zu sei-
ner ersten Operation antreten wollte: Hatte er doch
aus dem, einzigen, Operationssaal zuerst die Gera-
nien wegtragen müssen, welche die Schwestern hier
überwintern liessen…
Was mache ich mit den Küchenabfällen?
Noch gar nicht so lang ist’s her, nämlich ums Jahr
1970, da richtete sich die Veska in einem Hörsaal
der Universität Zürich mit magistralen „Vorlesungen
über das Krankenhauswesen“ an das Spitalkader.
So kam denn auf akademischem Niveau die „Ver-
wendung der Küchenabfälle in der Schweinezucht“
genau so zur Sprache wie „Der männliche Besucher
im Internat“.
Von anspruchsvollen Assistenzärzten
Ende des 19. Jahrhunderts überbringt der Direktor
eines grossen Universitätsspitals der Spitalkomission
eine Reklamation in Sachen Tischwein, verfasst von
den Herren Internen Assistenzärzten. Diese, mit Kost
und Logis im Spital, halten den Wein – halb Villeneu-
ve halb Côte – ungeniessbar und beantragen, aus-
schliesslich Villeneuve serviert zu bekommen. Da es
Ihr Spezialist für Transport-,
Verteil-, Entsorgungs- und
Lagersysteme
Wir gratulieren H+ zum Jubiläum!
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69
Perlen
und andere Geschichten
sich beim Côte um einen „bon cru” handelt, degus-
tieren ihn die Kommissionsmitglieder vorerst und er
mundet ihnen sehr. Die Kommission beschliesst da-
her, den Antrag der Herren Internen zurück zu wei-
sen und den Direktor zu instruieren, den Assistenten
ausschliesslich den für das Spitalpersonal bestimmten
Wein zu servieren, nämlich den Côte…
Die Zeiten ändern, die Aufenthaltsdauer auch…
Anfang der achtziger Jahre traf Charles Kleiber, heute
Staatssekretär in Bern und damals Chef des waadt-
ländischen Gesundheitsamtes, bei einer Spitalvisite im
Osten des Kantons im Korridor eine gut gelaunte Pati-
entin an und begann mit ihr zu plaudern. Herr Kleiber
fragte die Dame, die bei guter Gesundheit schien, nach
dem Grund ihres Spitalaufenthaltes. Sie erklärte ihm,
dass es ihr wieder blendend gehe. Da jedoch gerade
ihre Wohnung renoviert würde, habe sie beschlossen,
einige Tage länger im Spital zu bleiben, damit auch
der Maler seine Arbeit abschliessen könne.
Auszüge aus dem Vademekum für das Personal
des Kantonsspitals Uri aus dem Jahre 1969
■ Im trage im Spital bequeme Hausschuhe, weil sie
zur notwendigen Lärmbekämpfung beisteuern und
meine Füsse gesund erhalten. Dagegen sind Pantof-
feln aus hygienischen Gründen untersagt.
■ Der Blumenpflege schenke ich besondere Auf-
merksamkeit, da diese Freudenspender für die Kran-
ken in den Berggebieten sehr kostbar sind. Den vom
Gärtner hierfür aufgestellten Weisungen schenke ich
meine volle Beachtung.
Zwanzig Rappen für die Kostendeckung
1968, in einem Berner Spital. Der Direktor erfährt
von seinem Assistenten, dass das Labor nicht mehr
kostendeckend sei. Er weist den Assistenten an, die
Angelegenheit mit den Krankenkassen zu verhandeln.
Dieser ruft beim Krankenkassenverband an, schildert
das Problem und erhält die Lösung gleich am Telefon:
„Schlagen Sie doch einfach zwanzig Rappen drauf
pro Untersuchung“. Was in Zukunft so gemacht wur-
de, notabene ohne „verhandelt“ oder schriftlich fest-
gelegt worden zu sein.

ed.
Der Verband H+ Die Spitäler der Schweiz, gegrün-
det im Jahr 1930, zählt 394 Aktivmitglieder und 229
Partnerschaftsmitglieder (Stand 1. Januar 2005).
■ Aktivmitglieder sind öffentliche und private Spi-
täler, Kliniken, Heime, Ambulatorien und Rehabilita-
tionszentren.
Organigramm H+
Revisionsstelle
H+ Die Spitäler der
■ Partnerschaftsmitglieder sind krankenhausähn-
liche Betriebe, Spitalverbände, Behörden, Schulen,
soziale Institutionen, Personalverbände, Firmen, Ein-
zelfirmen und Einzelpersonen. Sie erfüllen Funktio-
nen im Spital- und/oder Gesundheitswesen, führen
jedoch nicht direkt einen Spital- oder Heilbetrieb.
Der Vorstand von H+ umfasst 13 Mitglieder. Er wird
präsidiert von Peter Saladin, eh. Direktionspräsident
des Inselspitals in Bern. Vizepräsident ist Hubert
Schaller, Direktor des Kantonsspitals Freiburg.
Facts & Figures
Schweiz – Kurzporträt
Generalversammlung
Die Geschäftsstelle in Bern zählt 30 Angestellte.
Geschäftsführer ist Bernhard Wegmüller. Die Ge-
schäftsstelle umfasst folgende Bereiche:
■ Management Support
■ Gesundheitspolitik
■ Spitalinformatik/-statistik
■ Kommunikation
■ Business Support
Zum Verband gehören ebenfalls die Bildungszentren
der Deutschschweiz in Aarau und der Westschweiz/
Tessin in Cully/VD.
Ausführliche Informationen über H+ Die Spitäler der
Schweiz: www.hplus.ch
Bildung Aarau Vorstand
Beirat
Geschäftsführung
Interne Dienste Arbeitsgruppen
Politik Betriebswirtschaft Spitalinformatik
Kommunikation
und Tarife
/-statistik
Interne Dienste
" Mitgliederadministration " Personal " Logistik
" Rechnungswesen " Informatik
Aktivkonferenzen
Formation Cully
70

Autoren/-innen und Interviewpartner/-innen
Assimacopoulos André, Dr. med., Medizin-Informatiker und Berater, Advimed GmbH,
Genf.
Couchepin Pascal, Bundesrat, Vorsteher des Eidgenössischen Departmentes des Innern,
Bern.
De Haller Jacques, Dr. med., Präsident Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte
FMH, Bern.
De Watteville Caroline, Beauftragte für kulturelle Aktivitäten, Kantonale Spitäler und
Universitätsspital Centre hospitalier universitaire vaudois (CHUV), Lausanne.
Eichenberger Selma, Dipl. Pfl egefachfrau, Hebamme und Supervisorin, Patientenberaterin
am Universitätsspital Zürich.
Filippini Massimo, Dr. oec. publ., Centre for Energy Policy & Economics (CEPE) an der
ETH, Zürich und Istituto di microeconomia e economia Pubblica (MecoP) der Universität
der italienischen Schweiz, Lugano.
Fricker Ulrich, Dr. oec. HSG, Vorsitzender Geschäftsleitung Schweizerische Unfallversicherungsanstalt
Suva, Luzern.
Giger Marc-André, lic. rer. pol., MBA, Direktor santésuisse, Verband der Schweizer
Krankenversicherer, Solothurn.
Girardin Olivier, Ökonom, Lehrbeauftragter für Management und Gesundheitsökonomie
an verschiedenen Universitäten in der Schweiz und in Frankreich sowie bei H+
Formation, Berater bei Hpartner, Borex/VD.
Grob Daniel, Dr. med., MHA, Chefarzt Klinik für Akutgeriatrie am Zürcher Stadtspital
Waid, Präsident der Schweizerischen Fachgesellschaft für Geriatrie SFGG, Zürich.
Jaquiéry Corinne, Redaktorin „competence” Westschweiz / Tessin, Féchy/VD.
Locher Heinz, Dr. rer. pol., Berater im Gesundheitswesen, Inhaber Firma Management
& Consulting Services, Bern.
Martin John P., Direktor für Beschäftigung, Arbeit und Soziales der Organisation für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), Paris.
Müschenich Markus, Dr. med., MPH, Medizinischer Vorstand des Veriens zur Errichtung
evangelischer Krankenhäuser VzE, Berlin.
Saladin Peter, Dr.iur., eh. Direktionspräsident Inselspital Bern, seit 1998 Präsident H+,
Bern.
Schär Christian, Dr. phil. hist., Vorstandsmitglied H+ 1998 bis 2005, Direktor Careum
AG Bildungszentrum für Gesundheitsberufe, Zürich.
Schumacher Erika, Redaktorin „ competence „ Deutschschweiz, Bern.
Undritz Nils, lic. iur., lic. oec., Generalsekretär der Veska von 1977 bis 1995, Inhaber
Firma Reformen im Gesundheitswesen, Suhr/AG.
Wandeler Elsbeth, Dipl. Pfl egefachfrau und Gesundheitsschwester, Leiterin Abteilung
Berufspolitik beim Schweizer Berufsverband der Krankenschwestern und Krankenpfl eger
SBK, Bern.
Wegmüller Bernhard, Dr. phil. nat., MBA, Geschäftsführer H+ Die Spitäler der Schweiz,
Bern.
Wyss Franz, lic. rer. pol., Zentralsekretär Schweizerische Konferenz der kantonalen
Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren GDK, Bern.
Zeltner Thomas, Dr. med., Direktor Bundesamt für Gesundheit BAG, Bern.
Glossar (Erklärung der Abkürzungen)
BAG Bundesamt für Gesundheit
BfS Bundesamt für Statistik
BIP Bruttosozialprodukt
BSV Bundesamt für Sozialversicherung
DEZA Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit des Eidgenössischen
EDA Departements für Auswärtige Angelegenheiten
DRG Diagnosis Related Groups (Fallgruppensystem zur Patientenklassifi zierung)
FMH Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte
GDK Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und
-direktoren (Vormals: Schweizerische Sanitätsdirektorenkonferenz SDK)
KVG Krankenversicherungsgesetz
OdA Organisation der Arbeitswelt
santésuisse Verband der Schweizer Krankenversicherer
SBK Schweizerische Berufsverband der Krankenschwestern und Krankenpfl eger
SLK Spitalleistungskatalog
SRK Schweizerisches Rotes Kreuz
Suva Schweizerische Unfallversicherungsanstalt
TARMED Tarif für medizinische Leistungen
VSAO Verband Schweizerischer Assistenz- und Oberärztinnen und -ärzte
Offizielles Organ von H+ Die Spitäler der Schweiz
und der Schweizerischen Vereinigung der Spitaldirektoren SVS
2005 – 69. Jahrgang
Chefredaktion
Die Chefredaktion dieser Festschrift besorgte eine Projektgruppe von H+
unter der Leitung von H+ Präsident Peter Saladin.
Verantwortlicher Redaktor:
Reinhard Voegele (rv ) H+ Die Spitäler der Sc hweiz, Lorrainestrasse 4A,
3013 Bern, Tel. 031 335 11 33, Mail reinhard.voeg ele@hplus.ch
competence-Team
Redaktorin deutsche Schweiz:
Erika Schumacher (es), Sandrainstrasse 3, 3007 Bern
031 311 19 10, Fax 031 312 11 68, Mail erika.schumacher@bluewin.ch
Rédactrice Suisse romande et Tessin:
Corinne Jaquiéry (cj), 1173 Féchy
tél. 021 807 45 29, mail c.jaquiery@bluewin.ch
Bildnachweis
Die meisten Fotos in dieser Ausgabe stammen aus dem Stadtspital Waid Zürich
(Copyright bei H+) oder aus der Geschäftsstelle H+. Die Faksimile-Abbildungen
auf den Seiten 32 und 65 sind der Jubiläumsschrift „50 Jahre Veska” von 1980
entnommen.
Quellen/Copyright der weiteren Fotos: CHUV Lausanne (S. 19 oben), Cemcav,
J. Donatsch, Mario del Curto (S. 45), Klinik St. Anna Luzern (19 unten), SBK (39
unten), Sanitätspolizei Bern (53), Corinn e Jaquiéry (57), Spital Wetzikon (60),
André Grädel (61), Franz Schwendimann (64).
Layout
Magi Leuenberger, DTP Computer-Grafik, Welbrigstrasses 4A, 8954 Geroldswil,
Tel.044 748 46 30, Mail dtp.leuenberger@bluewin.ch
Druck
Effingerhof AG, Storchengasse 15, 5201 Brugg
Tel. 056 460 77 77, Fax 056 460 77 70, Mail info@effi ngerhof.ch
Verlag
Jean Frey AG, Fachmedien, Förrlibuckstrasse 70, Postfach, 8021 Zürich,
Tel. 043 444 51 00, Fax 043 444 51 01, Mail fachme dien@jean-frey.ch
Anzeigenverkauf
Jean Frey AG, Fachmedien, Förrlibuckstrasse 70, Postfach, 8021 Zürich,
Tel. 043 444 51 05, Fax 043 444 51 01, Mail ruedi.bachmann@jean-frey.ch
Abonnemente
Jean Frey AG, competence, Förrlibuckstrasse 70, Postfach, 8021 Zürich,
Tel. 043 444 51 86, Fax 043 444 50 91, Mail competence@jean-frey.ch
Abonnement Inland CHF 105.–
Zusatzabonnement H+/SVS CHF 52.–
Abonnement Ausland CHF 125.–
Einzelnummer CHF 12.–
Erscheinungsweise:
10xjährlich, Januar/Februar und Juli/August als Doppelnummer
Impressum
Auflage Festschrift 75 Jahre H+: 3’050 Ex. deutsch, 950 Ex. französisch
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit ausdrücklicher Einwilligung des
Verlages gestattet.
Die in dieser Zeitschrift vertretenen Auffassungen sind jene der Autoren und
decken sich nicht unbedingt mit jenen der Redaktion.
competence = ISSN 1424-2168
71

Ingenieur Hospital Schweiz
Ingénieur Hôpital Suisse
HUG: Vorbild in Sachen Abfallentsorgung
In den Universitätsspitälern Genf (Hôpitaux Universitaires de Genève, HUG) werden Umweltschutz,
Sauberkeit und Hygiene gross geschrieben – bei der Entsorgung der Spitalabfälle gibt es keine Kompromisse.
Gemäss Alain Samson, Leiter Umwelt im Bereich Sauberkeit und Hygiene, werden sämtliche
in den Universitätsspitälern Genf anfallenden Abfälle systematisch gesammelt, vor Ort sortiert und
anschliessend Recycling-Unternehmen oder der Verbrennungsanlage „Les Cheneviers” zugeführt.
In den Universitätsspitälern Genf sind es vor allem die medizinischen
Abfälle, für deren Entsorgung es grösster Sorgfalt
bedarf. Die überarbeitete kantonale Weisung und die damit
verbundene Kategorisierung der Abfälle hat das Abfallvolumen
zwischen 2002 und 2004 allein durch eine optimierte
Sortierung um 40 % reduziert. Das gilt auch für radioaktive
Abfälle (im Verlaufe der letzten fünf Jahre ein paar Kilo), die
künftig ans Paul Scherrer Institut in Würenlingen abgegeben
werden. Die weiteren medizinischen Abfälle werden vor der
Weiterleitung in die Verbrennungsanlage vorschriftsgemäss
getrennt und konditioniert. Zum Zeitpunkt der Entsorgung ist
die Mehrheit dieser Abfälle vollkommen ungefährlich.
Systematisches Vorgehen bei Sortierung und Recycling
Ein Grossteil der Abfälle, die früher in die Verbrennungsanlage
gelangten, wird heute systematisch gesammelt und wieder
verwertet. Dies trifft beispielsweise auf Batterien und Produkte
aus PET zu, die dank grossem Engagement von Spitalmitarbeitern
und Patienten vollständig recycelt werden können.
In diesen Bereich fallen weiter Papier, Karton, Glas, Blech,
Aluminium, Pflanzenöl und Kunststoffteile (z. B. Fläschchen,
Betten-Schutzhüllen und Kanister für Putzmittel oder demineralisiertes
Wasser, die in Zukunft von den Lieferanten zurückgenommen
werden müssen). Leuchtstoffröhren werden
ebenfalls gesondert gesammelt, konditioniert und spezialisierten
Anlagen zur Wiederverwertung zugeführt. Nicht mehr
Impressum IHS
Offizielles Organ des IHS
Ingenieur Hospital Schweiz
Organe officiel de l’IHS
Ingénieur Hôpital Suisse
Herausgeber:
Ingenieur Hospital Schweiz
IHS Geschäftsstelle
Kurt Hess, hess.kurt-j@dplanet.ch
Postfach
8091 Zürich
Medienpartner competence
gebrauchsfähige Gewebestoffe werden auf unterschiedliche
Art und Weise recycelt: Laken finden beispielsweise in Autoreparaturwerkstätten
in Form von Stoffl appen Verwendung,
während Berufskleider an humanitäre Organisationen abgegeben
werden. Haushalt- und Küchengeräte sowie Altmetall
werden entsprechend ihrer Zusammensetzung recycelt. Die
Demontage elektronischer Geräte erfolgt entweder in den
therapeutischen Einrichtungen der HUG oder durch den Verband
„swico”, der Metalle und andere Materialien recycelt.
Holzabfälle, die frei von Farbresten und Lösungsmitteln sind,
werden entweder zerkleinert und zu Spanplatten gepresst,
oder verbrannt. Ins Recycling gelangen zudem Tonerpatronen
für Drucker und Kopiergeräte, elektrische Geräte und seit
2003 auch die Baustellenabfälle der HUG.
Kompostierung und Verbrennung
Grünabfälle werden an zwei Standorten der HUG kompostiert
oder in der kantonalen Anlage von Nant-de-Châtillon
methanisiert. Aus Sicherheitsgründen werden Lebensmittelabfälle
heute nicht mehr an Schweinezuchtbetriebe abgegeben,
sondern durch Methanisierung kompostiert. Dieses
Vorgehen schliesst aus, dass Restmengen von Medikamenten
ins Fleisch gelangen.
Nebst Haushaltabfällen und den bereits erwähnten medizinischen
Abfällen werden in der Verbrennungsanlage „Les Cheneviers”
auch giftige Stoffe und Mineralöle entsorgt (in diesem
Zusammenhang ist festzuhalten, dass chemische Abfälle,
wie sie z. B. bei der Röntgenfilm-Entwicklung anfallen, seit
der Digitalisierung der Röntgenbilder stark rückläufi g sind).
ISO-Zertifi zierungen
Gemäss Alain Samson hat Qualität in den Bereichen Sauberkeit
und Hygiene seit jeher einen sehr hohen Stellenwert.
Am 22. Mai 2002 erhielten die HUG das ISO-Zertifi kat
9001:2000, das im Mai dieses Jahres für drei weitere Jahre
erneuert wurde. In den Bereichen Umwelt und Arbeitssicherheit
folgte das ISO-Zertifikat 14001 am 17. April 2003. Dieses
wurde ebenfalls im Mai dieses Jahres für drei Jahre erneuert.
Redaktion / Rédaction:
Christian Kluth
c/o Universitätsspital Basel
4031 Basel
ckluth@uhbs.ch
IHS Agenda
Information www.ihs.ch
Traduction française
voir: www.ihs.ch
Arbeitsgruppen:
EDV- Anwendungen /
Utilisation de l’informatique
Jari Sibrava, KS Winterthur
j.sibrava@ksw.ch
El. Sicherheit /
Sécurité électrique
Leo Martin
monika.martin@braincompass.com
Medizinische Gase /
Gaz médicaux
Alfred Zbinden, Ing.
Büro Hinterkappelen
azbinden@compuserve.com
Fluides médicaux
Laurent Sester,
Hôpital de La Chaux-de-Fonds
laurent.sester@ne.ch
Dialysesystem /
Système de dialyse
Alfred Zbinden, Ing.
Büro Hinterkappelen
azbinden@compuserve.com
Sicherheit / Sécurité
Peter Berger, USB Basel
pberger@uhbs.ch
Validierung von Sterilisatoren /
Validation des stérilisateurs
Peter Giezendanner,
KS Münsterlingen
peter.giezendanner@stgag.ch
Maintenance biomédicale /
Biomedizin
Simone Consonni,
EOC Bellinzona
simone.consonni@eoc.ch
Regionalgruppen /
Groupes régionaux:
West / Ouest
Raymond Carrillat, HUG
raymond.carrillat@hcuge.ch
Zentral / central
Bruno Jung, Insel Bern
bruno.jung@insel.ch
Ost / Est
Peter Jäger, USZ
peter.jaeger@tec.usz.ch
René W. Rohner
Rohner Communication
1814 La Tour-de-Peilz
rohner.communication@mcnet.ch
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