Schule im Veränderungsprozess Schule als lernende Organisation

Schule im Veränderungsprozess
Schule als lernende Organisation
Seminar im Rahmen des
Multiplikatorprogramms für das BLK Projekt
„Lernen für den GanzTag“
29. April 2006
Bettina Schäfer
Schleiermacherstr. 10
10961 Berlin
030/61203470
schaefer@kokomotion.de

Übersicht
• Die aktuelle Situation in Berliner
Ganztagsschulen
• Voraussetzungen für Veränderung in Schulen
• Beratungsansätze für Schulentwicklung

Die aktuelle Situation in
Berliner Ganztagsschulen

Schule früher Schule aktuell
Evaluierung
Jahrgangsübergreifendes
Lernen
Rhythmisierung
Schulprogramm
Teamarbeit
Öffnung von Schule

Neues in der Berliner Grundschule
• Schule den ganzen Tag
• Leitbild und Schulprogramm
• Strukturen (Schulkonferenz)
• Kollegium (Lehrer/innen und Erzieher/innen)
• Einschulung von Fünfjährigen
• Erweiterte Schuleingangsphase
• Neue Rahmenlehrpläne
• Schulinternes Curriculum
• Öffnung von Schule
• Externe Evaluation
• Teamarbeit
• Rhythmisierung
• Mittagessen
• ...

Formale Struktur -Schulinstanzen
• Schulleitung (eventuell erweiterte Schulleitung)
• Vertreter/in der Schulleitung
• Schulkonferenz (Schulleitung, Lehrer, Schüler, Eltern,
Externer, 4 mal /Jahr)
• Gesamtkonferenz (Lehrer und Erzieher, Eltern,
mind. 3 mal /Jahr)
• Fachkonferenzen (Lehrkräfte)
• Klassenkonferenzen (Lehrer, Eltern, Schüler)
• Dienstbesprechungen der Erzieher/innen
• Gesamtelternvertretung (Schulleitung, Lehrervertreter,
Elternvertreter)

Voraussetzungen für
Veränderung in Schulen

Die Schule als System
Systeme der
Anerkennung
Integriertes Geschäftsmodell
(nach M. Weißbord)
Organisation und
Kompetenzen
der Mitarbeiter
Management Prozesse
Vision, Ziele und
Strategie
Daten für Analysen,
Entscheidungen
und Steuerung
Werte, Verhalten,
Spielregeln(=
Kultur)

Veränderungsmanagement im Integrierten Geschäftsmodell
Systeme der
Anerkennung
Momentaner Zustand
Organisation und
Kompe-tenzen
der Mitarbeiter
Management
Prozesse
Vision,
Ziele und
Strategie
Daten für
Analysen,
Entschei-
dungen und
Steuerung
Werte,
Verhalten,
Spielregeln(
= Kultur)
Systeme der
Anerkennung
Organisation
und Kompe-
tenzen der
Mitarbeiter
Zielzustand
Management
Prozesse
Vision,
Ziele und
Strategie
Daten für
Analysen,
Entschei-
dungen und
Steuerung
Planen eines
kontinuierlichen
Übergangs
Werte,
Verhalten,
Spielregeln(
= Kultur)

Idealtypischer Veränderungsprozess
Ausmaß der Veränderung
Momentaner
Zustand
Zeit
Gewünschter
Zustand

Einflüsse auf Veränderungen
Ausmaß der Veränderung
Impuls
Zeit
Hinder
-
nisse
Unterstützu
ng
Widerstand

Stolpersteine für den Veränderungsprozess
• Dienst- und Fachaufsicht aber wenige
disziplinarische Möglichkeiten und keine
finanziellen/materiellen Anreizmittel,
• Flache Hierarchien, keine Repräsentation,
Führung hat ein negative Image,
• Organisationsarbeit auf technische Fragen reduziert
Wenig Selbstreflexion über die eigenen Prozesse,
fehlende Funktionsklärung für Steuergruppen,
• Schule wird nicht als System verstanden,
• Die Eigenverantwortung der Schule ist sehr eingeschränkt,

Stolpersteine für die Entwicklung/Veränderung
• Lehrkräfte sind Einzelarbeiter, dem Fach,
nicht der Organisation verpflichtet,
• Lehrer/innen fragen selten um Hilfe und sind nicht an
Teamarbeit gewöhnt,
• Ein Teil des Kollegiums steht kurz vor der Pensionierung,
• Die mangelnde Reflexionskultur und Kommunikation
lässt jetzt alte Konflikte virulent werden,
• Extremer Ressourcenmangel führt zu Überlastung,
Krankheit und Resignation.
• Die Kommunikation in der Schule ist aus zeitlichen Gründen
sehr eingeschränkt. Lehrer sind nur zu ihren
Unterrichtsstunden da.

Beratungsansätze für die
Schulentwicklung

Das Expertenmodell: „Telling and selling“
Der Kunde erwirbt Informationen oder eine
Dienstleistung, die er selbst nicht erbringen kann.
Es kann sein, dass der Auftraggeber einen neuen Bereich
neu strukturieren will und vom Berater wissen will, wie das
in anderen Organisationen organisiert wird.
In diesem Modell gehen wir davon aus, dass der
Auftraggeber weiß, welche Informationen oder
Dienstleistung er wünscht und was der Berater bieten kann.

Das Arzt-Patient-Modell
Der Klient von einem gewissen professionellen
Standard des Beraters aus.
Er erwartet, dass er ihm seine Dienstleistung
verantwortungsvoll verkauft, dass er sich dabei auf
aussagekräftige Daten stützt und das Programm
Abhilfe für das Problem schafft.
In diesem Modell kommt dem Bericht, der Darstellung
der Befunde und der Empfehlungen eine besondere
Bedeutung zu. Sie lassen die Aufgabe des Beraters klar
hervortreten. Zum Beispiel führt der Berater in diesem
Modell Meinungsumfragen und Interviews durch, die
als Diagnosegrundlage dienen.

Das Prozessberatungsmodell
Nur die Klienten wissen, was letztendlich in ihrer
Organisation funktioniert. Berater können unmöglich ohne
erschöpfende und zeitraubende Untersuchungen oder
Präsenz in der Klientenorganisation genug über ihre Kultur
lernen, um einen Katalog erfolgversprechender neuer
Maßnahmen vorzuschlagen.
Letztendlich geht es bei der Prozessberatung darum,
den Klienten das Diagnose- und Interventions-Know-how
zu vermitteln, damit diese befähigt werden, die Organisation
selbst sukzessive zu verbessern.

Schritte im Veränderungsprozess
und ihre Tücken
1. Die ersten Überlegungen zuviel fertige Lösungen im Kopf
2. Gezielte Sondierungen man hört nur, was man hören will
3. Schaffen der Projektgrundlagen Reinschlampen
4. Kommunikationskonzept geheime Kommandosache
5. Datenerhebung falsche Fragen führen zu falschen
Ergebnissen
6. Datenfeedback Daten kommen in den Giftschrank
7. Diagnose und Kraftfeldanalyse die „oben“ entscheiden; Lieblingslösungen
8. Konzept & Maßnahmeplanung keine oder „Schein“-Alternativen;
kein Mut zum Neuen
9. Vorentscheidung alles offenlassen
10. Experimente & Praxistests reine Alibi-Übungen
11. Entscheidung verzögern, verwässern
12. Praxiseinführung/ die alte Denke bricht sich
Umsetzungsbegleitung wieder Bahn

Was den Schulen unter den Nägeln brennt
• Leitbild und Schulprogramm
• Schulinterne Curricula
• Zusammenarbeit zwischen Erzieher/innen und
Lehrer/innen - Schulklima
• Rhythmisierung

Die Schule als lernende Organisation
Selbstführung/
Persönlichkeitsentwicklung
Systemisches Denken
Mentale Modelle
Gemeinsame Vision Teamlernen

Die Schule als lernende Organisation
Auf der untersten Ebene ist eine lernende Organisation etwas,
was viele Menschen aus eigener Erfahrung kennen:
„Eine L.O. ist eine Gruppe von Menschen,
die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im
Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeiten ausweiten,
das zu erreichen, was sie wirklich anstreben.“