Identität als Erfolgsmodell - Oldenburgische Landesbank

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Markt mit Perspektive
fl www.die-bank.de
nr.10 ó oktober 2010
die bank
Zeitschrift für Bankpolitik und praxis
geschäftspolitik
Allfinanz – ein Auslaufmodell?
kostensenkung
Prozesslabor im Bankbetrieb
change management
Kraftakt Kulturwandel
G 8790

ó BankInG
Identität als Erfolgsmodell
RegionalBanken Wie gelingt es einer Bank, sich mehr als 140 Jahre im Wettbewerb zu behaupten
und auch gesamtwirtschaftliche Krisenzeiten sicher zu durchleben? Einen Erklärungsbeitrag
zur Antwort auf diese Frage kann das Konstrukt „Identität“ leisten – das zeigt das Beispiel
der Oldenburgischen Landesbank AG. Michael Szeliga | Stefan Friedmann
keywords: finanzwirtschaft,
Bankenimage, tradition
Unter der Identität einer Bank versteht
man allgemein die Gesamtheit der mit ihr
langfristig verbundenen, prägenden Eigenschaften.
Ursprünglich stammt der
Identitätsbegriff aus der Sozialwissenschaft,
wo er sich auf das Selbstverständnis
von Personen und Personengruppen
bezieht. In der Literatur zum Marketing
und zur Unternehmensführung wird das
damit verbundene Konzept auf Grund seiner
hohen Bedeutung für den Unternehmenserfolg
zunehmend auf strategischer
Ebene diskutiert.
identität bietet dauerhaft
orientierung
Die Identität einer Bank gibt als fest verankertes
Leitbild allen Beteiligten eine
dauerhafte Orientierung für ihr Handeln
und ihre Erwartungen. Führungskräfte
und Mitarbeiter erhalten eine genaue
Vorstellung, für welche Art der Organisation
sie arbeiten und an welchen Prinzipien
ihre Entscheidungen und Verhaltensweisen
auszurichten sind. Kunden,
Aktionären und anderen Anspruchsgruppen
(Stakeholder) vermittelt die Identität
ein Bild darüber, was sie von der Bank im
32 diebank 10.2010
geschäftlichen Bereich aber auch als Teil
der Gesellschaft erwarten können.
Häufig begegnet man in Organisationen
Unternehmensgrundsätzen, die zwar
wohlklingend formuliert sind, nicht aber
der gelebten Praxis und der wahren oder
ehrlich angestrebten Identität entsprechen.
In den vergangenen Jahren musste
zudem der Eindruck entstehen, dass bei
vielen Banken die kurzfristige Gewinnmaximierung
als einzige Orientierungsgröße
diente. Dadurch wurde nur allzu leicht
fl kunden, aktionären und anderen anspruchsgruppen vermittelt die Identität
ein Bild darüber, was sie von der Bank im geschäftlichen Bereich
aber auch als teil der Gesellschaft erwarten können
übersehen, dass sowohl innerorganisatorisch
als auch bei den Kunden das Verständnis
für diejenigen Inhalte und Werte
verloren ging, die zuvor jahrzehntelang
die Basis für eine positive Geschäftsentwicklung
bildeten. Wer seiner täglichen
Arbeit nach dem Prinzip „Schneller Gewinn“
nachgeht, büßt nachhaltig das Gefühl
für die Identität seiner Organisation
ein. In der Folge sieht auch der Kunde keine
Unterschiede mehr zwischen den Anbietern
und erkennt keine individuelle
Wertschätzung seiner Person.
Natürlich ist das Erwirtschaften einer
angemessen Rentabilität unabdingbare
Voraussetzung für die Attraktivität und
die Überlebensfähigkeit einer Bank. Diese
Zielsetzung hat aber für die meisten
Organisationsmitglieder keinen sinnstif-
tenden Charakter und lässt völlig offen,
auf welchem Weg der Erfolg zu erreichen
ist. Zudem liefert sie dem Kunden keinen
überzeugenden Grund, sich für das entsprechende
Institut zu entscheiden.
auf die mischung kommt es an
Das Identitätsprofil einer Organisation
entwickelt sich aus einer Mischung verschiedener
Einflussfaktoren, wie historischen
Gegebenheiten, wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen,
Entscheidungen der Unternehmensführung,
Verhalten von Führungskräften
und Mitarbeitern sowie Reaktionen von
Kunden und anderen Anspruchsgruppen.
So wird die Identität oftmals gelebt, ohne
ein aktives Bewusstsein hierüber zu entwickeln.
Um sie zur Grundlage eines gezielt gesteuerten
Erfolgsmodells zu machen, muss
sie jedoch systematisch analysiert, geplant
und implementiert werden. In einem ersten
Schritt ist hierzu der Ist-Zustand der
Organisation bezüglich der Eigen- und der
Fremdwahrnehmung zu erheben. Darauf
aufbauend werden die Zielvorstellungen
für den Soll-Zustand festgelegt, wobei klar
sein sollte, dass größere Veränderungen
einer bestehenden Identität nur mit erheblichem
Aufwand und über einen längeren
Zeitraum realisierbar sind.
Im Rahmen dessen ist dafür Sorge zu
tragen, dass die konzeptionell entwickelte
Identität mit allen zur Verfügung stehenden
Instrumenten, wie zum Beispiel
Kommunikationsmaßnahmen, Personalschulung
oder Filialgestaltung, stringent

umgesetzt wird. Schließlich sollte die so
definierte Identität des Unternehmens in
größeren zeitlichen Abständen hinterfragt
werden, um die evolutionären Veränderungen
innerhalb der Organisation
sowie der äußeren Rahmenbedingungen
aufzunehmen.
Zur Identitätsbeschreibung einer Bank
können die in ” 1 genannten Eigenschaftsdimensionen
herangezogen werden.
Hier ist zu berücksichtigen, dass diese
nicht nur für den Kunden, sondern
auch für andere Anspruchsgruppen at-
traktiv sein müssen. Interessiert sich
jede Gruppe zusätzlich für einige spezifische
Aspekte, kann in der Folge die Gesamtidentität
recht schnell komplexe
Züge annehmen.
Die Sicht der anspruchsgruppen
Um aber ein Bild von einer Organisation
erfolgversprechend vermitteln zu können,
muss die Anzahl ihrer kommunizierten
Eigenschaften möglichst gering gehalten
werden. Kunden machen sich in aller
Regel nicht die Mühe, das Image eines
Anbieters anhand einer umfangreichen
Eigenschaftsliste zu definieren, sondern
greifen zur Charakterisierung auf wenige,
besonders prägnante Begrifflichkeiten
zurück. Wer einen Selbsttest machen
möchte, überlege doch bitte einmal, welche
gedanklichen Verknüpfungen die
Markennamen renommierter deutscher
Automobilhersteller bei ihm hervorrufen.
Zumindest im ersten Schritt wird die Zahl
der Assoziation recht gering sein.
Die Aufmerksamkeit der einzelnen Anspruchsgruppen
sollte daher möglichst
auf den jeweils relevanten Ausschnitt der
Identität fokussiert werden. Methodisch
bietet sich hierzu ein Ansatz von Aaker
an, der aus einem dreischichtigen Schalenmodell
besteht ” 2. In der innersten
Schale findet sich die Essenz des zu vermittelnden
Bildes, idealerweise in Form
einer prägnanten, eingängigen Formulierung.
Diese besteht nicht einfach aus einer
Aufzählung von Eigenschaften, sondern
fängt die wesentliche Aussage in einem
„einzigen Gedanken“ ein. Im Gegensatz
zu einem Slogan, der als Kommunikationsmittel
über die Zeit durchaus variieren
darf, ist die Essenz langfristig gültig.
Die zweite Schale beschreibt zwei bis
fl unterschiedliche, gar widersprüchliche außendarstellungen der Bank
wirken verwirrend und können als negativ empfundene Merkmale das
Image beinträchtigen.
vier Kerneigenschaften, die in der Wahrnehmung
untrennbar mit der Bank verbunden
sein sollten. Die äußere Schale
enthält schließlich weitere Eigenschaften,
um das Bild zu vervollständigen. Sie bietet
den größten Spielraum für Anpassungen
und Ergänzungen, die situativ oder über
die Zeit vorgenommen werden müssen.
Die einzelnen Ausschnitte sind so zu
gestalten, dass sie gleichzeitig die Identität
der Bank zum Ausdruck bringen, den
jeweiligen Interessenschwerpunkt berücksichtigen
und über alle Gruppen hinweg
ein konsistentes Bild schaffen ” 3.
Unterschiedliche, gar widersprüchliche
Außendarstellungen der Bank wirken
verwirrend und können als negativ empfundene
Merkmale anspruchsgruppenübergreifend
das Image beinträchtigen.
In einer offenen Kommunikations- und
Mediengesellschaft lassen sich Informationen
nicht derart kanalisieren, dass die
einzelnen Anspruchsgruppen ausschließlich
die für sie vorgesehenen Identitätseigenschaften
wahrnehmen. Entsprechende
Erfahrungen machen Unternehmen,
die durch ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern
oder der Umwelt in die öffentliche
Kritik geraten und von den Kunden abge-
BankInG ó
straft werden. Daher ist – im Sinne einer
ganzheitlichen Umsetzung – von allen
Stellen in der Organisation die Identität
des Unternehmens bei allen Handlungen
zu berücksichtigen.
Beispiel olB
Ein Beispiel für eine ausgeprägte Identität
liefert die größte private Regionalbank
Deutschlands, die Oldenburgische Landesbank
AG (OLB). Bereits die Kombination
von Stadtnamen und Landesbankbezeichnung
prägt die Identität des Instituts.
Eine regionale Herkunftsbezeichnung
ist stets gut zu erinnern, zumal
wenn sich das positive Image einer dynamisch-sympathischen
Stadt auf die Außenwirkung
der Bank überträgt. Gleichzeitig
ist mit dem Ausdruck der Landesbank
die Vorstellung einer beeindruckenden
Größenordnung verbunden.
Aufbauend auf diesem historischen
Glücksfall einer geschickten Namensgebung,
bestand die eigentliche strategische
Leistung darin, ein festes Wurzelwerk
im Nordwesten entstehen zu lassen.
Wer hier glaubt, es handele sich um ein
fast zwangsläufiges Vorgehen, der sei
1
Eigenschaftsdimensionen
der Identität
Was leisten wir? · Aufgabe
· leistungseigenschaften
Wie sind wir? · Persönlichkeitseigenschaften
· Verhaltensweisen
· Beziehungsangebot
Wen sprechen
wir an?
Woher kommen
wir?
Welche Bedeutung
haben wir
am Markt?
Wie zeigen wir
uns?
Wie sehen wir
unsere Zukunft?
· Zielgruppe
· Herkunft
· Historie
· erfahrungen
· Marktposition
· entwicklungspotenzial
· erscheinungsbild (visuell,
verbal, akustisch)
· Ziele
· Vision
10.2010 diebank 33

ó BankInG
zum Beispiel an die Achtlosigkeit erinnert,
mit der viele Städte in den 70er Jahren
ihre identitätsprägenden Bauwerke
durch vermeintlich attraktivere Neubauten
ersetzten. Die Stadtbilder wurden auf
diese Weise gesichtslos und austauschbar.
Nicht so das Bild der OLB, der es gelungen
ist, ihre historischen Wurzeln als
strategisches Geschenk zu verstehen und
dieses über alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Wandlungen hinweg zu
pflegen und auszubauen.
Die Oldenburgische Landesbank hat
darüber hinaus eine lange Tradition der
Kundenfreundlichkeit, die aus dem engagierten
Verhalten im operativen Geschäft
entstehen konnte. So wurde bereits in
den 90er Jahren intensiv damit begonnen,
bei den Mitarbeitern das Bewusstsein
für einen persönlichen und höflichen
Kundenumgang zu schärfen. Ein OLB-
Kunde sollte niemals das Gefühl haben,
vor einer geschlossenen Filiale warten zu
müssen – jede Filiale wird deshalb bereits
einige Minuten vor der offiziellen
Geschäftszeit geöffnet. Für einen Kundenberater
ist es ferner selbstverständlich,
seinen Kunden bis zur Tür zu begleiten,
wie es jeder gute Gastgeber ebenfalls
mit seinem Gast machen würde.
2
Schalenmodell
34 diebank 10.2010
Essenz
Kerneigenschaften
Erweiterte Eigenschaften
Quelle: In Anlehnung an Aaker.
Die aufgestellten und geschulten Verhaltensregeln
unterliegen der regelmäßigen
Revision, wobei sich der Erfolg in den
positiven Rückmeldungen der Kundenbefragungen
widerspiegelt. Des Weiteren
wird darauf geachtet, dass sich die Filialleitung
vor Ort privat engagiert und die
Fluktuation der Mitarbeiter in den Filialen
möglichst gering gehalten wird. Als
Basis für die geschäftliche Beziehung
wird der persönliche Beratungscharakter
definiert und umgesetzt. Dieser gelebte
Kundenfokus der Mitarbeiter prägt die
Identität der Bank ganz wesentlich.
Durch die große Kundennähe und das
Vertrauen im Umgang mit den Kunden
entwickelte sich im Privatkundengeschäft
ein immer größeres Angebot an
ganzheitlicher Beratung mit individuell
zugeschnittenen und aufeinander abgestimmten
Finanz- und Vermögensprodukten.
Die fachliche und zeitliche Verzahnung
von Kreditbedarf, Finanzanla-
ge, privater Vorsorge und Risikoabsicherung
erwies sich als – von der OLB frühzeitig
umgesetzter – nachhaltiger Trend,
der nicht nur einen hohen Qualifizierungsbedarf
der Mitarbeiter, sondern
auch eine umfassende Optimierung der
beratungsunterstützenden IT-Prozesse
nach sich zog.
Im Firmenkundengeschäft stellte sich
zudem heraus, dass die OLB die Anforde-
fl Wer seiner täglichen arbeit nach dem prinzip „Schneller Gewinn“
nachgeht, büßt nachhaltig das Gefühl für die Identität seiner
Organisation ein.
3
Identität im anspruchsgruppenkonzept
Kooperationspartner
Lieferanten
Wettbewerber
Aktionäre
Identität
Medien/
Gesellschaft
rungen ihrer Kunden durch eine Expertise
in diversen Spezialgebieten erfüllen
konnte, die weit über die Erwartungen an
eine regional orientierte Universalbank
hinausgehen. So ist sie im Projektgeschäft
mit zahlreichen Finanzierungen in
den Sparten „erneuerbare Energien“ und
„Landwirtschaft“ aktiv, verfügt über umfassendes
Know-how im Auslandszahlungsgeschäft
und bietet über Kooperationspartner
ein breites Portfolio an Leasing-,
Factoring- und Kreditversicherungsprodukten
an. Ausreichend Poten-
Führungskräfte/
Mitarbeiter
Kunden
Verbände/
Organisationen

zial, um sich in Verbindung mit einer klaren
Identität auch weit über den Nordwesten
hinaus als interessanter Gesprächspartner
zu etablieren.
Gegenüber den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern präsentiert sich die Bank als
leistungsorientierter, kooperativer Arbeitgeber
mit partnerschaftlichem Führungsstil.
Wesentliche Bausteine des Personalkonzepts
sind Eigenverantwortung,
vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten
und Unterstützungsangebote bei der Vereinbarkeit
von Familie und Beruf. Die
Ernsthaftigkeit dieses Anliegens wird
durch die Auszeichnung als „Top Arbeitgeber
2010“ unter Beweis gestellt.
gesellschaftliche Verantwortung
In welchem Rahmen die OLB neben ihrer
unmittelbaren Geschäftstätigkeit auch
gesellschaftliche Verantwortung übernimmt,
zeigt sich an Art, Umfang und
Kontinuität geförderter Projekte aus Bereichen
wie Jugend, Bildung, Wissenschaft,
Kultur und Soziales. Vielleicht ist
es für eine Regionalbank einfacher, Aufmerksamkeit
für entsprechende Aktivitäten
zu gewinnen, als für eine internationale
Großbank mit überregionaler Flächenabdeckung.
Die OLB fällt in ihrem
Stammgebiet jedenfalls durch ihr Engagement
auf, mit dem sie eine Vielzahl
kleinerer und größerer Projekte unterstützt,
wodurch sie ihr öffentliches Image
positiv ergänzt und ihren Unternehmensgedanken
nach außen lebt.
Wie schafft man es nun zusammenfassend,
die Identität der OLB auf wenige
prägnante Begriffe zu reduzieren, die
nachhaltig Orientierung geben? Zu den
identitätsprägenden Eigenschaften zählt
zweifelsfrei die Einordnung als „größte
private Regionalbank“, die „seit 140 Jahren
fest im Nordwesten verankert ist“.
Dieser Traditionsbezug wird verknüpft
mit dem Anspruch, „eine moderne und
attraktive Universalbank“ zu sein, die ein
breites Spektrum an Finanzmarktgeschäften
beherrscht.
Durch ihre nachgewiesene Fähigkeit,
Nähe zum Kunden zu schaffen und sich
flexibel auf dessen Bedürfnisse einzustellen,
kann die OLB als echte „Kundenbank“
mit den Kerneigenschaften „persönlich,
individuell und kompetent“
punkten. Zudem gelingt es ihr, „Kundenorientierung,
gesellschaftliche Verantwortung
und ethisches Verhalten mit
wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit zu
verbinden“. Zur Identität zählt in jedem
Fall auch der erklärte Wille, „zukünftige
Marktentwicklungen vorausschauend mit
zu gestalten und in interessanten Teilmärkten
zu wachsen“. Auch gegenüber
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
vermittelt die OLB eine klare Botschaft,
indem sie „im Umgang auf Leistung setzt
und dies auf allen Ebenen durch eine zielorientierte,
vertrauensvolle und kontinuierliche
Partnerschaft lebt“.
kontinuierlicher Prozess
Abschließend sei darauf hingewiesen,
dass Identität keinesfalls ein statisches
Konzept ist. Wie bei einem Menschen, so
ist auch die Identitätsbildung einer Organisation
ein kontinuierlicher, evolutionärer
Prozess. Neue Erfahrungen, äußere
Impulse und Veränderungen der Rahmenbedingungen
machen Anpassungen
wünschenswert und notwendig. Die
Kunst besteht darin, sich in der Entwicklung
stets selbst treu zu bleiben. Identität
zu wahren bedeutet also nicht, in der eigenen
Historie zu verharren, sondern
sich auf deren Fundament in konsequenter
Weise weiterzuentwickeln. Kunden,
Mitarbeiter und Anspruchsgruppen müssen
das Gefühl haben, dass die Bank als
ihr Partner und Arbeitgeber am Puls der
Zeit ist und Veränderungen mit gestaltet,
statt ihnen nachzulaufen. ó
autoren: Prof. Dr. Michael szeliga lehrt Marketing
und strategie an der Jade Hochschule, Wilhelmshaven.
Dr. stefan friedmann ist Mitglied
des Vorstands der oldenburgischen landesbank
AG.
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