RiskMan - Quality, Engineers

RiskMan
Kreatives Risikomanagement mit System
Dr. Christine König, Dipl.-Ing. Michael Heß, Kaiserslautern
Prof. Dr.-Ing. Detlef Stolten, Dr.-Ing. Hendrik Dohle, Dipl.-Ing. Jürgen Mergel, Jülich
Dr.-Ing. Bernd Gimpel, Aachen
Unternehmen wollen die Risiken ihrer Produkte und Prozesse minimieren. Dies
geschieht entweder aus eigenem Antrieb oder auf Verlangen der Kunden. Dabei
wird häufig die klassische FMEA eingesetzt. Praktische Erfahrungen zeigen,
dass FMEA Workshops häufig mehr Frust als Lust bereiten. Als Alternative
wurde das Verfahren RiskMan entwickelt, das in diesem Artikel vorgestellt
wird. Neben dem eigentlichen Verfahren werden dabei Anwendungen aus der
Praxis in F&E sowie in der Serienreifmachung vorgestellt.
Die klassische FMEA ist ein systematisches Verfahren zur Risikoanalyse und -Minimierung.
Sie basiert auf einem Formblatt, das sehr aufwendig zu bearbeiten ist. Aus diesem Grund verlieren
viele Anwender die Lust an dem Verfahren, so daß FMEAs als lästige Zwangsveranstaltungen
und echte Zeitfresser angesehen werden. Dementsprechend gering ist die Motivation,
über mögliche Fehler kreativ nachzudenken. FMEAs werden häufig erst am Ende eines
Projektes durchgeführt, weil der Kunde es verlangt. Der Nutzen einer solchen "Vorzeige"
FMEA ist nahezu Null, da keine Zeit mehr zum Abstellen von Problemen bleibt.
RiskMan ist ein von Quality Engineers entwickeltes Verfahren, um schnell und gezielt Risiken
zu minimieren. Dabei ist es eine wesentliche praxiserprobte Komponente in Verbesserungs-
und Entwicklungsprojekten [1, 2]. Es basiert auf der von Tony Buzan entwickelten
Kreativtechnik des Mind Mappings, die heutzutage mit einfachen und preisgünstigen
Softwaretools angewendet werden kann [3, 4].
Bei der Anwendung von RiskMan wird großer Wert darauf gelegt, kreativ Fehler aufzudecken
und abzustellen. RiskMan wird projektbegleitend eingesetzt. Das Verfahren ist in den
unterschiedlichsten Branchen erprobt und in vielen Beratungsprojekten mit Erfolg angewendet
worden.
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Und so wird’s gemacht
Die Vorgehensweise bei der Durchführung eines RiskMan Workshops ist in Bild 1 dargestellt.
Bild 1: Vorgehensweise zur Risikominimierung mittels RiskMan
Sie gliedert sich in die Phasen Vorbereitung, Risikoanalyse und fortlaufendes Risikomanagement.
Vorbereitung
Die Risikoanalyse erfolgt in einem bereichsübergreifenden Team, dem je nach Aufgabenstellung
auch Kunden und Lieferanten angehören sollten. Dieses Team wird zusammengestellt
und im Vorfeld wird festgelegt, wer Informationen für den Workshop zusammentragen kann.
Dabei handelt es sich z.B. um Beschreibungen des Prozesses, um wesentliche Produktmerkmale
oder um Reklamationen. Daneben werden Räumlichkeiten und Infrastruktur organisiert.
Der RiskMan wird am effizientesten online über einen Beamer mit geeigneter Software, wie
zum Beispiel der Programm MindManager erstellt.
Workshop Risikoanalyse
Die Risikoanalyse mit RiskMan kann sowohl für Produkte, als auch für Prozesse durchgeführt
werden. Im folgenden wird die Anwendung auf Prozesse beschrieben.
Zunächst wird der Prozess grob gegliedert und in Form eines Baumdiagramms (Mind Maps)
dargestellt. Dies geschieht auf Grundlage der in der Vorbereitungsphase zusammengetragenen
Informationen. Die Gliederung kann auch durch den Moderator in Verbindung mit den
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Mitarbeitern vorbereitet werden. Das so entstehende Diagramm wird RiskMan genannt und
stellt einen Mix aus Prozeßstruktur und Fehlerbaum dar.
Im Team werden dann die Hauptprozessschritte nach Kritikalität sortiert. Hierzu hat sich die
Methode des Bubble Sort bewährt. Obwohl es kompliziert klingt, ist das Verfahren sehr einfach
zu handhaben. Man beginnt mit dem obersten Prozessschritt im Diagramm und vergleicht
ihn mit dem nächsten. Der vom Team als kritischer bewertetet Schritt wird nach oben
sortiert. Diese Vorgehensweise wird nun auf den nächsten Schritt angewendet. Ähnlich wie
Luftblasen in einem Glas Wasser aufsteigen, werden nun die einzelnen Prozessschritte in eine
Reihenfolge gebracht. Das Verfahren arbeitet ähnlich, wie der paarweise Vergleich, ist aber
um Klassen schneller, zumal das Tauschen der Äste mit der Software leicht von der Hand
geht. Wichtig ist der nachfolgende Plausibilitätscheck. Dabei hat jedes Teammitglied die
Möglichkeit zu sagen, ob es seine Sichtweise in der Sortierung wiederfindet. Ist dies nicht der
Fall, so wird die Sortierung so lange überarbeitet, bis sich alle widerfinden. Dabei kommt der
Diskussion grosse Bedeutung bei, da aus den unterschiedlichen Sichtweisen heraus häufig
bereits schwerwiegende Probleme erkannt werden können.
Dann werden Grenzen nach einem Ampelschema gezogen. Rot für sehr kritische Prozessschritte,
gelb für kritische und grün für unkritische. Dieser intuitive Ansatz führt erneut zu
kreativen Diskussionen und letztendlich zu einer einheitlichen Sichtweise.
Die roten und gelben Bereiche werden jetzt detailliert betrachtet. Es werden Unterprozesschritte
beschrieben, die ebenfalls nach Kritikalität sortiert werden. Danach gelangt man
auf die Fehlerebene. Je nach Kritikalität werden die Fehler dann ebenfalls rot oder gelb markiert.
Unkritische Bereiche werden grün markiert.
Abschliessend wird der so entstandenen RiskMan von unten nach oben farblich markiert. Dabei
gilt die Regel, dass sich die kritischste Farbe in einem Zweig eines Unterastes auf den
Oberast auswirkt. Beispiel: In einem Unterast gibt es zwei gelbe und einen roten Fehler. Damit
wird der Oberast rot eingefärbt. Klappt man den Ast ein, dann sieht man immer noch,
dass sich darunter rote Punkte befinden.
Ziel ist es, alle Äste grün zu bekommen. Hierzu werden Abstellmaßnahmen definiert und in
einer Aktionsliste festgehalten. Damit jeder im Betrieb mit dieser Liste arbeiten kann, wird sie
in Excel geführt und am besten in einen Bereich auf einen Server gelegt, auf den jeder im
Team Zugriff hat. Durch die Verwendung von Standardfilterfunktionen kann diese Liste später
gut verfolgt werden. So kann z.B. sofort gefiltert werden, welche Aufgaben eine bestimmte
Person zu erledigen hat.
Risikomanagement
Das Abstellen von Risiken ist in den wenigsten Fällen eine Aktivität, die „in einem Aufwasch“
erledigt ist. Aus diesem Grund sollte das Team z.B. nach 14 Tagen erneut für einen
kurzen Zeitraum von maximal 2 Stunden für ein Review zusammenkommen. Besser noch ist
es, das Risikomanagement zum festen Bestandteil regelmäßiger Meetings, z.B. Treffen von
Projektgruppen zu machen. Dabei wird die Aktionsliste durchgegangen und aktualisiert sowie
der Status der Farben im RiskMan aktualisiert. Durch die komprimiere Darstellung der Farben,
die sich von unten bis auf die oberste Ebene ziehen ist auch bei komplexen Projekten
sehr schnell der Status intuitiv erfassbar. Viel Rot = viel Ärger; alles Grün: Gefahr gebannt.
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RiskMan in der Praxis
RiskMan ist in einer Vielzahl von Projekten mit Erfolg eingesetzt worden. Im Folgenden wird
anhand von zwei unterschiedlichen Aufgabenstellungen aufgezeigt, wie RiskMan in der Praxis
arbeitet. Um das Potential des Verfahrens darzustellen wird ein Projekt im frühen Entwicklungsstadium
bei der Entwicklung einer Brennstoffzelle sowie eine Anwendung bei der
Serienreifmachung einer Spinnfliesanlage vorgestellt.
Riskomanagement bei der Entwicklung einer neuen Brennstoffzelle
Aufgabenstellung
Die Forschungszentrum Jülich GmbH beschäftigt sich u.a. mit Direkt-Methanol-
Brennstoffzellen. Brennstoffzellen wandeln die chemische Energie eines Brennstoffes direkt
in elektrische Energie um und kommen ohne bewegte Teile aus. Damit ähneln sie im Prinzip
Batterien, bei denen die elektrische Energie auch durch chemische Reaktionen freigesetzt
wird (Bild 2).
Bild 2: Direkt-Methanol-Brennstoffzelle des Forschungszentrums Jülich,
Nennleistung 500W, Größe: 160x160x165mm³
Brennstoffzellen sind hinsichtlich Emissionen und Wirkungsgraden sehr interessant, da sie
prinzipbedingt höhere Wirkungsgrade als z.B. Verbrennungsmotoren erreichen können.
Anders als z.B. bei Batterien werden die benötigten Stoffe der Brennstoffzelle jedoch kontinuierlich
zugeführt. Dadurch kann eine Brennstoffzelle im Unterschied zur Batterie nicht
„leer“ werden. Dies gestaltet sich bei der Direkt-Methanol-Brennstoffzelle besonders einfach.
Methanol ist ein flüssiger Kraftstoff, ein Alkohol, der auch aus nachwachsenden Rohstoffen
hergestellt werden kann. Dieser wird in Form eines Methanol/Wassergemisches der Brennstoffzelle
zugeführt und mit Hilfe von Luftsauerstoff in sog. Membran-Elektroden Einheiten
(MEAs) zu elektrischem Strom umgesetzt.
Eine Brennstoffzelle besteht aus mehreren Einheiten, den sog. Einzelzellen. Die Größe und
die Anzahl dieser Einheiten bestimmen die elektrische Abgabeleistung. Das Ziel des Forschungszentrums
Jülich lag in der Entwicklung einer Direkt-Methanol-Brennstoffzelle mit
einer Leistung im Bereich von 2-5 kW.
Bisher gibt es lediglich Direkt-Methanol-Brennstoffzellen im Leistungsbereich von einigen
Watt bis einigen hundert Watt, da die Entwicklung von größeren Einheiten zunehmend
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schwieriger wird. Reproduzierbarkeit der Einzelkomponenten und Wechselwirkungen der
einzelnen Komponenten miteinander sind dabei wesentliche Entwicklungsaufgaben.
Projektablauf Brennstoffzellenentwicklung
Zur Durchführung des Projektes wurde ein festes Projektkernteamteam gebildet dem Mitarbeiter
sowohl aus der Entwicklung als auch aus der Fertigung des Forschungszentrums Jülich
angehörten. Die Moderation erfolgte durch die Quality Engineers, die an den entsprechenden
Stellen die jeweiligen QM-Tools schulten und deren Anwendung moderierten.
Wesentliche eingesetzte QM Tools waren Quality Function Deployment sowie Design of Experiments.
Die projektbegleitende Risikoanalyse wurde mittels RiskMan durchgeführt.
Ausgehend von einer generellen Beschreibung der Aufgabe „Brennstoffzellenentwicklung“
wurde zunächst ein Projektablaufplan erstellt, mit dessen Hilfe zeitkritische Vorgänge und
Meilensteine herausgearbeitet wurden. Den einzelnen Vorgängen wurden dann verantwortliche
Mitarbeiter zugeordnet. Neben den technischen Anforderungen galt es auch die Terminsituation
bzgl. Anfragen, Angeboten und Lieferzeiten zu klären, um so eine erste Abschätzung
der Liefersituation und einer Realisierbarkeit im gesetzten Zeitrahmen zu erhalten.
Die Aufgabe „Brennstoffzellenentwicklung“ wurde anhand von Zielgrößen näher beschrieben,
z.B. robustes Design, Zeitstabilität, Baugröße, Wirkungsgrad etc.
Die Aufgabe wurde daran anschließend in Teilaufgaben gesplittet:
• Herstellung der Membran-Elektroden-Einheiten
• Eigenfertigung von mechanische Bauteilen wie Platten, Dichtungen etc.
• Auslegung der Zusatzaggregate wie Pumpen, Verdichter, Steuerung
Die Teilaufgaben können prinzipiell durch verschiedene Konzepte gelöst werden. Deren Bewertung
erfolgte anhand eines target performance / risk portfolios im Stil einer QFD-Matrix.
Dabei stand im Vordergrund, bei der Auswahl von Materialien und Verfahren nicht nur die
Leistungsfähigkeit, sondern auch die damit vorhandenen Risiken zu bewerten. Entscheidend
war dabei die Beteiligung aller Teilnehmer, um das jeweilige Material oder Konzept auch mit
Hilfe der Erfahrungen der jeweils anderen Gruppen zu bewerten.
Beispiel Dichtungsmaterialien: Aus Sicht der Entwickler der mechanischen Baugruppen sind
weiche, nachgiebige Dichtungen zu bevorzugen, die sich an Fertigungsungenauigkeiten anpassen
und so eine Dichtheit garantieren. Aus Sicht der Spezialisten für die Membran-
Elektroden-Einheiten stellen weiche Dichtungen ggf. ein unkalkulierbares Risiko dar, wenn
mit der Zeit Weichmacher aus dem Dichtungsmaterial austreten, sich an den empfindlichen
Oberflächen der MEAs anreichern und so die Leistung der Brennstoffzelle verringern.
Anwendung von RiskMan im Brennstoffzellen Projekt
Nachdem die Konzepte ausgewählt wurden und die Planung erstellt war, wurde die Planung
des Gesamtprojektes mittels RiskMan analysiert. Hierzu wurden neben dem Projektkernteam
auch Lieferanten eingeladen.
Ausgehend vom Projektplan wurde ein RiskMan erstellt, der die wesentlichen Projektkomponenten
enthielt. Diese wurden detailliert und gemäß der möglichen Probleme mit einem Ampelsystem
bewertet. Für kritische Bereiche wurden die Probleme im Detail beschrieben und
Aktionen in einer Aktionsliste festgelegt.
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Der RiskMan für das Projekt Brennstoffzelle ist in Bild 3 dargestellt. Er wurde aus Wettbewerbsgründen
„entfeinert“ und leicht verfremdet. Das Bild zeigt den RiskMan im eingeklappten
Zustand.
Bild 3: RiskMan für das Projekt Brennstoffzelle im eingeklappten Zustand.
Es ist deutlich, dass für das Projekt noch großer Handlungsbedarf bestand, da die Mehrzahl
der Äste im Status rot war und ein Ast auf gelb.
Klappt man die Äste auf, wie in Bild 4 dargestellt, so wird deutlich, wo die einzelnen Risiken
liegen.
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Bild 4: RiskMan für das Projekt Brennstoffzelle, Ast für den Hauptschritt Prozessablauf ausgeklappt.
Man sieht deutlich, wie sich die roten Pfade durchziehen und wo die eigentlichen Risiken
liegen. Die kleinen Buchsymbole an den Ästen bedeuten, dass sich darunter Kommentare und
Erläuterungen befinden. Pfeile an den Ästen deuten darauf hin, dass zu diesem Risiko eine
Aktion in der Aktionsliste aufgenommen ist.
Der Review des gesamten Entwicklungsprojektes konnte an einem Tag durchgeführt werden.
Dabei wurden die wesentlichen Schwachpunkte entdeckt und Gegenmaßnahmen eingeleitet.
Der RiskMan wurde dann regelmäßig bei den folgenden Projektsitzungen reviewed und aktualisiert,
bis alle Äste auf Grün standen. Diese Reviews waren aufgrund der einfachen Struktur
des RiskMan mit geringem Zeitaufwand realisierbar.
Der Ansatz RiskMan führte zusammenfassend zu folgenden Vorteilen und Ergebnissen:
• Einbeziehung von allgemeinen und fachspezifischem KnowHow aller Teilnehmer
• Schaffung einer bereichsübergreifender Plattform für Informationsaustausch und gegenseitige
Beratung
• Schnelle und effektive Herausarbeitung der kritischen Punkte samt Lösungsansätzen
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Risikoanalyse bei der Serienreifmachung einer Spinnfließanlage
Die Freudenberg Vliesstoffe KG stellt Anlagen zur Produktion von Spinnfliesen her, wie sie
in Bild 5 dargestellt sind. Im vorliegenden Fall wurde eine vorhandene Anlage zur Herstellung
von Spinnvliesstoffen für eine neue Produktlinie modifiziert. Die Produktionsanlage war
ursprünglich zur Herstellung von Polyestervliesstoffen konzipiert worden und sollte im Rahmen
eines Projektes für die Herstellung von Polypropylenvliesstoffen umgerüstet werden.
Aus diesem Grund wurde die Risikoanalyse nach Abschluß der Entwicklungstätigkeiten vor
Übergabe der Anlage an die Produktion durchgeführt.
Bild 5: Anlage im Hause Freudenberg
Aus anderen Projekten lagen bereits Erfahrungen mit „klassischen“ FMEA’s (d. h. mit „erschöpfender“
Betrachtung aller Eventualitäten) vor, so daß der Nutzen von FMEA’s , auch im
Hinblick auf die Forderungen des Qualitätsmangamentsystems von Freudenberg Vliesstoffe,
grundsätzlich akzeptiert war. Dennoch war man auf der Suche nach einem Ablauf, der sowohl
hinsichtlich Effizienz als auch Mitarbeiterakzeptanz Vorteile versprach.
Zur Durchführung der Risikoanalyse wurden im Rahmen des Projektes zwei ganztägige Termine
geplant, zu denen im wesentlichen keine Vorbereitung zu leisten war.
Die Workshops wurden von Quality Engineers moderiert. Dem Team gehörten Projekt- und
Prozeßingenieure, Produktionsmeister, Qualitätsbeauftragte und Produktentwickler an.
Am Anfang der ersten Sitzung wurde eine Einführung zum Hintergrund und Procedere von
FMEA’s gegeben. Dies war umso wichtiger, da nicht alle der Teilnehmer über theoretische
oder praktische Erfahrungen mit FMEA’s verfügten.
Nach der Untergliederung des Spinnvliesprozesses in einzelne Prozeßschritte und der Auflistung
möglicher Fehler in diesen Prozeßschritten mittels eines Mind Maps wurden zunächst
Prioritäten für diese Fehler vergeben. Die Rangordnung orientierte sich nach der Auswirkung
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der Fehler auf die Produktqualität. Erst danach wurden Lösungsmöglichkeiten gesucht, Verantwortliche
für die Umsetzung definiert und Termine für die Erledigung fixiert.
Das für die Gruppe mit Abstand bedeutendste Ergebnis war die „Hitliste“ der kritischsten
Einflußparameter bei der Spinnvliesherstellung an dieser speziellen Anlage. Ein willkommener
„Nebeneffekt“ war das Training von neuen Mitarbeitern, die bisher noch keine Erfahrung
bei der Herstellung von Spinnvliesstoffen hatten, im Hinblick auf die „DO’s and DONT’s“
beim Betreiben der Anlage. Nach knapp einem Jahr Produktionserfahrung kann man zusammenfassen,
daß die Risikoanalyse mit RiskMan entscheidend dazu beigetragen hat, die wichtigsten
Risiken zu identifizieren und abzustellen.
Aus technischer Sicht ist RiskMan unseres Erachtens in der Lage, die gestellten Forderungen
transparent und nachvollziehbar zu erfüllen. In Sachen Teamarbeit haben die Arbeitssitzungen
dazu beigetragen, über Abteilungsgrenzen hinweg ein größeres Verständnis zwischen den
einzelnen Funktionen zu erzielen. Dies kann nur dann gelingen, wenn das Verfahren an sich
nicht als anstrengend und belastend empfunden wird.
RiskMan vs. klassische FMEA
RiskMan unterscheidet sich in drei Aspekten von der klassischen FMEA:
1. Risikominimierung statt Aufbau einer Wissensbasis
Im Gegensatz zur klassischen FMEA bietet RiskMan nicht die Vorteile einer Wissensdatenbasis,
wie sie bei FMEA Datenbanksystemen angestrebt wird [5]. Diese haben das Ziel, Wissen
aus bereits gemachten FMEAs zugreifbar und recherchierbar zu machen. Die Erfahrung
zeigt jedoch, dass dies nur bei Verwendung standardisierter Begriffe möglich ist. So findet
das System z.B. nicht Einträge wie verschmutzt oder verdreckt, bei denen die FMEA Teammitglieder
dasselbe gemeint haben. Viele Unternehmen schreiben deshalb die Verwendung
standardisierter Begriffe vor. Dies hilft zwar bei der Recherche, hemmt jedoch die Kreativität
bei der Durchführung der FMEA sehr stark. Die Bearbeitung der FMEA führt dann zu einem
gelangweilten Auswählen aus Katalogen, was nicht unbedingt im Sinne des Findens von Risiken
liegt.
RiskMan legt den Schwerpunkt darauf, hier und jetzt gezielt Probleme unter Einsatz von Kreativmethoden
zu finden und abzustellen. Statt zeitraubender Kennzahlenbewertung wird das
oben beschriebene Bubble Sort in Verbindung mit einem intuitiven „Ampel“-Schema zur
Bewertung eingesetzt. Auf die Verwendung standardisierter Begriffe wird bewusst verzichtet.
Stattdessen werden die Begriffe im Kommentarfeld, das zu jedem Ast des RiskMan gehört
beschrieben und erläutert.
Die eingesetzte Mind Manager Software bietet elegante Suchmechanismen die zu späteren
Recherchen eingesetzt werden können.
2. Kein Formalismus
Insbesondere in der Automobilindustrie wird die Verwendung genormten Formblätter von
Kunden verlangt. Hier verkommt die Idee der Risikoanalyse oft zum Bürokratismus.
RiskMan arbeitet mit der kreativen Form des Mindmappings.
Falls der Einsatz klassischer FMEA Formulare gemäß QS 9000 oder VDA gefordert ist, so
können die Ergebnisse des RiskMan im Anschluss an das Projekt im kleinen Kreis in den
Formblättern dokumentiert werden. Dadurch entfällt das zeitraubende Bearbeiten der Formblätter
im gesamten Team.
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3. Konzentration auf das Wesentliche
Die klassische FMEA erhebt den Anspruch einer vollständigen und umfassenden Analyse und
Bewertung im Detail. Dies führt in der Praxis dazu, dass Berge von möglichen Fehlern beschrieben
werden und deshalb meist keine Zeit mehr für die Abstellung der Fehler bleibt.
RiskMan setzt bewußt auf das Pareto Prinzip und konzentriert sich auf die gravierendsten
Fehler. Erst wenn diese abgestellt sind, werden die kleineren Fehler betrachtet - falls dazu in
Praxis überhaupt die Zeit besteht.
Damit ist RiskMan immer dann bevorzugt einzusetzen, wenn das Motto gilt: Lieber einen
Fehler abgestellt, als 20 mögliche Fehler dokumentiert.
Literatur
[1] www.quality-engineers.de
[2] Gimpel, B.; Herb, R.; Herb, T.:Ideen finden, Produkte entwickeln mit TRIZ; Carl Hanser
Verlag, 2000
[3] Buzan, T.; North, V.: Mind Mapping. Der Weg zu Ihrem persönlichen Erfolg, htp, 1997
[4] www.mindjet.de
[5] Herb, R.; Herb, T.; Kratzer, M.: Potentielle Fehler vollständig erfassen, QZ 43 (1998)
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Die Autoren dieses Beitrags
Dr.-Ing. Bernd Gimpel, geb. 1961 studierte Fertigungstechnik an der RWTH in Aachen. Von
1987 bis 1991 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie
(IPT) in Aachen und leitete dort die Gruppe Qualitätsmanagement. Nach seiner
Promotion über die Optimierung von Prozessen war er geschäftsführender Gesellschafter eines
Beratungsunternehmens. Seit 1996 ist er Inhaber der qe - Quality Engineers Dr. Bernd
Gimpel mit Sitz in Aachen und Heidelberg.
Dipl.-Ing. (TU) Michael Heß, geb. 1956, studierte Theoretischen Maschinenbau an der Technischen
Universität Berlin. Von 1986 bis 1987 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Hermann-Föttinger
Institut für Thermo- und Fluiddynamik in Berlin. Seit 1987 ist er bei Fa.
Freudenberg Vliesstoffe KG tätig, zunächst als Gruppenleiter Aerodynamik innerhalb der
Verfahrensentwicklung. Ab 2000 hat er die Projektleitung "Neue Spinnverfahren" übernommen.
Dr.-Ing. Christine König, geb. 1960, studierte Verfahrenstechnik an der Universität in Kaiserslautern.
Von 1986 bis 1989 war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Mechanische
Verfahrenstechnik und beschäftigte sich mit der mechanischen Staubabscheidung
durch Zyklone. Seit 1989 ist sie als Entwicklungsingenieurin bei Freudenberg Vliesstoffe KG,
seit 1994 als Leiterin der Verfahrensentwicklung.
Jürgen Mergel, geb. 1950 studierte Chemietechnik an der FH-Aachen. Seit
1973
ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungszentrum Jülich und
leitet
dort seit 2000 die Abteilung 'Elektrochemische Wandler / Niedertemperatur'
im Institut für Werkstoffe und Verfahren der Energietechnik (IWV-3).
Prof. Dr.-Ing. D. Stolten studierte Hüttenwesen an der TU Clausthal. Nach seiner Promotion
1989 im Rahmen der beruflichen Tätigkeit bei der Robert Bosch GmbH schlossen sich Forschungs-
und Entwicklungsarbeiten in der Daimler-Benz/Dornier Forschung u.a. als Arbeitsgruppenleiter
Keramik für SOFC und Projektleiter SOFC an. 1997-1998 Marketingmanager
in der Abteilung "Marketing/Business Development" der Dornier Satellitensysteme GmbH.
Seit 1998 Direktor am Institut für Werkstoffe und Verfahren der Energietechnik (IWV-3) im
Forschungszentrum Jülich GmbH. Im Jahr 2000 Ernennung zum Universitätsprofessor an der
RWTH-Aachen. Seit 2000 Leiter des Kompetenznetzwerkes Brennstoffzelle NRW im Rahmen
der Landesinitiative Zukunftsenergien NRW.
Dr.-Ing. Hendrik Dohle, geb. 1969 studierte Maschinenbau an der RWTH-Aachen. Seit 1996
ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungszentrum Jülich GmbH, Institut für Werkstoffe
und Verfahren der Energietechnik (IWV-3). Im Jahr 2000 Promotion über das Thema
"Direkt-Methanol-Brennstoffzellen".
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