Erfolgreiche Teamarbeit

Erfolgreiche Teamarbeit
1. Zum Begriff Teamarbeit
Teamarbeit ist eine Form zu arbeiten, die es erlaubt, unter gewissen Voraus-
setzungen bessere Resultate zu erzielen als durch Einzelarbeit.
Doch nicht jede Arbeit muss oder sollte im Team geleistet werden. Im folgen-
den werden notwendige Bedingungen und Voraussetzungen guter Teamarbeit
behandelt.
2. Wann ist Team- oder Gruppenarbeit sinnvoll?
Team- oder Gruppenarbeit ist dann sinnvoll, wenn
es notwendig ist, verschiedene Standpunkte und Meinungen zu berÄcksichti-
gen
die Gruppe direkt von den Entscheidungen betroffen ist
die Gruppe die BeschlÄsse selbst ausfÄhren muss
die Gruppenmitglieder zur Arbeit etwas beitragen kÅnnen und dÄrfen.
Generell Äbertrifft die Leistung einer Gruppe die Summe ihrer Einzelleistungen.
Teamarbeit ist daher unbedingt angebracht, wenn fÄr die Arbeit ein Synergie-
effekt notwendig ist, d.h. wenn das Resultat besser sein soll als die Summe der
Einzelergebnisse. Dies ist z.B. bei komplexen ProblemlÅsungen der Fall, wenn
Wissen aus verschiedenen Fachbereichen ausgetauscht und integriert werden
muss, da noch keine vorgefertigte LÅsung existiert. Dies bedeutet aber auch,
dass ein Team entsprechend zusammengestellt sein und funktionieren sollte,
damit ein solcher Austausch mÅglich ist.
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3. LeistungsfÄhigkeit eines Teams
Die LeistungsfÇhigkeit eines Teams hÇngt von einer Reihe von Faktoren ab, wie
Teamzusammenstellung (Kompetenzen, FÇhigkeiten und Erfahrungen der
Teammitglieder)
aktive Beteiligung aller Teammitglieder
Teambildungsprozess (Werden die auftretenden Probleme in den verschiede-
nen Teamphasen angesprochen und bearbeitet?)
Spielregeln im Team (Sind die Regeln bekannt und fÅrdern sie konstruktive
Teamarbeit?)
Teamorganisation (Sind die arbeitstechnischen Voraussetzungen und Vor-
gehensweisen bei der Arbeit geregelt?)
TeamfÄhrung (Wie funktioniert FÄhrung im Team?)
KonfliktfÇhigkeit (Werden Konflikte angesprochen und ausgetragen?)
Diese Faktoren werden im einzelnen ausfÄhrlicher besprochen.
4. Teamzusammenstellung
Besteht die MÅglichkeit, ein Team speziell fÄr die LÅsung eines bestimmten
Problems zusammenzustellen, so sollte man sich zunÇchst Äberlegen, welche
Kompetenzen und FÇhigkeiten vorhanden sein sollten und die entsprechenden
"Experten" rekrutieren. AuÉerdem sollte darauf geachtet werden, dass Kommu-
nikation und Integration zwischen den einzelnen Teammitgliedern mÅglich ist,
d.h. die FÇhigkeit besteht, in einer Gruppe zu kommunizieren und zu arbeiten.
Zudem sollte die GrÅÉe des Teams so gewÇhlt werden, dass ein gegenseitiger
Austausch gut mÅglich ist. Dies ist bei ca. fÄnf bis maximal zwÅlf Personen
gewÇhrleistet.
Muss man mit einer schon bestehenden Gruppe arbeiten, dann ist es zunÇchst
wichtig festzustellen, wo die Kompetenzen und FÇhigkeiten des einzelnen liegen
und wie stark das WissensgefÇlle im Team ist. Bei zu groÉen Unterschieden
empfiehlt es sich, die schwÇcheren Mitglieder zusÇtzlich zu fÅrdern, damit auch
sie etwas von der Materie verstehen und einen Beitrag leisten kÅnnen.
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Sind notwendige Kompetenzen Äberhaupt nicht vorhanden, sollte man diese
entweder im Team aufbauen oder zusÇtzliche Mitarbeiter mit den entsprechen-
den Kompetenzen und FÇhigkeiten rekrutieren.
5. Aktivieren der Teammitglieder
Wichtig fÄr gute Teamarbeit ist, dass alle Teammitglieder sich mit ihren
FÇhigkeiten im Team engagieren kÅnnen. Die volle Entfaltung der Kenntnisse,
FÇhigkeiten und Initiativen aller Mitglieder ist meist nicht Äber das fachliche
Problem, sondern Äber die persÅnliche Beziehung zu erreichen. Im folgenden
einige VorschlÇge, wie Sie zu Beginn die Teammitglieder aktivieren kÅnnen:
Jeder berichtet kurz Äber eines der folgenden Themen:
Was die anderen von mir wissen sollten
Ein paar persÅnliche Daten
Was ich mir am meisten zutraue
Fragen stellen:
Wie bist du ins Team gekommen?
Was Çrgert dich am meisten?
6. Teambildungsprozesse
Jedes Team/jede Gruppe durchlÇuft eine Reihe von Entwicklungsphasen, die das
Team jeweils mit unterschiedlichen Aufgaben und Problemen konfrontieren.
Werden diese speziellen Teamentwicklungsprozesse nicht berÄcksichtigt und die
damit verbundenen Probleme nicht gelÅst, kann das Team nicht effektiv
arbeiten.
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Forming
In dieser Phase herrscht bei den Teammitgliedern eine allgemeine Unsicherheit.
Sie fÄhlen sich vom formalen Chef abhÇngig und probieren eine Reihe verschie-
dener Verhaltensweisen aus, um zu testen, was akzeptabel ist und was nicht. Die
zu leistenden Aufgaben werden definiert und die Spielregeln des Teams sowie
geeignete Methoden der Arbeits- und Vorgehensweise festgelegt.
Storming
Es treten Konflikte zwischen den Untergruppen des Teams auf. Man beginnt,
sich gegen den Teamchef zu wehren, lehnt eine Kontrolle durch die Gruppe ab,
Meinungen polarisieren sich. Die Anforderungen der Teamaufgabe werden rein
emotional abgelehnt.
Norming
Es entwickelt sich allmÇhlich ein GefÄhl der GruppenzugehÅrigkeit, des
Zusammenhalts. Spielregeln und Normen bilden sich, die von allen akzeptiert
und eingehalten werden. Man unterstÄtzt sich gegenseitig, WiderstÇnde und
Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. In Bezug auf die zu leistende Arbeit
tauscht man offen sein Wissen sowie Meinungen und GefÄhle aus. Die Team-
mitglieder kooperieren.
Performing
Die frÄheren persÅnlichen Probleme zwischen den Teammitgliedern sind gelÅst.
Die Gruppenstruktur hat sich so entwickelt, dass sie optimal fÄr die Aufgaben-
stellung geeignet ist. Die Teammitglieder zeigen FlexibilitÇt bei der Bearbeitung
der Aufgabe und packen da zu, wo es erforderlich ist. Konstruktive Problem-
lÅsungen werden entwickelt und umgesetzt. Die vorhandene Energie wird ganz
der Aufgabe gewidmet.
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Jede dieser vier Entwicklungsphasen tritt in jeder Gruppe auf, sie kÅnnen
allerdings unterschiedlich lange dauern. Ñnderungen in der Teamzusammen-
setzung oder Aufgabenstellung kÅnnen erneut einzelne dieser Phasen auslÅsen.
Wichtig ist, dass die jeweilige Entwicklungsphase, in der sich das Team befin-
det, erkannt wird und die damit verbundenen Probleme angesprochen und gelÅst
werden. Nur so werden die zwischenmenschlichen Reibungsverluste klein
gehalten, und das Team kann sich auf konstruktive ProblemlÅsung konzentrie-
ren.
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7. Spielregeln im Team
Wie gut ein Team funktioniert, hÇngt von den Spielregeln oder Normen ab, die
sich im Team herausbilden. Diese Spielregeln oder Normen der Zusammenar-
beit und des Umgangs miteinander, die sich in jedem Team herausbilden, tragen
jedoch nicht immer zu einer konstruktiven Arbeitsweise und ProblemlÅsung bei.
Es ist daher wichtig, gleich zu Beginn die Spielregeln, an die man sich im Team
halten will, offen zu besprechen.
Beispiel:
Reden ist wichtig, zuhÅren fast wichtiger.
Jeder ist gleichwertiger Partner.
Meinungen sollen offen und unaufgefordert geÇuÉert werden.
Meinungsverschiedenheiten sind ausdrÄcklich erlaubt.
Konflikte werden ausdiskutiert.
Alle ÑuÉerungen dÄrfen in Frage gestellt werden.
Kritik soll sachlich und nicht persÅnlich sein.
Alle Unterlagen sind allen zugÇnglich.
Abbau von InformationsgefÇlle - lieber einmal zu viel als zu wenig
informieren.
Entscheidungen, Diskussions- und Arbeitsergebnisse oder
Zielabweichungen sind schriftlich festzuhalten.
Die AktivitÇten jedes einzelnen mÄssen allen bekannt sein
(offener Terminkalender).
Keiner fÄhrt eine neue AktivitÇt aus, die nicht vorher gemeinsam
beschlossen wurde (Vorgehensplan, TÇtigkeitskatalog).
Es ist stÇndig darauf zu achten, dass die Spielregeln eingehalten werden.
Die Spielregeln sind, wenn nÅtig, neu zu diskutieren.
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8. Teamorganisation
Damit ein Team effektiv arbeiten kann, sollten gewisse arbeitstechnische
Voraussetzungen sowie die Vorgehens- und Arbeitsweise im Team abgeklÇrt
werden.
Unmittelbar auf die bevorstehende Arbeit bezogen, sollte das Team folgende
Fragen klÇren:
Wie regeln wir die Organisation der Unterlagen?
Wie stellen wir den Informationsaustausch sicher?
Wie sollen unsere Vorgehensplanungen und Entscheidungsprozesse ablaufen?
Aufgaben, die im Team zu lÅsen sind, zeichnen sich durch einen hohen Grad an
KomplexitÇt, durch einen hohen Informationsbedarf und einen weiten Ergebnis-
spielraum aus. Um diesen Faktoren gerecht zu werden und um als Team effektiv
arbeiten zu kÅnnen, sollte Klarheit Äber das gemeinsame Vorgehen und die
Zielsetzung bei allen Teammitgliedern geschaffen werden.
Die Vorgehensstrategie sollte gemeinsam entwickelt und gegebenenfalls
korrigiert werden. Das Team muss sich bei allen AktivitÇten immer Äber die
gemeinsame Zielrichtung klar sein. Deshalb erfordert die Entwicklung der
Vorgehensweise besonders wÇhrend der Anfangsphase relativ viel Zeit.
Mit der Entwicklung der Vorgehensstrategie ist auch ein vorlÇufiger Termin-
plan mit Etappenzielen aufzustellen. UnabhÇngig davon sollte sich das Team bei
seiner Entscheidungsfindung nicht unter Zeitdruck setzen lassen. Je klarer allen
Teammitgliedern die Ziele und Vorgehensweisen bei der Problembearbeitung
sind, desto weniger Diskussionen und Fehlentscheidungen treten bei der
Umsetzung auf.
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9. FÅhrung im Team
Jedes Team braucht fÄr eine effektive Teamarbeit FÄhrung auf der Prozess-
ebene. Die FÄhrung kann von einem Teammitglied fÄr die ganze Zeit Äber-
nommen werden. Sie kann aber auch innerhalb der einzelnen Vorgehensphasen
oder je nach Problem- und Aufgabenstellung wechseln. Der jeweilige Teamleiter
oder Moderator Äbt dabei meist eine Doppelfunktion aus. Er ist sowohl
Moderator (auf der Prozessebene) als auch Teammitglied (auf der Sachebene).
Dabei sind folgende Unterscheidungen wesentlich:
Funktion Erwartung der Teammitglieder
a) Moderator
Steuert den Prozess (Zeitkontrolle),
kontrolliert Vielredner, achtet dar-
auf, dass die einzelnen Themen
ausdiskutiert werden etc.
b) Teammitglied
Meistens ist der Moderator
zugleich auch Teammitglied, d.h.
er hat zur Sache genau wie jedes
andere Teammitglied etwas beizu-
tragen.
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Nachdem die Spielregeln und die
Vorgehensweise gemeinsam disku-
tiert wurden, erwartet das Team,
dass der Moderator darauf achtet,
dass die Regeln eingehalten und
Öbertretungen vom Moderator
erkannt und berichtigt werden (au-
toritÇres Verhalten wird akzeptiert).
Geht der Moderator bezÄglich der
Sache autoritÇr vor, kann das zu
Aggressionen und Missstimmungen
im Team fÄhren. Hier wiegt sein
Votum nicht schwerer als das der
anderen Teammitglieder (koopera-
tives Vorgehen unbedingt nÅtig).

Generell hat der jeweilige Teamleiter drei Aufgaben wahrzunehmen:
1. Das Team auf die Ziele hin orientieren (Zielorientierung)
2. Die aktive Teilnahme des einzelnen im Team fÅrdern (Integrationsfunktion)
3. Die Gruppen zusammenhalten (KohÄsionsfunktion)
Zur Zielorientierung gehÅren folgende Aufgaben:
Die Mitglieder auf ein Ziel hinbewegen (Lokomotionsfunktionen)
Informationen geben (Daten, Fakten, Kenntnisse anbieten)
Informationen suchen (Daten, Fakten, Kenntnisse nachfragen)
Zur Beteiligung auffordern (Meinungen, Ansichten erfragen)
Initiative entwickeln (VorschlÇge einbringen)
Meinungen zusammenfassen (VorschlÇge einbringen)
Meinungen zusammenfassen, Synthesen bilden (lÇngere BeitrÇge
zusammenfassen, Synthesen aus zwei oder mehr Meinungen bilden)
LÅsungen ausarbeiten (eigene LÅsungsansÇtze anbieten)
Orientierungshilfen geben (Gruppensituation klarstellen)
Aussagen, TÇtigkeiten koordinieren (Ñhnlichkeiten aufzeigen, auf doppelte
Bearbeitung hinweisen)
Zur Integrationsfunktion gehÅren folgende Aufgaben:
Die Teilnahme jedes einzelnen an der Gruppenarbeit erleichtern (Integrations-
funktionen)
Meinungen, Aussagen aufnehmen, wiederholen (aufzeigen, dass man zuhÅrt,
Interaktionen anregen)
Ermuntern zu ÑuÉerungen, reagieren auf ÑuÉerungen (Interesse zeigen, rea-
gieren, zuhÅren)
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Zur KohÄsionsfunktion gehÅren folgende Aufgaben:
Die Gruppen zusammenhalten (KohÇsionsfunktionen)
Spannungen ausgleichen, harmonisieren (kritische Punkte zur Sprache brin-
gen, entschÇrfen)
GruppengefÄhle ÇuÉern (latente GruppengefÄhle artikulieren)
Gruppenprozesse diagnostizieren (gefÄhlsbetonte affektive ÑuÉerungen auf-
nehmen und versachlichen)
Allerdings kÅnnen auch verschiedene Teammitglieder diese Aufgaben
ansprechen und Äbernehmen. Wichtig ist, dass sie im Team wahrgenommen
werden.
10. KonfliktfÄhigkeit
In jedem Team - auch wenn es noch so gut funktioniert - treten ab und zu Kon-
flikte auf. Damit die Teamarbeit langfristig nicht behindert wird, mÄssen die
auftretenden Konflikte sofort angesprochen und ausgetragen werden. Konflikte
kÅnnen in Bezug auf die Sache auftreten, sie kÅnnen strukturell verankert oder
in unterschiedlichen Wertvorstellungen begrÄndet sein.
Sach- oder inhaltliche Konflikte treten dann auf, wenn unterschiedliche
Meinungen in Bezug auf die Aufgaben vertreten werden.
Bei Strukturkonflikten ist das Problem in der Hierarchie/Struktur des Teams
verankert.
Wertkonflikte liegen an unterschiedlichen Wertvorstellungen der beteiligten
Personen. Man kann auf die Unterschiede aufmerksam machen und versuchen,
Toleranz gegenÄber dem anderen zu Äben. Sind die Unterschiede sehr groÉ und
flieÉen sie stÇndig in die Teamarbeit ein, nÄtzt nur eine Ñnderung der Team-
zusammensetzung oder eine Bildung von Untergruppen.
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Bestandsaufnahme
In jedem Team, das lÇngere Zeit zusammenarbeitet, ist es notwendig, die
Einhaltung der Spielregeln und die Arbeitsweise von Zeit zu Zeit zur Diskussion
zu stellen. Ein solches Reflektieren lÇsst Fehlverhalten erkennen. Folgende
Fragen mÄssen offen beantwortet und ausdiskutiert werden:
Wie ging das Team an die gestellte Frage heran? Gab es Schwierigkeiten und
wenn ja, welche?
Hatten alle Teammitglieder ausreichend Gelegenheit, ihre BeitrÇge vorzutra-
gen? Wie wurden die BeitrÇge vom Team aufgenommen?
Bildeten sich Untergruppen? Wenn ja, wie kam es dazu? Wie verhielten sich
die Untergruppen?
Nahm ein Mitglied die Rolle des "Teamleiters" an? Wodurch entstand diese
Rolle und welche Konsequenzen hatte sie im Team?
Gab es AuÉenseiter oder isolierte Mitglieder? Bei welchem Anlass? Hat sich
das Team "SÄndenbÅcke" gesucht? Was tat das Team, um die isolierten Mit-
glieder zu integrieren?
Welche Spannungen und Konflikte gab es im Team, die eine gemeinsame
LÅsung der Aufgaben erschwert oder verhindert haben? Was sind die internen
Ursachen?
Bei welcher Gelegenheit kam das Team besonders gut zu einer gemeinsamen
LÅsung?
Wie hat sich die Einstellung zur Teamarbeit bei jedem einzelnen verÇndert?
Welche externen Schwierigkeiten waren zu beobachten? Betrafen sie nur ein-
zelne oder alle?
Wie reagierte das Team auf externe und sachliche Schwierigkeiten?
Auf welche Punkte sollte in Zukunft besonders geachtet werden?
Aggressionen sind ab und zu unvermeidlich, doch muss man konstruktiv mit
ihnen umgehen. Der gute Wille, gemeinsam mit Schwierigkeiten fertig zu
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werden, gehÅrt dazu. Folgende "Spielregeln" kann sich ein Team zur Konflikt-
bewÇltigung aufstellen:
Spannungen zu vermeiden (auch durch einen Scherz), ist besser als durch
aggressives Verhalten Spannungen zu steigern.
Zwischen verschiedenen Standpunkten zu vermitteln und Gemeinsamkeiten
zu betonen, ist besser als sich auf die Seite rivalisierender Standpunkte zu
schlagen.
ÑuÉerungen zu ermutigen, ist besser als ÑuÉerungen vom Tisch fegen.
Seinen eigenen Anteil beim Entstehen und LÅsen von Schwierigkeiten zu
suchen, ist besser als sich zu rechtfertigen und sich dann zurÄckzuziehen.
11. Merkmale eines harmonisierenden und leistungsfÄhigen
Teams
Ein gut funktionierendes Team, bei dem sowohl die Resultate wie auch die
ArbeitsatmosphÇre stimmen, zeichnet sich durch folgende Faktoren aus:
Die AtmosphÇre ist entspannt.
Die Aufgabe ist jedem klar, das Ziel der gemeinsamen Arbeit wird von je-
dem Mitglied verstanden und akzeptiert.
Es wird - unter Beteiligung aller Gruppenmitglieder - viel diskutiert, die
Diskussion bleibt jedoch immer sachbezogen.
Die Teilnehmer hÅren einander zu, jeder Beitrag wird gewÄrdigt.
Bei Meinungsverschiedenheiten geht man den Ursachen nach, man diskutiert
und unterdrÄckt nicht einfach unterschiedliche Ansichten.
Entscheidungen werden durch Öbereinstimmung gefÇllt.
Alle Teammitglieder ÇuÉern ihre Meinung offen, Kritik ist sachbezogen.
Bevor eine Aufgabe in Angriff genommen wird, erfolgt eine klare Rollen-
verteilung, die von allen Teammitgliedern akzeptiert wird.
Der Leiter dominiert nicht, dient auch nicht als SÄndenbock oder wird mit
unangenehmen Aufgaben belastet. Die Leitung wird je nach Gegebenheit
Äbertragen, wobei die LÅsung der Aufgabe im Vordergrund steht.
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Gruppenfunktionen im Team
In einem Team mÄssen die BedÄrfnisse aller Mitglieder mit den Anforderungen der
Aufgabe in Einklang gebracht werden, um gute Resultate zu erzielen. Werden die
gestellten Aufgaben nicht zufriedenstellend gelÅst oder fÄhlen sich die einzelnen
Gruppenmitglieder in der Gruppe nicht wohl, kann das damit zusammenhÇngen, dass
wichtige Gruppenfunktionen nicht ausgeÄbt oder einzelne Äberbewertet werden.
Wenn Sie die folgenden Punkte in der Gruppe durchsprechen oder fÄr sich selbst
durchgehen, kÅnnen Sie eine unbefriedigende Situation in der Gruppe klÇren. Sie
mÄssen sich fragen, ob die jeweilige Rolle in der Gruppe ausgeÄbt wird, ob sie
dominiert oder ob Sie selbst in eine Rolle gedrÇngt worden sind, die Sie nicht haben
mÅchten. Allein schon das GesprÇch im Team kann eine Ñnderung herbeifÄhren.
1. Aufgabenfunktionen
= Funktionen, die fÄr eine effektive Aufgabenbearbeitung notwendig sind.
Initiative - Mitwirkung:
Man schlÇgt LÅsungen, neue Ideen, neue Definitionen des Problems, neue
Vorgehensweisen oder eine Neuorganisation des Materials vor.
Informationssuche:
Man fragt nach, um VorschlÇge genauer abzuklÇren, man verlangt nach
zusÇtzlichen Informationen, Fakten, Materialien etc.
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Meinungssuche:
Man erfragt die (unterschiedlichen) Meinungen, die von den einzelnen Team-
mitgliedern bezÄglich eines Problems vertreten werden. Dies kann unterschied-
liche Werte aufdecken sowie neue VorschlÇge und Ideen bringen.
Informationen geben:
Man teilt den Gruppenmitgliedern Erfahrungen, die fÄr das vorliegende Problem
eine Bedeutung haben kÅnnten, mit.
Meinungen ÄuÇern:
Man ÇuÉert seine Meinung oder Öberzeugung in Bezug auf einen oder mehrere
VorschlÇge.
Ausarbeiten von VorschlÄgen:
Man klÇrt und wÇgt verschiedene Informationen ab, gibt Beispiele und spielt die
verschiedenen Konsequenzen eines Vorschlags durch.
Koordination:
Man versucht, VorschlÇge und Ideen zusammenzufassen sowie die TÇtigkeiten
der verschiedenen Untergruppen miteinander zu verbinden.
Zusammenfassung:
Man fasst Ideen und VorschlÇge zusammen und wiederholt VorschlÇge, nach-
dem sie von der Gruppe diskutiert worden sind.
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2. Prozess-Funktionen
= Funktionen, die notwendig sind, um die GruppenatmosphÇre und den
Gruppenzusammenhalt zu erhalten bzw. zu verbessern.
Offenheit:
Man ist offen, herzlich und aufgeschlossen gegenÄber den anderen Teammit-
gliedern, man akzeptiert DiskussionsbeitrÇge.
"TorhÅter":
Man versucht, es anderen zu ermÅglichen, DiskussionsbeitrÇge zu geben, indem
man sie aktiv dazu auffordert, die Redezeit begrenzt, so dass alle eine Gelegen-
heit haben, ihre Meinung zu ÇuÉern.
LageklÄrung:
Man fasst das bisher Erarbeitete zusammen und fragt nach der Meinung der
Gruppenmitglieder, um herauszufinden, ob man sich einer Entscheidung nÇhert.
Vermitteln:
Man gleicht die Differenzen der Standpunkte aus und versucht, KompromisslÅ-
sungen anzubahnen oder neue LÅsungen anzuregen, mit denen alle einverstanden
sind.
Spannungen lÉsen:
Man fÇngt negative GefÄhle durch Humor auf und stellt die gespannte Situation
in einen grÅÉeren Zusammenhang.
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3. Dysfunktionales Verhalten in Gruppen
Folgende Verhaltensweisen stÅren die Zusammenarbeit eines Teams und beein-
flussen somit seine LeistungsfÇhigkeit negativ. Tritt eine oder treten mehrere
dieser Verhaltensweisen auf, mÄssen sie unbedingt angesprochen und geklÇrt
werden.
Aggression:
Man kritisiert oder beschuldigt andere, man zeigt feindselige Regungen gegen-
Äber der Gruppe oder einzelnen offen oder verborgen, indem man die anderen
als Person herabsetzt oder deren Meinung diffamiert.
Blockieren:
Man stÅrt die Arbeit der Gruppe, indem man stÇndig vom Thema abweicht,
persÅnliche Erfahrungen, die nichts mit dem Thema zu tun haben, weitschweifig
erzÇhlt, zuviel Äber einen Punkt debattiert und ohne jede sachliche BerÄcksichti-
gung Ideen einfach subjektiv verwirft.
Manipulation:
Man ÇuÉert ganz persÅnliche, nicht auf die Gruppe orientierte GefÄhle und
Standpunkte subjektiver Art und dominiert damit die Gruppe.
Wetteifern:
Man versucht stÇndig, im Wettstreit mit anderen die besseren Ideen zu produzie-
ren, am meisten zu reden, die grÅÉte Rolle zu spielen, die Gunst des Team-
leiters zu gewinnen.
Sympathie erzwingen:
Man bedauert die eigene Lage oder spricht geringschÇtzig von den eigenen
Ideen, um AnhÇnger zu gewinnen.
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HerumblÉdeln:
Man spielt den Clown, macht Witze, ahmt Leute nach und stÅrt die Gruppen-
arbeit.
Politisieren:
Man unterstÄtzt lediglich VorschlÇge, die mit den eigenen Interessen und
Ansichten zusammenhÇngen.
Wichtigmacherei:
Man versucht, die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken, indem man laut oder viel
spricht, extreme Ideen ÇuÉert oder ein ungewÅhnliches Benehmen an den Tag
legt.
Desinteresse:
Man spielt herum bzw. handelt mÅglichst indifferent oder verhÇlt sich passiv.
Man ist unaufmerksam, uninteressiert, kritzelt herum, flÄstert mit anderen und
kommt vom Thema ab.
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Verschiedene Teams
Organisatorische Hilfsmittel Merkmale
- Lenkungsausschuss - Spieler spielen als Team, haben
- Funktionendiagramm aber ihre feste Position
- Koordinations-, Problem- - Spieler mÄssen sich dem Team
lÅsungs- und Informations- unterordnen, sind jedoch auf sich
sitzungen selbst gestellt
- klare gemeinsame Spielregeln - TeamfÇhigkeit erforderlich
und VerstÇndnis hinsichtlich - Gefragt ist das beste Team
Äbergeordneter Ziele und nicht nur der beste Spieler
- Belohnungssystem: - Jeder ist Experte auf seinem Gebiet
Ganzes Team - der einzelne
American
Football Team Projektteam
(Orchester)
Interaktionsmuster Unternehmung
- stÇrkere Vernetzung - Projektteam
groÉe gegenseitige - GeschÇftsleitungsteam
AbhÇngigkeit - F+E Team
- Marketing-Verkauf
- Operationsteam
FÄhrung
Synergie
- Selbstorganisation erforderlich
- Ganzes mehr als die - Lenkung von auÉen schwierig
Summe seiner Teile - Moderations-, Beraterfunktion,
Trainer, Coach
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Merkmale
- Spieler spielen nur im Team
Organisatorische Hilfsmittel
- jeder Äbernimmt jede Funktion
- blindes gegenseitiges Vertrauen
und VerstÇndnis erforderlich
- nur Teambelohnung
Tennis-Doppel Time-sharing job
Unternehmung
Interaktionsmuster - Job-sharing-Team
- Team-teaching
- totale AbhÇngigkeit - Doppelbesetzung von nicht
abgrenzbaren Funktionen
Synergie
- man spielt zusammen,
man hilft sich gegenseitig,
man gleicht sich aus etc.
FÄhrung
- Lenkung von auÉen nicht mÅglich

Organisatorische Hilfsmittel Merkmale
- Funktions-, Stellen- - Spieler spielen im Team,
beschreibungen nicht als Team
- Informations- Erfahrungs- - jeder Spieler hat seine zugewiesene
austauschsitzungen Funktion und macht seinen Job in
- klare Zielsetzungen der ihm eigenen Art
- Belohnungssysteme auf - EinzelkÇmpfer
einzelnen ausgerichtet (TeamfÇhigkeit untergeordnete
Bedeutung)
- "Stars"
Interaktionsmuster
Interaktionsmuster
Baseball-Team
- geringe Vernetzung Unternehmung
bescheidene gegenseitige
AbhÇngigkeit - z.B. AuÉendienstteam
- Beratungsteams
- Teams mit klar abgrenzbaren
Funktions- und Einsatzbereichen
Synergie
- Kollektivierung von
Know-how FÄhrung
- Austausch von Erfahrungen
- Lenkung von auÉen mÅglich
- viele bilaterale Kontakte
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