Fallstudie

Fallstudie 

RheinAhrCare gGmbH 

Integrierte Versorgung Krankenhausmanagement 

Medizin für Nichtmediziner Sozialwirtschaft 

J. Birzele H. Kahn G. Lauven M. Maisack G. Moos 

C. Schenkel-Häger O. Winkelhake P. Zimmermann 

RheinAhrCampus Remagen 

Stand: 11.09.2006

Fachhochschule Koblenz - RheinAhrCampus Remagen 

Fachbereich Betriebs- und Sozialwirtschaft 

Inhalt 

I Anmerkungen zur Fallstudie ...............................................................2 

1 Die RheinAhrCare gGmbH..................................................................3 

2 Die RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr – Remagen (BNR) ............5 

2.1 Umfeldanalyse........................................................................................ 5 

2.2 Aufbauorganisation ............................................................................... 6 

2.3 Bauliche und technische Ausstattung................................................. 8 

2.3 Strategische Ausrichtung ..................................................................... 9 

2.4 Die Perspektive Lernen & Entwicklung / Potenziale ........................ 13 

2.5 Die Perspektive Prozesse ................................................................... 14 

2.6 Die Perspektive Kunden...................................................................... 16 

2.7 Die Perspektive Finanzen und Wirtschaftlichkeit............................. 17 

3 Die RheinAhrCare Senioren- und Pflegeheime ..............................20 

3.1 Das Seniorenheim Albrecht Dürer ..................................................... 20 

3.2 Das Seniorenheim Leonardo da Vinci ............................................... 20 

3.3 Das Seniorenheim Nikolaus Kopernikus........................................... 20 

3.4 Das Seniorenheim Johannes Gutenberg........................................... 20 

4 Das Leitbild des Trägers...................................................................23 

II Fragen zur Fallstudie ........................................................................25 

III Autoren..............................................................................................28 

I Anmerkungen zur Fallstudie 

Die vorliegende Fallstudie stellt die Basis und den Hintergrund anwendungsorientierter 

Vorlesungen, Seminare und Übungen in den Veranstaltungen Gesundheits- und 

Sozialwirtschaft, Krankenhausmanagement, Medizin, Integrierte Versorgung und Sozialmanagement 

dar. 

Sie beschreibt den institutionellen und personellen Aufbau der RheinAhrCare GmbH 

und der RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr/Remagen sowie der RheinAhrCare Senioren- 

und Pflegeheime. 

Die RheinAhrCare gGmbH gibt es in der Realität nicht. Wir haben Sie als Beispielunternehmen 

für Sie erfunden. Um die RheinAhrCare GmbH möglichst realistisch zu 

gestalten, haben wir uns natürlich an der einen oder anderen Stelle von tatsächlichen 

Gegebenheiten inspirieren lassen. So ist z.B. das Krankenhaus der RheinAhrCare 

GmbH in Remagen nicht identisch mit dem tatsächlich existierenden Krankenhaus 

Maria Stern. 

Die Fallstudie finden Sie auch im Internet unter www.RheinAhrCare.de. Schauen Sie 

doch mal rein. 

- 2 - ©Schenkel-Häger 2006



1 Die RheinAhrCare gGmbH 

Die RheinAhrCare gGmbH ist ein gemeinnütziger Träger (Wohlfahrtsverband) mit 

insgesamt acht Krankenhäusern und vier Alten- und Pflegeheimen in Nordrhein- 

Westfalen, Rheinland-Pfalz und Hessen. 

Die Zentrale der Gesellschaft mit zwei Geschäftsführern, von denen einer die Verantwortung 

für den Krankenhausbereich (Professor Runge) und der andere die Verantwortung 

für den Altenheimbereich (Herr Poller) inne hat, liegt in Remagen. Die 

Zentrale verfügt über die Stabstellen Betriebsmedizin, Controlling, Rechnungswesen, 

Qualitätsmanagement/Medizincontrolling, Einkauf, Marketing und Pflege. Die Zentralapotheke 

des Trägers ist in der RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr/Remagen im 

Standort Remagen angesiedelt, von wo aus alle eigenen Krankenhäuser und auch 

Einrichtungen anderer Träger in der Rhein-Ahr-Region mit Medikamenten versorgt 

werden 

Zum 01.07.2005 wurde eine Stabstelle Medizinentwicklung eingerichtet, die mit einer 

promovierten Ärztin besetzt ist. Frau Dr. Braun ist Internistin und hat eine Zusatzausbildung 

im Bereich Ärztliches Qualitätsmanagement bei der Ärztekammer Westfalen- 

Lippe absolviert. Ihre Aufgabe besteht darin, die Geschäftsführung bezüglich der 

medizinstrategischen Ausrichtung der RheinAhrCare gGmbH zu beraten. Dazu gehören 

u.a. Themen wie Integrierte Versorgung, Medizinische Versorgungszentren 

(MVZ), Disease-Management-Programme (DMP), Ärztehaus-Ansiedlungen und Vernetzung 

mit Niedergelassenen. Bis auf ihre klinische Ausbildung an einem Krankenhaus 

der Regelversorgung im Ruhrgebiet und die parallel zur Facharztausbildung 

absolvierte QM-Weiterbildung hat Frau Dr. Braun keinerlei Vorerfahrungen in diesem 

Bereich. 

Der Krankenhausbereich 

Bei den Krankenhäusern handelt es sich um zwei Krankenhäuser der Maximalversorgung 

in Bonn und Köln sowie um drei Krankenhäuser der Schwerpunktversorgung 

in Koblenz, Remagen/Bad Neuenahr und Troisdorf. Die restlichen drei Einrichtungen 

sind Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung in der Rhein-Ahr- 

Region. Alle Krankenhäuser sind im jeweiligen Landeskrankenhausplan aufgeführt 

und damit nach § 109 SGB V zur Versorgung automatisch zugelassen. Mit Ausnahme 

von Trägerprojekten und persönlichen Kontakten zwischen einzelnen Mitarbeitern 

existieren keine vertieften Kooperationen zwischen den trägereigenen Krankenhäusern. 

Die Trägerstabstelle Medizinentwicklung hat unter Leitung von Frau Dr. Braun eine 

Grafik (Abb. 1) erarbeitet, an der sich die Krankenhäuser des Trägers hinsichtlich der 

Erarbeitung einer Strategie orientieren können. Dabei bildet das Leitbild das Fundament 

und den Ausgangspunkt der strategischen Konzeption. Der Träger bedient sich 

des Konzepts der Balanced Scorecard (BSC) und nutzt dabei die klassischen Perspektiven. 

Von den Einrichtungen wird erwartet, dass sie im Sinne der BSC-Kaskade 

abgeleitete Strategiekonzepte entwickeln und der Geschäftsführung zur Entscheidung 

vorlegen. 

Abgeleitet werden die medizinischen Geschäftsfelder, die den Kern der Krankenhausstrategie 

bilden. Auf die Geschäftsfelder ausgerichtet werden Kontakte und Aktivitäten 

gegenüber Politik, Krankenkassen, Kooperationspartnern und Konkurrenten. 




Strategische 

Krankenhausführung 

BSC 

Politik 

Kooperations- 

Partner 

Vision – Mission - Leitbild 

Medizinische 

Geschäftsfelder 

Organisations-/Personalentwicklung 

Krankenkassen 

Konkurrenz 

Finanzen (neue) Kunden Prozesse 

L & E 

Fallzahlsteigerung 

Erlösoptimierung 

Kosten-Managem. 

Einkaufsmanagem. 

Medizintechnik 

Baumanagement 

EDV-Planung 

Risikomanagement 

Sponsoring 

Behandlungsqualität 

Risk Management 

Infektionsmanagem. 

Ethik/Spiritualität 

Dienstleistungen 

Marketing 

Öffentlichkeitsarbeit 

Integrierte Versorg. 

Internet-Auftritt 

Zuweisermanagem. 

Qualitätsmanagem. 

Kernprozesse 

Fusion 

Zentrenbildung 

OP-Management 

Leitlinien 

Klinische Pfade 

Case Management 

Entlassungs-M. 

Vereinfachung 

Führung 

Führungskräfte 

Zielvereinbarungen 

Information 

Kommunikation 

Personalauswahl 

Personaleinsatz 

Gesundheits-M. 

Innovations-M. 

Wissens-Managem. 

Benchmarking 

Projekt-Managem. 

Patienten-/Kundenorientierung – Qualitätsführerschaft – Wettbewerbsfähigkeit 

Abb. 1: BSC-Grundstruktur der RheinAhrCare gGmbH (grafische Vorlage) 

Der Altenheimbereich 

Die RheinAhrCare gGmbh betreibt vier Seniorenpflegeheime in Rheinland-Pfalz. Es 

ist ein formuliertes strategisches Ziel der Gesellschafter und der Geschäftsführung, 

angesichts der demografischen Entwicklung und der assoziierten gesellschaftlichen 

Veränderungen den Alten- und Pflegebereich kontinuierlich auszubauen. Auch die 

Einrichtung weiterer ambulanter Pflegedienste zur Verkomplettierung des Pflegeangebots 

wird derzeit in Erwägung gezogen. Bisher hat nur die RheinAhrCare Klinik 

Bad Neuenahr/Remagen einen ambulanten Pflegedienst. 




2 Die RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr – Remagen (BNR) 

2.1 Umfeldanalyse 

Das Einzugsgebiet der Klinik hat trotz des Status eines Schwerpunktkrankenhauses 

regionalen Charakter, der von Kooperations- und Konkurrenzmerkmalen geprägt ist. 

Kooperationspartner 

Zu den wesentlichen Kooperationspartnern des Krankenhauses gehören: 

Dialysepraxis Dres. Winter und Sommer (Praxis am Standort Remagen) 

Radiologische Praxis Dres. Peter und Radix (Praxis am Standort Bad Neuenahr) 

Kranken- und Kinderkrankenpflegeschule in Neuwied (Schülerinnen und Schüler 

kommen an beiden Standorten zum Einsatz) 

RheinAhrCampus Remagen als Teil der Fachhochschule Koblenz mit seinen Fachbereichen 

Betriebs- & Sozialwirtschaft sowie Mathematik & Technik 

Weitere Kooperationen sind eher spontaner oder lockerer Natur und geprägt von 

persönlichen Kontakten der leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Konkurrenten 

Die RheinAhrCare Klinik hat verschiedene ernst zu nehmende Konkurrenten in der 

Region. So gibt es neben einem Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung in 

Bad Neuenahr weitere leistungsfähige Krankenhäuser in Bonn, Königswinter, Andernach, 

Neuwied und Koblenz. Bisher bestand der Eindruck, die Konkurrenten ließen 

sich in Ruhe. Doch aus dem Auftreten und den Aktivitäten der anderen Träger lässt 

sich ein Wandel ablesen. 

Im nördlichen Kreis Ahrweiler hat sich – unabhängig und weitgehend unbemerkt von 

der RheinAhrCare Klinik BNR – ein Ärztenetz („MedAhrNet“) etabliert, welchem bis 

zum 03.06.2006 insgesamt 25 niedergelassene Ärzte aus Remagen, Bad Breisig, 

Sinzig und Bad-Neuenahr-Ahrweiler beigetreten sind. Dieses Netz ist auf Initiative 

eines engagierten Allgemeinarztes aus Sinzig entstanden, der sich bereits früher in 

der KV Koblenz und in der Bezirksärztekammer Koblenz engagiert hatte. Von den 

niedergelassenen Ärzten sind 10 Hausärzte, 2 Chirurgen, 6 Internisten, 2 Kinderärzte, 

1 Radiologe, 1 Gynäkologe, 1 Urologe und 2 Dialysefachärzte (diejenigen, welche 

am Krankenhaus in Bad Neuenahr ihre Dialysepraxis haben). Informationen über das 

Ärztenetz sind beim Hausärztestammtisch zwar den Internisten der RheinAhrCare 

Klinik zu Ohren gekommen, sie haben diese jedoch nicht an das Direktorium weitergegeben. 

Das Direktorium ist insbesondere besorgt, die Ärzte des Netzes als Zu- 

und Einweiser zu verlieren. 

Gerüchteweise steht das in Bad Neuenahr angesiedelte Konkurrenzkrankenhaus 

(Apollinaris-Krankenhaus) kurz vor dem Abschluss eines Vertrages zur Integrierten 

Versorgung nach §§ 140a ff SGB V. Details hierzu – z.B. Krankenkasse, Leistungsinhalte, 

weitere Vertragspartner, etc. - sind jedoch derzeit nicht bekannt. 




2.2 Aufbauorganisation 

Die RheinAhrCare Klinik BNR ist ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung mit 

479 Planbetten an zwei Standorten in Bad Neuenahr (236 Betten) und Remagen 

(243 Betten). Das Organigramm (Abb. 2) zeigte die derzeitige Struktur: 

Organigramm der RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr/Remagen 

Pflegedirektorin 

F. Nightingale 

Pflegedienstleiter 

H. von Bingen 

Pflegeüberleitung 

L. Kenz 

Bad Neuenahr Remagen 

Intensivstation 

B. Richter 

Anästhesie 

H. Grass 

OP 

S. Burg 

Notfallambulanz 

G. Taub 

EKG/Echo 

C. Wagner 

Herzkatheter 

C. Boden 

St. 1A - Kar 

P. Voss 

St. 1B - Kar 

U. Schmidt 

St. 2A - Ortho 

C. Sturm 

St. 2B Gefäßch 

B. Kessler 

St. 3A/B - Ortho 

W. Grothe 

St. 4A/B - Unfall 

U. Quirnbach 

St. 4C/D 

P. Maurer 

Zentralsterilisation 

H. Sollten 

Intensivstation 

H. Stanz 

Anästhesie 

R. Bittermann 

OP 

G. Winter 

Notfallambulanz 

W. Schlag 

Endoskopie 

M. Kohl 

Kreiss-Saal 

N.N. 

St. 1A - IM 

A. Brunnen 

St. 1B – TKG 

M. Peters 

St. 1C - Chir 

E. Traurig 

St. 2A - Geburt 

I. Pietsch-Groß 

St. 2B - Geri 

U. Laus 

St. 2C – Gyn/Ch 

P. Bayenthal 

St. 3A/B - IM 

R. Visser 

Ärztlicher Direktor 

PD Dr. W.C. Röntgen 

Kaufmännischer Direktor 

J. P. Frank 

Stabstellen des Direktoriums 

Direktionsassistenz: J. Sauerbruch 

Qualitäts- und Risikomanagement: D. Deming 

Hygiene- und Infektionsmanagement: R. Virchow 

Innerbetriebliche Fortbildung: K. Schule 

Bad Neuenahr Remagen 

Anästhesie/IPS 

Dr. W. Morton 

Schmerztherapie 

Dr. C. L. Schleich 

Kardiologie 

PD Dr.R. Laënnec 

Gefäßchirurgie 

Dr. H.v. Gersdorf 

Unfallchiurgie/ 

Orthopädie 

Dr. J. Syme 

Rheumatologische 

Orthopädie 

Dr. E.T. Kocher 

Radiologie 

PD Dr. W.C. Röntgen 

Anästhesie/IPS 

PD Dr. P. Jackson 

Geriatrie 

Prof. F. Banting 

Innere Medizin 

Dr. E. Jenner 

Allg. Chirurgie 

Dr. T. Billroth 

Gynäkologie/ 

Geburtshilfe 

Prof. C.W. Mayer 

Internistische 

Rheumatologie 

Dr. P. Hench 

Physikalische Therapie / Ergotherapie 

C. Visser 

Betriebliche Beauftragte 

Abfallbeauftragter: L. Sommerbruch 

Brandschutzbeauftragter: H.P. Paxer 

Datenschutzbeauftragter: M. Netz 

Gefahrstoffbeauftragter: F. Heching 

MPG-Beauftragter: H. Gehring 

Schwerbehindertenbeauftragter: I. Maus 

Strahlenschutzbeauftragter: W. Röntgen 

Transfusionsverantwortlicher: W. Morton 

Stand: 01.08.2006 

Genehmigt: Frank 

Abb. 2: Organigramm der RheinAhrCare Klinik BNR (Stand: 01.08.2006) 

BNR 

Controlling 

W. Vell 

Einkauf/Lager 

H. Teger 

EDV 

P. Wolf 

Zentrallabor 

T. Reichstein 

Personalabteilung 

P.Barz 

Technik 

Medizintechnik 

L. Sommerbruch 

Küche/Cafeteria 

S. Heller 

Medizincontrolling 

Dr. M. Lewin 

Patientenverwaltung 

K. Haller 

Rechnungswesen 

Finanzbuchhalt. 

C. Zahl 

Funktionsdienst 

Radiologie 

H. Kapolcki 

Sozialdienst 

B. Lohner 




Standortbezogene Leitungen gibt es nicht. Die Mitglieder des Direktoriums sind 

gleichberechtigt und fällen die Entscheidungen einstimmig. Kommt es nicht zu einer 

Einigung, entscheidet der für die RheinAhrCare Klinik verantwortliche Geschäftsführer 

Professor Runge in Remagen. 

Der Kaufmännische Direktor ist Volkswirt und heißt Johann Peter Frank. Er fungiert 

als Vorgesetzter aller administrativen Fachabteilungen und als Ansprechpartner der 

Beauftragten. Abteilungen und Beauftragte sind für beide Standorte zuständig. Für 

die Bereiche Zentrallabor und Funktionsdienst Radiologie existieren neben dem 

kaufmännischen Direktor als Disziplinarvorgesetzter noch Fachvorgesetze (Dr. Jenner 

bzw. Dr. Röntgen). 

Der Pflegedirektorin Florence Nightingale, studierte Pflegemanagerin, sind alle 

pflegerischen Abteilungs- und Stationsleitungen unterstellt. Sie wird unterstützt 

durch die Pflegedienstleitung Hildegard von Bingen. Der Pflegedirektion weiterhin 

unterstellt sind das Personal der Ambulanzen, der Funktionen (z.B. Endoskopieeinheit), 

der Patiententransporte sowie die Sterilisationsabteilung. 

Dem Ärztlichen Direktor Dr. Röntgen zugeordnet und organisatorisch weisungsabhängig 

sind die Chefärzte aller medizinischen Fachabteilungen. Beide Standorte verfügen 

über jeweils eine Intensivstation, deren ärztlich-organisatorische Leitung bei 

der Anästhesie liegt. Der betriebsärztliche Dienst ist zentral in Remagen beim Träger 

angesiedelt. Herr Dr. Röntgen betreibt die Ärztliche Direktion im Nebenamt zusätzlich 

zu seiner Aufgabe als Chefarzt der radiologischen Abteilung. 




2.3 Bauliche und technische Ausstattung 

Ein Zusammenschluss der zwei zuvor selbstständigen Einrichtungen erfolgte im Jahr 

2001, nachdem die RheinAhrCare gGmbH das Krankenhaus in Bad Neuenahr 1999 

erworben hatte und zwei Jahre später mit der bereits in ihrer Trägerschaft befindlichen 

Einrichtung in Remagen fusionierte. Der Träger hat vom Land die Zusage, das 

vorhandene Leistungsangebot an den Standorten nach eigenen Vorstellungen verteilen 

zu können. Von dieser Möglichkeit wurde in den Folgejahren durch Umverteilung 

von Abteilungen und Angeboten Gebrauch gemacht. 

Der Klinikstandort Bad Neuenahr besteht aus einem fast herrschaftlichen Gebäude in 

einem kleinen Park. Das Gebäude ist mit einer großzügigen Spende eines Ahrweiler 

Bürgers und Förderbeträgen des Fördervereins vor zwei Jahren komplett saniert und 

auf den neuesten Stand der Technik und des Patientenangebots gebracht worden. 

Abb. 3: RAC Klinik Standort Bad Neuenahr 

Abb. 4: RAC Klinik Standort Remagen 

In Remagen verfügt die RheinAhrCare Klinik über ein Gebäude aus den 70er Jahren, 

welches grundsanierungsbedürftig ist. Ein Antrag auf Einzelförderung durch das 

Land Rheinland-Pfalz wurde gestellt. Das Sanierungsvolumen beläuft sich auf etwa 7 

Millionen Euro. Aus dem Ministerium gibt es Signale, dass das Land sich mit 75% 

der Kosten beteiligen wird. 

Entsprechend der Gliederung der Abteilungen verfügt der Standort Bad Neuenahr 

neben einem Zentral-OP mit 5 OP-Sälen über einen Herzkathetermessplatz (Kardiologie), 

eine Angiographieeinheit (Radiologie) und einen Computertomographen älterer 

Generation (Radiologie), der in Kooperation mit einer ansässigen radiologischen 

Praxis betrieben wird (Dres. Peter und Radix). Der Standort Remagen verfügt neben 

einem Zentral-OP mit 3 Sälen über ein Durchleuchtungsgerät neuester Generation 

(v.a. für die Durchführung von ERCP 1 in der Inneren Medizin). 

Ansonsten weisen die Standorte eine übliche Ausstattung mit Geräten auf, wobei 

einige Geräte (v.a. OP-Ausstattung und Narkosegeräte) allerdings recht veraltet sind 

(Investitionsstau). 

1 ERCP: Endoskopisch-retrograde Choledochopankreaticographie 




2.3 Strategische Ausrichtung 

Die Balanced Scorecard der RAC Klinik BNR 

Anfang 2006 hat das Direktorium dem Geschäftsführer Professor Runge die im 

Rahmen einer Klausurtagung erarbeitete und in den Gremien der Einrichtung (Chef 

und Oberarztarztkonferenz, Stations- und Funktionsleitersitzung, Abteilungsleitersitzung, 

Personalvertretung) diskutierte strategische Landkarte (Abb. 5) und eine Ziel- 

und Maßnahmenplanung (Scorecard) vorgestellt. Professor Runge nahm an einigen 

Stellen Anpassungen vor, stimmte der Landkarte sowie die Ziel- und Maßnahmenplanung 

zu und setzte sie damit in Kraft. 

Ansprechpartner für den BSC-Prozess innerhalb des Direktoriums ist der kaufmännische 

Direktor, BSC-Projektkoordinatorin die Direktionsassistentin Jasmin Sauerbruch. 

Das Direktorium hat eine BSC-Projektgruppe aus dem Direktorium, den Leitern 

der Abteilungen Controlling und Personal sowie der Direktionsassistentin gebildet, 

die für den Roll-Out der BSC verantwortlich ist. 

Strategische Landkarte der RheinAhrCare Klinik BNR 

Stand: 01.03.2006 

F 

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L 

& 

E 

Fallzahl steigern 

Interne Erlöse sichern/steigern 

Externe Erlöse steigern 

Behandlungsqualität & 

Behandlungssicherheit 

GZ Herophilos 

Notfallpraxis 

Zentren bilden: 

Herz- & Gefäßzentrum 

Zentrum für Innere Medizin, 

Schmerzzentrum, Zentrum für 

Orthopädie/Unfallchirurgie 

Führungsarbeit verbessern, 

Kompetenzen erweitern: 

Personal, sozial, fachlich, 

methodisch, spirituell 

Kosten/Fall senken 

Sachkosten senken 

Versorgungsqualität & 

Dienstleistungen 

ausbauen 

Kernprozesse bearbeiten 

OP-Management 

Aufnahme-/Entlassungsplanung 

optimieren 

Gesundheitsschutz und 

Gesundheitsförderung 

Finanzielle Stabilität 

Bonität steigern 

Liquidität steigern 

F1 F2 F3 

Krankenhausimage & 

Öffentlichkeitsarbeit 

K1 K2 K3 

Stützprozesse optimieren 

Investition & Finanzierung 

KIS-Migration 

Archivierung 

P1 P2 P3 

Informationsmanagement 

Reporting restrukturieren 

L1 L2 L3 

Abb. 5: Strategische Landkarte der RheinAhrCare Klinik BNR (Stand: 01.03.2006) 

Geschäftsfelder 

Die Trägerstabstelle Medizinentwicklung hat in Zusammenarbeit mit Geschäftsführung 

und Krankenhausleitung eine Geschäftsfeldanalyse vorgenommen. Dabei wurden 

u.a. Daten aus dem so genannten BASYS-Gutachten (vgl. Tab. 1) verwandt, 

welches die Veränderung der stationären Fälle bis zum Jahr 2005 prognostizierte: 




Tab. 1: Auszug aus dem BASYS-Gutachten 2 

Es wurde unterstellt, dass sich die Tendenz im Wesentlichen noch einige Jahre fortsetzt. 

Demnach ist die RAC Klink BNR vorwiegend in wachsenden Märkten (v.a. Innere 

Medizin, Geriatrie, Kardiologie, Orthopädie, Gefäßchirurgie) und weniger in 

schrumpfenden Märkten (v.a. Geburtshilfe) tätig. 

Abb. 6: Kernspinaufnahme 

(MRT) eines Kniegelenks 

Abb. 7: Knieoperation (Endoprothese) 

Geschäftsführung und Direktorium haben für die meisten Abteilungen und Bereiche 

klare Vorstellungen und Konzepte. So soll ein Teil der Leistungsfelder durch medizinische 

Zentren organisiert werden (K1). Für den Bereich der Inneren Medizin steht 

2 Schneider/Müller/Hoffmann: Zukunftsorientierte Praxisstudie für die Krankenhausplanung in NRW 

2000, BASYS GmbH Augsburg und I+G Gesundheitsforschung GmbH & Co, München 




im Rahmen der Bildung eines Zentrums für Innere Medizin und Geriatrie eine weitere 

Spezialisierung an. Da der derzeitige Chefarzt Dr. Jenner altersbedingt im Jahr 2007 

ausscheidet, ist die Nachbesetzung mit einem Gastroenterologen (Magen-Darm- 

Heilkunde) geplant. Diese Ausrichtung soll auch Patientenzuweisungen der viszeral 

ausgerichteten Allgemeinchirurgie sicherstellen. 

Integrierte Versorgung 

In der RheinAhrCare Klinik haben sich die Leistungserbringer, insbesondere die 

Chefärzte beider Standorte, mit dem Thema Integrierte Versorgung bisher noch nicht 

beschäftigt. Eine Ausnahme bildet der mit den Ersatzkassen Barmer Ersatzkasse 

(BEK) und Deutscher Angestellten Krankenkasse (DAK) geschlossene Vertrag zur 

Endoprothetik im Hüft- und Kniegelenksbereich. Kooperationspartner sind Rehabilitationskliniken 

in Bad Neuenahr sowie zwei ambulante Rehazentren in Bad Neuenahr 

bzw. Remagen. Die zuweisenden Chirurgen und Orthopäden sind über bilaterale 

Vereinbarungen eingebunden. 

Bei den Regelkommunikationsterminen der Chefärzte (Chefarztrunde) ist das Thema 

Integrierte Versorgung bisher nur marginal besprochen worden. Man hat darauf gewartet, 

dass die Thematik seitens der Krankenhausleitung bearbeitet wird und man 

beizeiten auf die Chefärzte zukommt. 

Die Krankenhausleitung der RheinAhrCare Klinik hat aufgrund der zunehmenden 

Berichterstattung in Fach- und Populärmedien nun auch beschlossen, sich intensiver 

mit Neuen Versorgungsformen im Gesundheitsbereich zu befassen. Sie hat dem 

Qualitätsmanager der RAC-Klinik, Herrn Deming, den Auftrag erteilt, das Thema federführend 

zu bearbeiten. 

Das von der Geschäftsführung verabschiedete Strategische Landkarte der RAC- 

Klinik BNR soll unter der Perspektive Kunden um neue Versorgungsformen ergänzt 

werden, sobald konkrete Ansatzpunkte erkennbar sind. 

a) IV § 140 - Kardiologie 

Auf Betreiben des kardiologischen Chefarztes Herrn Privatdozent Dr. Dr. Laënnec 

(Bad Neuenahr) hat die RheinAhrCare Klinik BNR intensive Gespräche mit der BKK 

Rasselstein aufgenommen. Zehn Kilometer südlich von Remagen betreibt die Firma 

Rasselstein eine Fabrik mit 2.000 Mitarbeitern, von denen etwa 90% bei der BKK 

Rasselstein versichert sind. Die RAC Klinik BNR und die BKK Rasselstein beabsichtigen, 

einen Vertrag zur integrierten Versorgung kardiologischer Patienten nach §§ 

140 a ff SGB V abzuschließen. Vertragspartner sollen neben der RheinAhrCare Klinik 

auch die kardiologische Praxis Dres. Hof / Kammer in Bad Bodendorf sein, welche 

als einzige kardiologische Praxis im nördlichen Ahrkreis eine Monopolstellung 

besitzt. Ferner ist die Einbeziehung der „Klinik Landskrone“ geplant, einer internistisch-kardiologischen 

Rehaklinik in Bad Neuenahr und die Einbeziehung der herzchirurgischen 

Abteilung des ebenfalls zur RheinAhrCare gGmbH gehörenden St. Pantaleon-Krankenhauses 

in Köln, einem Krankenhaus der Zentral- und Maximalversorgung. 

b) IV § 140 a ff - Urogynäkologie 

Die IKK Rheinland-Pfalz hat im Hl. Geist Krankenhaus Bad Dürkheim mit der dortigen 

Gynäkologie, deren Urologie und jeweils einem niedergelassenen Gynäkologen 




und Urologen in Grünstadt bereits einen IV-Vertrag zur Urogynäkologie abgeschlossen. 

Der örtliche IKK-Chef in Remagen ist mit dem Chefarzt der Gynäkologie in Remagen, 

Professor Mayer, über die gemeinsame Mitgliedschaft im Schützenverein 

flüchtig bekannt. Beim Schützenfest kommen die beiden Herren ins Gespräch. Es 

wird vereinbart, dass die IKK Rheinland-Pfalz an Professor Mayer herantritt und über 

einen entsprechenden Vertrag (wie in Bad Dürkheim) in Remagen nachgedacht 

wird. 

c) Hausarztzentrierte Versorgung nach § 140a ff SGB V 

Die Barmer Ersatzkasse hat einen Vertrag zur hausarztzentrierten Versorgung nach 

§ 140a ff SGB V erarbeitet und bewirbt Hausärzte, Apotheker und Patienten um Beitritt. 

Der örtliche Chef der BEK in Bad Breisig hat den Leiter des Ärztenetzes MedAhrNet 

angeschrieben und möchte das Vertragsmodell dem Ärztenetz vorstellen. 

d) DMP Brustkrebs 

Laut Bericht der „Ärztezeitung“ vom 23.06.2006 hat die KV Koblenz mit dem VdAK 

Landesverband Rheinland-Pfalz-Saarland einen DMP-Vertrag Brustkrebs abgeschlossen. 

Es ist unklar, ob an diesem Vertrag auch stationäre Einrichtungen teilnehmen 

können, und wenn ja, mit welchen Leistungen. Während der Ärztliche Direktor 

und Chef der Radiologie, Dr. Röntgen, an dem Thema sehr interessiert ist, möchte 

der leitende Arzt der Gynäkologie, Professor Mayer, von dem Thema nichts wissen. 

Er befürchtet bei einem Engagement beim DMP Fallzahleinbrüche in der Gynäkologie 

und Geburtshilfe aufgrund „bestrafender“ Mindereinweisungen durch die örtlichen 

niedergelassenen Gynäkologen. 

e) Ärztehaus Bad Neuenahr 

Laut Bericht der Rheinzeitung vom 01.06.2005 plant ein Investor den Neubau eines 

Ärztehauses in Bad Neuenahr, und zwar in unmittelbarer Nachbarschaft zum Stadtzentrum. 

Die etwas außerhalb gelegene RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr hatte 

schon ähnliche Überlegungen angestellt und bereits unter dem Titel Herophilos in 

der Strategischen Landkarte verankert (K1), aufgrund der Projektgröße (Investitionsvolumen, 

Managementaufwand) jedoch wieder verworfen. Nun wird die Krankenhausleitung 

von dem Pressebericht aufgeschreckt. Es wird darüber nachgedacht, mit 

dem Investor Kontakt aufzunehmen oder alternativ das eigene Projekt voranzutreiben. 

f) MVZ Remagen 

Der am Ort niedergelassene Chirurg Dr. Schneid ist 63 Jahre alt und beabsichtigt, 

wie er beim Stammtisch erzählt hat, seine Praxis in Kürze abzugeben. Ein allgemeinmedizinischer 

Kassenarztsitz ist im Kreis Ahrweiler seit längerer Zeit unbesetzt. 

Der Qualitätsmanager der RheinAhrCare Klinik, Deming, wurde vom Krankenhausdirektorium 

beauftragt, eine Expertise anzufertigen. Diese soll eine Aussage dazu treffen, 

ob es sinnvoll wäre, an der RheinAhrCare Klinik in Remagen ein MVZ unter Berücksichtigung 

des Chirurgen und des freien Allgemeinarztsitzes zu etablieren. 




2.4 Die Perspektive Lernen & Entwicklung / Potenziale 

Alle pflegerischen Leitungen der beiden Standorte verfügen über eine Stationsleiterausbildung, 

der Pflegedienstleiter Herr von Bingen studiert nebenberuflich Pflegemanagement 

in Mainz. Im Verwaltungsbereich hat man dem Thema Führung und 

Personalentwicklung bisher wenig Beachtung geschenkt. Lediglich die Kooperation 

mit der Fachhochschule in unmittelbarer Nähe zum Standort Remagen führte seit 

2001 dazu, dass nahezu durchgehend ein oder zwei Praxisstudierende des Fachbereichs 

Betriebs- und Sozialwirtschaft das Team im Qualitätsmanagement verstärken. 

In der RAC Klinik herrscht allerdings Klarheit, dass das komplexe System eines 

Krankenhauses flächendeckend eine bessere Führungsarbeit erfordert (L1), die alle 

Dimensionen von Führung und Qualifikation ansprechen soll. Dazu soll ein zielgruppenspezifisches 

Führungskräftetraining aufgelegt werden. Ein weiterer Schwerpunkt 

liegt auf der Ausbildung von QM-Beauftragten verschiedener Bereiche. 

Neben der Führungsarbeit soll ein weiterer Schwerpunkt auf dem Bereich Gesundheitsmanagement 

liegen. Dazu hat sich das Direktorium mit dem Modell eines Integrierten 

Managementsystems, einer engen Verbindung von Qualitätsmanagement und 

Gesundheitsmanagement/Arbeitsschutz (vgl. Abb. 8), beschäftigt und plant eine Umsetzung. 

Ein großes Problem sind die Raumnot vor allem im Standort Remagen (vgl. 

Abb. 9) und die wenig mitarbeiterorientiertes Ausstattung von Arzt- und Stationszimmern 

in beiden Standorten. 

Abb. 8: Leitfaden 

Integriertes Management 

Abb. 9: Blick in ein Arztzimmer im Standort Remagen 




Ein weiterer Schwerpunkt der Perspektive Lernen & Entwicklung soll auf dem Sektor 

Wissen und Informationen liegen. Einer der Hauptansatzpunkte soll ein BSCorientiertes 

Berichtswesen (Reporting) sein. 

Die RheinAhrCare Klinik BNR verfügt über eine Mitarbeiterzeitung mit dem Titel Zahlen-Daten-Fakten 

(ZDF), die 14-tägig über alle Entwicklungen im Träger und den 

Standorten berichtet. Erstellt wird es von der Direktionsassistentin. Inhalte sind Veranstaltungen, 

Zuständigkeiten und Vertretungsregelungen, neue Abläufe, Verfahrensanweisungen 

und Standards, Erweiterungen des diagnostischen oder therapeutischen 

Spektrums, Informationen aus Arbeitsgruppen und Gremien und anderes 

mehr. 

Der Austausch zwischen den Krankenhäusern der RheinAhrCare GmbH ist bisher 

dürftig. Strukturierte Information und Kommunikation sowie ein echtes Voneinander- 

Lernen existieren bisher nicht. Aus diesem Grunde wird sich die Krankenhausleitung 

hier an einem Trägerprojekt beteiligen, das bisher nicht in der Strategischen Landkarte 

verzeichnet ist. 

2.5 Die Perspektive Prozesse 

Einige definierte Bereiche der RAC Klinik BNR sollen als medizinische Zentren 3 organisiert 

werden. Grundlage ist ein im Träger erarbeiteter Leitfaden zur Zentrumsbildung. 

Neben hoher Behandlungsqualität sollen die Kosten durch Prozessoptimierung 

und –rationalisierung gehalten oder sogar gesenkt werden. Im Feld P1 sind die entsprechenden 

Bereiche definiert. Das Herz- und Gefäßzentrum soll um eine in Kooperation 

mit einer diabetologischen Schwerpunktpraxis aus Bad Neuenahr betriebene 

Fußambulanz ergänzt werden. Die Unterzeichnung eines IV-Vertrages steht in Aussicht. 

Geschäftsführung und Direktorium sind sich einig, dass angesichts der sich verschärfenden 

Bedingungen im Krankenhausbereich (Wettbewerb, Kostensteigerungen im 

Personal- und Sachbereich) der wesentliche Schlüssel in der Rationalisierung und 

Optimierung von Behandlungsprozessen liegen wird. Das Ziel- und Arbeitsfeld P2 

beinhaltet diesen Ansatz. Dabei sollen angesichts der strategischen Bedeutung die 

OP-Prozesse beider Standorte sowie die Aufnahme- und Entlassungsprozesse bearbeitet 

werden. 

Im Feld P3 sind alle Stützprozesse aufgeführt. Speziell der Investitions- und Finanzierungsbereich 

ist durch Gründung einer Arbeitsgruppe (Investitions- und Finanzierungsausschuss/IFA) 

bereits systematisiert worden. Daneben stehen auf Grund der 

Tatsache, dass das Krankenhausinformationssystem (KIS) nicht weiter vertrieben 

3 Zentren sind Organisationseinheiten, in denen disziplin- und berufsgruppenübergreifend das Krankheitsbild 

des Patienten im Mittelpunkt der Betrachtung steht. So arbeiten im Gefäßzentrum der RAC- 

Klinik schon jetzt Ärzte und Pflegende aus den Bereichen Gefäßchirurgie, Radiologie, Kardiologie, 

Anästhesie und Innerer Medizin/Diabetologie eng zusammen. Es besteht eine Kooperation mit der 

Dialysepraxis Dres. Winter und Sommer (Praxis am Standort Remagen). 




wird, der Wechsel auf ein anderes System (itb) sowie die Durchführung eines internen 

Archivierungsprojekts auf dem Programm. 

Klinische und nichtklinische Prozesse werden in Verfahrensanweisungen (VA) dokumentiert. 

Zentrale Vorlage ist die VA Verfahrensanweisung zur Lenkung von Dokumenten 

und Aufzeichnungen (vgl. Abb. 10). 

Qualitätsmanagement (QM) 

Im Jahre 2004 gab der Geschäftsführer der Krankenhausleitung den Auftrag, ein 

Qualitätsmanagement-System einzuführen. Der Start war von einigen Widerständen 

in allen Berufsgruppen geprägt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten das 

Gefühl, mehr Dokumentations- und Verwaltungsaufwand betreiben zu müssen. Für 

eine Minderheit von Mitarbeitern war die Auseinandersetzung mit dem Thema eine 

Provokation, als habe man bisher nicht qualitativ hochwertig gearbeitet. Mittlerweile 

hat sich diese Einstellung gewandelt. Seit dem Jahr 2005 ist die RAC Klinik BNR 

nach KTQ, einem krankenhausspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren, zertifiziert. 

Das Zertifikat ist drei Jahre gültig. 

Abb. 10: Vorlage der Verfahrensanweisung 

in der RheinAhrCare Klinik BNR 

Abb. 11: Leitfaden Projekt- 

management des Trägers 

Entwicklungsfelder im Qualitätsmanagement-Bereich sind die Planung interner Audits, 

Aufbau und Arbeit von Qualitätszirkeln sowie ein professionelles Projektmanagement 

nach der Vorlage eines Leitfadens des Trägers (Abb. 11). Außerdem steht 

die Formulierung eines QM-Handbuchs an. 




2.6 Die Perspektive Kunden 

Auf Grund der besonderen „Marktsituation“, in der sich Krankenhäuser befinden (keine 

Preisbildung), steht das Thema Qualitätsführerschaft bzw. Qualitätswettbewerb im 

Vordergrund aller Bemühungen. 

Die Behandlungsqualität (K1) ist dabei mehrdimensional. Neben der Behandlung im 

engeren Sinne – beispielsweise die OP-Führung durch den Operateur oder die 

Wundpflege durch die Gesundheits- und Krankenschwester – spielen weitere Faktoren 

eine große Rolle. Dazu gehören unter anderem: 

Ganzheitliche Behandlung (z.B. durch Kooperationen mit anderen Personen und 

Institutionen oder Behandlung in Zentren wie beispielsweise dem Herz- und Gefäßzentrum) 

Behandlungssicherheit (zu systematisieren im Rahmen eines klinischen Risikomanagement-Systems 

4 ) 

Infektionsmanagement (v.a. in Bezug auf die zunehmende Belastung durch multiresistente 

Keime) 

Ethische Fragestellungen (z.B. Behandlungsabbruch bei infauster Prognose) 

Abb. 12: Intensivstation Standort Remagen 

Abb. 13: Computertomographie 

Standort Bad Neuenahr 

Neben der „klinischen“ Qualität (Abb. 12 und 13) achten Patienten mehr und mehr 

auf die begleitende Qualität im Versorgungs- und Dienstleistungsbereich (K2). Dazu 

gehören neben dem freundlichen Umgang mit Patienten und Angehörigen auch die 

Ausstattung der Zimmer oder die Qualität des Essens. 

4 Klinisches Risikomanagement wird auch als Risk Management oder Juristisches Qualitätsmanagement 

bezeichnet. Es beinhaltet den systematisierten und organisierten Umgang mit patientenbezogenen 

Risiken und Fehlern in Bezug auf Dokumentation, Schweigepflicht, Aufklärung, Organisation oder 

das Verhalten im Haftpflichtfall. 




Die Kundenperspektive beinhaltet darüber hinaus den bisher eher schwach ausgeprägten 

Marketingbereich der Klinik (K3). Auf Grund der großen Bedeutung des Marketings 

hat das Direktorium eine Arbeitsgruppe „Marketing“ gegründet, die unter Anleitung 

des Qualitätsmanagers Deming eine „Marketing-BSC“ ausgearbeitet hat. 

Zentrales Element ist eine nachgeordete, aus der Krankenhaus-BSC abgeleitete 

strategische Landkarte (Abb. 14). 

Strategische Landkarte RAC Klinik BNR Marketing 

Stand: 01.03.2006 

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Erlöse steigern 

- Fallzahlsteigerung 

- Produkt Physiotherapie 

- Produkt Archivierung 

Patient / Angehörige / Besucher 

- Patienten-/Einweiserzeitung 

- GKH-TV / GKH-Radio 

- Gesundheitswoche / Vorträge 

Patientenmanagement 

- spezifische Kundengruppen 

(Selbstzahler, Migranten, etc.) 

- Patientenbefragung 

- Beschilderung / Wegeführung 

Führung im Bereich Marketing 

- Zielvereinbarungen mit 

verantwortlichen Mitarbeitern 

Einweiser / Krankenhaus / RD 

- Patienten-/Einweiserzeitung 

- Struktur-/Leistungsinformation 

- FA-spezifische Elemente 

Einweisermanagement 

- definierte Ansprechpartner 

- Einweiseranalyse (DA?) 

- Imageanalyse (DA?) 

Fach- / Methodenkompetenz 

- Pressebeauftragter 

- Team Öffentlichkeit 

- Personalentwicklung 

- Kommunikation (pers./tel.) 

Spenden / Fundraising 

- Förderverein 

- Spendenaquise 

F1 F2 F3 

Krankenhausimage 

- „Produkt“ GKH (CI/CD) 

- Q-Führerschaft / Q-Bericht 

- Dienstleistung 

K1 K2 K3 

Pressearbeit 

- Qualität / Quantität 

- Kontinuität 

- kritische Presseanfragen 

P1 P2 P3 

Informationsmanagement 

- Mitarbeiterzeitung (1/Monat) 

- Internet-Auftritt 

- Arbeitsmittel 

L1 L2 L3 

Abb. 14: Strategische Landkarte im Bereich Marketing 

Besonderes Augenmerk möchte die Krankenhausleitung in diesem Zusammenhang 

auch hier auf die Entwicklung integrierter Versorgungsformen legen. 

Die niedergelassenen Ärzte und Zuweiser (K2) haben zu einem guten Teil selbst in 

Remagen und Bad Neuenahr ihre Ausbildung absolviert. Das Verhältnis ist im Allgemeinen 

gut und reibungsfrei. Besondere gemeinsame Kooperationen und Projekte 

existieren allerdings mit Ausnahme der genannten keine. Von den Chefärzten nehmen 

lediglich die Internisten an einem Hausärztestammtisch teil. 

2.7 Die Perspektive Finanzen und Wirtschaftlichkeit 

Obwohl ein gutes finanzielles Ergebnis des Trägers oder seiner Einrichtungen nicht 

das vorrangige Ziel darstellt, ist seine Existenz nur auf solider wirtschaftlicher Basis 

möglich. 




Deshalb hat sich die RAC Klinik BNR finanzielle Stabilität als Ziel gesetzt (F3). Dabei 

werden der Erlösbereich (F1) und der Kostenbereich (F2) zu bearbeiten sein. 

Erlösbereich (Entgeltvereinbarung) 

Die Entgeltverhandlungen 2006 haben für das Krankenhaus ein gutes Vereinbarungsergebnis 

gebracht: 

Case Mix (ohne Überlieger): 16.150,38 

Case Mix Index (ohne Überlieger): 1,14 

DRG-Fälle (ohne Überlieger): 14.167 Fälle 

Bei einem krankenhausindividuellen Basisfallwert 5 von 2999 € ergibt sich ein DRG- 

Budget (Vereinbarung) ohne Überlieger, Zusatzentgelte und andere Vereinbarungselemente 

von 48.434.989,62 €. Das „Überliegerbudget“ liegt bei 1.089.726,00 € (220 

Fälle; CMI 1,65), das Volumen der bundeseinheitlichen und krankenhausindividuellen 

Zusatzentgelte bei 325.974 €. Die tagesbezogenen Entgelte (Tagesklinik) ergeben 

372.109 €. Weitere Positionen der Vereinbarung (Verbesserung der Arbeitszeitbedingungen, 

Mehrkosten Abschaffung AiP) ergeben 695.525 €. 

Die RheinAhrCare Klinik BNR hat sich zum Ziel gesetzt, über eine sehr gute Behandlungs- 

und Dienstleistungsqualität die Fallzahlen kontinuierlich zu steigern und die 

Vereinbarungszahl deutlich zu überschreiten (Mehrerlöse). In den nächsten Jahren 

sollen Mehrfälle mit den Kassen verhandelt werden 6 . 

Weitere Ertragspositionen 

Weitere Ertragspositionen, die sich planerisch aus dem Vorjahr ergeben, sind: 

Wahlleistungen Unterkunft: 1.620.000 € 

Ärztliche Wahlleistungen (Abgaben bzw. Beteiligung): 1.200.000 € 

Ambulante Operationen (AOP): 520.000 € 

Krankenhausambulanzen: 390.000 € 

Integrierte Versorgung: 390.000 € 

Abgaben und Beteiligungsvergütung Chefärzte: 1.200.000 € 

sonstige betriebliche Erträge: 1.900.000 € 

Da laut Controlling keine Hinweise für gravierende Änderungen existieren, werden 

die Zahlen für 2006 übernommen und haben sich im IST weitgehend bestätigt. 

5 Landesbasisfallwert Rheinland-Pfalz 2956,53 € 

6 Laut § 4 KHEntG bringen vereinbarte Mehrfälle höhere Erlöse (100% bis 2009) als Mehrerlöse im 

Mehrerlösausgleich (35%). 




Kosten 

Bei einem Personalbestand von 630 Vollkräften liegen die Personalkosten bei ca. 

35.000.000 €. Die Sachkosten liegen bei ca. 21.000.000 €. Damit haben die Sachkosten 

einen Anteil von fast 38% 7 . 

Kostensteigerungen 

Wie auf jedes andere Krankenhaus auch kommen auf die RAC Klinik BNR in den 

nächsten Jahren erhebliche Kostensteigerungen zu: 

Mehrwert- und Versicherungssteuererhöhung von 16 auf 19% 8 

Erhöhung der Krankenversicherungsbeiträge um mindestens 0,5% 

Personalkostensteigerungen (ärztlicher und nichtärztlicher Bereich) in unbekannter 

Höhe 

Sachkostensteigerungen im medizinischen und nichtmedizinischen Bereich von 1 

bis 3 % 

Gegenzurechnen sind Kostensenkungen im Bereich der Arbeitslosenversicherung 

von ca. 260.000 €. 

Diese Kostensteigerungen stellen Geschäftsführung, Direktorium und Mitarbeiter vor 

eine große Herausforderung. Optimierte Prozesse (P2) und Senkung der Sachkosten 

(F2), z.B. Blutprodukte und Medikamente, sind zwei vorrangige Ansatzpunkte. 

Pauschale Fördermittel 

An pauschalen Fördermitteln gemäß § 9 Absatz 3 Krankenhausfinanzierungsgesetz 

(KHG) hat die RheinAhrCare Klinik einen Anspruch auf etwa 1 Million €. Der Investitions- 

und Finanzierungsausschuss (IFA) bearbeitet im Auftrag des Direktoriums Anträge 

aus dem Haus bezüglich der Anschaffung von Gütern, die aus den pauschalen 

Fördermitteln finanziert werden sollen. Derzeit wird eine Kalkulation zur Finanzierung 

eines neuen Computertomographen erstellt. 

Einkaufsmanagement 

Die RheinAhrCare GmbH ist Teil einer Einkaufsgemeinschaft aus Krankenhäusern in 

Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz. Die Aktivitäten konzentrieren sich insbesondere 

auf Medizingeräte und Medizinprodukte (z.B. gefäßchirurgische Implantate 

und Stents), aber auch auf Verbandstoffe und Lebensmittel. Frau Teger und der Leiter 

der Stabstelle Einkauf des Trägers arbeiten sehr eng zusammen. 

7 Vergleichsdaten lt. Deutscher Krankenhausgesellschaft: Personalkosten 66%, Sachkosten 34%. 

8 Bedeutet für die RAC Klinik BNR ca. 450.000 €/a. 




3 Die RheinAhrCare Senioren- und Pflegeheime 

3.1 Das Seniorenheim Albrecht Dürer 

Das Senioren- und Pflegeheim Albrecht Dürer am Standort Simmern (Hunsrück) besitzt 

68 Pflegeplätze in drei Wohnbereichen. Heimleitung und Pflegedienstleitung 

werden in Personalunion wahrgenommen. Es handelt sich um einen Altbau, der mit 

den typischen strukturellen Problemen zu kämpfen hat: teilweise Dreibettzimmer, 

kleine Wohnbereiche, kein Aufzug, Sanitäranlagen unter Standard der Heimmindestbauverordnung 

u.a.. Die Speisenversorgung erfolgt im Cook-and-Chill-Verfahren, die 

Wäscherei ist extern vergeben. 

Die kalkulierten Pflegesätze des Heimes liegen über dem Durchschnitt vergleichbarer 

Einrichtungen im Landkreis. 

3.2 Das Seniorenheim Leonardo da Vinci 

Das Senioren- und Pflegeheim Leonardo Da Vinci am Standort Schifferstadt (Pfalz) 

weist 79 Pflegeplätze auf fünf Stockwerken in fünf Wohnbereichen aus. Der Bau 

stammt aus dem Anfang der 70er Jahre, Küche und Wäscherei werden in Eigenregie 

betrieben. 

3.3 Das Seniorenheim Nikolaus Kopernikus 

Das Senioren- und Pflegeheim Nikolaus Kopernikus ist das größte der Seniorenheime. 

Es liegt in Koblenz, hat 150 Pflegeplätze in drei Wohnbereichen und wurde Mitte 

der 80er Jahre gebaut. Vor kurzem wurde versucht, eines der drei Stockwerke in einen 

Pflegebereich für Demenzkranke umzuwandeln. Die Versorgungsvertragsverhandlungen 

scheiterten an strukturellen Beanstandungen der Pflegekassen. 

3.4 Das Seniorenheim Johannes Gutenberg 

Das Senioren- und Pflegeheim Johannes Gutenberg (Abb. 15) am Standort Remagen 

ist ein modernes und gut ausgestattetes Haus, welches vor 16 Monaten fertig 

gestellt wurde und 131 Pflegeplätze in drei Wohnbereichen aufweist. Die Finanzierung 

erfolgte ohne staatliche Mittel. Trotz Widerständen im Betriebsrat wurde die 

Speisenversorgung, Wäscherei und Unterhaltsreinigung extern vergeben. 




Abb. 15: Das RheinAhrCare Senioren- und Pflegeheim Johannes Gutenberg in Remagen 

Pflegesatzverhandlungen 

Die Einrichtung ist derzeit zu 80% belegt. Für die Vereinbarung der Pflegesätze stehen 

Folgeverhandlungen an, in denen höhere Sätze erreicht werden sollen. 

Für die zwölf Folgemonate rechnen Sie prospektiv mit folgenden Belegungstagen: 

Pflegestufe BT anwesend BT abwesend 

Stufe 0 5.039 210 

Stufe 1 13.315 555 

Stufe 2 18.922 788 

Stufe 3 7.008 292 

Härtefälle 701 29 

Tab. 2: Belegungstage unter Bezug auf Pflegestufen 

Kosten 

Das Haus verfügt über eine eigene Küche, die der externe Dienstleister benutzt. Die 

Hauswäsche und die Privatwäsche der Bewohner werden extern gewaschen und 

kommen gebrauchsfertig nach Wohnbereichen und nach Bewohnern sortiert auf den 

Wohnbereichen an. 

Vom Controlling im Träger wurden folgende Informationen gegeben: Die kumulierten 

Rechnungen für die Beköstigung betrugen im letzten Jahr 233.700 €. Der Rohmaterialaufwand 

beträgt 3,30 € pro Pflegetag. Zu Beginn des Jahres 2003 lag die Auslastung 

bei 10%, am Ende des Jahres bei 60%. 

Die kumulierten Rechnungen für die Unterhaltsreinigung wiesen im Jahr 2004 einen 

Betrag von 54.860 € auf. Die kumulierten Rechnungen der Wäscherei betrugen im 

Vergleichszeitraum 44.755 €. 




Aus Ihren Budgetvorgaben ergeben sich folgende Werte: 

Wasser, Energie, Brennstoffe 2,78 € pro Pflegetag 

Verwaltungsbedarf 2,09 € pro Pflegetag 

Med. Pfleg. Bedarf 1,22 € pro Pflegetag 

Betreuung 0,63 € pro Pflegetag 

Wirtschaftsbedarf 0,53 € pro Pflegetag 

Aufwend. Fahrzeuge 0,26 € pro Pflegetag 

Steuern, Abgaben, Versicherungen 1,93 € pro Pflegetag 

Kontokorrentzinsen 0,51 € pro Pflegetag 

Abschreibung auf Forderungen 0,30 € pro Pflegetag 

Aufwendungen für Wartung 0,87 € pro Pflegetag 

Tab. 3: Budgetvorgaben 

Aus der Vergangenheit können folgende Aufwendungen geschätzt werden: 

Aufwendungen für Zivildienst 28.000,- € 

Erstattung für den Zivildienst 14.000,- € 

Aufwendungen für Berufskleidung 6.468,- € 

Verbandsbeiträge 5.162,- € 

Tab. 4: Sonstige Aufwendungen (geschätzt) 

Als Aufwendungen für zentrale Dienstleistungen kalkulieren Sie 3,80 € / Pflegetag. 




4 Das Leitbild des Trägers 

I Wurzeln, aus denen wir kommen 

Die RheinAhrCare gGmbH versteht sich als soziales Dienstleistungsunternehmen, in 

denen neben einer hohen Behandlungsqualität auch ethisch-soziale Werte gelebt 

und vertreten werden. Das soziale Selbstverständnis des Unternehmens wird in vielfältiger 

Form im Qualitätsmanagement widergespiegelt. Im Vordergrund unseres 

Tuns steht dabei ein ganzheitliches Verständnis vom Menschen. 

II Grundsätze, für die wir eintreten 

Hohe und standardisierte Behandlungsqualität unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit 

der Leistungserbringung sichert die langfristige Existenz des Unternehmens. Dies 

stellt in Zeiten von Unternehmensinsolvenzen einen wesentlichen gesellschaftlichen 

Beitrag dar. Offen für neue Ansätze beteiligen wir uns an der Weiterentwicklung des 

Gesundheits- und Sozialwesens. Die Wertschätzung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

ist ein wichtiger Grundsatz, dem durch Beteiligung und Förderung entsprochen 

wird. 

III Menschen, für die wir da sind 

Standardisierte Behandlungsprozesse stehen individueller Patientenbetreuung nicht 

entgegen, im Gegenteil: Qualität ist das, was der Einzelne von uns erwartet. Es ist 

ein Ziel im Qualitätsmanagement, durch Rationalisierung von Abläufen trotz abnehmender 

Ressourcen Zeit für Menschen zu gewinnen und persönliche Zuwendung zu 

erhalten. Auch Menschen in absoluten Grenzsituationen (z.B. Tumorkranke, Intensivpatienten) 

werden in besonderer Weise in unseren Krankenhäusern und Alten- 

und Pflegeheimen berücksichtigt. 

Zur Sicherung der Professionalität dienen der Aufbau von Kompetenzen mittels kontinuierlicher 

Fort- und Weiterbildung, die Schaffung einer multidisziplinären und multiprofessionellen 

Arbeitskultur und eine gemeinsam vertretene Organisationsentwicklung. 

IV Menschen, die mit uns arbeiten 

Die Mitarbeiter machen den Wert unserer Unternehmen aus. Sie zu fördern und zu 

fordern entspricht dem Ansatz unseres Qualitätsmanagements. Dazu bedarf es 

kommunikativer Anstrengungen, einer ausreichenden Information und einer der Fragestellung 

angemessenen Beteiligung. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird begleitet. 

Trotz Kostendruck müssen wir beständig an guten Arbeitsbedingungen arbeiten. 

Andererseits stellen wir an unsere Mitarbeiter hohe Anforderungen: Kompetenz, 

Integration, Eigenverantwortung. 

V Lebensräume, die wir mitgestalten 

Ein integraler Bestandteil unseres Qualitätsmanagements ist der Ausbau der Beziehungen 

zu anderen Leistungserbringern im Gesundheits- und Sozialwesen. Anderer- 




seits führt in einem Markt mit festen „Preisen“ nur Qualität zur erforderlichen Wettbewerbsfähigkeit. 

Durch Qualität und Leistung rechtfertigen wir die Nutzung öffentlicher Mittel und bemühen 

uns dabei gleichzeitig um den Schutz von Umwelt und Rohstoffen. 

VI Leitgedanke, an dem wir uns orientieren 

Qualitätsmanagement ist in unseren Krankenhäusern ein wesentlicher Baustein, um 

eine soziale Unternehmenskultur zu leben und zu fördern. Dies soll dazu dienen, die 

soziale Botschaft in dieser Zeit neu zu formulieren. 




II Fragen zur Fallstudie 

Die RheinAhrCare GmbH (Kapitel 2) 

1) Skizzieren Sie stichwortartig die Aufgaben der Stabstellen des Trägers und grenzen 

Sie das Aufgabenprofil gegen die dezentralen Abteilungen der RheinAhrCare 

Klinik BNR ab. 

2) Welche Bedeutung hat die Aufnahme der RheinAhrCare Klinik BNR in den Landeskrankenhausplan 

nach § 109 SGB V? 

3) Wie geht Fr. Dr. Braun an Ihre Aufgabe bezüglich Neuer Versorgungsformen heran? 

Wie und wo informiert sie sich? 

4) Welche Empfehlungen gibt sie der RheinAhrCare gGmbH bezüglich: 

a) IV-Verträgen 

b) MVZ Gründungen 

c) DMP Verträgen 

d) Ärztehäusern 

e) Klinikvernetzungen 

f) usw. 

Die RheinAhrCare Klinik Bad Neuenahr – Remagen (Kapitel 3) 

1) Zu den Kooperationspartnern der RheinAhrCare Klinik BNR gehört auch der RheinAhrCampus 

in Remagen. Welche Motive haben die Partner? Wie könnten konkrete 

Kooperationsbeziehungen aussehen? 

2) Wie soll sich die Krankenhausleitung bzgl. des MedAhrNet verhalten? Welche 

Empfehlungen gibt die Klinikleitung den Chefärzten? Welche Kooperationsmöglichkeiten 

bietet die Klinikleitung dem MedAhrNet an? 

3) Wie geht die Klinikleitung mit den IV-Aktivitäten des Apollinaris-Krankenhauses 

um? 

4) Die Betriebsstätte Remagen der RheinAhrCare Klinik BNR ist sanierungsbedürftig 

und es wurde ein Antrag auf Einzelförderung gestellt. Welche Regeln gelten für 

die Einzelförderung, welche für die Pauschalförderung? 

5) Im Organigramm der RheinAhrCare Klinik BNR sind einige Beauftragte verzeichnet. 

Welche Aufgaben nehmen sie wahr? Welche nicht genannten Beauftragten 

wären zu ergänzen? 

6) Herr Dr. Röntgen ist Ärztlicher Direktor im Nebenamt. Welche Vor- und Nachteile 

sehen sie im Vergleich zur Einstellung eines hauptamtlichen Ärztlichen Direktors? 

Welche Empfehlung würden Sie der RheinAhrCare Klinik BNR in dieser Frage 

geben? 




7) Die strategische Landkarte der RheinAhrCare Klinik BNR zeigt die vier Perspektiven 

der Balanced Scorecard. Stellen Sie Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen 

den einzelnen Ziel- und Arbeitsfeldern innerhalb der vier Perspektiven her 

(z.B.: Behandlungsqualität Fallzahlsteigerung). 

8) Wie geht der Qualitätsmanager Herr Deming an seine Aufgabe bezüglich des 

Strategiekonzeptes heran? Wie und wo informiert er sich? 

9) Welche Empfehlungen gibt Herr Deming der Klinikleitung bezüglich: 

a) IV-Verträgen 

b) MVZ Gründungen 

c) DMP Verträgen 

d) Ärztehäusern 

e) Klinikvernetzungen 

f) usw. 

10) Wen bezieht Herr Deming in die Erarbeitung des Konzeptes ein? Wie macht er 

das? 

11) Wie verkaufen Klinikleitung und Qualitätsmanager den Chefärzten die Themen 

Integrierte Versorgung und Neue Versorgungsformen? Welche Empfehlungen 

gibt die Klinikleitung diesbezüglich den Chefärzten? 

12) Welche auf dem Markt befindlichen IV-Verträge klingen so interessant, dass sie 

seitens der RheinAhrCare Klinik BNR einer näheren Prüfung unterzogen werden 

sollten? 

13) Herr Privatdozent Dr. Laënnec hat ein IV-Modell Kardiologie angestoßen. Wie 

sieht der IV-Vertrag aus? Wie viele Patienten werden einbezogen? Welchen 

Budgetabzug wird die BKK kalkulieren? Wie wird die Prozesskette modelliert und 

wie sieht die Vergütungsvereinbarung aus? 

14) Das Schützenfestgespräch sollte nicht ohne Folgen bleiben. Wie sieht der IV- 

Vertrag aus? Wie viele Patienten werden einbezogen? Wie wird die Prozesskette 

modelliert und wie sieht die Vergütungsvereinbarung aus? 

15) Welche Rolle spielt die Hausarztzentrierte Versorgung für die RheinAhrCare Klinik 

BNR? Wie sieht der BEK-Vertrag aus? Welche Argumente gibt es für Ärzte, 

Apotheker und Patienten für/gegen einen Vertragsbeitritt? 

16) Das DMP Brustkrebs ist in der RheinAhrCare Klinik BNR umstritten. Wie sieht 

der DMP-Vertrag aus? Welche Leistungen können die stationären Einrichtungen 

dabei erbringen? Ist es sinnvoll für die RAC Klinik BNR, den Beitritt zu dem 

DMP-Vertrag an einem oder beiden Standorten zu forcieren? 

17) Die Presseinformationen zum Ärztehaus in Bad Neuenahr haben die Verantwortlichen 

der Klinik aufgeschreckt. Welche Argumente sprechen für/gegen eine 

Ansiedlung des Ärztehauses in der Nachbarschaft zum Krankenhaus? Welche 




Leistungserbringer kommen für ein solches Ärztehaus am ehesten in Frage? Ist 

es sinnvoll für die RAC Klinik BNR, auch in Remagen ein Ärztehaus zu planen? 

18) Der Qualitätsmanager Herr Deming ist mit einer Expertiseanfertigung beauftragt. 

Welche Argumente sprechen für/gegen das MVZ? Wie können die Leistungen 

des MVZ mit denen des Krankenhauses verzahnt werden? Ist es sinnvoll für die 

RAC-Klinik, auch in Bad Neuenahr ein MVZ zu planen? 

19) Wie könnte ein Zielvereinbarungssystem der RheinAhrCare Klinik BNR aussehen? 

Skizzieren Sie einen Bogen für ein Zielgespräch. 

20) Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen KTQ und dem 

für konfessionelle Krankenhäuser konzipierten Verfahren nach proCumCert? 

21) Welche Merkmale weisen medizinische Zentren auf? Welche Vor- und Nachteile 

können mit medizinischen Zentren verbunden sein? 

22) Behandlungsqualität ist ein mehrdimensionaler Begriff. Skizzieren Sie jeweils ein 

Beispiel für Prozessqualität, Behandlungssicherheit, Infektionsschutz, Dienstleistungsqualität 

und ethische „Qualität“. 

23) Die RheinAhrCare Klinik muss für das Jahr 2007 Entgeltverhandlungen führen. 

Ist es sinnvoller, absehbare Mehrfälle im Budget zu verhandeln oder stattdessen 

Mehrerlöse zu generieren? Welche Bedeutung hat der Basisfallwert und 

wie schätzen Sie ihn konkret für die RheinAhrCare Klinik BNR ein? 

24) Wie bewerten Sie das Leitbild des Trägers? 




III Autoren 

Die Autoren der Fallstudie sind: 

Joachim Birzele, Prof. Dr., Lehrgebiet Marketing, 

RheinAhrCampus Remagen, Fachhochschule Koblenz 

Heike Kahn, wissenschaftliche Mitarbeiterin, 


Gunther Lauven, Prof. Dr., Lehrgebiet Integrierte Versorgung, 


Mike Maisack, wissenschaftlicher Mitarbeiter, 


Gabriele Moos, Prof. Dr., Lehrgebiet Sozialmanagement, 


Christof Schenkel-Häger, Prof. Dr., Lehrgebiet Krankenhausmanagement, 


Olaf Winkelhake, Prof. Dr., Lehrgebiet Krankenversicherungsmanagement, 


Petra Zimmermann, wissenschaftliche Mitarbeiterin, 


Hinweise an: 

Prof. Dr. Christof Schenkel-Häger 


Fachhochschule Koblenz RheinAhrCampus Remagen 

Südallee 2 53424 Remagen 

E-Mail: Schenkel-Haeger@rheinahrcampus.de

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