Ressourcen- und Kernkompetenz-Management - Conomic ...

nerseits durch handelbare Einsatzfaktoren und andererseits durch Kernkompetenzen definiert werden.
Wenngleich keine einheitliche Definition des Begriffes Kernkompetenzen existiert, werden in der Literatur
im Allgemeinen drei Merkmale genannt, die zu ihrer Beschreibung herangezogen werden können.
• Die Kernkompetenz soll Ursache eines Wettbewerbsvorteils sein. Dies kann nur durch Wahrnehmung
und Schätzung der Kompetenz und deren Nutzen für den Kunden erreicht werden.
• Die Dauerhaftigkeit betont als zweites Merkmal die Bedeutung der Kernkompetenz für das längerfristige
Überleben der Unternehmung am Markt.
• Schließlich bezeichnet das Merkmal der Transferierbarkeit die Möglichkeit, die Kernkompetenz
auf verschiedene Produkte, Regionen, Dienste und Kundengruppen zu übertragen. Die Kernkompetenz
weist hierdurch eine strategische Relevanz in mehreren Märkten auf.
Es existiert eine Vielzahl von Vorschlägen, Kernkompetenzen zu systematisieren und diese nach ihrer
Bedeutung einzustufen. In diesem Zusammenhang wird immer wieder der Begriff der Metakompetenzen
erwähnt. Metakompetenzen entsprechen letztendlich Kompetenzen höherer Ebene, welche
die Entwicklung, den Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen ermöglichen. Die strategischen
Überlegungen konzentrieren sich dementsprechend nicht nur auf bestehende Kernkompetenzen, sondern
beinhalten ein dynamisches Strategieverständnis, das dem Realphänomen entspricht und somit
eine geeignete Basis für das Management des Wandels bietet.
4 Ressourcenorientiertes Management in der Unternehmenspraxis
4.1 Identifikation Kernkompetenzen
Für die Identifikation und Auswahl von Kernkompetenzen gibt es kein Patentrezept. Die im Folgenden
aufgeführten Möglichkeiten können als vielversprechende Ansatzpunkte verstanden werden, welche
die Suche nach Kernkompetenzen systematisieren und erleichtern.
Als erster Ansatzpunkt kann die Analyse der Fähigkeiten von Schlüsselpersonen und -bereichen
genannt werden. Um zentrale Fähigkeiten der Organisation zu erkennen, bietet sich vor allem
die Projektarbeit an. Problematisch ist hierbei, dass Kernkompetenzen u.U. durch Dezentralisierung
aufgesplittert sind, so dass das Auffinden ihrer einzelnen Teilkomponenten eine extrem komplexe Aufgabe
darstellt. Investitionen in Personalentwicklung und die Bestimmung von Verantwortlichen, die
die Entwicklungsmaßnahmen koordinieren und betreuen, können die Entdeckung von Schlüsselfähigkeiten
unterstützen. Als zweiten Zugang bietet sich die Analyse der erfolgreichsten Produkte an.
Eine detaillierte Untersuchung kann in diesem Zusammenhang Aufschluss über bereits vorhandene
Kernkompetenzen bringen. Um zu vermeiden, sich zu sehr an einem Wunschdenken zu orientieren,
ist es drittens ebenfalls hilfreich, die Leistungen der Unternehmung von externen Personen wie Lieferanten,
Kunden und Beratern beurteilen zu lassen.
Während die bisher beschriebenen Möglichkeiten der Identifikation auf schon vorhandene Kernkompetenzen
gerichtet sind, zielt das Benchmarking mit branchenfremden Unternehmungen als vierter
und die Analyse von Zukunftstrends als fünfter Zugang auf die Entdeckung von Kernkompetenzen
ab, die im zukünftigen Wettbewerb zum Erfolg der Unternehmung beitragen können.
Die Identifikation relevanter Ressourcen und Fähigkeiten sowie vorhandener Kernkompetenzen bilden
den Beginn des Prozesses einer kernkompetenzorientierten Unternehmensführung. Während sie
einem kompetenzorientierten Vorlauf entspricht, muss bei der Auswahl der zu entwickelnden und zu
pflegenden Kernkompetenzen ein bedürfnisorientierter Rücklauf stattfinden. In gewisser Hinsicht kann
hier von einer Zusammenführung der outside-in- mit der inside-out- Perspektive gesprochen werden.
4.2 Erlangung und Aufbau von Kernkompetenzen
Erster Ansatzpunkt des Konzeptes der Kernkompetenzen für das Management stellt die Forderung
eines internen Aufbaus von Kernkompetenzen dar. Lohnt sich auf Grund von markt- oder ressour-
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