LEAN THINKING Schlankheitskuren für gemeinnützige ... - Metrum

LEAN THINKING
Schlankheitskuren für gemeinnützige Organisationen: Wege zu mehr
Effizienz und neuen Handlungsspielräumen
Lean Thinking steht für eine effiziente Organisation, in der Werte ohne
Verschwendung geschaffen werden. Der Grundgedanke heißt: alle
Aktivitäten, alle Ressourcen, die nicht notwendig sind, um den Wert eines
Produktes zu steigern, gelten als überflüssig und sollten beseitigt werden,
genauso wie Bestände oder Stapel, die auf Bearbeitung warten. Dadurch
werden Kapazitäten freigesetzt, die für die weitere Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit und zur Sicherung des Unternehmens in der Zukunft
eingesetzt werden können – zur Erweiterung des eigenen Angebotes oder
zur Entwicklung neuer Produkte. Können die sensationellen Erfolge aus der
industriellen Produktion auf Kulturbetriebe und gemeinnützige
Organisationen übertragen werden?
Einst für die Industrie entwickelt findet Lean Thinking auch in der
Dienstleistung Anwendung, bei Instandhaltungs- und Service-Prozessen und
zunehmend auch bei Non-Profit-Organisationen. Dazu ist es notwendig, den
Begriff des Produktes ebenso weiter zu fassen wie den des Kunden. Und so
sind Produkte im Sinne des Lean Thinking nicht nur Autos oder
Konzertflügel, sondern auch ein Flug, eine medizinische Behandlung, eine
Spendenwerbe-Aktion, eine Konzertaufführung oder eine Neuinszenierung
einer Oper. Der Kunde ist nicht nur der Endverbraucher, sondern auch der
Abnehmer von Teilprodukten, der Sponsor oder der Zuwendungsgeber.
Taiichi Ohno (1912-1990), Führungskraft bei Toyota, war der heftigste Feind
des muda, der Verschwendung, jener menschlichen Aktivität, die
Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Er identifizierte sieben
Arten von muda:
Fehler, die korrigiert werden müssen
Überproduktion (Dinge, die niemand will)
Lagerbestände, die auf Weiterverarbeitung warten
Prozess-Schritte, die unnötig sind
Bewegung von Personal und Transport von Gütern von einem Ort zum
anderen ohne irgendeinen Zweck
Warten von Menschen auf vorgelagerte Arbeiten
Güter und Dienstleistungen, die nicht den Wünschen des Kunden
entsprechen
Die amerikanischen Autoren James P. Womack und Daniel T. Jones haben
in ihrem berühmten Buch „Lean Thinking – Ballast abwerfen,
Unternehmensgewinne steigern“ (New York 1996, Frankfurt 2004) die
Grundprinzipien erläutert.
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Es sind wenige Fragen, die zu beantworten sind, um das Lean Thinking in
einem Unternehmen einzuführen:
1. Wie definiere ich die Werte, die mein Unternehmen, z.B. mein
Kulturbetrieb schafft?
2. Welche Tätigkeiten sind dafür erforderlich und wie kann ich sie in einem
Wertstrom abbilden?
3. Wie kann die definierte Schrittfolge in einen Fluss (Flow) gebracht
werden?
4. Wie kann nachfrageorientierte Produktion (Pull) auch in der
Dienstleistung angewendet werden?
5. Wie kann die Vorstellung von Perfektion auf alle Mitarbeiter übertragen
werden?
Werte in Kulturbetrieben
Der Wert wird vom Hersteller erzeugt. Vom Standpunkt des Kunden ist das
der Grund, warum es den Hersteller gibt. Der Wert eines Kulturbetriebes wird
eine gelungene Ausstellung sein, ein gutes Konzert oder eine erfolgreiche
Opernaufführung. Kritiker werden einwenden, die Kunst und damit der zu
definierende Wert eines Kulturbetriebes dürfe nicht aus der Nachfrage des
Publikums spezifiziert werden, sondern müsse künstlerisch eigenständige,
oft unbequeme Sichtweisen einnehmen. Aus der Perspektive des Publikums
wird der Wert allerdings nicht auf die Darbietung von Kunst beschränkt
bleiben, sondern es wird das Gesamterlebnis zählen: die Qualität und
Seriosität in der Planung von Kunstereignissen, die Konzentration einer Live-
Aufführung, das Infragestellen gewohnter Sichtweisen, das freundliche
Personal, die Vermittlung und Werkeinführung, der unproblematische
Kartenkauf, ein hochwertiger Ausstellungskatalog oder ein ansprechendes
Programmheft, die unterhaltsame Pausen-Gastronomie, die bequeme An-
und Abreise zum Veranstaltungsort und so weiter.
Für den Sponsor wird es die besondere Art und Weise sein, wie sein
Unternehmen mit dem Kulturbetrieb eine wechselseitige Beziehung eingeht
und der Wert für sein Engagement sichtbar wird. Und für den
Zuwendungsgeber die Erfüllung des Auftrages, die er mit seinen Leistungen
vom Kulturbetrieb erwartet.
Lean Thinking muss deshalb in gemeinnützigen Organisationen umso mehr
mit einer klugen Definition der Werte beginnen, die geschaffen werden
sollen. Dabei setzt man grundsätzlich die Brille der verschiedenen
Kundengruppen auf und fragt sich, welche Erwartungen es gibt oder besser
geben wird. Danach ist zu überlegen, wo in der Organisation diese
Wertschöpfung zu erbringen ist und was dafür wirklich notwendig ist. Der
Blick auf das Ganze – und zwar mit den Augen des Kunden und die genaue
Definition von Wert ist der entscheidende erste Schritt beim Lean Thinking.
Die Bereitstellung der falschen Produkte und Dienstleistungen ist muda.
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Der Wertstrom oder das Richtige nacheinander tun
Schlanke Organisationen müssen völlig anders geführt werden als
klassische Organisationen. Im Vordergrund stehen hier die Abläufe
(Prozesse), die zur Erzeugung der oben beschriebenen Werte führen.
Beispiel: Neuinszenierung einer Oper. Der Prozess beginnt mit der Auswahl
des Regieteams, Vertragsgestaltung mit Regisseur und Bühnenbildner,
Verpflichtung der Stars bis am Ende einer langen Wertschöpfungskette das
Bühnenbild eingelagert und die Inszenierung dokumentiert wird. Ein solcher
Prozess kann an großen Häusern 3 Jahre oder mehr dauern.
Der Wertstrom besteht immer aus allen erforderlichen spezifischen
Tätigkeiten, die ein Produkt durch die drei Managementaufgaben führen: (a)
die Produktentwicklung, (b) das Informationsmanagement sowie (c) die
Transformation von Rohstoffen zu einem fertigen Produkt. Wie
Automobilhersteller haben z.B. auch Theater ähnliche Aufgaben zu
bewältigen und die Planung eines künstlerischen Prozesses von der Idee
zum Aufbau eines fertigen Bühnenbildes zu leisten.
Erste Aufgabe ist es, diesen Wertstrom anhand eines typischen Projektes zu
dokumentieren und in einer großen Wertstromkarte zu visualisieren. Dabei
wird nicht nur generell erfasst, wann Meilensteine erreicht wurden, sondern
detailliert die Beiträge aller Beteiligten. Schon an dieser Stelle zeigen sich in
unserer Beratungspraxis häufig so genannte Blindleistungen, mit vielen
vermeidbaren Schritten, die keinen Wert erzeugen. Diese können manchmal
bis zu 80% der Zeit oder Ressourcen beanspruchen. Wie hängen die
einzelnen Aktivitäten zusammen und welche Werte können sie beitragen?
Lean Thinking kann dabei helfen, das Ganze zu betrachten und die
Schrittfolge, die Reihe sämtlicher Handlungen von der Idee bis zur
Durchführung der Veranstaltung, logisch verknüpft und für jedermann
transparent aufzuzeichnen.
Flow – oder: der Wertstrom fließt
Wie Industrieunternehmen organisieren sich auch Theater, Orchester,
Museen oder Großforschungseinrichtungen nach dem Prinzip der
Abteilungen, Funktionen, Zuständigkeiten. Wir sind damit aufgewachsen,
dass alle Aktivitäten nach Typen geordnet und stapelweise abgearbeitet
werden müssen, damit sie effizienter durchgeführt werden können. Dies ist in
nicht allen Fällen die geeignete Arbeitsweise, denn das stapelförmige
Denken und Arbeiten führt zu Warteschlangen bei vor- oder nach
geordneten Tätigkeiten. Das Beispiel der Saisonbroschüre eines Theaters,
einer jährlich im Frühjahr anstehenden Wertschöpfung und unverzichtbaren
Maßnahme zur Kundenbindung, verdeutlicht, was gemeint ist: die
Dramaturgie wartet auf das künstlerische Betriebsbüro, das Marketing auf
die Dramaturgie, die Werbeagentur auf das Marketing, die Druckerei auf die
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Werbeagentur. Enorme Vorlaufzeiten und hoher Abstimmungsbedarf sind
die Folgen, erhöhte Aufwendungen und unnötige Korrekturkosten die Folge.
Die eigentliche redaktionelle und gestalterische Leistung ist wahrscheinlich in
einem Bruchteil der Zeit entstanden, die der ganze Vorgang gedauert hat.
Das sind jedenfalls unsere Beobachtungen.
Es würde sich lohnen, darüber nachzudenken, wie die wesentlichen Schritte
in einem kontinuierlichen Ablauf (Flow) gebracht werden können, ohne
überflüssige Unterbrechungen und Wartezeiten. Die Arbeitsschritte der
einzelnen Funktionen, Abteilungen und externen Unternehmen könnten in
Frage gestellt und anschließend so definiert werden, dass sie einen positiven
Beitrag zur Wertschöpfung leisten können und der Wertstrom kontinuierlich
fließt.
Pull, der Respekt vor dem Kundenwunsch
In der Industrie wird beobachtet, dass nach der erfolgreichen Einführung von
Lean Thinking durch den Wandel von Abteilungen hin zu Produktteams die
benötigte Zeit von der Entwicklung eines Produktes bis zur Auslieferung an
den Kunden entscheidend zurückgegangen ist. Durchlaufzeiten werden um
die Hälfte und mehr gesenkt, so lauten die allgemeinen Erfahrungswerte. Die
frei werdenden Ressourcen werden nach der Philosophie des Lean Thinking
nicht abgebaut, sondern in die weitere Verbesserung des Produktes und des
Nutzens für den Kunden investiert.
Die Fähigkeit, nur das herzustellen, was der Kunde will und abruft, ist die
besondere unternehmerische Leistung: das Prinzip der nachfrageorientierten
Produktion (Pull) steht im Gegensatz zu Angeboten, die der Kunde gar nicht
will (Push). In Kulturbetrieben, die berechtigterweise auf nachfrageorientierte
Spielplan-Gestaltung sehr empfindlich reagieren, ließe sich jedoch trefflich
streiten über das richtige push-pull-Verhältnis in der Jahresplanung und der
Frage, wie oft ein Stück während der Saison anzusetzen ist. Nicht selten
werden Aufführungen mit einer nicht mehr vertretbaren Auslastung
durchgezogen, weil trotz sich abzeichnender schlechter Nachfrage die
Planung keine Optionen der schnellen und flexiblen Reaktion zulässt.
Professionelles Auslastungsmanagement, bei Fluggesellschaften in den
letzten Jahren perfektioniert, ist für viele Kulturbetriebe absolutes Neuland.
Auch die Produktion von aufwändigen Jahresbroschüren trifft in ihrer Anzahl
und ihrem Umfang nicht immer exakt den Bedarf der Kunden: der
Kulturbetrieb wird zum Verlag und produziert hohe Auflagen, die teilweise
ungenutzt im Reißwolf landen. Die Lösung dieses Problems wird sich
vielleicht in Phasen entwickeln. Man könnte kleinere Auflagen schneller
drucken, Broschüren nur noch auf Anforderung versenden (pull), neue
Distributionswege erschließen, die neue Kundenzielgruppen sicher erreichen
oder den Spielplan elektronisch versenden. Haben Kulturbetriebe ein
vollständiges Bild von ihren Kunden, deren Wünschen und Verhalten? Lean
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Thinking hilft dabei, die Perspektive des Kunden einzunehmen,
ungewöhnliche Lösungen zu finden und Ressourcen freizusetzen, die direkt
in Kunst umgesetzt werden können.
Perfektion durch Transparenz
Wenn Unternehmen und Kulturbetriebe damit beginnen, ihren Wert genauer
zu spezifizieren, den gesamten Wertstrom zu identifizieren, die Wert
schöpfenden Schritte in einen kontinuierlichen Fluss (Flow) zu bringen und
dem Kunden die Möglichkeit bieten, diese Werte beim Unternehmen
abzurufen (Pull), wird allen Beteiligten deutlich werden, wie sich diese
Prinzipien gegenseitig stimulieren und so etwas wie eine Erfolgsspirale
entsteht. Die Transparenz, der Zustand, in dem in einem lean
funktionierenden System alle Beteiligte alles sehen können und
unmittelbares Feedback für ihre Verbesserungsvorschläge erhalten, führt zu
einer Vorstellung von Perfektion, die von allen geteilt wird. Paradoxerweise
kann ein Bild der Perfektion nicht perfekt sein. Denn ist der Wertstrom für
den ersten Prozess optimiert, wird es höchste Zeit, sich einem neuen
Prozess zu zuwenden. Allein das Streben danach gibt Inspiration und
Richtung. Steinway & Sons – seit jeher Inbegriff für Perfektion durch
Manufaktur – setzt heute auf kontinuierliche Prozessoptimierung und Lean
Thinking und ist der erfolgreichste Klavierbauer der Welt.
Der schwierigste Schritt, Lean Thinking für Non-Profit-Betriebe einzuführen,
ist der Start und die Überwindung der bisherigen Trägheit einer Organisation.
Finden Sie deshalb zunächst einen Change Agent, eine Persönlichkeit, die in
Ihrer Organisation etwas bewegen will und die nicht notwendigerweise etwas
von Lean Management versteht. Beschaffen Sie sich anschließend das
Wissen oder externe Hilfe. Setzen Sie den Beginn des Lean Thinking bei
einem weniger komplexen, aber „unrund“ laufenden Prozess an und
schaffen Sie Bedingungen, den neuen Denkprozess erfolgreich
durchzuführen. Vergessen Sie für einen Augenblick die große Strategie,
sondern kümmern Sie sich jetzt um dieses Projekt. Alle an dem Prozess
beteiligten Mitarbeiter sollten Mitglieder des Teams sein. Das Team
erarbeitet gemeinsam in Kaizen-Workshops zunächst eine Wertstromkarte
des Prozesses – Aktivität für Aktivität, Schritt für Schritt. Das japanische Wort
Kaizen bedeutet etwa „kontinuierliche Verbesserung“ und deutet an, dass es
hierbei keinesfalls um eine einmalige „Hauruck-Aktion“ gehen soll. Beginnen
Sie so schnell wie möglich mit der wichtigen und sichtbaren Verbesserung
des Prozesses und dokumentieren Sie die Ergebnisse für alle Beteiligten.
Bestehen Sie auf sofortigen Resultaten – alle Teammitglieder sollen sehen,
wie sich die Dinge vor ihren Augen verändern. Führen Sie keine langen
Planungen und Analysen durch. Erweitern Sie den Radius auf andere
Aktivitäten, wenn Lean Thinking in Schwung gekommen ist. Wenn Sie etwas
verbessert haben, verbessern Sie es erneut. Machen Sie alles transparent.
Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter. Und überzeugen oder isolieren Sie die
Bedenkenträger.
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Lean Thinking ist zugegebener Maßen für viele Kulturbetriebe und
gemeinnützige Organisationen Neuland. In Zeiten, in denen die verfügbaren
öffentlichen Mittel jedoch immer knapper werden, schafft diese
Managementphilosophie ungewöhnliche Chancen für neue
Handlungsspielräume.
Dezember 2007
Peter Gartiser Nicolaus Steenken
Zur Vertiefung des Themas Lean Thinking empfehlen wir das Buch von
James P. Womack und Daniel T. Jones
Lean Thinking – Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern.
Campus Verlag Frankfurt (2004) / New York (1996, 2003)
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