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LOGISTIK-PRAXIS
Erfolgsfaktor Ersatzteilmanagement und
-logistik für eine leistungsfähige Serviceorganisation
Serviceangebot Serviceportfolio Ersatzteilmanagement Ersatzteillogistik Warenstrom -
analyse Prozessgestaltung Prozessreferenzmodell Logistiksimulation
Dipl.-Ing. Michal Riha*, Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Daniel Grötzner**
Viele Unternehmen sind noch immer sehr stark auf das eigentliche Kerngeschäft – die Herstellung und der Vertrieb
ihrer Produkte – fokussiert. Oft werden dabei andere Geschäftsbereiche, wie beispielsweise das Servicegeschäft, zu
wenig berücksichtigt. Gerade in der heutigen Zeit bietet ein gut aufgestellter Service zusätzliche und neue Chancen.
Wenn Produkte zunehmend vergleichbar werden und der ohnehin zurückhaltende Kunde die Wahl hat, wird Service
nicht nur zum Kaufargument, sondern muss vielmehr auch zu einem festen Bestandteil des Leistungsangebotes und
des Geschäftsmodells heranwachsen. Dieser Beitrag zeigt, warum die Ersatzteillogistik als Grundbestandteil des
Ersatzteilservice eine große Bedeutung hat und wie Unternehmen daraus Ihren Nutzen ziehen und Geschäftserfolge
erzielen können.
In Zeiten stagnierenden Wirtschaftswachstums
sehen sich viele Unternehmen
vor einer großen Aufgabe: Der
Sicherung der eigenen Wettbewerbsposition
und dem Erschließen neuer
Wachstumspotenziale. Dabei gilt es
mehr denn je, Alleinstellungsmerkmale
auf- oder auszubauen und effektiv zu
nutzen. Ein bisher oft vernachlässigter
Bereich ist der Service.
Beim Thema Service können die Ausprägungen
der Unternehmensaktivitäten
in drei Gruppen strukturiert werden.
Auf der einen Seite haben wir
Unternehmen, die ihr Serviceangebot
bedingt durch Kundenanforderungen
bereits ausgebaut haben und auch
selbst betreuen. Eine zweite Gruppe
sieht sich mit den Bedürfnissen der
Kunden konfrontiert, überlässt den Service
jedoch anderen und konzentriert
sich auf das vermeintliche Kerngeschäft
während sich die dritte Gruppe noch
gar nicht oder nicht intensiv mit dem
Thema befasst hat.
Service – ein profitables Geschäft
Steigender Wettbewerbsdruck, stagnierende
oder rückgängige Verkaufszahlen
und mangelnde Investitionsbe-
* Manager und Mitglied der Geschäftsleitung,
PROTEMA Unternehmensberatung GmbH
** Berater, PROTEMA Unternehmensberatung
GmbH
reitschaft bei bestehenden und potentiellen
Kunden sorgen dafür, dass der
Umsatz im Kerngeschäft zurückgeht.
Um neue Umsatz und zusätzlichen Profit
zu erschließen, gilt es, im Pre- und
After-Sales-Geschäft die Kundenbedarfe
zu identifizieren und systematisch zu
erschließen. In den meisten Branchen
ist das Servicegeschäft (mit Renditen
von mindestens 10 Prozent) sehr viel
profitabler als das eigentliche Neuproduktgeschäft.
In einer Größenordnung
von 18 Prozent besonders profitabel
kann dabei ein gut geplantes und organisiertes
Ersatzteilmanagement sein.
Um aus der aktuellen Wirtschaftssituation
als Gewinner herauszugehen, gilt
es, die Servicepotenziale zu nutzen und
den damit verbundenen Gewinn zu
stabilisieren und auszubauen. In Kombination
mit einem konsequenten Kostenmanagement
ist man so auch in
stürmischen Zeiten gut gerüstet.
Neben dem direkten monetären Nutzen
wirkt ein gutes Servicekonzept und
Serviceangebot zunehmend auch
direkt als Kaufargument auf das Neuproduktgeschäft.
Wer dem Kunden
glaubhaft vermitteln kann, dass dieser
Abb. 1: KANO-Diagramm zur Differenzierung von Service-Leistungen
197

LOGISTIK-PRAXIS
auch nach Lieferung einer Anlage oder
Maschine als Kunde gut betreut ist und
die Betriebsfähigkeit der Anlage gesichert
wird, ist der Konkurrenz um eine
weitere Nasenlänge voraus.
Oftmals lassen sich bereits mit verhältnismäßig
geringem Einsatz, somit
geringem Risiko und der richtigen Nutzung
bereits vorhandener Kapazitäten
Potenziale erschließen.
Allerdings ist für viele Unternehmen
der Service komplex und schwer greifbar.
Service wird angeboten weil man
es muss. Vom aktiven Service, der auch
im Geschäftsmodell des Unternehmens
verankert ist, ist man in vielen Unternehmen
noch weit entfernt. Genau
hier gilt es anzusetzen. Bevor man die
Servicedienstleistungen auf dem Markt
aktiv vermarktet und anbietet, müssen
sie im Unternehmen konzipiert und
verankert werden. Service ist eine
Querschnittsfunktion, die viele unterschiedliche
Organisationseinheiten im
Unternehmen tangiert. Je nach Branche,
Unternehmenstyp und -größe
wird und muss das Geschäftsmodell
spezifisch ausgelegt werden. Ein kleiner
oder mittelständischer Anlagenhersteller
wäre mit einer allzu komplexen
Organisation bspw. eines großen Automobilzulieferers
maßlos überfordert. In
Abb. 2: Gestaltungsfelder im After-Sales-Service
198
vielen Branchen ist auch der Aufbau
einer separaten Business Unit verbreitetet
und als nächster Entwicklungsschritt
zu erwägen. Diese Service-Organisation
muss jedoch genau definierte
Schnittstellen zu allen relevanten und
angrenzenden Unternehmensbereichen
haben.
Das unternehmensspezifische
Serviceportfolio ist entscheidend
Die Frage nach dem Serviceumfang
muss unternehmensspezifisch beantwortet
werden. Mögliche angebotene
Serviceleistungen können sein: Reparatur-
und Wartungsservice, Ersatzteilservice,
Kundendienst, Hotline und technische
Informationen etc.. Grundlage
jeglicher Überlegungen sollte jedoch
die Strategie sein, die man verfolgt.
Will man Service nutzen, um kurzfristig
Rendite zu erwirtschaften? Oder ist es
das Ziel, strategisch und langfristig
Kunden zu binden. Letzteres erreicht
man, in dem das Image und die Qualitätswahrnehmung
auf ein hohes
Niveau gebracht werden. In Verbindung
mit dem Mehrwert, den der
Kunde dadurch erhält, kommt man so
beiden Zielen näher.
Einen erheblichen Mehrwert für den
Kunden kann man im After-Sales Servi-
ce generieren. Dieses erstreckt sich von
Wartungs- und Serviceverträgen, Reparatur
und Anlagenoptimierung bis hin
zum Ersatzteilmanagement mit einer
gut organisierten Ersatzteillogistik.
Unternehmen müssen sich den
Anforderungen des Marktes stellen
Die Beantwortung der Frage, welchen
Anforderungen sich das Unternehmen
stellen muss, ist die Grundlage aller
weiterführenden Betrachtungen. Ge -
forderte Leistungen, Kundenerwartungen
und Erfolgsfaktoren müssen so -
wohl markt- als auch kundenspezifisch
untersucht werden [2, 4].
Das KANO-Modell (Abb. 1) kann dabei
in Verbindung mit branchenspezifischen
und allgemeinen Trends hilfreich
sein, Services voneinander abzugrenzen
und zu priorisieren. Es zeigt auf,
welche Services dem Kunden wichtig
sind und wie man ihn begeistern, und
somit auch an das Unternehmen binden
kann. Auf der anderen Seite lassen
sich Services identifizieren, die der
Kunde stillschweigend voraussetzt und
die bei Nichterfüllung zum Verlust des
Kunden führen können. Mittels einer
GAP-Analyse (Analyse der strategischen
und operativen Lücken) und einer darauf
aufbauenden SWOT-Betrachtung
(Analyse der Stärken, Schwächen,
Chancen und Gefahren) lassen sich
Veränderungsmaßnahmen bezüglich
Struktur, Prozesse und Führung ableiten.
Ersatzteilmanagement – die Kernkompetenz
im Servicegeschäft
Unabhängig vom Kundentyp, d.h.
sowohl bei Kunden, die über eine eigene
Instandhaltung verfügen als auch
bei Full-Service-Nutzer, besteht der
Bedarf an Ersatzteilen. Darüber hinaus
kommen zusätzliche Bedarfe wie Austauschmodul-Service,
Produkt-Service
und Business-Service zum Tragen.
Die Gestaltung des Ersatzteilmanagements
bedingt eine ganzheitliche
Betrachtung sowohl des Marktes als
auch der Prozesse und Strukturen
(Abb. 2) [1, 3].
Um im Ersatzteilservice zu wettbewerbsfähigen
Preisen profitabel zu sein
und eine hohe Performance zu erzielen,
muss man den Spagat zwischen
einer möglichst hohen Lieferqualität

Abb. 3: Warenstromanalyse der IST-Situation im logistischen Netzwerk
gepaart mit möglichst niedrigen Logistikkosten
bewältigen. Dabei tendieren
insbesondere die Logistikkosten oder
die Bestände ständig aus dem Ruder zu
laufen. Um der globalen Kundenpräsenz
gerecht zu werden, sind meist
kostenintensive Netzwerke erforderlich.
Parallel führt der Technologiewandel
zu einem sich ständig erweiternden
Sortiment. Da Produkte und Anlagen
oftmals weit über ihren eigentlichen
Serienproduktionszeitraum hinaus
beim Kunden im Einsatz sind, muss es
in vielen Branchen das Ziel sein, dem
Kunden entsprechenden Service, ob
nun direkt oder über Wartungs- und
Reparaturverträge, anzubieten. Um
beispielsweise der Nachlieferverpflichtung
im Lebenszyklus eines Produktes
gerecht zu werden, ist die richtige Produktions-
und Lieferstrategie auszuwählen.
Dies kann im Beispiel durch
Endbevorratung, Nachproduktion oder
Reparatur und Aufarbeitung von
Gebrauchtteilen erreicht werden.
Um den tendenziell steigenden Kundenanforderungen
(kürzere Lieferzeiten,
niedrige Preise, hohe Servicequalität)
zu geringsten Kosten gerecht zu
werden, ist eine umfassende Betrachtung
der Ersatzteillogistik erforderlich.
Service ist kein Selbstläufer
In der Vergangenheit war in vielen
Unternehmen das Thema Ersatzteilmanagement
und -logistik nicht im Fokus
der strategischen Betrachtungen. Da -
durch finden sich heute oftmals ge -
wachsene und intransparente Logistikstrukturen,
die den Anforderungen
nicht mehr oder nur noch teilweise
gerecht werden.
Um nutzenoptimal handeln zu können,
bedarf es zuerst einer Analyse der
IST-Warenströme (Abb. 3). In einem
ersten Schritt werden dabei Netzwerkstrukturen
und Funktionen ermittelt.
Hierbei erfolgt u.a. die Identifikation
von Quellen, Senken, Relationen,
Funktionen und Kapazitäten. In Folge
dessen lassen sich durch den gezielten
Einsatz einer speziell dafür entwickelten
Datenbank und Methoden Waren-
Abb. 4: Referenzmodell zur Gestaltung der Logistikprozesse
LOGISTIK-PRAXIS
ströme in einem repräsentativen Referenzzeitraum
analysieren, quantifizieren
und klassifizieren. Die Erfahrung
aus diversen Projekten zeigt, dass allein
die Aufarbeitung der Warenströme
sowie der Versorgungs- und Anlieferungskonzepte
und der relevanten
Kennzahlen erste Verbesserungspotentiale
und Quick-Wins erkennen lässt.
Um Systeme später zu optimieren
müssen neben den Warenströmen
auch die gelebten Abläufe und Prozesse
genau betrachtet werden [6].
Der Analyse folgt die Konzeption
Auf Basis der aktuellen und künftigen
Rahmenbedingungen (Kundenanforderungen,
Markt, Produktportfolio
etc.) wird über mehrere Stufen ein
wahrscheinlicher Business-Case für den
Bereich Service abgeleitet. Dieser bildet
die Grundlage für die Erstellung verschiedener
Szenarien zur Planung einer
Soll-Logistik-Struktur.
Mit der Entwicklung der Logistikstruktur
einher geht die Auslegung der notwendigen
Prozesse. Hierfür bietet sich
die Verwendung von Referenzmodellen
an, wie beispielsweise das SCOR-
Modell (supply chain operations reference
model) an. Es umfasst Prozesselemente
in den Bereichen Plan, Source,
Make, Deliver und Return. Darüber hinaus
vereinen Referenzmodelle gesammelte
Erfahrungen (Best-Practice, Branchenchampions
etc.), Kennzahlen, Prozessdetaillierungen
und -beschreibungen.
Dies ermöglicht eine gemeinsame
Sprache für ein Benchmarking, auch
199

LOGISTIK-PRAXIS
Abb. 5: Morphologie zur Gestaltung der Ersatzteillogistik (Auszug)
zwischen Unternehmen und eine
rasche Gestaltung von Soll-Prozessen
(Abb. 4).
Den relevanten Kern- und Hauptprozessen
können anschließend diverse
Ausprägungen zugeordnet werden.
Hierbei bietet sich eine Morphologie
an, aus der die für das Unternehmen
und die Rahmenbedingungen passenden
Ausprägungen zusammengestellt
werden können um die identifizierten
Kundenanforderungen abzudecken
(Abb. 5).
Abb. 6: Netzwerk- und Kostensimulation mit PROLogSim
200
Durch die Nutzung von erweiterten
Referenzmodellen und einer abgestimmten
Morphologie kann man bei
der Gestaltung einer neuen Logistikstruktur
zielgerichtet vorgehen und
gleichzeitig sichergehen, die Prozesse
ganzheitlich und durchgängig zu
betrachten [5, 7].
Mehr Planungssicherheit mittels
Simulation (Konzept-Check)
Ob ein komplexes und stark vernetztes
System, wie es die Ersatzteillogistik sein
kann, der künftigen Systemlast standhält,
wie es bei sich verändernden Parametern
reagiert und welcher wirtschaftlichen
Nutzen damit verbunden
ist, kann man erst sagen, wenn die Systemlast
im Detail bekannt ist.
An dieser Stelle des Planungsprozesses
bietet sich die Möglichkeit einer dynamischen
Simulation an. Für logistische
Systeme gibt es, wie für andere Systeme
auch, spezielle bewertende Messgrößen.
Diese werden jedoch unternehmensspezifisch
gewertet. Somit
hat beispielsweise die Messgröße „Lieferzeit“
in der Ersatzteillogistik einer
Airline eine andere Bedeutung als bei
einem Hersteller der sogenannten Weißen
Ware (Kühlschränke, Waschmaschinen
etc.). Eine derartige Simulation
der Konzepte, je nach Zweck statisch
(z.B. mit MS Excel) oder dynamisch
mit einer speziellen Simulationssoftware,
bspw. plantsimulation, kann
bereits im Planungsstadium dazu beitragen,
diese anhand von Fakten und
Erkenntnissen aus der Zukunft zu vergleichen,
anzupassen und zu verbessern.
Der breite Erfahrungsschatz von
PROTEMA im Bereich der Transportund
Intralogistik erleichtert und
beschleunigt dabei die Simulation in
erheblichem Maße (Abb. 6).
Ein weiterer Vorteil: Bewegt sich das
Unternehmen in einem sehr ungewissen
oder dynamischen Markt, lässt sich
anhand eines einmal bestehenden
Simulationsmodells die Leistungsfähigkeit
des Systems bestimmen und Einflüsse
des Umfeldes integrieren. Durch
die daraus ersichtlichen Erkenntnisse
unterstützt es somit als Management-
Tool taktische und strategische Entscheidungen.
Ist das Konzept einmal bestimmt, muss
das Leistungsportfolio des Unternehmens
angepasst werden. Für die Ersatzteillogistik
bedeutet dies u.a.:
Vergleich der Service-Leistungen im
Markt
Anpassung der Ersatzteilzuordnung
Ableiten von Anforderungen an
Schnittstellenbereiche wie Controlling,
Vertrieb, Einkauf etc.
Notwendige Maßnahmen zur Um -
setzung.
Im Rahmen der Simulationsstudie
wird die Planung an den wichtigen
Stellen detailliert und abgesichert. Die
inhaltlichen Diskussionen beinhalten

die Festlegung von Lagerstufen und
-funktion sowie der optimalen Bevorratungsstrategie
und der Bestandshöhen.
Um auch hier die Planungen
abzurunden, sind Referenzprozesse
für das künftige System einzubeziehen
und anforderungsgerecht auszuplanen
um den Kundenwünschen
effektiv und kostengünstig gerecht zu
werden.
Die Planung einer neuen Ersatzteillogistik
zieht nicht selten weitreichende Veränderungen
nach, die sich von der
Änderung der Abläufe und Arbeitsteilung
über die Änderungen in der Preisgestaltung
bis hin zum Aufbau und
Inbetriebnahme von Service-Zentren
erstrecken können. Damit diese im
Rahmen der Umsetzung nicht verloren
gehen und später auch den gewünschten
Erfolg bringen, muss die Umsetzung
und der Roll-Out des Konzeptes
detailliert durchdacht und ausgeplant
werden. Auf Basis der erstellen Roadmap
und des Implementierungsplanes
mit klaren Verantwortlichkeiten erfolgt
die zielorientierte Umsetzung. Ein
Erfolgscontrolling nach dem Roll-Out
zeigt zudem auf, ob die Ziele wie
geplant erreicht wurden. Darüber hinaus
können mögliche Anpassungen des
Systems permanent im Rahmen des
Simulationsmodells geprüft und an -
schließend implementiert werden.
Eine effektive Ersatzteillogistik befähigt
Unternehmen, sich den aktuellen und
künftigen Anforderungen ihrer Kunden
in einem dynamischen Umfeld stellen
zu können. Neben einer hohen Rentabilität
und der Möglichkeit zur langfristigen
Kundenbindung kann ein angepasstes
Serviceportfolio die eigene
Wettbewerbsposition auf Dauer
sichern. Ein methodisches Vorgehen
bei der Konzeption sowie die Absicherung
der Planungen durch Simulation
schafft die Basis für die anforderungsgerechte
Umsetzung und Verankerung
einer kostenoptimalen Ersatzteillogistik.
Diese bildet die wirtschaftliche
Grundlage des Ersatzteilmanagement
als Kernkompetenz des Servicesgeschäfts.
Literatur:
[1] Baumbach, M.; Stampfl, A. T.: After Sales
Management – Marketing, Logistik, Organisation.
Hanser Verlag 2002.
[2] Kano, N. (1984): Attractive Quality and
Must-be-Quality, in: Hinshitsu: The Journal of the
Japanese Society for Quality Control, April, S.39-
48.
[3] Baumbach, M.: After-Sales-Management im
Maschinen- und Anlagenbau. Transfer Regensburg
1998.
[4] Forschungsprojekt „Entwicklung eines Vorgehensmodells
zur Neuausrichtung des technischen
Service mit dem Ziel der Optimierung der
Kundenbindung und Nutzung von Differenzierungspotenzialen
(2005).
[5] Dr. Pirron, J.; Mezger, M.: Logistik auf dem
Prüfstand – Vernetzung von strategiebasiertem
Performance Management und externem Benchmarking.
Jahrbuch der Logistik 2009.
[6] Grötzner, D.; Bender, C.: Wege zur Reduzierung
der Transportkosten – Berater nehmen
Frachtkosten und Belieferungskonzepte beim,
Automobilhersteller unter die Lupe. LOGISTIK für
Unternehmen 7/8 2007, S.35-37.
[7] Bolstorff P. A.; Rosenbaum R. G.; Poluha R.
G.: Spitzenleistungen im Supply Chain Management
– ein Praxishandbuch zur Optimierung mit
SCOR. Berlin, Springer-Verlag 2007.
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