Ressourcen- und Kernkompetenz-Management - Conomic ...
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StrategyLab<br />
Branchenbezogene Forschung<br />
<strong>Ressourcen</strong>- <strong>und</strong> <strong>Kernkompetenz</strong>-<br />
<strong>Management</strong><br />
Dirk Möhlenbruch <strong>und</strong> Gesa von Wichert<br />
<strong>Conomic</strong> Marketing & Strategy Consultants<br />
Weinbergweg 23, 06120 Halle an der Saale<br />
Telefon: +49 345. 55 59 652<br />
Telefax: +49 345. 55 59 653<br />
E-Mail: info@conomic.de
1 Einführung 1<br />
2 Definition <strong>und</strong> Zielsetzung des resource-based view 1<br />
3 Darstellung des resource-based view <strong>und</strong> des Konzepts 2<br />
der <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
4 <strong>Ressourcen</strong>orientiertes <strong>Management</strong> in der Unternehmenspraxis 3<br />
5 Fazit 7<br />
Literatur 8<br />
1 Einführung<br />
In Zeiten eines zunehmend stärker <strong>und</strong> intensiver werdenden Wettbewerbs wird die Notwendigkeit zur<br />
Gestaltung <strong>und</strong> konsequenten Verfolgung von Strategien immer bedeutsamer. Dabei müssen mit dem<br />
Wandel der Märkte auch die unternehmerischen Strategiekonzepte neu überdacht werden. Strategien<br />
sollen unter Beachtung der Umweltgegebenheiten <strong>und</strong> der Unternehmungsressourcen die Erreichung<br />
übergeordneter Ziele sicherstellen.<br />
Die Tatsache, dass Strategien in Anlehnung an unterschiedliche unternehmensexterne <strong>und</strong> -interne<br />
Sachverhalte variieren, deutet auf die Vielzahl von Strategien bzw. strategischen Konzepten hin, die<br />
sich allein durch die gewandelten Wettbewerbsbedingungen ergeben. In diesem Zusammenhang gewinnt<br />
das <strong>Ressourcen</strong>- <strong>und</strong> <strong>Kernkompetenz</strong>-<strong>Management</strong> eine immer größere Bedeutung.<br />
2 Definition <strong>und</strong> Zielsetzung des resource-based view<br />
Um die Neuartigkeit der strategischen Sichtweise des resource-based view (RBV) besser zu verstehen,<br />
ist es hilfreich, seine gr<strong>und</strong>legenden Unterschiede zum market-based view (MBV) darzustellen.<br />
In einer stabilen Wettbewerbssituation muss ein Unternehmen durch die Wahl geeigneter strategischer<br />
Maßnahmen einen Fit mit der relativ konstanten Umwelt erzielen. Die Strategie ist hier<br />
vorrangig darauf ausgerichtet, das Unternehmen optimal in einer attraktiven Branche zu positionieren.<br />
Wettbewerbsvorteile ergeben sich primär durch die gewählte Position. Erst in zweiter Linie wird<br />
der Frage nachgegangen, wie das Unternehmen diese Position erreichen kann. STALK, EVANS <strong>und</strong><br />
SCHULMAN sprechen hier vom Wettbewerb als war of position. Die Reihenfolge der Überlegungen<br />
macht deutlich, warum diese strategische Sichtweise auch als outside-in-Perspektive oder market-based<br />
view bezeichnet wird. Die Wettbewerbssituation, die PORTER <strong>und</strong> anderen Vertretern des MBV als<br />
Basis ihrer Überlegungen diente, hat sich in den letzen Jahrzehnten stark verändert. Geringe Produktionskosten<br />
<strong>und</strong> hohe Qualität gehören längst zu den globalen Standards. Etablierte bzw. positionierte<br />
Unternehmen werden immer öfter von dynamischeren Konkurrenten überholt <strong>und</strong> Branchenstrukturen<br />
können nicht als gegeben betrachtet werden, sondern sind durch innovative Strategien beeinflussbar.<br />
Dies ist ein Signal für einen f<strong>und</strong>amentalen Wandel im Wettbewerb. In einem so dynamischen<br />
Umfeld gleicht der Wettbewerb nun einem war of movement. Der Erfolg eines Unternehmens hängt<br />
nicht von seiner Position ab, sondern von seiner Fähigkeit zur Antizipation von Markttrends <strong>und</strong> seiner<br />
Kompetenz, auf diese Trends zu reagieren. Der Schlüssel zu strategischen Wettbewerbsvorteilen ist<br />
nicht mehr an der Stelle zu finden, wo das Unternehmen in den Wettbewerb tritt, sondern liegt vor<br />
allem in der Fähigkeit begründet, wie <strong>und</strong> mit welchen <strong>Ressourcen</strong> <strong>und</strong> <strong>Kernkompetenz</strong>en es dem<br />
Wettbewerb erfolgreich begegnet. Der ehemalige Fit-Gedanke wird also durch ein Stretch & Leverage<br />
ersetzt. Das Unternehmen muss sich also nicht nur an die gegebene Situation anpassen (Fit), sondern<br />
1
auch künftige Gegebenheiten unter heutigen Gesichtspunkten berücksichtigen (Stretch), indem es<br />
eine Hebelwirkung (Leverage) seiner <strong>Ressourcen</strong> verwirklicht. An erster Stelle steht nunmehr die Betrachtung<br />
des Unternehmensinneren, erst danach erfolgt die Suche nach Märkten, in denen auf Basis<br />
der unternehmensspezifischen <strong>Ressourcen</strong> Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Die strategische<br />
Sichtweise hat sich umgekehrt: aus der outside-in ist eine inside-out Perspektive geworden.<br />
Die Vertreter beider Ansätze haben mittlerweile erkannt, dass weder auf die Marktbetrachtung noch<br />
auf die Betrachtung des Unternehmungsinneren vollständig verzichtet werden kann. Beide Ansätze<br />
verfolgen das gleiche Ziel, nämlich den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Sie können als zwei Extreme<br />
eines Kontinuums mit zahlreichen Abstufungen betrachtet werden, wobei der MBV eher in<br />
gefestigten <strong>und</strong> der RBV tendenziell in dynamischeren Umwelten überzeugt.<br />
3 Darstellung des resource-based view <strong>und</strong> des Konzepts der <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
Die historischen Wurzeln des RBV gehen bis auf PENROSE zurück, die bereits Ende der 50er Jahre der<br />
Analyse unternehmensinterner Stärken <strong>und</strong> Schwächen eine hohe Bedeutung beimaß.<br />
Unternehmungen werden im RBV als Ansammlung von <strong>Ressourcen</strong> betrachtet, deren potentielle Vielfalt<br />
die Einmaligkeit der Unternehmung ausmacht. Während die Strategiealternativen PORTERS gr<strong>und</strong>sätzlich<br />
für jedes Unternehmen offen stehen, da sie auf allgemein gültigen Konzepten wie bspw. der<br />
Erfahrungskurve basieren, variieren die in Anlehnung an den RBV formulierten Strategien von Unternehmung<br />
zu Unternehmung, da sie auf der Basis der Unterschiedlichkeit der <strong>Ressourcen</strong> eines Unternehmens<br />
aufbauen.<br />
Gr<strong>und</strong>sätzlich kann in materielle <strong>und</strong> immaterielle <strong>Ressourcen</strong> unterschieden werden. Zu den materiellen<br />
<strong>Ressourcen</strong> können bspw. die Betriebsausstattung, Maschinen, Standort, natürliche Einsatzfaktoren,<br />
technische Einrichtungen u.ä. gezählt werden. Die immateriellen <strong>Ressourcen</strong> umfassen bspw.<br />
Patente, Markennamen, Reputation des Unternehmens <strong>und</strong> Know-how bzw. Wissen im allgemeinen.<br />
Gerade ihnen wird auf Gr<strong>und</strong> ihres einzigartigen Charakters eine hohe Bedeutung beigemessen.<br />
Der ressourcenorientierte Ansatz nimmt unvollkommene Faktormärkte <strong>und</strong> <strong>Ressourcen</strong>heterogenität<br />
als gr<strong>und</strong>legende Prämissen an. Eine Homogenität in Bezug auf die <strong>Ressourcen</strong>basis hätte zur Folge,<br />
dass alle Unternehmungen dieselbe Strategie mit gleicher Effektivität <strong>und</strong> Effizienz verfolgen. Die Prämisse<br />
unvollkommener bzw. nicht-existenter Faktormärkte ist schon in Bezug auf die Realität <strong>und</strong> die<br />
dort bestehenden Unvollkommenheiten sinnvoll. Nicht alle <strong>Ressourcen</strong> sind aber tatsächlich handelbar.<br />
Insbesondere für immaterielle, stark unternehmensspezifische <strong>Ressourcen</strong> lassen sich weder Marktpreise<br />
ableiten, noch sind sie transferierbar. Da für sie keine Beschaffungsmärkte existieren, lassen sie<br />
sich nur unternehmensintern in langfristigen Prozessen akkumulieren <strong>und</strong> erschließen. Die Besonderheit<br />
<strong>und</strong> Bedeutung der immateriellen <strong>Ressourcen</strong> werden durch die Notwendigkeit dieses Akkumulationsprozesses<br />
verständlich.<br />
<strong>Ressourcen</strong> im Sinne des RBV zeichnen sich dadurch aus, dass sie das Potenzial zur Generierung dauerhafter<br />
Wettbewerbsvorteile aufweisen. Um dies zu gewährleisten, muss eine strategisch relevante Ressource<br />
einerseits Faktormarktineffizienzen auslösen (notwendige Bedingung) <strong>und</strong> andererseits einen<br />
wertstiftenden Charakter aufweisen, der durch einen vom K<strong>und</strong>en wahrgenommenen Zusatznutzen<br />
reflektiert wird (hinreichende Bedingung). Die Bewertung der <strong>Ressourcen</strong> hinsichtlich ihrer längerfristigen,<br />
strategischen Bedeutung muss sich demnach gleichermaßen an der Beschaffenheit der Beschaffungs-<br />
<strong>und</strong> der Absatzmärkte ausrichten.<br />
Die meisten Vertreter des RBV sehen erst in der Kombination mehrerer <strong>Ressourcen</strong> die Quelle ressourcenbedingter<br />
Wettbewerbsvorteile. Die Aggregation mehrerer strategischer <strong>Ressourcen</strong> bildet den<br />
Zentralpunkt des Konzepts der <strong>Kernkompetenz</strong>en, das sich als besondere Ausformulierung des RBV<br />
bzw. als eine Weiterführung interpretieren lässt.<br />
Wesentliches Kriterium zur Abgrenzung von <strong>Ressourcen</strong> <strong>und</strong> <strong>Kernkompetenz</strong>en ist der Aggregationsgrad,<br />
da eine <strong>Kernkompetenz</strong> stets eine Kombination mehrerer <strong>Ressourcen</strong> darstellt. Mit zunehmender<br />
Praxisorientierung verliert diese Abgrenzung allerdings an Trennschärfe. Entsprechend der Vorstellung<br />
von RASCHE u.a. kommt es vielmehr zu einem Kontinuum steigender Komplexität, dessen Extreme ei-<br />
2
nerseits durch handelbare Einsatzfaktoren <strong>und</strong> andererseits durch <strong>Kernkompetenz</strong>en definiert werden.<br />
Wenngleich keine einheitliche Definition des Begriffes <strong>Kernkompetenz</strong>en existiert, werden in der Literatur<br />
im Allgemeinen drei Merkmale genannt, die zu ihrer Beschreibung herangezogen werden können.<br />
• Die <strong>Kernkompetenz</strong> soll Ursache eines Wettbewerbsvorteils sein. Dies kann nur durch Wahrnehmung<br />
<strong>und</strong> Schätzung der Kompetenz <strong>und</strong> deren Nutzen für den K<strong>und</strong>en erreicht werden.<br />
• Die Dauerhaftigkeit betont als zweites Merkmal die Bedeutung der <strong>Kernkompetenz</strong> für das längerfristige<br />
Überleben der Unternehmung am Markt.<br />
• Schließlich bezeichnet das Merkmal der Transferierbarkeit die Möglichkeit, die <strong>Kernkompetenz</strong><br />
auf verschiedene Produkte, Regionen, Dienste <strong>und</strong> K<strong>und</strong>engruppen zu übertragen. Die <strong>Kernkompetenz</strong><br />
weist hierdurch eine strategische Relevanz in mehreren Märkten auf.<br />
Es existiert eine Vielzahl von Vorschlägen, <strong>Kernkompetenz</strong>en zu systematisieren <strong>und</strong> diese nach ihrer<br />
Bedeutung einzustufen. In diesem Zusammenhang wird immer wieder der Begriff der Metakompetenzen<br />
erwähnt. Metakompetenzen entsprechen letztendlich Kompetenzen höherer Ebene, welche<br />
die Entwicklung, den Aufbau <strong>und</strong> die Pflege von <strong>Kernkompetenz</strong>en ermöglichen. Die strategischen<br />
Überlegungen konzentrieren sich dementsprechend nicht nur auf bestehende <strong>Kernkompetenz</strong>en, sondern<br />
beinhalten ein dynamisches Strategieverständnis, das dem Realphänomen entspricht <strong>und</strong> somit<br />
eine geeignete Basis für das <strong>Management</strong> des Wandels bietet.<br />
4 <strong>Ressourcen</strong>orientiertes <strong>Management</strong> in der Unternehmenspraxis<br />
4.1 Identifikation <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
Für die Identifikation <strong>und</strong> Auswahl von <strong>Kernkompetenz</strong>en gibt es kein Patentrezept. Die im Folgenden<br />
aufgeführten Möglichkeiten können als vielversprechende Ansatzpunkte verstanden werden, welche<br />
die Suche nach <strong>Kernkompetenz</strong>en systematisieren <strong>und</strong> erleichtern.<br />
Als erster Ansatzpunkt kann die Analyse der Fähigkeiten von Schlüsselpersonen <strong>und</strong> -bereichen<br />
genannt werden. Um zentrale Fähigkeiten der Organisation zu erkennen, bietet sich vor allem<br />
die Projektarbeit an. Problematisch ist hierbei, dass <strong>Kernkompetenz</strong>en u.U. durch Dezentralisierung<br />
aufgesplittert sind, so dass das Auffinden ihrer einzelnen Teilkomponenten eine extrem komplexe Aufgabe<br />
darstellt. Investitionen in Personalentwicklung <strong>und</strong> die Bestimmung von Verantwortlichen, die<br />
die Entwicklungsmaßnahmen koordinieren <strong>und</strong> betreuen, können die Entdeckung von Schlüsselfähigkeiten<br />
unterstützen. Als zweiten Zugang bietet sich die Analyse der erfolgreichsten Produkte an.<br />
Eine detaillierte Untersuchung kann in diesem Zusammenhang Aufschluss über bereits vorhandene<br />
<strong>Kernkompetenz</strong>en bringen. Um zu vermeiden, sich zu sehr an einem Wunschdenken zu orientieren,<br />
ist es drittens ebenfalls hilfreich, die Leistungen der Unternehmung von externen Personen wie Lieferanten,<br />
K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> Beratern beurteilen zu lassen.<br />
Während die bisher beschriebenen Möglichkeiten der Identifikation auf schon vorhandene <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
gerichtet sind, zielt das Benchmarking mit branchenfremden Unternehmungen als vierter<br />
<strong>und</strong> die Analyse von Zukunftstrends als fünfter Zugang auf die Entdeckung von <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
ab, die im zukünftigen Wettbewerb zum Erfolg der Unternehmung beitragen können.<br />
Die Identifikation relevanter <strong>Ressourcen</strong> <strong>und</strong> Fähigkeiten sowie vorhandener <strong>Kernkompetenz</strong>en bilden<br />
den Beginn des Prozesses einer kernkompetenzorientierten Unternehmensführung. Während sie<br />
einem kompetenzorientierten Vorlauf entspricht, muss bei der Auswahl der zu entwickelnden <strong>und</strong> zu<br />
pflegenden <strong>Kernkompetenz</strong>en ein bedürfnisorientierter Rücklauf stattfinden. In gewisser Hinsicht kann<br />
hier von einer Zusammenführung der outside-in- mit der inside-out- Perspektive gesprochen werden.<br />
4.2 Erlangung <strong>und</strong> Aufbau von <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
Erster Ansatzpunkt des Konzeptes der <strong>Kernkompetenz</strong>en für das <strong>Management</strong> stellt die Forderung<br />
eines internen Aufbaus von <strong>Kernkompetenz</strong>en dar. Lohnt sich auf Gr<strong>und</strong> von markt- oder ressour-<br />
3
cenbedingten Ursachen die Entwicklung einer <strong>Kernkompetenz</strong> im Unternehmen nicht, so ergeben sich<br />
hinsichtlich der damit verb<strong>und</strong>enen Aktivitäten Auslagerungs- oder Kooperationsüberlegungen.<br />
Auch die kernkompetenzorientierte Diversifikationsplanung im Sinne eines Transfers der Kompetenz<br />
in lukrativere Geschäftsbereiche kann eine Folge kernkompetenzorientiertem <strong>Management</strong>s sein.<br />
4.2.1 Interne Entwicklung von <strong>Kernkompetenz</strong>en auf Basis von Metakompetenzen<br />
Die <strong>Kernkompetenz</strong>en der Unternehmung müssen im dynamischen Wettbewerb immer wieder angepasst<br />
werden. Vorhandene <strong>Kernkompetenz</strong>en zu festigen <strong>und</strong> aufzubauen, ist dabei schon Teil der<br />
Entwicklung. Erst danach folgen Verbesserung, Ergänzung <strong>und</strong> Neuentwicklung.<br />
Entsprechend des Ansatzes von PRAHALAD <strong>und</strong> HAMEL spielt hierbei die organisationale Infrastruktur<br />
eine herausragende Bedeutung. Das <strong>Management</strong> von <strong>Kernkompetenz</strong>en verlangt die Einführung<br />
einer Struktur, die die Zersplitterung von <strong>Kernkompetenz</strong>en verhindert. Bisher spielte die Organisation<br />
entsprechend der Aussage „structure follows strategy“ eine eher nachgeordnete Rolle.<br />
Sie musste den Fit zwischen Unternehmung, Strategie <strong>und</strong> Umwelt erreichen. In der dynamischen<br />
Umwelt kommt ihr nun eine erhöhte Bedeutung zu. Sie wird selbst zur Kompetenz, da sie den Stretch<br />
<strong>und</strong> Leverage der <strong>Ressourcen</strong> ermöglichen muss. Die Errichtung dieser Organisationsstruktur ist dabei<br />
unternehmensabhängig, wobei immer wieder betont werden muss, dass die Struktur die Prioritäten<br />
des <strong>Management</strong>s <strong>und</strong> seine Mittelzuweisungen transparent machen sollte. Diese Forderung<br />
führt dazu, dass der Organisation nach strategischen Geschäftseinheiten in der ressourcenorientierten<br />
Perspektive nicht mehr ihre bisherige Bedeutung zukommt bzw. diese durch sog. Center of Competence<br />
ergänzt wird. Ein Center of Competence entspricht einer Trägerorganisation, die in Bezug auf<br />
eine bestimmte, im Unternehmen verteilte <strong>Kernkompetenz</strong> eine Förderrolle übernimmt <strong>und</strong> somit die<br />
Gefahr der Zersplitterung bannt. Dies darf nicht so verstanden werden, als sollte für eine <strong>Kernkompetenz</strong><br />
eine eigene strategische Geschäftseinheit gebildet werden, denn dies würde die Kompetenz von<br />
ihrem Wirkungsfeld völlig trennen. Die organisatorische Herausforderung ist darin zu sehen, das für<br />
die <strong>Kernkompetenz</strong> relevante, aus unterschiedlichen Quellen stammende Wissen zu bündeln, ohne es<br />
organisatorisch einzumauern. Dabei geht es nicht nur um die Struktur an sich, sondern auch um die<br />
organisationalen Prozesse.<br />
In diesem Zusammenhang wird auch die Bedeutung des Organisationalen Lernens als immer größer<br />
eingestuft. Durch Organisationales Lernen kann eine Erhöhung des Problemlösungspotenzials der<br />
Unternehmung durch eine Veränderung der unternehmensbezogenen Wissensbasis erreicht werden.<br />
Individuelles Wissen wird durch Lernprozesse auf der Ebene der Gruppen in eine kollektive Wissensstruktur<br />
überführt, die dann in organisationalen Routinen gespeichert wird.<br />
Enthalten ist hierbei auch die Fähigkeit zur Kommunikation, die nicht zuletzt unter Nutzung von Informationstechnologien<br />
zur Steuerung, Koordination <strong>und</strong> Kanalisierung komplexer Wissensströme den<br />
Prozess des Lernens erst möglich macht.<br />
Die Innovationsfähigkeit als weitere Metakompetenz der Unternehmung konkretisiert sich in der<br />
kreativen Kombination <strong>und</strong> Anwendung bestehender <strong>Ressourcen</strong> <strong>und</strong> in der Fähigkeit der Organisation,<br />
neue Formen von Wettbewerbsvorteilen zu generieren. Diese Beschreibung findet vollständigen<br />
Niederschlag im Begriff der dynamic capabilities, den TEECE, PISANO <strong>und</strong> SHUEN bereits frühzeitig<br />
prägten. Auch die von KRÜGER <strong>und</strong> HOMP beschriebenen Metakompetenzen als Fähigkeit der Beherrschung<br />
des Wandels, der kontinuierlichen Verbesserung <strong>und</strong> der geplanten Evolution spiegeln<br />
sich im Begriff der Innovationsfähigkeit wider.<br />
Ebenfalls haben die Unternehmenskultur <strong>und</strong> die in ihr enthaltenen Werte beim Aufbau von <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
eine entscheidende Bedeutung, da sie erheblich zur Klarheit <strong>und</strong> Verankerung einzelner<br />
Kompetenzen beitragen.<br />
4
Abbildung 1: Metakompetenzen als Bestandteile der strategischen Architektur<br />
Bei der Darstellung der Metakompetenzen wird deutlich, dass sie alle in einem gewissen Zusammenhang<br />
stehen. In der Tat sind sie bereits von PRAHALAD <strong>und</strong> HAMEL bei der Forderung nach Errichtung<br />
einer strategischen Architektur erwähnt worden, ohne allerdings namentlich benannt zu werden.<br />
Eine strategische Architektur beinhaltet Aussagen über die Identifikation <strong>und</strong> Weiterentwicklung von<br />
<strong>Kernkompetenz</strong>en, erzeugt Klarheit über die <strong>Ressourcen</strong>allokation, ermöglicht den Aufbau einer innovativen<br />
Unternehmenskultur, sichert die Lernfähigkeit <strong>und</strong> ermöglicht die Neuentwicklung von <strong>Kernkompetenz</strong>en.<br />
Metakompetenzen können in diesem Zusammenhang als integrative Bestandteile einer strategischen<br />
Architektur verstanden werden, wobei erst deren Vollendung den Aufbau <strong>und</strong> die Entwicklung von<br />
<strong>Kernkompetenz</strong>en ermöglicht. Dieser Zusammenhang ist in der Abbildung dargestellt. Die Notwendigkeit,<br />
diese Architektur zu errichten, lässt die zentrale Stellung des <strong>Management</strong>s beim Aufbau von<br />
<strong>Kernkompetenz</strong>en erkennen, da eine konsequente Ausrichtung der gesamten Unternehmung auf die<br />
<strong>Kernkompetenz</strong>ziele verwirklicht werden muss.<br />
4.2.2 Outsourcing <strong>und</strong> Kooperation: Externer Bezug <strong>und</strong> externe Entwicklung von Kompetenzen<br />
Komplexe Interaktionen finden auf allen Stufen der Wertschöpfungskette statt, <strong>und</strong> es ergeben sich<br />
Partnerschaften zwischen vor- <strong>und</strong> nachgelagerten Wirtschaftsstufen, die ein Zurückgreifen auf die<br />
Kompetenzen <strong>und</strong> die strategischen <strong>Ressourcen</strong> anderer Unternehmen ermöglichen. In diesem Zusammenhang<br />
stellt das Outsourcing eine strategische Entscheidung der Unternehmung dar.<br />
Im Zuge eines wachsenden Kostendrucks wird durch Outsourcing als Rationalisierungsmaßnahme<br />
versucht, kostenintensive Aktivitäten auf vor- <strong>und</strong> nachgelagerte Wirtschaftsstufen zu übertragen, um<br />
somit Mittel für andere Zwecke freisetzen zu können. In diesem Sinne stellt es eine Desinvestitionsstrategie<br />
dar, die wie die Elimination von Aktivitäten zu einer Verengung der Systemgrenzen führt,<br />
ohne die eigentliche Leistung zu verändern. Outsourcing ermöglicht durch eine erhebliche Verbesserung<br />
der Kostensituation bei gleichzeitig disponiblem Charakter des Fixkostenblocks eine schnelle <strong>und</strong><br />
sichtbare Verbesserung der Unternehmenssituation, da nicht nur Kosten gesenkt, sondern auch die<br />
Koordination <strong>und</strong> die Flexibilität des Unternehmens durch eine Verminderung der Aktivitäten erhöht<br />
<strong>und</strong> freie Mittel anderweitig investiert werden können. Dabei kann Outsourcing unter kurzfristigen <strong>und</strong><br />
langfristigen Gesichtspunkten betrachtet werden.<br />
Die kurzfristige, kostenorientierte Sichtweise erkennt die betrieblichen Probleme (bspw. unbefriedi-<br />
5
gende Finanzsituation) <strong>und</strong> entledigt sich ihrer, ohne die Ursachen (Mangel an <strong>Kernkompetenz</strong>en)<br />
zu beheben. Die vergangenheitsorientierten Daten des Rechnungswesens, die diesen kurzfristigen<br />
Outsourcing-Maßnahmen zugr<strong>und</strong>e liegen, können nur ein verzerrtes Bild der Realität geben, da sie<br />
weder die immateriellen Aktivposten noch die zukünftige Situation berücksichtigen. Da <strong>Kernkompetenz</strong>en<br />
aus vielen <strong>Ressourcen</strong> bestehen, muss aus ressourcenorientierter Sichtweise neben den erheblichen<br />
Chancen auch auf das Risiko der sog. Make or Buy Entscheidungen hingewiesen werden,<br />
denn durch Auswärtsvergabe entstehen u.U. nicht nur Lücken in der Wertschöpfungskette, sondern<br />
es besteht auch die Gefahr, die Interaktionsmöglichkeiten der <strong>Ressourcen</strong> zu reduzieren <strong>und</strong> somit ihre<br />
Synergien <strong>und</strong> damit die <strong>Kernkompetenz</strong>en zu zerstören. Unter dem Primat kernkompetenzorientierter<br />
Unternehmensführung muss kontinuierliche Investition an die Stelle oder zumindest neben die kurzfristige,<br />
finanzielle Orientierung treten, so dass Outsourcingentscheidungen nicht nur unter kurzfristig<br />
gewinnoptimalen, sondern auch unter langfristig strategischen Gesichtspunkten getroffen werden.<br />
Outsourcing als strategische Entscheidung soll eine Konzentration <strong>und</strong> Bündelung vorhandener Kräfte<br />
ermöglichen.<br />
Kooperationen entsprechen im Spannungsfeld zwischen Make or Buy einer Art Zwischenlösung.<br />
Die Möglichkeiten sind hierbei vielfältig. Sie können in Form von strategischen Allianzen auf einer<br />
Wirtschaftsstufe (horizontal) oder wirtschaftsstufenübergreifend (vertikal) zu Wertschöpfungspartnerschaften<br />
führen, wobei hier teilweise von strategischen Netzwerken gesprochen wird. Kooperationen<br />
werden im Rahmen des RBV unter dem Blickwinkel ihrer wertgenerierenden Ursachen hinterfragt,<br />
was eine Erweiterung der bisher stark transaktionskostengerichteten Überlegungen darstellt. Vor diesem<br />
Hintergr<strong>und</strong> besteht die vorrangige Ursache einer Kooperation im Nicht-Vorhandensein der benötigten<br />
Kompetenzen bei beiden Partnern. Kooperationen ermöglichen dementsprechend die Bildung<br />
von <strong>Kernkompetenz</strong>en zwischen den jeweiligen Partnern, so dass <strong>Kernkompetenz</strong>en nicht nur innerhalb,<br />
sondern auch unternehmensübergreifend entwickelt werden können, was gleichermaßen Risiko<br />
<strong>und</strong> Chance beinhaltet. Das Risiko kann dabei vorrangig durch das Bestehen von Lernasymmetrien<br />
beschrieben werden, die zu einer Externalisierung der eigenen Kompetenzen <strong>und</strong> zu einem sog. Hollowing-Out<br />
führen. Die Chancen sind in der temporären Nutzung der <strong>Kernkompetenz</strong>en des Partners,<br />
in ihrer erfolgreichen Implementierung <strong>und</strong> in einer Ausweitung des Marktanteils zu sehen, der zu<br />
einer Auslastung, zu Lernkurveneffekten <strong>und</strong> zu Kostenvorteilen führt. In engem Zusammenhang mit<br />
der Schließung strategischer Allianzen stehen auch die im Folgenden betrachteten Diversifikationsentscheidungen,<br />
wobei diese eher bei Akquisitionen <strong>und</strong> Fusionen als Extremformen der Kooperation<br />
von Bedeutung sind.<br />
4.2.3 Transfer: <strong>Kernkompetenz</strong>orientierte Diversifikation<br />
Der Transfer der <strong>Kernkompetenz</strong>en soll den Zugang zu mehreren Märkten ermöglichen. In diesem<br />
Zusammenhang muss auch die Diversifikationsplanung der Unternehmung unter Berücksichtigung<br />
der <strong>Kernkompetenz</strong>en erfolgen. Wird die Planung eines Unternehmens unter diesen Gesichtspunkten<br />
vorgenommen, so können u.U. Diversifikationen sinnvoll werden, die unter alleiniger Berücksichtigung<br />
der Produkte <strong>und</strong> Märkte nicht zweckmäßig gewesen wären. Eine Diversifikation kann in diesem<br />
Sinne auch zur Erweiterung der bestehenden Kompetenzen dienen, wobei das Vorgehen <strong>und</strong> die<br />
Planung anders erfolgen müssen als aus rein markttechnischen Überlegungen, da das Unternehmen<br />
die Felder nicht allein aus den eigenen Fähigkeiten heraus erschließen kann. D.h. auch in diesem<br />
Zusammenhang kann man von einer Art externer Kompetenzentwicklung sprechen. Der Erfolg der Diversifikationsstrategie<br />
ist dabei davon abhängig, inwieweit es gelingt, durch die getätigte Akquisition<br />
einen Wertzuwachs zu erzielen.<br />
Mehrere empirische Untersuchungen belegen, dass gerade bei Diversifikationen in völlig neue Geschäftsfelder<br />
dies häufig nicht gelingt, wobei der Misserfolg auf mangelnde Synergieeffekte zurückgeführt<br />
wird, die die Höhe des Mehrwertes bestimmen. Aus ressourcenorientierter Sicht können<br />
überdurchschnittliche Erträge dann zustande kommen, wenn der aus der Akquisition resultierende<br />
Mehrwert auf Gr<strong>und</strong> von Informationsasymmetrien erst nach der Transaktion sichtbar wird oder wenn<br />
Synergiepotenziale erzielt werden können, die auf Gr<strong>und</strong> von unternehmensspezifischen <strong>Ressourcen</strong><br />
<strong>und</strong> Kompetenzen den potenziellen Interessenten nicht offen stehen. Die externe Beurteilung von<br />
6
Fusionen <strong>und</strong> Akquisitionen ist auf Basis der beschriebenen Eigenschaften von strategischen <strong>Ressourcen</strong><br />
<strong>und</strong> <strong>Kernkompetenz</strong>en schwierig, da sie oftmals zu einer Über- oder Unterschätzung der<br />
Synergiepotenziale führen können.<br />
5 Fazit<br />
Der ressourcenorientierte Ansatz <strong>und</strong> das bewusste <strong>Management</strong> von <strong>Kernkompetenz</strong>en haben in den<br />
letzten Jahren eine immer größere Popularität erlangt. Dabei hat sich mehr <strong>und</strong> mehr gezeigt, dass sie<br />
keine Gegenbewegung, sondern vielmehr eine sinnvolle <strong>und</strong> vielversprechende Ergänzung zum market-based<br />
view darstellen. Viele Unternehmen können mittlerweile durch eine gezielte Förderung ihrer<br />
Kompetenzen bei einer gleichzeitigen Berücksichtigung der Märkte auf große Erfolge zurückblicken.<br />
Diese Erfolge der Praxis <strong>und</strong> die Einsicht der Wissenschaft die Kombination des RBV mit dem MBV<br />
weiter zu erforschen, werden auch in Zukunft zu einer stärkeren Verbreitung <strong>und</strong> Anwendung des<br />
<strong>Management</strong>s von <strong>Kernkompetenz</strong>en beitragen.<br />
Prof. Dr. Dirk Möhlenbruch ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing <strong>und</strong> Handel an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.Dr. Gesa<br />
von Wichert ist Partner bei <strong>Conomic</strong> <strong>und</strong> leitet das StrategyLab.<br />
7
Literatur:<br />
Krüger, W.; Homp, C.: <strong>Kernkompetenz</strong> - <strong>Management</strong>: Steigerung von Flexibilität <strong>und</strong> Schlagkraft im<br />
Wettbewerb, Wiesbaden 1997.<br />
Penrose, E.: The theory of the growth of the firm, 3. ed., New York 1995.<br />
Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen <strong>und</strong> Konkurrenten, 10.<br />
durchges. <strong>und</strong> erw. Aufl., Frankfurt/Main; New York 1999.<br />
Prahalad, C.K.; Hamel, G.: Nur <strong>Kernkompetenz</strong>en sichern das Überleben, in: Montgomery, C. A.; Porter,<br />
M. E. (Hrsg.): Strategie: Die brillianten Beiträge der weltbesten Experten, Wien 1996, S. 309-335.<br />
Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch <strong>Kernkompetenz</strong>en: Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden<br />
1994.<br />
Stalk, G.; Evans, P.; Schulman, L.: Competing on capabilities: The new rules of corporate strategy, in:<br />
Harvard Business Review, March/April 1992, S. 57-69.<br />
Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A.: Dynamic capabilities and strategic management, in: Strategic <strong>Management</strong><br />
Journal, Vol. 18 1997, S. 509-533.<br />
Wernerfelt, B.: The resource-based view of the firm: Ten years after, in: Strategic <strong>Management</strong> Journal,<br />
Vol. 16 1995, S. 171-174.<br />
8