Organisation und Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten ...

Discussion Paper on International Management and Innovation
Nuria-Julia Martín-Pérez 1 , Michael Berger 2
Organisation und Steuerung von
internen Dienstleistungseinheiten
in multinationalen Unternehmen
Discussion-Paper 04-01
Stuttgart, Oktober 2004
ISSN 1433-531X
1 Dipl.-oec. Nuria-Julia Martín-Pérez, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Forschungsstelle Internationales
Management und Innovation. Kontakt: Lehrstuhl Internationales Management (510K), Universität Hohenheim, D-
70593 Stuttgart, Tel: ++49-711-459-3244, Fax: ++49-711-459-3446, E-mail: martinnu@uni-hohenheim.de
2 Dr. Michael Berger, Leiter Business Planning and Administration, Bayer Business Services GmbH. Kontakt: Bayer
AG, D-51368 Leverkusen, Tel: ++49-214-302-2377, Fax: ++49-214-302-7408, E-mail:
michael.berger@BayerBBS.com
1

Abstract
This discussion paper provides an overview of conceptual arguments and empirical
findings with respect to services within multinational corporations. The focus of the
analysis is on the organization and management of efficient internal services,
particularly of “Shared Service Centers” which are necessary for the coordination of
processes in global firms. Unfortunately, these service activities are often regarded
as “non-valuable-services” not being considered as part of the core competencies of
the corporation. Whether or not internal services are characterized as “value-added”
does not depend on the sort of activity but on the way in which these services are
organized and managed. Based on theoretical thoughts and on empirical evidence,
new trends in the organization of services within multinational firms will be shown.
These trends shift away from traditional thinking about strong centralized versus
decentralized service units, towards a “distributed service-configuration”. The aim of
the analysis is to find out a general strategy, based on project management, for the
design and development of “value-added” services. A case-study, highlighting the
“building up” process of a Shared Service Center in a chemicals-pharmaceuticals
company, will emphasize the relevance of a hybrid and “distributed” serviceconfiguration.
2

Inhaltsverzeichnis
1. Strategisches Management zum Aufbau von Shared Service Centern in
Unternehmen 5
1.1 Zur zunehmenden Bedeutung von Shared Services Centern in MNU 7
1.2 Strategische Fragestellungen beim organisatorischen Aufbau von Shared Service
Centern 8
1.2.1 Identifikation der Haupttreiber für die Einführung von Shared Service
Centern Analyse der Ist-Situation 8
1.2.1.1 Ausgangsszenario I: Dezentral organisierte interne Service 9
1.2.1.2 Ausgangsszenario II: Umfangreiche Zentralbereiche 9
1.2.2 Akteure im Reorganisationsprozess 10
1.2.3 Strategische Stoßrichtung: Festlegung der organisatorischen und operativen
Grundprinzipien 11
2. Projektmanagement – ein sechsstufiger, konzeptioneller Ansatz zum
strukturierten Aufbau von Shared Service Centern 12
2.1 Festlegung der Projektziele und des Projektteams 15
2.2 Prozesskonzeption und Prozessablauf: Der Meilenstein-Plan 15
2.3 Aufgabenanalyse: Dekomposition von Serviceleistungen und deren integrative
Zusammenführung 16
2.3.1 Strategische Bedeutung der internen Dienstleistung 18
2.3.2 Spezifität interner Dienstleistung versus generischer Dienstleistung 18
2.3.3 Häufigkeit der Dienstleistungserbringung 18
2.3.4 Wissensintensität der Dienstleistung 19
2.4 Der Ressourcenallokationsprozess 21
2.5 Organisation und Steuerung 21
2.5.1 Gestaltung des organisatorischen Rahmens 21
2.5.2 Gestaltung des Steuerungsrahmens: 22
2.5.2.1 Formelle Steuerungsinstrumente 22
2.5.2.2 Informelle Steuerungsinstrumente (Laterale Strukturen) 24
2.6 Qualitäts- und Erfolgsmessung: Der Review-Prozess 24
3. Fallbeispiel: Einführung eines Shared Service Centers bei der Bayer AG 25
3.1 Ausgangssituation: Gründe für den Reorganisationsprozess auf Konzern- und
Serviceebene 26
3.2 Aufbauprozess der Bayer Business Services GmbH 29
3.2.1 Festlegung von Projektteam und Projektzielen 29
3.2.2 Der Meilenstein-Plan 30
3.2.3 Aufgabenanalyse zur Vermeidung von Redundanzen 32
3.2.4 Kompetenzen- und Aufgabenzuordnung: Der Ressourcenallokationsprozess
und die Organisationsgestaltung 34
3.2.5 Festlegung der Steuerungsprinzipien und Performance-Evaluation 34
4. Der Aufbauprozess eines Shared Service Centers: Strategische Implikationen
und kritische Beurteilung 35
4.1 Hintergrund und Motive 36
4.2 Methodik und Ablauf 36
4.3 Kritische Aspekte 37
5. Fazit 39
3

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Akteure im Aufbauprozess eines Shared Service Centers 10
Abbildung 2: Projektmanagement-Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern 14
Abbildung 3: Kritische Faktoren zur Bestimmung interner Dienstleistungen 20
Abbildung 4: Organisationsstruktur der Bayer AG als Stammhauskonzern 26
Abbildung 5: „The New Bayer“ – Organisationsstruktur 28
Abbildung 6: Projektplan zum Aufbauprozess der Bayer Business Services 31
Abbildung 7: “Business Process“ Philosophie der Bayer Business Services 32
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Clusterungsprozess zur Bildung von neuen Geschäftsbereichen in der
Bayer Business Services 33
4

1. Strategisches Management zum Aufbau von Shared Service
Centern in Unternehmen
Der Erfolg von großen multinationalen Unternehmen hängt insbesondere von ihrer Fähigkeit
ab, innovative Entwicklungstrends rechtzeitig aufzuspüren und darauf flexibel und schnell zu
reagieren. Auf der Suche nach der optimalen Organisationsstruktur sind Großkonzerne
einem evolutionären Veränderungsdruck ständig ausgesetzt. Darüber hinaus stehen weltweit
tätige Firmen vor der Herausforderung, Effizienzsteigerung durch Kostenoptimierung zu
erzielen. Gleichzeitig sind sie gezwungen, markt- und kundenorientiert zu agieren. Dies ist
kein leichtes Unterfangen, da diese Ziele häufig in Konflikt zueinander stehen.
Kostengünstige Prozesse lassen sich meistens durch Standardverfahren realisieren,
allerdings zum Nachteil von kundenspezifischen Lösungen. Hierbei sind neue Organisationsund
Steuerungsansätze gefordert, die flexible, serviceorientierte und kostengünstige
Prozesse mit stabilen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen.
Zahlreiche Großkonzerne durchlaufen derzeit umfangreiche, interne Reorganisationsprozesse.
Dies ist ein klares Zeichen für ein immer größer werdendes Bedürfnis, nicht nur
Produktionsprozesse, sondern gleichzeitig unternehmensinterne Unterstützungsprozesse zu
„verschlanken“ und zu optimieren. Für die Koordination interner Prozesse sind effiziente
unternehmensinterne Dienstleister unabdingbar. Oft als „Macher im Hintergrund“ bezeichnet,
geht es hier um jene Experten, die über Spezialfragen informieren bzw. fachliche
Unterstützung geben (z. B. IT-Services, Personalmanagement, Recht), strategische
Vorarbeit leisten (z. B. Unternehmensplanung und -entwicklung, Konzernfinanzen) oder
spezifische Dienstleistungen operativ erledigen bzw. koordinieren (z. B. Logistik, Lohn- und
Gehaltsabrechnung, Rechnungswesen usw.). Sie entwickeln und sichern Know-how im
Unternehmen, übernehmen Verantwortung und sorgen für die Unterstützung, die
Absicherung und die Kontrolle der Unternehmensprozesse.
Interne Dienstleister werden allerdings innerhalb der Organisation häufig als ineffizient und
„nicht wertschöpfend“ abqualifiziert, da ihre Leistungen für den Endkunden nicht sichtbar
sind. Sie sind vorwiegend nicht direkt produktiv und erwirtschaften somit keinen messbaren
Gewinn am externen Markt. Leider trifft diese Behauptung in der Realität häufig zu. In vielen
großen Unternehmen mangelt es an einer effizient bzw. effektiv strukturierten internen
Dienstleistungsorganisation. Internen Dienstleistern wird, meist zurecht, eine fehlende
unternehmensinterne Markt- und Kundenorientierung sowie ein unattraktives bzw. zu teures
Service-Angebot vorgeworfen.
Der Wert und die Bedeutung der internen Dienste werden jedoch häufig unterschätzt. Denn,
ob etwas „Wert schafft“, oder nicht, hängt v. a. davon ab, wie der Dienstleistungserbringungsprozess
organisiert und gesteuert wird. Um einen möglichst hohen Wertbeitrag
5

aus den unternehmensinternen Services zu bekommen, ist der strategische Aufbauprozess
von internen Services konsequent zu planen und als Projektorganisation zu implementieren.
Ein effektives und effizientes Projektmanagement bei der Reorganisation interner Prozesse
erfordert eine klare Festlegung der damit verfolgten strategischen und operativen Ziele.
Gleichzeitig ist eine detaillierte Analyse der internen Leistungsprozesse und
Leistungsverflechtungen sowie der eingebrachten Kompetenzen der beteiligten Akteure
notwendig, um letztendlich die interne Abstimmung zu optimieren und Koordinationsprobleme
zu vermeiden.
Die Implementierung projektgerechter Formen der unternehmensinternen Zusammenarbeit
soll hier mit Hilfe eines konzeptionellen Ansatzes zum strukturierten Aufbau von Shared
Service Centern aufgezeigt werden. In einem Shared Service Center werden unterstützende
Dienstleistungsprozesse3 zusammengefasst, die bisher in vorwiegend dezentral
organisierten Konzernen von den einzelnen Geschäftsbereichen erbracht wurden, wie z. B.
Lohn- und Gehaltsabrechnung, Rechnungswesen, IT-Support, Logistik, Einkauf Service oder
Umweltdienstleistungen. Auf die Methodik des strategischen Aufbaus von Shared Service
Centern wird in dieser Arbeit eingegangen.
In Unterkapitel 1.1 wird zunächst das Shared Service Center Konzept präzisiert und auf
seine zunehmende Bedeutung in multinationalen Unternehmen eingegangen. Vor der
Einführung einer neuen organisatorischen Einheit ist es notwendig, sich mit verschiedenen
strategischen Fragestellungen zu beschäftigen (Unterkapitel 1.2). Insbesondere sollte von
Anfang an Klarheit über die verfolgten Ziele bei der Implementierung des Shared Service
Centers herrschen. In Kapitel 2 wird ein sechsstufiger, konzeptioneller Projektmanagement-
Ansatz zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern vorgestellt. Entscheidend für
die erfolgreiche Implementierung dieser Projektmanagement-Methodik ist der Prozess, der
als Leitfaden für die integrative Zusammenführung aller einzelnen Stufen agiert. In Kapitel 3
wird anhand eines Fallbeispiels die Einführung einer Shared Service Center Organisation im
Großkonzern BAYER beleuchtet. Das als Projektorganisation eingeführte Shared Service
Center gilt es kritisch zu hinterfragen und auf mögliche Schwachstellen, Projektstörungen
sowie Schnittstellenprobleme hinzuweisen. Dies wird ausführlich in Kapitel 4 behandelt.
3 Auch als „back-office“ Tätigkeiten bezeichnet
6

1.1 Zur zunehmenden Bedeutung von Shared Service Centern in
multinationalen Unternehmen
Die traditionelle wirtschaftswissenschaftliche Forschung hat sich bisher mit dem Aspekt der
Organisation und Steuerung von Dienstleistungen im Konzern überwiegend vor dem
Hintergrund der Zentralisierungs- bzw. Dezentralisierungsdebatte beschäftigt. Allerdings
haben etliche multinational tätige Großkonzerne rechtzeitig erkannt, dass eine zu weit
getriebene Auflösung zentraler Bereiche durch extreme Dezentralisierung interner Services
sich genauso nachteilig erweisen kann, wie ihre unkontrollierte Aufblähung.
Bei der Suche nach einer angemessenen Balance zwischen Konzentration und Dekonzentration
sind in den letzten Jahren eine Reihe von neuen, innovativen hybriden
Modellen des internen Dienstleistungsmanagements entstanden. Dazu zählen auch „Shared
Service Center”.
Der Shared Service Center Ansatz stammt ursprünglich aus der unternehmerischen Praxis
US-amerikanischer Firmen. Pionier des Shared Service Gedankens war General Electric.
Das Unternehmen führte bereits 1985 das erste Shared Service Center in Florida ein. Mit der
Gründung einer „Financial Service Operation“ wurde das Rechnungswesen von 50
Standorten auf 4 große Shared Service Center konzentriert. In Europa ist der
organisatorische Ansatz hauptsächlich von US-amerikanischen Tochtergesellschaften ab
Mitte der 90er Jahre verbreitet worden.
Hauptursache für die Entwicklung von Shared Service Centern war die steigende Tendenz
zur Dezentralisierung von internen Dienstleistungen in diversifizierten Untenehmen.
Üblicherweise erzeugt diese Mehrspurigkeit an sekundären Dienstleistungsprozessen
enorme Personal- und Infrastrukturkosten. Gleichzeitig werden unterstützende Aktivitäten
von den sonst produktorientierten Geschäftsbereichen als „notwendiges Übel“ und eher
belastende Nebentätigkeit durchgeführt. Durch die interne Auslagerung und die Aggregation
der Transaktionsvolumina werden nicht nur Kosten und Doppelarbeiten eingespart; die
jeweiligen Geschäftseinheiten können sich darüber hinaus stärker auf die Kernprozesse
konzentrieren und werden von nicht-strategischen Aufgaben entlastet. Vor diesem
Hintergrund agiert das Shared Service Center als Dienstleistungsspezialist und betrachtet
diese Prozesse als seine eigenen Kernprozesse. Durch die professionelle Durchführung
erreichen interne Dienstleistungsaktivitäten eine höhere Beachtung im Unternehmensportfolio
und können einen zusätzlichen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen
generieren. Darüber hinaus sieht das Konzept v. a. die Schaffung einer internen kunden- und
marktorientierten Organisationseinheit vor, die ihre Dienste in erster Linie
unternehmensinternen Kunden anbietet. Hauptziel dieser Prozesskonsolidierung ist das
7

Erreichen von Kosteneffizienz durch positive Bündelungseffekte und einer besseren
Servicequalität.
Grundsätzlich lassen sich alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette in einem Shared
Service Center konsolidieren, solange sie keine Kernprozesse des Unternehmens darstellen,
d. h. nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden
Charakter besitzen.
Obwohl Shared Service Center originär in dezentral organisierten Unternehmen entstanden
sind, werden diese Strukturen immer häufiger in Unternehmen mit großen
„wasserkopfartigen“ Zentralbereichen eingeführt, die bislang wenig markt- und kundenorientiert
agierten. Das Shared Service Center Konzept wird hier angewendet, um flexible
und transparente Strukturen im unternehmensinternen Supportbereich einzuführen.
Der Shared Service Center Ansatz eröffnet neue organisatorische Perspektiven für
zahlreiche Großunternehmen, die ihre internen Strukturen optimieren möchten. Allerdings
erfordert die strategische Implementierung eines Shared Service Centers nicht nur
organisatorische und methodische Umsetzungskompetenz sondern v. a. auch strategische
Visionsfähigkeit.
1.2 Strategische Fragestellungen beim organisatorischen Aufbau von
Shared Service Centern
Die Einführung von Shared Service Center Strukturen mit Hilfe von Projektmanagement ist
kein isolierter Prozess, sondern hat weitreichende Konsequenzen für das gesamte
Unternehmen. Interne Dienstleistungen, die bisher von den einzelnen Geschäftsbereichen
durchgeführt wurden, sollen jetzt vom Shared Service Center aus gesteuert werden. Die
Implementierung von Shared Service Centern bedarf immer einer Neuorientierung auf
Konzernebene. Der Begriff des „internen Kunden“ setzt sich immer stärker durch. Um diesen
Anpassungsprozess zu erleichtern, werden Shared Service Center häufig während einer
größeren Reorganisationsphase des gesamten Unternehmens parallel errichtet.
Die strategischen und organisatorischen Auswirkungen beim Aufbau eines Shared Service
Centers sind nicht zu unterschätzen. Deswegen sollte von Anfang an Klarheit über die
strategischen Fragestellungen herrschen, die den Aufbauprozess besonders beeinflussen.
1.2.1 Identifikation der Haupttreiber für die Einführung von Shared Service
Centern: Analyse der Ist-Situation
Im vorigen Unterkapitel wurde bereits angedeutet, dass die Shared Service Center Lösung
darauf abzielt, die interne Dienstleistungsorganisation von Großkonzernen flexibler und
serviceorientierter zu gestalten. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung einer
8

neuen Service-Struktur ist v. a. eine genaue Analyse der Ist-Situation der internen
Dienstleistungsorganisation, d. h. die Betrachtung der Ausgangssituation vor der Einführung
neuer Servicestrukturen. Ziel der Ist-Analyse ist die Identifikation wichtiger Haupttreiber für
die Einführung eines Shared Service Centers. Dieser Aspekt wird anhand von zwei
möglichen Szenarien beleuchtet:
1.2.1.1 Ausgangsszenario I: Dezentral organisierte interne Services
Üblicherweise sind dezentral organisierte interne Services bei stark diversifizierten
„multibusiness“ Unternehmen zu finden. Solche Konzerne sind meistens aus Akquisitionsbzw.
Fusionsprozessen entstanden, mit der konsequenten „Mitübernahme“ der internen
Dienstleistungseinheiten aus dem akquirierten Unternehmen. „Zusammengestückelte“
Konzerne sind häufig von einem starken Autonomiecharakter ihrer Geschäftseinheiten
geprägt, so dass jeder einzelne Bereich dazu tendiert, seine eigenen internen
Dienstleistungsaktivitäten weiterhin selbständig zu organisieren. Leider ist bei solchen
Unternehmen oft keine einheitliche Linie sowie keine Systematik bei der Strukturierung der
internen Supportservices zu erkennen. Dadurch gehen zahlreiche Synergie- und
Bündelungseffekte verloren. Die Gefahr der Durchführung von Doppelarbeiten ist hier am
größten. Hauptantriebskräfte für die Implementierung von Shared Service Centern sind
insbesondere die Einführung einer klaren Führungslinie und –politik im internen
Servicebereich sowie die Ausnutzung von Bündelungseffekten, um dadurch Kosteneinsparungen
realisieren zu können.
1.2.1.2 Ausgangsszenario II: Umfangreiche Zentralbereiche
Die Einführung von Shared Service Centern kommt auch bei Konzernen mit umfangreichen
Zentralbereichen in Frage. Die Zentralbereiche sind meistens als ein großer
Verwaltungsapparat in Stammhauskonzernen organisiert. Bemängelt wird v. a. eine
fehlende, systematische Trennung zwischen unterstützenden Serviceleistungen (z. B. Lohnund
Gehaltsabrechung) und strategisch orientierten Konzerndienstleistungen (z. B.
Führungskräfteentwicklung oder Controlling). Gleichzeitig mangelt es an interner Markt- und
Kundenorientierung sowie an Preis-Leistungstransparenz, denn die erbrachten Services
werden hauptsächlich über Umlageverfahren abgerechnet. Darüber hinaus wird
Zentralbereichen vielfach vorgeworfen, zu teure Leistungen anzubieten. Hauptmotive für die
Implementierung von Shared Service Centern sind v. a. die Einführung einer flexiblen
Organisation der internen Services, welche effiziente und kostengünstige Dienstleistungen
anbietet und gleichzeitig markt- und kundenorientiert agiert.
9

1.2.2 Akteure im Reorganisationsprozess
Vor der Einführung einer neuen Organisationsstruktur im Unternehmen gilt es zunächst die
Akteure am Reorganisationsprozess zu definieren, welche eine besonders aktive Rolle bei
der Projektplanung bzw. -steuerung spielen. Dazu zählen insbesondere das Top-
Management4 sowie der Projektleiter und sein Projektteam. Diese erste Gruppe von
Akteuren ist für den Aufbauprozess des Shared Service Centers verantwortlich. Ihre
Hauptaufgabe besteht darin, eine funktionsfähige Organisation aufzubauen, die effiziente
und kostengünstige Dienstleistungen anbietet. Im Rahmen des späteren
Allokationsprozesses bestimmt sie größtenteils über die endgültige Struktur der internen
Dienstleistungsanbieter. Auf den Bildungsprozess und die Zusammensetzung des
Projektteams wird in Unterkapitel 2.1 näher eingegangen.
Nicht zu vernachlässigen sind auch die Akteure innerhalb sowie außerhalb des
Unternehmens, welche die strategischen und organisatorischen Auswirkungen des
Umstrukturierungsprozesses direkt betreffen. In diesem Fall handelt es sich um die Gruppe
der Nutzer von Shared Services. Die Nutzer- bzw. Abnehmergruppe setzt sich aus internen
und evtl. externen Kunden5 zusammen. Während der Aufbauphase sollten diese Akteure
zeitweise mit einbezogen werden, um wesentliche Kundenanforderungen im Gestaltungsprozess
nicht außer Acht zu lassen. Abbildung 1 stellt die verschiedenen Akteure in
schematischer Form dar:
Aktiv am Aufbauprozess
beteiligt
Anbieter von
Shared Services
Akteure
Kunden auf
Geschäftsbereichsebene
Abbildung 1: Akteure im Aufbauprozess eines Shared Service Centers
4 Meistens in Form eines Lenkungsausschusses.
5 Wenn externe Vermarktung erlaubt ist.
Eher passiv am Aufbauprozess
beteiligt
Nutzer von
Shared Services
Interne Kunden Externe Kunden 5
Kunden auf
Konzernebene
10

Eine weitere Differenzierung betrifft die Gruppe der unternehmensinternen Kunden. Ein
Shared Service Center agiert hauptsächlich als interner Service-Provider für die
verschiedenen Geschäftsbereiche. Jedoch ist es nicht auszuschließen, dass bestimmte
unterstützende Serviceaufgaben für den Konzern auszuführen sind. Allerdings ist hier
rechtzeitig zu klären, ob für beide Kundengruppen gleiche vertragliche Bedingungen gelten.
1.2.3 Strategische Stoßrichtung: Festlegung der organisatorischen und
operativen Grundprinzipien
Bevor mit dem aktiven Aufbau des Shared Service Centers begonnen wird, ist die
strategische Stoßrichtung in ihren organisatorischen und teilweise operativen Grundsätzen
zu definieren. Besonders wichtig ist das Vorhandensein einer einheitlichen Meinung über das
Shared Service Center Konzept. V. a. die Mitglieder im Projektteam sollten gleiche
Vorstellungen über Sinn und Zweck der Einführung von Shared Services und über die Ziele
haben, welche der gesamte Konzern mit dieser neuen Organisationsform verfolgt.
Nicht zu verwechseln sind Shared Service Centers mit dem Begriff „Zentralisierung“. Die
Idee der Bündelung bzw. Konsolidierung von internen Dienstleistungsprozessen wird bei
diesem neuen Ansatz durch die interne Kunden- und Marktorientierung ergänzt, die einen
großen Unterschied zu den bisher inflexiblen und kaum marktorientierten Zentralbereichen
ausmacht. Darüber hinaus sollte Klarheit und Einigkeit über folgende Fragen herrschen:
• Welchen Stellenwert soll das Shared Service Center auf gesamtorganisatorischer Ebene
bekommen?
• Wie stark soll die Entscheidungsautonomie des Shared Service Centers ausgeprägt sein?
• Für welche internen Dienstleistungsprozesse eignet sich überhaupt eine Shared Service
Center Lösung?
• Nach welchen Kriterien soll der strukturelle Aufbauprozess stattfinden?
Diese Fragen beschäftigen sich hauptsächlich mit organisatorischen Aspekten des
Aufbauprozesses. Nicht zu vernachlässigen sind jedoch weitere wichtige Fragen, die das
Management bzw. die Steuerung von Shared Service Centern betreffen, wie beispielsweise:
• Wie soll die Verrechnung der Leistungen erfolgen?
• Wie soll der Koordinations- und Abstimmungsprozess zwischen den beteiligten Partnern
stattfinden?
• Sollen externer Marktzugang und externe Konkurrenz zugelassen werden?
• Besteht für die internen Kunden ein Kontrahierungszwang?
• Wie soll die Qualität der internen Leistungen beurteilt werden?
11

Unabdingbare Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektstart ist ein klarer Auftrag
(Mission) auf der Basis operationalisierbarer Zielsetzungen. Diese Vorstufe dient der Bildung
einer einheitlichen Grundlage für ein effektives und effizientes Projektmanagement.
2. Projektmanagement – ein sechsstufiger, konzeptioneller Ansatz
zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern
In den vergangenen Jahren hat sich das Projektmanagement in vielen Unternehmen als
Führungskonzept zur Realisierung von innovativen Vorhaben etabliert. Dabei gilt es hier
zwischen zwei verschiedenen Arten von Projektmanagement zu unterscheiden:
• Projektmanagement für kleine und geschlossene Prozesse
und
• Projektmanagement zur Einführung von Neuerungsprozessen im Unternehmen.
Im Rahmen dieser Arbeit verwendet die Autorin das Instrument Projektmanagement als
Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern. Die Einführung von Shared Service
Centern impliziert eine sowohl strategische als auch organisatorische Neuorientierung der
Strukturen eines Unternehmens. Der Neuerungsprozess wird als Projekt geplant, mit dem
Ziel, eine neue Organisationsform auf strukturierte Art und Weise einzuführen. Mit dem
ersten Projektschritt im Meilensteinplan setzt sich ein dynamischer und offener
Veränderungsprozess in Gang, der den organisatorischen Zustand des gesamten
Unternehmens eindeutig verändern wird. Bestimmte interne Services werden aus dem
Zuständigkeitsbereich der Geschäftseinheiten ausgegliedert, „wasserkopfartige“
Zentralbereiche sollen flexibler ausgestaltet werden und das Wort „interner Kunde“ bekommt
auf einmal eine ganz neue Bedeutung. Dieser Neuerungsprozess betrifft beinahe alle
Einheiten im Unternehmen und deswegen sind sie dazu verpflichtet, auch aus eigenem
Interesse, am Projekt teilzunehmen.
Im Gegensatz dazu spricht man von Projektmanagement für geschlossene Prozesse, wenn
es sich um Projekte handelt, die eine eher geringere Transzendenz für das gesamte
Unternehmen haben. Der Umfang des Projektes ist klein und entsprechend auch die Anzahl
der davon betroffenen Einheiten. Darüber hinaus handelt es sich um keinen offenen
Prozess. Die Projektdauer ist relativ kurz und die einzelnen Prozessschritte sowie deren
Konsequenzen leichter planbar und abgrenzbar.
Beim strukturierten Aufbau von Shared Service Centern ist es theoretisch und empirisch von
Interesse herauszufinden, welche Faktoren für die Effizienz und Effektivität des
Projektmanagements verantwortlich sind. Dabei ist ein Projekt dann erfolgreich
abgeschlossen, wenn die Projektbeteiligten sowohl die Qualität, die Akzeptanz und den
12

Kundennutzen der Projektergebnisse (Effektivität) als auch die Termin- und Kostenziele
(Effizienz) positiv bewerten.
Lechler & Gemünden (1998) identifizieren auf Basis einer empirischen Untersuchung, die
sich auf die Ausweitung von 448 deutschen Projekten stützt, sieben relevante
Erfolgsfaktoren6 : Top-Management, Projektleiterbefugnis, Projektteam, Partizipation,
Information und Kommunikation, Planung und Steuerung.
Horsch (2003) identifiziert diese Faktoren an folgenden drei Eckpunkten eines Projektes:
• Projektstart
Zwischen dem (internen) Auftraggeber, dem Projektleiter und dem Projektteam sollten
übereinstimmende Vorstellungen über den Projektgegenstand und Projektumfang herrschen.
Der Auftraggeber ist im Fall der Einführung eines Shared Service Centers, d. h. einer neuen
organisatorischen Struktur, das Top-Management bzw. die Geschäftsleitung. Ein Neuerungsprozess
mit hoher strategischer Bedeutung wird in Gang gesetzt, der große Auswirkungen
auf das gesamte Unternehmen auslösen wird.
• Projektorganisation
Im Rahmen der Projektorganisation ist ein Engagement des Top-Managements
unumgänglich. Außerdem sind klare Zuständigkeiten zwischen Linien- und
Projektorganisation sowie Unterstützung durch die Linienorganisation erforderlich. Die Linie
ist bzw. die Geschäftsbereiche sind im Fall der Einführung eines Shared Service Centers die
Hauptkundengruppe. Eine aktive Zusammenarbeit ist unerlässlich, um Kundenwünsche und
–anforderungen genau zu identifizieren. Des Weiteren sind die Entscheidungskompetenzen
des Projektleiters eindeutig festzulegen. Letztlich ist ein projektadäquates fachliches und
administratives Know-how des Projektteams unentbehrlich.
• Projektplanung und Projektsteuerung
Terminverzögerungen oder „aus dem Ruder gelaufene“ Projektkosten sind keine Seltenheit.
Diese Fakten zeigen wie schwierig es ist, eine realistische Projektplanung zu erarbeiten.
Insofern sind eine intensive Planung, regelmäßige Beurteilung des Leistungsfortschritts
sowie eine Projektüberwachung wichtig. Auf der Basis von Projektreviews sind eventuelle
Anpassungen im Laufe des offenen Prozesses vorzunehmen und Korrekturmaßnahmen
einzuleiten. 7
6 Vgl. Lechler, T., Gemünden, H. G. (1998), S. 435ff.
7 Vgl. Horsch, J. (2003), S. 137 f.
13

Die folgende Methodik zur Strukturierung von Prozessen zum Aufbau eines Shared Service
Centers (siehe Abbildung 2) orientiert sich an diesen drei Eckpunkten eines Projektes:
Projektstart, Projektorganisation und Projektplanung und -steuerung.
Ein ähnliches Modell wurde von Gerybadze (2004) als Methode der Projektstrukturierung
und des Projektmanagements entwickelt, das speziell auf Fragestellungen technologischer
Kooperationsprojekte eingeht8 . Im Rahmen von Forschungsarbeiten wurde diese Methodik in
den letzten Jahren in einer Reihe von empirischen Projekten erfolgreich eingesetzt. Die
Logik des Strukturierungsmodells, das die wichtigsten allgemeinen Analyseschritte im
Rahmen von Projektmanagement darstellt sowie zahlreiche Beobachtungen in der Praxis9 ,
haben die Autorin angeregt, diese Methodik für den Aufbau von Shared Service Centern
anzupassen bzw. anzuwenden. Die eher induktiv gewählte und empirisch festgestellte
Vorgehensweise ist durch die schon existierende Methode der Projektstrukturierung
unterstützt worden.
Das ursprünglich fünfstufige, und von der Autorin um den Schritt „Steuerung und
Erfolgsmessung“ auf sechs Stufen weiterentwickelte, Strukturierungsmodell gibt eine Art
Orientierungsrahmen vor, um keine wichtigen Schritte während des Aufbauprozesses eines
Shared Service Centers zu vernachlässigen. Es dient zum einen als Ex-Ante-Beurteilung
möglicher Problemstellungen und bietet die Grundlage für ein kontinuierliches
Projektmanagement und Projektreview. Folgende sechs Stufen werden in dem
Strukturierungsmodell durchlaufen:
Steuerung und
Erfolgsmessung
Organisation /
Strukturdesign
Projektziele und
Projektteam
Ressourcen-
Allokationsprozess
Prozesse /
Lösungswege
Aufgabenanalyse /
Workshares
Abbildung 2: Projektmanagement-Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerybadze (2004))
8 Vgl. Gerybadze, A. (2004), S. 207ff.
9 V. a. im Rahmen eines praktischen Aufenthalts in einem Unternehmen, das gerade dabei war, Shared Service
Strukturen einzuführen.
14

2.1 Festlegung der Projektziele und des Projektteams
In dieser ersten Projektphase geht es darum, die Ziele bzw. die Haupttreiber für den Aufbau
eines Shared Service Centers zu konkretisieren. Vor allem sollten operationalisierbare
Zielsetzungen festgelegt werden, d. h. Projektziele, die klar und eindeutig formuliert sind.
Dabei ist insbesondere die Frage nach den Hauptmotiven für die Einführung einer neuen
Struktur in der Organisation ausführlich zu beantworten. Denn nur wenn darüber Klarheit
herrscht, lassen sich verständliche und sinnvolle Ziele benennen. Bei der Zielformulierung ist
unabdingbar, dass Kompatibilität zwischen den Projektzielen zum Aufbau des Shared
Service Centers und den Unternehmenszielen herrscht. Hier verbirgt sich ein enormes
Konfliktpotential, v. a. wenn das Top-Management die tatsächlich verfolgten Ziele nicht offen
legt.
Eversheim & Breit sehen in der Bewältigung dieser Phase einen entscheidenden
Erfolgsfaktor. So sind 80% aller Prozessoptimierungsprojekte aufgrund einer
unzureichenden Analyse der wichtigsten Projektziele nicht erfolgreich. 10
Damit es zu keiner späteren Diskrepanz zwischen den geäußerten und den tatsächlich
verfolgten Projektzielen kommt, sollten diese in einem gemeinsamen Diskussionsprozess
festgelegt und anschließend in einer „Guideline“ schriftlich ausformuliert werden.
2.2 Prozesskonzeption und Prozessablauf: Der Meilensteinplan
Haben sich die Projektbeteiligten auf eine gemeinsame Zielsetzung geeignet, so ist in einem
nächsten Schritt ein Projektplan zu entwerfen, der die einzelnen Prozessschritte zur
Projektrealisierung aufzeigt. Allerdings ist die Erarbeitung des genauen Prozessablaufs kein
leichtes Unterfangen, denn um die vereinbarten Projektziele zu erreichen, existieren immer
verschiedene organisatorische Lösungswege. Ein Ziel kann auf mehreren Wegen erreicht
werden. Eine mögliche Prozessalternative zur Einführung von Shared Service Centern wäre
bspw. ein gradueller Eingliederungsprozess. Eine interne Einheit wird nach der anderen als
Shared Service Center organisiert. Eine weitere Möglichkeit wäre die parallele bzw.
zeitgleiche Einführung der internen Dienstleistungseinheiten in die neuen Shared Service
Center Strukturen. Insofern ist es unabdingbar, dass im zweiten Schritt der Projektplanung
ein gemeinschaftlich definierter Prozess und ein Lösungsweg festgelegt wird. Jedoch sind
vor der Formulierung des Meilensteinplans die verschiedenen Prozessalternativen ausführlich
zu bewerten und auszuwählen. Im Projektplan sind neben den technischen und organisatorischen
Inhalten ferner konkrete Terminziele für die Meilensteile des Projektes zu definieren.
Das Erreichen eines bestimmten Projektergebnisses wird durch die Meilensteine ge-
10 Vgl. Eversheim, W., Breit, S. (1999), S. 22.
15

kennzeichnet. 11 Um den Projektendtermin nicht zu gefährden, müssen diese Ergebnisse
termingerecht vorliegen. Der Meilensteinplan ist dem Lenkungsausschuss zur Genehmigung
vorzulegen, der abschließend über die Durchführung des Projektes entscheidet.
2.3 Aufgabenanalyse: Dekomposition von Serviceleistungen und deren
integrative Zusammenführung
Zur Klärung der Frage, welche Prozesse sich für eine Zusammenlegung in ein Shared
Service Center eignen, ist eine entsprechende, detaillierte Aufgabenanalyse durchzuführen.
Diese Aufgabenanalyse beinhaltet die Dekomposition bzw. Zergliederung der internen
Serviceleistungen in einzelne Servicepakete bzw. –aktivitäten. Sogenannte „Strategien der
Dekomposition und der dynamischen Rekonfigurierung“ 12 zielen darauf ab, Prozesse zu
zerlegen und auf diese Weise neue, verbesserte Formen der Organisation zu finden.
Entscheidend für die Zergliederung und die integrative Zusammenführung von
Tätigkeitsfeldern ist, dass sich die einzelnen Aktivitäten in modulare Einheiten zerlegen
lassen. Aus diesem Grund ist hier das Kriterium „Ausmaß an Modularisierbarkeit“ der
internen Dienstleistungsaktivität ausschlaggebend13 . Um die internen Dienstleistungsprozesse
zu „verschlanken“ und zu optimieren, ist die Beschreibung der einzelnen, internen
Dienstleistungsaktivitäten unerlässlich. Deshalb gibt der Grad an Modularisierbarkeit den
relevanten Hinweis darüber, ob sich evtl. bestimmte interne Serviceaktivitäten auf externe
Partner übertragen lassen. Eine geringe Modularität hat zur Konsequenz, dass eine
Prozesszergliederung in einzelne Tätigkeiten und somit eine denkbare externe Lösung nur
schwer möglich ist14 . Hauptziel der Analyse ist zugleich die Feststellung von
organisatorischen Redundanzen, um anschließend eine optimale Ressourcenallokation in
den zukünftigen organisatorischen Einheiten durchzuführen.
Das Ausmaß an Modularisierbarkeit gibt den entscheidenden Hinweis über die Möglichkeit
einer detaillierten Aufgabenanalyse. Zur weiteren, zielgerechten Differenzierung zwischen
den verschiedenen Typen von internen Dienstleistungen sind vor dem Analyseprozess konkrete
Determinanten, sogenannte kritische Bestimmungsfaktoren zu definieren. Diese Kriterien
sind bei der Ausgestaltung einer differenzierten Strukturierung von internen Dienstleistungsaktivitäten
und deren Steuerung besonders relevant. Vor allem sollte die
11 Vgl. Horsch, J. (2003), S. 171f.
12 bzw. der integrativen Zusammenführung.
13 Vgl. Gerybadze, A. (2003b), S. 7ff. Eine strategische Aufgabenanalyse ist auch bei der Neustrukturierung
von Kooperationsformen erforderlich. Gerybadze spricht von einer sehr hohen Ausprägung der
Modularisierbarkeit, wenn sich (1) für jede Aktivität eine genau definierte Funktion des Gesamtsystems
definieren lässt, wenn (2) die Qualität des Ergebnisses dieser Aktivität genau bestimmt werden kann, wenn
(3) für den jeweiligen Output Preise bzw. Verrechnungspreise bestimmt werden können und wenn (4) die
Schnittstellen bzw. Übergabeprotokolle zwischen Anbieter und Abnehmer sehr genau definiert werden
können.
14 Vgl. Gerybadze, A. (2003a), S. 10f.
16

Aufgabenanalyse bzw. –dekomposition dazu dienen, Dienstleistungen mit „Governance“-
Charakter von rein unterstützenden Services eindeutig zu trennen.
Gleichzeitig geht es bei der Gestaltung und Neustrukturierung von internen Dienstleistungsprozessen
v. a. um die Frage der Leistungstiefengestaltung:
• Welche Dienstleistungsprozesse müssen bzw. sollten unternehmensintern durchgeführt
werden?
• Welche Aktivitäten können externen, professionellen Dienstleistungsanbietern überlassen
werden?
Als besonders bedeutsame Kriterien zur Differenzierung zwischen den verschiedenen Typen
von internen Dienstleistungsaktivitäten gelten die Faktoren
Strategische Bedeutung
Spezifität
Häufigkeit
Wissensintensität
der internen Dienstleistung. Zur Identifizierung dieser Faktoren wurde die Transaktionskostentheorie
als theoretische Grundbasis in angewandter Form verwendet. 15
Mit Hilfe der Transaktionskosten wird es möglich, die Entscheidung zwischen
unterschiedlichen institutionellen Einbindungsformen für die Abwicklung einer Transaktion
ausschließlich anhand eines relativen Transaktionskostenvergleichs zu treffen. Wesentliche
Einflussfaktoren, welche die Höhe der Transaktionskosten bei einem abzuwickelnden
Leistungsaustausch bestimmen, sind: „Spezifität der für die Transaktion benötigten
Produktionsfaktoren“, „Strategische Bedeutung der Transaktion für die Erreichung der
Unternehmensziele“ sowie die „Unsicherheit und Häufigkeit der Transaktion“. Originäres
Anwendungsfeld der Transaktionskostentheorie liegt bei Fragen der unternehmensinternen
Eigenfertigung gegenüber des marktlichen Fremdbezugs16 . Bei der Gestaltung und
Neustrukturierung von internen Dienstleistungsprozessen geht es auch um die Frage der
15 Bei dem Transaktionskostenansatz handelt es sich um ein Theoriegebäude, das der Organisationstheorie
und Organisationsgestaltung zuzurechnen ist. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die einzelne Transaktion,
die als Übertragung von Verfügungsrechten an Ressourcen, Sachgütern und Dienstleistungen definiert wird.
Bei dieser Transaktion fallen Transaktionskosten an, die folgendermaßen definiert werden:
„Transaktionskosten sind Informations- und Kommunikationskosten, die bei der Anbahnung, Vereinbarung,
Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten“ (Picot, A., Dietl, H. (1990), S.
178). Diese Transaktionskosten sind somit bei der organisatorischen Strukturierung des
Leistungsaustausches zu beachten und sie können als Koordinationskosten interpretiert werden.
16 Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 43 ff.
17

Leistungstiefengestaltung, allerdings rückt hier die unternehmensinterne Perspektive stärker
in den Vordergrund. 17
2.3.1 Strategische Bedeutung der internen Dienstleistung
Der Bestimmungsfaktor „Strategische Bedeutung“ der internen Dienstleistung zeigt auf,
inwiefern es sich bei der Dienstleistungsaktivität um strategisch relevante Prozesse handelt,
die einen direkten Wertschöpfungsbeitrag zum Kerngeschäft des gesamten Unternehmens
leisten. Eine hohe strategische Bedeutung besitzen beispielsweise Entscheidungen, die auf
oberster Ebene getroffen werden. Diese bergen weitgehende Konsequenzen für den
gesamten Konzern, v. a., wenn es sich um unternehmenspolitische Themen handelt. Im
Gegensatz dazu existieren gewisse Prozesse im Unternehmen, die ausschließlich
unterstützenden Charakter besitzen und nur indirekt wertschöpfend sind. Hierzu zählen
beispielsweise operative, unterstützende bzw. „back-office“ Tätigkeiten, wie z. B. IT-
Infrastruktur, Personalverwaltung, Rechnungswesen, usw. Eine weitere Abgrenzung besteht
bei internen Dienstleistungen, die nur für eine einzelne Division oder ein Geschäftsfeld
strategisch relevant sind. In diesem Fall sind die Auswirkungen für den gesamten Konzern
geringer als im ersten Fall, da nur ein Teilbereich des Unternehmens davon betroffen ist.
2.3.2 Spezifität interner Dienstleistung versus generischer Dienstleistung
Der Bestimmungsfaktor „Spezifität“ der internen Dienstleistung wird als hoch bewertet,
wenn die interne Dienstleistung auf die Anforderungen von einzelnen internen Kunden
zugeschnitten ist und nur sehr schwer anderweitig eingesetzt werden kann. Im Gegensatz
dazu besitzt eine interne Dienstleistung mit geringer Spezifität einen „generischen“
Charakter. Generische Dienstleistungen sind nicht an einen bestimmten Kunden bzw. einen
einzelnen Geschäftsbereich gebunden, sondern hier handelt es sich um Tätigkeiten, die für
mehrere Anwender in Frage kämen. Üblicherweise sind unterstützende Services eher
generischer Natur, da diese nur indirekte, jedoch für alle Bereiche notwendige Prozesse
steuern, wie z. B. logistische Aktivitäten oder Lohn- und Gehaltsabrechnung.
2.3.3 Häufigkeit der Dienstleistungserbringung
Der Bestimmungsfaktor „Häufigkeit“ beschreibt, wie oft eine bestimmte interne
Dienstleistung erbracht bzw. nachgefragt wird. Der Häufigkeitsgrad hat weitgehende
Auswirkungen auf die Art der Dienstleistungserstellung. Wird eine interne Dienstleistung
17 Folgende Organisationsempfehlungen lassen sich ableiten: je höher die Spezifität, die strategische
Bedeutung, die Unsicherheit und die Häufigkeit einer Transaktion sind, umso eher wird die Transaktion unter
Einsatz von hierarchischen Koordinationsmechanismen innerhalb des Unternehmens abgewickelt. Je
schwächer die Einflussfaktoren ausgeprägt sind, umso eher wird die Transaktion unter Einsatz marktlicher
Koordinationsmechanismen abgewickelt.
18

dauernd nachgefragt, d. h. besitzt sie einen repetitiven Charakter, so wird es sich ab einem
gewissen Wiederholungsgrad lohnen, standardisierte Prozesse bei der Dienstleistungserbringung
einzuführen. Bei „generischen“ Dienstleistungen wird vermutlich ein höherer
„Häufigkeitsgrad“ zu finden sein, als bei spezifischen Services. Nichtsdestotrotz ist der
Einfluss der Häufigkeit „nachrangig“, denn wie und von wem letztendlich die interne
Dienstleistung tatsächlich erbracht wird, bestimmt v. a. der Faktor „strategische Relevanz“.
2.3.4 Wissensintensität der Dienstleistung
Der Bestimmungsfaktor „Wissensintensität“ der internen Dienstleistung wird als hoch
bezeichnet, wenn das mit der Erbringung eines internen Service verbundene Know-how
hoch ist. Aufgrund des immateriellen Charakters von Dienstleistungen spielt v. a.
organisatorisches Wissen eine bedeutende Rolle. Oft handelt es sich dabei um komplexe
Prozesse, deren Wissen stark personengebunden ist und intangiblen Charakter besitzen.
Dadurch wird die Gefahr der Wissensdiffusion eher gering sein und wahrscheinlich auch die
Erfordernis an Know-how Absicherung. Hierbei beeinflusst auch die Spezifität den Grad an
Wissensintensität, denn die Entwicklung von hoch spezifischen Leistungen ist nur mit einer
großen „Portion“ neuen Wissens möglich.
Die vier genannten Kriterien dienen der genaueren Differenzierung zwischen den verschiedenen
Arten von internen Dienstleistungsaktivitäten, denn sie bestimmen deren unterschiedliche
organisatorische Strukturierung und Ausgestaltung. Anhand der verschiedenen
Ausprägungen lassen sich die internen Dienstleistungen eines Unternehmens unterschiedlichen
Typen zuordnen. Ein Shared Service Center besitzt folgende Ausprägungen:
mittleren Grad „Strategischer Relevanz“, geringen „Spezifitätsgrad“, hohen „Häufigkeitsgrad“
und geringe „Wissensintensität“ (siehe Abbildung 3). Im Gegensatz dazu sind Konzerndienstleistungen
(„Headquarter Services“) höchst strategisch, sehr spezifisch und stark
wissensintensiv. Weiterhin handelt es sich um nicht standardisierte Aktivitäten, die nicht sehr
häufig durchgeführt werden. Diese beiden ersten organisatorischen Lösungen sprechen
zunächst für eine unternehmensinterne Durchführung der Dienstleistungs-aktivitäten. Die
organisatorische Alternative einer externen Auslagerung der internen Dienstleistungsaktivitäten
käme beispielsweise bei einer geringen strategischen Bedeutung, einem geringen
Spezifitäts- und Häufigkeitsgrad und einer geringen Wissensintensität in Frage.
19

Strategische Bedeutung
Spezifität
Häufigkeit
Wissensintensität
Ausmaß der Modularisierbarkeit hoch
Eine genaue Aufgabenanalyse ist möglich
Abbildung 3: Kritische Faktoren zur Bestimmung interner Dienstleistungen
(Quelle: Eigene Darstellung)
g
h
g
m
h = hoch m = mittel g = gering
Ausprägungsgrad
Headquarter Services
Shared Services
Externe Auslagerung
Geschäftsbereichsspezifische
Services
Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird gleichzeitig mit Hilfe der vier genannten „kritischen
Bestimmungsfaktoren“ ein differenzierter „Bereinigungsprozess“ durchgeführt. Doppelarbeiten
können dadurch besser identifiziert bzw. eliminiert werden. Anschließend erfolgt die
„Clusterung“ der einzelnen „übrig gebliebenen“ Aufgaben oder Tätigkeiten in fachspezifischen
Leistungsklassen. Dieser organisatorische Schritt einer „integrativen
Zusammenführung“ ist besonders wichtig im Hinblick auf die Bildung der zukünftigen
Abteilungen. Eine sinnvolle Gruppierung von Arbeitsfeldern erzeugt automatisch das
organisatorische Grundgerüst des neuen Shared Service Center.
Auf dieser Stufe des Projektansatzes sollte auch mit der Definition der technischen und
organisatorischen Voraussetzungen zum Aufbau einer eigenen EDV-Plattform begonnen
werden. Ein auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Shared Service Centers entwickelter
Datenverarbeitungssystem ist besonders wichtig im Hinblick auf das Ziel der
eigenständigen Steuerungsfähigkeit des Centers unter dem Stichwort des „Self-
Management“. Auf dieser Basis ist die neue Organisationseinheit in der Lage, als
unabhängiges Unternehmen im alltäglichen Geschäft zu agieren und ihre vertraglichen
Verpflichtungen gegenüber den internen Kunden zu erfüllen, wie z. B. Bestellungen
anzunehmen oder Rechnungen zu stellen. Beim Aufbauprozess ist jedoch auf die
20

unternehmensweite Kompatibilität der DV-Systeme zu achten, um spätere
Schnittstellenprobleme zu vermeiden.
2.4 Der Ressourcenallokationsprozess
Auf Basis der im vorherigen Projektschritt durchgeführten „Clusterung“ der internen Supportaktivitäten
soll hier im Rahmen eines Ressourcen-Allokationsprozesses ein optimales
Aufgaben- und Kompetenzprofil für jeden zukünftigen Funktionsbereich ausgearbeitet
werden. Ziel ist die Fertigstellung eines ersten Vorschlags zur Aufbauorganisation.
Unmittelbar danach soll in dieser Stufe auch die konzeptionelle Umverteilung der
vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter und Kapital) zu den neu definierten Funktionsbereichen
stattfinden. Es sollte v. a. auf die Kompatibilität zwischen Stellenprofil und
Mitarbeiterprofil geachtet werden.
Steht der erste Vorschlag der zukünftigen Abteilungen mit den nominierten, potentiellen
Mitarbeitern fest, so gilt es in einem nächsten Schritt, diesen ersten Entwurf Vertretern der
Konzernleitung und den Kunden zu präsentieren. Während eines konstruktiven Diskussionsprozesses,
sollen kritische Anregungen angenommen und überarbeitet werden. Bekommt
der Vorschlag die Unterstützung der Unternehmensleitung, so gilt es das organisatorische
Konzept, aus gesellschaftsrechtlichen Gründen, den verschiedenen Gremien im
Unternehmen vorzustellen (z. B. Wirtschaftsausschuss oder Betriebsrat).
2.5 Organisation und Steuerung
Nach dem inhaltlichen und formellen Genehmigungsprozess kann mit dem tatsächlichen
Reorganisationsprozess begonnen werden. Dieser sollte mit einem offenen
Kommunikationsprozess beginnen, z. B. in Form einer feierlichen Ankündigungsveranstaltung,
um den Mitarbeitern ausdrücklich und mit Optimismus mitzuteilen, dass
organisatorische Veränderungen auf sie zukommen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang,
dass die Mitarbeiter die Gründe für die bevorstehende organisatorische Erneuerung
erkennen und diese Veränderung als Chance wahrnehmen.
Zwei Hauptstufen, die Gestaltung des organisatorischen Rahmens und des Steuerungsrahmens,
lassen sich in dieser Hinsicht differenzieren. Beide Prozesse sollten bei der
Umsetzung parallel ablaufen.
2.5.1 Gestaltung des organisatorischen Rahmens
Der organisatorische Rahmen umfasst insbesondere die physischen Veränderungen
während des Umstrukturierungsprozesses. Bevor mit dem Umzugsprozess auf operativer
21

Ebene begonnen wird, ist zunächst die strategische Lenkungsebene (Managerebene) im
Rahmen eines objektiven Personalauswahlprozesses zu bestimmen. Sind die Stellen der
Funktions- und Ressortleiter besetzt worden, so kann in einem nächsten Schritt mit der
physischen Umorganisation der (operativen) Durchführungsebene begonnen werden. Jeder
Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin sollte über ihre neue Stelle und ihre unmittelbaren
Vorgesetzten persönlich in Kenntnis gesetzt werden. Dieser organisatorische Schritt scheint
nicht kompliziert zu sein, kann allerdings zu einer großen Verwirrung führen, wenn er nicht
straff und fehlerfrei durchgezogen wird. Es besteht die Gefahr, dass der „Start“ der neuen
Organisationseinheit in einen „Fehlstart“ verwandelt wird, wenn beispielsweise die neuen
Aufgabenfelder nicht klar definiert sind oder Umzugspläne unkoordiniert ablaufen.
Eine letzte, jedoch relevante organisatorische Vorkehrung, um die Funktionsfähigkeit des
neugegründeten Shared Service Centers zu garantieren, ist die parallele Einführung der
EDV-Plattform, die alle wichtigen Geschäftsprozesse unterstützen und begleiten soll.
2.5.2 Gestaltung des Steuerungsrahmens
Parallel zum physischen Ausbau der organisatorischen Vorkehrungen erfolgt auch die
Gestaltung des sogenannten Steuerungsrahmens. Die Steuerung des Shared Service
Centers soll durch bestimmte Regelungen bzw. Instrumente erfolgen, die eine transparente,
qualitativ optimale und auf die Kundenanforderungen ausgerichtete Leistungserbringung
garantieren. Die Lenkungs- bzw. Steuerungsfähigkeit der internen Prozesse, die im Shared
Service Center ablaufen, kann mit Hilfe von formellen und informellen Mechanismen geregelt
werden.
2.5.2.1 Formelle Steuerungsinstrumente
Service-Level-Agreements und Quality-Level-Agreements
Zu den formellen Mechanismen gehören Service-Verträge über die zu erbringenden
Leistungen, die gemeinsam mit den internen Kunden vereinbart werden. Dabei handelt es
sich um schriftlich festgehaltene Absprachen, welche die Beziehung zwischen dem Shared
Service Center und dem internen Kunden klar regelt. Abhängig von der Intensität der
Interaktion zwischen Kunden und Service-Provider eignen sich unterschiedliche Formen der
Leistungsvereinbarung. In einem „Service-Level-Agreement“ werden ausschließlich die
gegenseitigen Pflichten und Rechte beider Partner festgelegt. Ein solcher Service-Vertrag
dient v. a. der gegenseitigen Kontrolle. Dieser beinhaltet eine nähere Beschreibung der zu
erbringenden Leistungen sowie der entsprechenden Preise und legt die rechtliche
Gültigkeitsdauer der Vereinbarung fest. Technische Aspekte werden in „Service-Level-
Agreements“ explizit berücksichtigt. Zu diesem Zweck vereinbart der Dienstleister mit seinem
22

Kunden Bandbreiten oder Kennzahlen für einzelne, möglichst objektiv messbare
Qualitätsparameter, wie beispielsweise „eine 99% Rechenleistung wird vertraglich
garantiert“. Bei Nicht-Erfüllung der festgelegten Leistung kann der Schuldner besser
identifiziert werden.
„Quality-Level-Agreements“ finden bei einer stärkeren Einbindung bzw. Integration des
Kunden in den Leistungserstellungsprozess Verwendung. Je höher das Ausmaß an
Verzahnung und die Mitwirkung des Kunden ist, desto mehr beeinflusst die Fähigkeit und
Bereitschaft des Kunden zur Mitarbeit die Dauer, die Kosten und die Qualität des Prozesses
und damit des Leistungsergebnisses. Daraus entsteht aus Anbietersicht das Problem, dass
Teile des Wertschöpfungsprozesses nicht mehr innerhalb seiner alleinigen Planung und
Kontrolle liegen, und daher eine Unsicherheit bezüglich der Qualität des vom Kunden zu
erbringenden Leistungsbeitrags entsteht. Die Art der Kundenmitwirkung wird zu einem
eigenen Qualitätsmaßstab. Deshalb muss in Verträgen die Unsicherheit des Anbieters
geregelt werden. „Quality-Level-Agreements“ sind dazu geeignet, diese Unsicherheiten zu
reduzieren. Diese sind von einem Anbieter initiierte, gemeinsam mit einem Kunden definierte
Vereinbarungen [...], welche die Prozessstruktur, Verantwortlichkeiten, Mitwirkungspflichten,
Informationssysteme, Kommunikationswege und Problemlösungsmechanismen für einen
Leistungserstellungsprozess regeln. 18 In „Quality-Levels“ wird schriftlich geregelt, wie weit
und in welchem Umfang die Kunden in den Leistungserstellungsprozess integriert werden,
um eine optimale Qualität im Leistungserstellungsprozess zu erreichen. Bei „Quality-Level-
Agreements“ handelt es sich um eine Weiterentwicklung des „Service-Level-Agreements“-
Konzepts, das den Qualitätsaspekt näher berücksichtigt.
Verrechnungspreissystem
Das Preismodell sollte v. a. einfach und transparent gestaltet werden, damit jedem internen
Kunden klar wird, welcher Preis für welche Leistung zu zahlen ist. Als Ziel eines Shared
Service Centers sollte prinzipiell gelten, mittel- bis langfristig seine Leistungen zu
Marktpreisen anzubieten, um die Marktfähigkeit des Preis-Leistungs-Verhältnisses gegenüber
den internen Kunden zu demonstrieren. Allerdings wird in der ersten Phase unmittelbar
nach der Gründung des Shared Service Centers keine vollständige Marktfähigkeit verlangt,
denn die Kosten- und Leistungsstruktur kann nur allmählich den Marktbedingungen
angepasst werden. Eine Annäherung an echte Marktverhältnisse ist für zahlreiche Shared
Service Center jedoch nur bedingt möglich. Als interner Dienstleister ist ein Shared Service
Center meistens verpflichtet, in erster Linie das eigene Unternehmen zu bedienen. Das
interne Geschäft macht den größten Teil seiner Aktivitäten aus und dafür sollen die
18 Klinkers, M. (2001), S.149.
23

vorhandenen Ressourcen auch angewendet werden. Darüber hinaus bieten externe
Dienstleister häufig standardisierte Lösungen an und können diese dadurch zu günstigeren
Preisen verkaufen. Vom Shared Service Center werden jedoch kundenspezifische
Leistungen gefordert. Schließlich weist der interne Dienstleister unternehmensinterne
Kenntnisse auf, die er im Gegensatz zu externen Service-Providern besitzt und ausnutzen
sollte. Echte Marktbedingungen sowie echte Marktpreise sind unter diesen Zuständen nur
schwer zu erzielen, v. a. wenn die Dienstleistungen hauptsächlich unternehmensintern
angeboten werden. Aus diesen Gründen werden in zahlreichen Unternehmen
kostenorientierte Verrechnungspreise angewendet.
2.5.2.2 Informelle Steuerungsinstrumente (Laterale Koordination)
Die oben genannten „formellen Steuerungsinstrumente“ erfüllen v. a. die Funktion der
Beziehungsregelung zwischen Shared Service Center und internem Kunden. Nicht zu
vernachlässigen ist jedoch der Aspekt der Lenkung im Shared Service Center selbst. Die
verschiedenen Abteilungen der neugegründeten Organisationseinheit handeln meistens
nicht völlig autonom, sondern sie sind ständig auf die Zusammenarbeit mit ihren internen
Partnern angewiesen. Beispielsweise benötigt die interne Logistikabteilung regelmäßig
Informationen vom internen Beschaffungs- sowie vom Einkaufsbereich. Zur besseren
Koordination und Abstimmung zwischen den einzelnen internen Dienstleistern ist die
Einführung von lateralen Lenkungsebenen unerlässlich. Diese können neben den bereits
bestehenden hierarchischen Strukturen auf informeller Ebene existieren. Als laterale
Koordinationsinstrumente werden Expertenkreise oder Gremien bezeichnet, die sich freiwillig
und sporadisch treffen, um beispielsweise über aktuelle Themen zur Unternehmensentwicklung
zu diskutieren.
2.6 Qualitäts- und Erfolgsmessung: Der Review-Prozess
Die projektorientierte Einführung eines Shared Service Centers ist kein abgeschlossener
Vorgang, der mit dem offiziellen Beginn der Geschäftsaktivitäten endet. Es handelt sich um
einen offenen Prozess, der ständig an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen ist. Um
den Erfolg und den Erfüllungsgrad der Interessen und Anforderungen von internen Kunden
zu messen, ist die Durchführung eines andauernden Review-Prozesses mit Hilfe von
bestimmten Qualitäts- und Erfolgsmaßstäben unerlässlich.
Allerdings besteht bei Dienstleistungsprozessen aufgrund ihrer Immaterialität generell die
Schwierigkeit der quantitativen Qualitäts- und Erfolgsmessung. Bisher gibt es kaum
etablierte Messverfahren bzw. Kennzahlen, die sich zur quantitativen Messung der
Wirtschaftlichkeit von Dienstleistungen eignen. Der am häufigsten verwendete Indikator ist
24

das Kostensenkungspotential, d. h. die Fähigkeit des Shared Service Centers interne
Dienstleistungen billiger als früher anzubieten.
Ein sehr beliebtes, jedoch qualitatives Messverfahren sind Kundenzufriedenheitsbefragungen.
Daraus lässt sich direkt ableiten, ob die Erwartungen der Kunden an die
Leistung erfüllt worden sind. Verbesserungsvorschläge können dann direkt im Rahmen eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eingearbeitet werden.
Immer häufiger findet im Zusammenhang mit der Erfolgsmessung von internen Services das
Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan & Norton (1999) 19 Anwendung. Dieses erlaubt
eine vielseitige (qualitative und quantitative) Bewertung der erbrachten Leistungen. Die
Berücksichtigung von vier differenzierten Dimensionen (Mitarbeitern, internen Kunden,
Prozessen und Finanzen bzw. Kosten) lässt eine objektive Bewertung der Wirtschaftlichkeit
und des Erfolgs des internen Dienstleisters zu.
Die in Kapitel 2 dargestellte Methodik zur Strukturierung von Prozessen zum Aufbau eines
Shared Service Centers bietet eine Art Leitfaden, um keine wichtigen Schritte während des
Aufbauprozesses zu vernachlässigen. Im darauffolgenden Kapitel wird am Beispiel des
Chemie- und Pharmakonzerns Bayer AG die Einführung eines Shared Service Centers
plastisch dargestellt.
3. Fallbeispiel: Einführung eines Shared Service Centers bei der
Bayer AG 20
Das folgende Beispiel beschreibt die wichtigsten strategischen und operativen Schritte beim
Aufbauprozess der Bayer Business Services GmbH, einer neugegründeten Servicegesellschaft,
die aus den früheren Zentral- und Servicebereichen entstanden ist und die in erster
Linie, als Shared Service Center, interne Dienstleistlungen für den gesamten Bayer-Konzern
erbringt.
Die Bayer Business Services GmbH ist im Zuge der Neustrukturierung der Bayer AG, von
einem Stammhauskonzern zu einer strategischen Management-Holding-Organisation,
gegründet worden. Der Aufbauprozess des neuen Servicebereichs hat ca. 1,5 Jahre gedauert,
(von Mitte 2002 bis Ende 2003) und ist als Teil des Projekts „The New Bayer“ zu betrachten.
19 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1999).
20 Die Bayer AG ist weltweit mit rund 330 Gesellschaften vertreten. Schwerpunkte der Geschäftsaktivitäten
liegen in Europa, Nordamerika und Fernost. Die Zentrale des Unternehmens ist in Leverkusen beheimatet, in
Deutschland liegen auch die größten Standorte des Chemiekonzerns. Bayer beschäftigt weltweit rund
122.600 Mitarbeiter (Stand 31.12.2002). Der erzielte Umsatz belief sich im Geschäftsjahr 2002 auf über 29,6
Mrd. Euro. Im selben Jahr wurden Investitionen mit einem Wert von rund 2,4 Mrd. Euro getätigt und
Forschung & Entwicklung für mehr als 2,5 Mrd. Euro betrieben. (Becker, L., Neuwirth, S. (2004), S. 79).
25

3.1 Ausgangssituation: Gründe für den Reorganisationsprozess auf
Konzern- und auf Serviceebene
Wie in Unterkapitel 1.2 angedeutet wurde, ist für eine erfolgreiche Implementierung einer
neuen Service-Struktur die genaue Analyse der Ist-Situation der internen Dienstleistungsorganisation
entscheidend. Angestrebt wird dadurch die Identifikation wichtiger Haupttreiber
für die Einführung eines Shared Service Centers.
Die Gründe für den Aufbau der Bayer Business Services GmbH lassen sich jedoch nicht
losgelöst von der Entwicklung des gesamten Bayer-Konzerns erläutern. Im Dezember 2001
beschlossen Vorstand und Aufsichtsrat die Überführung des Stammhauskonzerns in die
Struktur einer strategischen Management-Holding. Neben der organisatorischen Ausrichtung
des Konzerns wurde somit auch seine rechtliche Strukturierung elementar weiterentwickelt.
Vorstand
Geschäftsbereiche
Gesundheit
Pharma
Biological
Products
Consumer Care
Diagnostics
Animal Health
Vorstandsausschüsse
Konzernkoordinierung Finanzen Technik und Umwelt Marketing, Materialwirtschaft
F&E Personal und Info‘ verarbeitung
CropScience Polymere Chemie
Pflanzenschutz Kunststoffe
Kautschuk
Polyurethane
Lackrohstoffe,
Farbmittel
Fasern
Chemikalien
Spezialprodukte
Haarmann &
Reimer
H.C. Stark
Wolff Walsrode
Konzerndienstleistungen
Konzernplanung
und Controlling
Finanzen
Recht, Patente,
Liz. und Versich..
U-Kommunikation
Info‘management
Obere Führ.kräfte
Konzernrevision
Qualitäts-. Umwelt-
& Sicherheitspolitik
Steuern
eCommerce
Servicebereiche
Zentrale
Servicebereiche
Beschaffung und
Logistik
Personal
Standortdienste
Unternehmensrechnung
Zentrale
Forschung
Zentrale Technik
Abbildung 4: Organisationsstruktur der Bayer AG als Stammhauskonzern
(Quelle: Mettelmann, K., Neuwirth, S. (2002), S. 139)
Einer der zentralen Anlässe für diesen Schritt war die Akquisition der Firma Aventis
CropScience. Schnell wurde klar, dass ein Unternehmen und Geschäft dieser
Größenordnung21 nicht ohne weiteres in die bestehenden Geschäftsbereichsstrukturen der
Bayer-Organisation integriert werden konnte (siehe Abbildung 4). Die vier strategischen
Arbeitsgebiete (Gesundheit, CropScience, Polymere und Chemie) hatten bisher keine
operative Leitung und waren in ihrer Handlungsfähigkeit beschränkt. Lediglich
Arbeitsgebietsbetreuer im Vorstand unterstützten den Gesamtvorstand bei der Ausrichtung,
21 Mit einem Kaufpreis von 7,25 Mrd. Euro bildet diese Akquisition die größte der Bayer-Geschichte.
26

Koordinierung und Überwachung der Aktivitäten des Konzerns in den jeweiligen
Teilbereichen.
Es lag daher nahe, die aus dem Zusammenschluss des Bayer- und des Aventis-
Pflanzenschutzgeschäfts neu entstandene Einheit „Bayer CropScience“ als eigenständiges
Unternehmen, d. h. als rechtlich selbständigen Teilkonzern, zu führen. Nahezu zeitgleich fiel
die Entscheidung, aufgrund der schwierigen Marktsituation, das Gesundheitsgeschäft zu
bündeln und hierfür ebenfalls einen Bayer-Teilkonzern (Bayer HealthCare) einzurichten. Vor
diesem Hintergrund war es eine wichtige Entscheidung, die Bayer-Konzernstruktur in ihrer
Gesamtheit auf den Prüfstand zu stellen und die Chance einer grundlegenden
Neuausrichtung zu nutzen. 22
Die Ziele, die mit der Neuordnung des Konzerns unter dem Stichwort „The New Bayer“
angestrebt wurden, waren v. a. eine deutlichere Trennung von strategischer und operativer
Führung, die durch eine unternehmerische Stärkung der Teileinheiten sowie eine verstärkte
Ausrichtung auf die Kernkompetenzen zu erreichen waren. Gleichzeitig sollten
Synergieeffekte v. a. durch die weitgehende Bündelung von unterstützenden Aktivitäten
erhalten und ausgeweitet werden. 23
Hinsichtlich der internen Dienstleistungsaktivitäten mangelte es jedoch an einer
systematischen sowie gut strukturierten Organisation und Koordination der sogenannten
„Servicebereiche“. Diese waren, als Teil des großen Verwaltungsapparates im
Stammhauskonzern, nicht effizient organisiert. Vermisst wurde v. a. eine fehlende,
systematische Trennung zwischen tatsächlich unterstützenden Serviceleistungen, wie
beispielsweise Lohn- und Gehaltsabrechung, und strategisch orientierten Konzerndienstleistungen
(z. B. zentrale Forschung). Diese fehlende, klare Aufteilung setzte sich
innerhalb der einzelnen Servicebereiche weiter fort. Gleichzeitig mangelte es an interner
Markt- und Kundenorientierung sowie an Preis-Leistungstransparenz. Darüber hinaus wurde
den Zentralbereichen häufig vorgeworfen, zu teure Leistungen anzubieten. Aus diesem
Grund hatten zahlreiche Zentralbereiche angefangen, Kompetenzen in anderen Feldern
aufzubauen, wie IT oder Personalentwicklung. Beispielsweise wurden im zentralen
Servicebereich „Beschaffung und Logistik“ fachspezifische IT-Mitarbeiter simultan
beschäftigt, trotz der Existenz eines IT-Zentralbereichs. Der parallele Aufbau von weiteren
Servicestrukturen war ein klares Zeichen dafür, dass die internen Kundenanforderungen
nicht in ausreichendem Maße erfüllt werden konnten. Ferner gingen zahlreiche Synergieund
Bündelungseffekte verloren.
22 Als konsequenter Schritt ist geplant, das Chemiegeschäft sowie Teile des Polymergeschäfts an die Börse zu
bringen.
23 Vgl. Metelmann, K., Neuwirth, S. (2002), S. 139ff.
27

Mit der Neuordnung des Konzerns sollten diese Schwachstellen behoben werden.
Angestrebt war v. a. die Einführung einer flexiblen Organisation der internen Services, die
fähig war, effiziente und kostengünstige Dienstleistungen anzubieten und gleichzeitig marktund
kundenorientiert zu agieren. Die Shared Service Center Lösung erschien geeignet, all
diesen Anforderungen Rechnung zu tragen.
Die neue Konzernphilosophie wird anhand der Organisationsstruktur ersichtlicht (siehe
Abbildung 5):
Arb e itsge b iete
Bayer
HealthCare
Bayer
CropScience
Konzernvorstand
Bayer
Material
Science
Headquarter
Services
Bayer
Chemicals
Holding
(Bayer AG)
Shared Services
Bayer Business
Services
Bayer Technology
Services
Bayer Industry
Services
Abbildung 5: „The New Bayer“ – Organisationsstruktur
(Quelle: In Anlehnung an Becker, L., Neuwirth, S. (2004), S. 80)
Die neue Bayer-Struktur wird durch folgende Kernelemente charakterisiert. Die Bayer AG
übernimmt zukünftig die Rolle der Konzernführungsgesellschaft. Dies umfasst Konzernvorstand
und „Headquarter Services“. Es werden weltweite, weitgehend selbständige
Arbeitsgebietsorganisationen eingerichtet, die wie Teilkonzerne zu leiten sind (Bayer
HealthCare, Bayer CropScience, Bayer MaterialScience und Bayer Chemicals). Diese vier
Arbeitsgebiete werden als weitgehend autonome Geschäftsbereiche angesehen, in denen
sich Bayer strategisch positionieren und weiterentwickeln möchte.
Die verbleibenden zentralen Servicefunktionen werden – wo sinnvoll – in Servicegesellschaften
zusammengefasst und rechtlich verselbständigt. Zu diesem Zweck sind dann
die einzelnen Serviceaufgaben in drei Servicegesellschaften zusammengefasst worden: Die
Bayer Business Services GmbH, die betriebswirtschaftliche und administrative
Dienstleistungen erbringt, die Bayer Technology Services GmbH, die für ingenieurtechnische
und technologische Services verantwortlich ist, und die Bayer Industry Services GmbH, die
sich um standortbezogene Dienstleistungen kümmert. 24
24 Vgl. Metelmann, K., Neuwirth, S. (2002), S. 142.
28

Im Rahmen dieser Fallstudie wird der Fokus ausschließlich auf den Aufbauprozess der Bayer
Business Services GmbH, als größte Servicegesellschaft und Shared Service Center mit ca.
6000 Mitarbeiter, gelegt.
3.2 Aufbauprozess der Bayer Business Services GmbH
Die Bayer Business Services GmbH ist im Rahmen einer Projektorganisation mit dem Namen
„Carve Out“ als Teilprojekt von „The New Bayer“ geplant und aufgebaut worden. Das Projekt
hat von der Idee bis zur Detailimplementierung und rechtlichen Eintragung im Handelsregister
18 Monate gedauert.
Im Folgenden wird der Aufbauprozess der Bayer Business Services anhand der in Kapitel 2
dargestellten Methodik erläutert.
3.2.1 Festlegung von Projektteam und Projektzielen
Tatsache ist, dass es sich in diesem Projekt um einen Umverteilungsprozess bzw. eine
Neuausrichtung von vorhandenen, internen Strukturen handelte und nicht um einen „Neustart
auf der grünen Wiese“. Aus diesem Grund musste während der Restrukturierungsphase das
Tagesgeschäft parallel ablaufen. Dies implizierte einen höheren Schwierigkeitsgrad, der nur
durch eine kompetente Führungsstruktur zu meistern war. Zu diesem Zweck wurde ein
Projektteam gebildet, das sich aus Mitgliedern mit organisatorischer Kompetenz und v. a.
Visionsfähigkeit zusammensetzte. Der zukünftige Geschäftsführer der Bayer Business
Services sollte Projekt und Projektteam leiten. Ihm wurde, als Leiter des Neuorganisationsausschusses
für den gesamten Konzern, gleichzeitig der Auftrag übertragen, eine effiziente
Organisation aus den zentralen Servicebereichen administrativer Natur zu bilden.
Das Projektteam setzte sich u. a. aus Mitarbeitern des Corporate Centers „Aufbau- und
Führungsorganisation“ zusammen, die v. a. als Schnittstelle zwischen der Holding und der
Service-gesellschaft agieren sollten. Die Kompatibilität der Ziele der Servicegesellschaft mit
den übergeordneten Konzernzielen sollte hierbei ständig überprüft werden. Zur Projektgruppe
gehörten auch Mitarbeiter des Zentralbereichs „Internes Consulting“, aber auch Abteilungsleiter
aus verschiedenen Servicebereichen, die einen aktiven Einsatz in gleichartigen
Reorganisationsprozessen bewiesen hatten.
In Juli 2002 wurde die Bayer Business Services als „virtuelles Unternehmen“ gegründet, mit
ursprünglich sechs Bereichen, die sich direkt aus den ehemaligen Zentral- und
Servicebereichen ableiteten. Dies erfolgte zunächst im rechtlichen Rahmen der Bayer AG. Da
die rechtliche Ausgliederung einer Servicegesellschaft der Zustimmung der Hauptversammlung
unterliegt, konnte diese erst zu einem späteren Zeitpunkt vollzogen werden. Um
29

den Anpassungsprozess zu beschleunigen, sollte die Bayer Business Services gebündelt als
unternehmensinterne Einheit betrachtet werden.
Zu diesem Zeitpunkt fand auch ein erstes „Kick-Off Meeting“ statt, bei dem die
organisatorischen „Guidelines“ bzw. die Projektziele definiert wurden. Aus den zentralen
Bereichen, die bisher administrative und betriebswirtschaftliche Leistungen erbracht hatten
(Informationsmanagement, Beschaffung und Logistik, Personal, Unternehmensrechung und
internes Consulting), sollten innerhalb der Bayer Business Services nur diejenigen internen
Leistungen beibehalten werden, die gleichzeitig für mehrere Arbeitsgebiete erbracht wurden,
d. h. generischen Charakter hatten. Dadurch wurden v. a. Synergieeffekte durch die
Leistungsbündelung erwartet. Ein weiteres Kriterium, das für die Beibehaltung interner
Aktivitäten sprach, war, dass die zentrale Leistungserbringung aus der Servicegesellschaft
günstiger sein sollte als von den dezentralen Geschäftseinheiten bzw. von externen Dritten.
Um dieses Ziel zu erreichen, war eine weitgehende Marktorientierung erforderlich, die Preisund
Qualitätsvergleiche zwischen internen und externen Angeboten ermöglichte. Darüber
hinaus sollte externe Konkurrenz zugelassen werden. Eine marktorientierte
Servicevereinbarung, -erbringung und -abrechnung von Serviceleistungen an konzerninterne
Kunden sollte dies unterstützen. Aus Konzernsicht könnte eine gebündelte
Leistungserbringung, etwa zur Sicherung der Professionalität bzw. der fachlichen Kompetenz,
erforderlich sein. Leistungen, bei denen sich der Aufbau von zusätzlichem Funktions- und
Prozesswissen nicht lohnen würde, sollten nun – zum Teil in enger Partnerschaft – von
externen Zulieferern erbracht werden. Eine externe Vermarktung der Leistungen wurde nicht
prinzipiell ausgeschlossen. Allerdings sollten die Interessen des Konzerns, als wichtigster
Kunde, immer im Vordergrund stehen. Darüber hinaus sollte die Servicegesellschaft weltweite
Verantwortung für die Bereitstellung, Erbringung, und Optimierung zentraler Servicefunktionen
und –leistungen erhalten.
3.2.2 Der Meilenstein-Plan
Unmittelbar nach der Festlegung der Projektziele wurde ein Projektplan angefertigt, der
konkrete Terminziele für die Meilensteine des Projektes definierte. Die wichtigsten
Meilensteine sind in Abbildung 6 dargestellt:
30

Konzeptionsphase
„The New Bayer“
Januar 02 Juli 02
Kick-Off Meeting:
Definition der
organisatorischen
„Guidelines“
Die BBS existiert als
virtuelles Unternehmen
mit ursprünglich sechs
Bereichen
Januar 03 März 03 Juli 03 Oktober 03 Januar 04
Detail-
Konzept-
Organisation
Aufgabenanalyse und
Clusterungsprozess
Ressourcenallokationsprozess,
v.a. Personalauswahl
Physische
Umorganisation
der BBS;
Neudefinition
der
Geschäftsbereiche;
zehn anstatt
sechs
Rechtliche
Ausgliederung
der BBS;
Einführung der
EDV-Plattform
„SySCo“
Abbildung 6: Projektplan zum Aufbauprozess der Bayer Business Services
(Quelle: Eigene Darstellung)
Bis Ende 2002 erfolgte eine erste Phase der Konzeption der Bayer Business Services. Über
mögliche organisatorische Entwürfe und Vorschläge wurde zunächst jedoch ausschließlich
im inneren Kreis des Projektteams diskutiert. Mit dem Aufbau einer Supportorganisation für
die Servicegesellschaft (Kommunikation, Controlling und Vertrieb) wurde auch während
dieser Zeitperiode begonnen. Die ersten Weichen für die rechtliche Verselbständigung der
Bayer Business Services vom Bayer-Konzern sollten damit festgelegt werden.
Ende November wurde das Autonomiestreben der Servicegesellschaft jedoch wieder stark
gebremst. Das ursprüngliche Ziel, die Bayer Business Services unbegrenzt mit weltweiter
Kompetenz für die Erbringung von internen Services auszustatten, wurde vom Konzern
revidiert, da die Landesgesellschaften Bedenken äußerten, Zuständigkeiten bei der
Erbringung von internen Dienstleistungen zu verlieren. Allerdings sollte die Bayer Business
Services durch diese Entscheidung nicht auf ein nationales Unternehmen reduziert werden.
Eine mögliche Globalisierung oder eine Regionalisierung von bestimmten internen Services
(wie z. B. IT-Infrastruktur und Netzwerke) wurde nicht ausgeschlossen. Es galt, die
vorhandenen Servicestrukturen und -funktionen auf ihre „Internationalisierbarkeit“ zu
überprüfen. Eine übergreifende Optimierung sollte in den Servicebereichen zu einer
Differenzierung zwischen global, regional und lokal organisierten Leistungen führen.
Kurz vor Jahresende nahm die strategische Ausrichtung der Servicegesellschaft allmählich
eine konkrete Gestaltungsform an. Die Bayer Business Services wollte ihren Kunden ein
Servicepaket aus einer Hand und zu Marktkonditionen anbieten. Aus diesem Grund sollte
sich der interne Service-Anbieter als kompetenter Dienstleister in jedem einzelnen Bereich
der Wertschöpfungskette präsentieren und seine Kunden optimal mit allen erwünschten
31

Services versorgen. Die Kundenbetreuung sollte sich von den Beratungsleistungen über die
Entwicklung von Anwendungslösungen bis hin zu deren Implementierung erstrecken. Diese
neue Orientierung an dem „Business Process“ zielte auf eine Verstärkung der
Kundenbindung durch eine flexiblere und aufeinander abgestimmte Leistungsbelieferung ab.
Die Anforderungen des Marktes und des Kunden zur Abbildung ganzheitlicher
Prozessketten, sollten sich in der Bayer Business Services Organisation wiederfinden. Diese
neue Prozessphilosophie wird in Abbildung 7 aufgezeigt.
Consulting
Product
Design
Implementation
IT-
Operations
Customer
Service
Abbildung 7: “Business Process“ Philosophie der Bayer Business Services
(Quelle: Interne Präsentation der Bayer Business Services)
3.2.3 Aufgabenanalyse zur Vermeidung von Redundanzen
Perform
consult design make operate support do
Solutions Application Service
Service
Zu Beginn des Jahres 2003 wurde mit dem detaillierten organisatorischen Aufbau der
Servicegesellschaft begonnen. Die strategische Grundrichtung war definiert und vom Holding-
Vorstand genehmigt worden. Als nächster Schritt stand eine detaillierte Aufgabenanalyse im
Vordergrund. Hauptziel der Analyse war v. a. die Feststellung von organisatorischen
Redundanzen, um anschließend eine optimale Ressourcenallokation in den zukünftigen
organisatorischen Einheiten durchzuführen. Zur Identifikation von Doppelarbeiten und deren
Bereinigungsprozess war jedoch eine aktive Unterstützung seitens der bisherigen
Serviceeinheiten notwendig.
Im Rahmen von „Strategie-Workshops“ wurde gemeinsam mit den Leitern der einzelnen
Ressorts über die konkrete Gestaltung der zukünftigen Aufgabenfelder intensiv diskutiert.
Zunächst wurden alle bisher angebotenen Einzelleistungen pro Funktionsbereich genau
aufgelistet um Redundanzen zu identifizieren. Darüber hinaus wurde der Charakter der
Dienstleistung überprüft. In der Bayer Business Services sollten nur unterstützende Services
verbleiben. Die zielgerechte Differenzierung zwischen den verschiedenen Typen von internen
Dienstleistungen erfolgte hauptsächlich anhand des Kriteriums „Strategische Bedeutung“. Die
strategische Relevanz der internen Dienstleistung zeigt auf, inwiefern es sich bei der
32

Dienstleistungsaktivität um kernnahe Prozesse handelt, d. h. um Aufgaben, die im
Verantwortungsbereich der obersten Führungsebene liegen und weitreichende Konsequenzen
für den gesamten Konzern mit sich tragen. Beispielsweise wurde aus dem Servicegebiet
„Unternehmensrechnung“ der Fachbereich „Revision“ auf die Holding übertragen. Auch der
Bereich „Internationaler Transfer von Führungskräften“ wurde als Headquarter Service
klassifiziert. Gleichzeitig wurden bestimmte Funktionen den Teilkonzernen teilweise
„zurückübertragen“, wie z. B. der Bereich „Personalpolitik“, denn als rechtlich selbständige
Einheiten benötigten die Bayer-Kernbereiche eine gewisse Kompetenz in bestimmten
Personalfragen.
Der oben dargestellten „Aufgaben-Dekomposition“ folgte ein sogenannter
„Clusterungsprozess“, der aus einer weitgehenden Bündelung einzelner Dienstleistungsaktivitäten
bestand, welche fachlich und technisch miteinander zu tun hatten. Diese erste
funktionale Zuordnung (Bündelung auf 1. Ebene) sollte einer Abteilung bzw. einer
„Dienstleistungslinie“ in der neuen Organisationsstruktur entsprechen. In einem zweiten Schritt
wurden dann die abgeleiteten Abteilungen zu den zukünftigen Funktionsbereichen oder
„Dienstleistungsklassen“ sinnvoll zusammengefasst (Bündelung auf 2. Ebene). Auf diese
Weise entstand der erste Entwurf der neuen Aufbauorganisation. Dieser organisatorische
Prozess dauerte bis Ende März 2003 und ließ eine neue Organisationsstruktur mit zehn
Geschäftsfeldern entstehen.
Tabelle 1 zeigt am Beispiel des Geschäftsbereichs Human Resources Solutions & Services
wie der „Clusterungsprozess“ stattfand:
Funktionsbereich (Abteilung) Dienstleistungsklasse Dienstleistungseinheit
Solutions & Application Services Solutions
Application Services
Clusterungsprozess
z. B.
• Consulting for HR Processes
• Solutions for e-HR
• Solutions for Insurance Mngt.
…
• Application Service for e-HR
• Application Service for
Insurance Mngt.
• Appl. Service SAP Pensions
Tabelle 1: Clusterungsprozess zur Bildung von neuen Geschäftsbereichen in der
Bayer Business Services (Quelle: Eigene Darstellung)
33

3.2.4 Kompetenzen- und Aufgabenzuordnung: Der Ressourcenallokationsprozess
und die Organisationsgestaltung
Ende März 2003 wurde der erste organisatorische Entwurf den verschiedenen
Genehmigungsgremien innerhalb des Konzerns vorgestellt: dem Wirtschaftsausschuss, dem
Betriebsrat, der Unternehmensleitung und den internen Kunden. In den folgenden Wochen
fand ein reger Diskussionsprozess statt, im Rahmen dessen konstruktive, kritische
Anregungen und Verbesserungsvorschläge eingearbeitet wurden.
Ummittelbar nach der einstimmigen Annahme des organisatorischen Konzepts begann der
Personalauswahlprozess. Für im Voraus definierte Stellenprofile sollten die passenden
Mitarbeiter „herausgefiltert“ werden. Die konzeptionelle Umverteilung der vorhandenen
personellen Ressourcen zu den neu definierten Funktionsbereichen sollte rechtzeitig
stattfinden, um eventuelle Personalengpässe bzw. -überschüsse zu vermeiden.
Auf der Basis eines Audit-Prozesses wurde zunächst die Personalauswahl für die strategische
Lenkungsebene (Management-Ebene) getroffen. Nach der Stellenbesetzung der Funktionenund
Ressortleiter wurde in einem nächsten Schritt mit der physischen Umorganisation der
(operativen) Durchführungsebene begonnen. In diesem Zusammenhang wurde jeder
Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin über ihre neue Stelle und ihren unmittelbaren Vorgesetzten
schriftlich informiert. Der offizielle Start der neuen Organisation war der 1. Juli 2003.
3.2.5 Festlegung der Steuerungsprinzipien und Performance-Evaluation
Parallel zum physischen Ausbau der organisatorischen Vorkehrungen erfolgte auch die
Gestaltung des sogenannten Steuerungsrahmens. Die Steuerung der Bayer Business
Services sollte durch bestimmte Regelungen bzw. Instrumente erfolgen, welche die
Lenkungsfähigkeit der internen Prozesse garantieren sollten.
Die Einführung einer unternehmenseigenen, SAP-basierten EDV-Plattform wurde als ein
wichtiges, formelles Instrument gewählt, um als selbständiges Unternehmen agieren zu
können. Die Bayer Business Services sollte hiermit beispielsweise in der Lage sein,
Rechnungen unter eigenem Namen zu erstellen sowie ihre eigenen logistischen Aktivitäten
selbständig zu koordinieren.
Auch die Einführung von „Service-Level-Agreements“, sowie von marktorientierten
Verrechnungspreisen zählen zu den weiteren Steuerungsprinzipien, die von Anfang an
implementiert wurden.
Flankiert wurden diese strukturorganisatorischen Maßnahmen, die stärker auf die Lenkung
der Kunden-Service-Center-Beziehung abzielten, durch die Notwendigkeit der Regelung der
34

Zusammenarbeit mit den anderen internen Service-Partnern (Corporate Center und
Business Unit Services).
Zur besseren Koordination und Abstimmung zwischen den einzelnen internen Dienstleistern
ist die Einführung von lateralen Lenkungsebenen unerlässlich. Diese können neben den
bereits bestehenden hierarchischen Strukturen auf informeller Ebene existieren. Zu diesem
Zweck wurde das Konzept des „Community Management“ eingeführt. Unter der
Federführung einer zentralen Einheit (Corporate Center oder Servicegesellschaft) arbeiten
die entsprechenden internen Bereiche (z. B. Human Ressources) an der gemeinsamen
Ausgestaltung und notwendigen Koordinierung der jeweiligen Funktion. Durch die Einführung
des „Community Management“ Konzepts, sollte v. a. der Wissensaustausch und die
Sicherung von Verbundsvorteilen in den verteilt organisierten Unternehmensfunktionen
sichergestellt werden. 25
Das Prinzip des „Community Managements“ wird als eine wesentliche Klammer und ein
wirksames Synergieinstrument betrachtet. Hauptziel dabei ist der Aufbau eines
professionellen Netzwerks von Experten, die fachlich über die optimale Ausrichtung von
internen Funktionen auf einer selbst-organisierenden Basis diskutieren und entscheiden. Die
Mitglieder der Communities sind Manager und Senior Professionals der internen
Servicefunktionen, die in Gremien oder sogenannten „Expertenkreisen“ organisiert sind. In
den „Communities“ werden Diskussionsthemen sowie organisatorische Vorschläge
vorgetragen, welche die gemeinsamen Interessen der internen Service-Units betreffen, wie
z. B. Fragen der Personalentwicklung und -besetzung oder der Performance-Evaluierung. 26
Zum Zeitpunkt der Analyse war der Optimierungsprozess innerhalb der Bayer Business
Services noch nicht abgeschlossen. Aus diesem Grund war die Durchführung einer
„Performance-Evaluation“ nicht möglich. Allerdings wurde schon damals die Wichtigkeit einer
objektiven Erfolgsmessung erkannt und deshalb intensiv an einem potenziellen
Wertmanagement-Ansatz gearbeitet.
4. Der Aufbauprozess eines Shared Service Centers: Strategische
Implikationen und kritische Beurteilung
Die dargestellte Fallstudie hat v. a. gezeigt, dass die Einführung eines Shared Services Centers
zahlreiche strategische und organisatorische Konsequenzen für das gesamte Unternehmen
mit sich bringt. In diesem Kapitel sollen diese Implikationen anhand des Fallbeispiels
näher beleuchtet werden. Darüber hinaus gilt das als Projektorganisation eingeführte Shared
25 Vgl. Metelmann, K., Neuwirth, S. (2002), S. 143.
26 Vgl. Becker, L., Neuwirth, S. (2004), S. 81f.
35

Service Center kritisch zu hinterfragen und auf mögliche Schwachstellen und Projektstörungen
hinzuweisen.
4.1 Hintergrund und Motive
Die grundlegende Neuausrichtung der Unternehmensphilosophie des Bayerkonzerns hat v. a.
die Notwendigkeit des Aufbaus einer neuen Struktur der internen Dienstleistungsaktivitäten
gezeigt. Die angestrebten Ziele einer deutlicheren Trennung von strategischer und operativer
Führung durch die unternehmerische Stärkung der Teileinheiten sowie die verstärkte Ausrichtung
auf die Kernkompetenzen sind die Auslöser des großangelegten Umstrukturierungsprozesses
gewesen. Deswegen ist der Aufbau der Bayer Business Services GmbH als
ein erforderlicher integrierter Bestandteil innerhalb des Projekts „The New Bayer“ zu
betrachten. Nur durch gut funktionierende interne Services lassen sich auch Kernprozesse
erfolgreich gestalten.
Die gesamte Neustrukturierung war v. a. notwendig, um
a) Doppelarbeiten zu identifizieren und zu vermeiden,
b) eine saubere Trennung zwischen strategischen und unterstützenden Aktivitäten zu
erzielen,
c) bestimmte Aufgaben zu bündeln (Synergien erzielen) und somit Kosten einzusparen,
d) und um stärker kundenorientiert zu agieren (sowohl interne als auch externe Kunden).
All diese Aspekte wurden bei der Festlegung der Projektziele (Abschnitt 3.2.1) berücksichtigt.
Diese belegen auch die richtige Wahl der Organisationsform „Shared Service Center“ als
geeigneten Lösungsweg, um die Ziele zu erreichen. In diesem Fall war v. a. die durchgeführte
Aufgabenanalyse einer der wichtigsten Prozessschritte und diente als Basis, um
Redundanzen zu vermeiden und um die neue Aufbauorganisation zu entwerfen.
4.2 Methodik und Ablauf
Die Maßnahmen zur Restrukturierung der internen Dienstleistungsaktivitäten im Konzern
können nicht losgelöst vom restlichen unternehmerischen Geschehen durchgeführt werden.
Es handelt sich um einen strategischen und organisatorischen Schritt, der weitgehende
Auswirkungen auf die weiteren operativen Tätigkeiten haben wird. Deshalb müssen die
ausgewählte Methodik sowie die wichtigsten Meilensteine ausführlich und detailliert geplant
werden. Die angewendete Methodik des Projektmanagements zum Aufbau eines Shared
Service Centers gilt als geeignet, um keine wichtigen Schritte während des
Einführungsprozesses zu vergessen. Darüber hinaus können, durch die kontinuierliche
Steuerung und Erfolgmessung und die anhaltende Hinterfragung von jedem einzelnen
Prozessschritt, Verbesserungsmaßnahmen sowie Optimierungsprozesse eingeleitet werden.
36

Das theoretisch dargestellte sechsstufige Strukturierungsmodell (Kapitel 2) lässt sich beim
Aufbau der Bayer Business Services größtenteils wieder erkennen, v. a. aufgrund der Logik
des Projektablaufs. Manche Stufen lassen sich früher als andere bestimmen und manche
müssen sogar früher festgelegt werden. Beim Aufbau der Bayer Business Services wurden
bspw. die Projektziele zu Beginn des Prozesses klar und eindeutig definiert, während der
Meilensteinplan zunächst nur als grober Entwurf galt. Dieser wurde im Laufe des
Umstrukturierungsprozesses konkretisiert.
4.3 Kritische Aspekte
Drei kritische Aspekte gilt es bei dem Aufbauprozess der Bayer Business Services zu
beleuchten. Diese geben einen Hinweis über mögliche Fehler bei der Definition der
Projektziele, aber auch über Schwachstellen bei der Durchführung der Aufgabenanalyse bzw.
–dekomposition von internen Serviceleistungen. Darüber hinaus sollte zu Beginn des
Aufbauprojektes Klarheit über die zukünftige Rolle des Shared Service Centers herrschen, um
die Frage nach der optimalen Ressourcenallokation rechtzeitig beantworten zu können.
a) Schwachstellen bei der Durchführung der Aufgabenanalyse
Beim Aufbauprozess der Bayer Business Services erfolgte die zielgerechte Differenzierung
zwischen den verschiedenen Typen von internen Dienstleistungen ausschließlich anhand des
Kriteriums „Strategische Bedeutung“. Fraglich ist, ob ein anderes Ergebnis aus der
Aufgabenanalyse entstanden wäre, wenn die Prozessanalysten weitere kritische Faktoren
mitberücksichtigt hätten. Tatsache ist, dass das ausgewählte Kriterium besonders relevant ist,
v. a. bei der Klärung der Frage, ob es sich um Kernprozesse oder unterstützende Aktivitäten
handelt. Allerdings wäre die gleichzeitige Berücksichtigung des Kriteriums „Spezifität versus
generischer Charakter der internen Dienstleistung“ besonders hilfreich und sinnvoll gewesen,
denn damit hätte die Analyse Klarheit über die Bündelungsmöglichkeit von internen Aktivitäten
geschaffen. In diesem Zusammenhang sind andererseits die durchgeführten „Strategie-
Workshops“ hervorzuheben in denen gemeinsam mit den Leitern der einzelnen Ressorts über
die zukünftige Gestaltung der Aufgabenfelder intensiv diskutiert wurde und auf die weiteren
Charakteristika der einzelnen Aktivitäten näher eingegangen wurde.
b) Internationalisierungsfrage
Das ursprüngliche Ziel, die Bayer Business Services unbegrenzt mit weltweiten Kompetenzen
für die Erbringung von internen Services auszustatten, wurde während des Umstrukturierungsprozesses
revidiert. Einer der Gründe dafür war, dass die Landesgesellschaften Bedenken
hatten, Zuständigkeiten bei der Erbringung von internen Dienstleistungen zu verlieren.
Darüber hinaus hätte die Bayer Business Services (zumindest zu Beginn ihrer Aktivitäten)
37

keine ausreichenden Ressourcen gehabt, um ein globales Mandat zu erfüllen. Weiterhin
eignet sich nicht jede interne Serviceaktivität für eine globale Durchführung. Deswegen hat
sich die Konzernleitung für einen „eskalierten“ Internationalisierungsprozess entschieden. Die
vorhandenen Servicestrukturen sollten auf ihre „Internationalisierbarkeit“ auf globaler,
regionaler oder lokaler Ebene hin überprüft werden. Unter Berücksichtigung der Ressourcenknappheit
ist dies durchaus ein sinnvoller Ansatz. Zu kritisieren ist jedoch der plötzliche
Kurswechsel des Konzerns, dem Service Center zuerst das globale Mandat zu erteilen, um
dieses kurz danach zu widerrufen. Darüber hinaus hätte von Anfang an Klarheit über das
Kompetenzfeld der Bayer Business Services sowie über die zugeteilten Ressourcen
herrschen sollen.
c) Externe Vermarktung der Aktivitäten der Bayer Business Services
Die Möglichkeit der externen Vermarktung von Serviceleistungen wird bei der Festlegung der
Ziele eines Shared Service Centers prinzipiell nicht ausgeschlossen. Das heißt, der Bayer
Business Services GmbH wird die Chance gegeben, Profite im externen Markt zu erzielen.
Darüber hinaus soll sie ihre Konkurrenzfähigkeit durch das Anbieten von kostengünstigen und
professionellen Dienstleistungen beweisen. Um dieses Vorhaben zu erreichen ist eine
weitgehende Marktorientierung erforderlich, die Preis- und Qualitätsvergleiche zwischen
internen und externen Angeboten ermöglicht. Dieses Marktfähigkeitsstreben des Shared
Service Centers handelt jedoch gegen die Interessen der wichtigsten Kundengruppe, dem
Konzern selbst, der immer an erster Stelle bedient werden möchte und bedient werden muss.
Diese Situation stellt einen gewissen Zwiespalt für die Bayer Business Services dar. Einerseits
will die neue Organisationsform ihre Markt- und Kundenorientierung durch das Erzielen von
einer gewissen Rentabilität unter Beweis stellen, um somit eine Existenzberechtigung im
Unternehmen zu haben, andererseits wird ihre Marktfreiheit durch die Konzerninteressen stark
gebremst.
Heutzutage fehlen dem Shared Service Center noch die notwendigen Ressourcen, um am
externen Markt zu agieren. Um die zukünftige Rolle der Bayer Business Services als
konkurrenzfähigen Anbieter von Dienstleistungen nicht zu gefährden, sollte rechzeitig an die
„Captive Player“ 27 Problematik der externen Vermarktung interner Services gedacht werden.
Ein wichtiger Punkt wäre, dem Shared Service Center genügend Ressourcen zur Verfügung
zu stellen, damit interne und externe Kunden gleichermaßen bedient werden können. Darüber
hinaus sollte dem internen Dienstleister zunächst eine gewisse Übergangszeit gewährleistet
werden, um die „Marktfähigkeit“ zu erreichen.
27 „Captive Player“ Problematik im Sinne einer zu starken (v. a. umsatzmäßigen) Abhängigkeit der
Servicegesellschaft vom internen Kunden.
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5. Fazit
Das vorliegende Diskussionspapier dient v. a. der Beleuchtung einer neuen
Organisationsstruktur zur Erbringung von internen Dienstleistungen in Großkonzernen.
„Shared Service Center” gelten als markt- und kundenorientierte Serviceeinheiten, die
professionelle und kostengünstige Dienstleistungen anbieten sollen. Die Einführung dieser
neuen Form der Organisation und Steuerung von internen Dienstleistungen lohnt sich
hauptsächlich in großen, weltweit tätigen Unternehmen, die ihre internen Services flexibel und
effizient gestalten möchten.
Im Rahmen dieser Arbeit ist auch der Aufbauprozess eines „Shared Service Centers“ näher
beschrieben worden. Sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Hinsicht zeigt sich,
dass das Instrument des Projektmanagements für die strukturierte Einführung dieser neuen
Organisationsform besonders geeignet und notwendig ist. Darüber hinaus berücksichtigen die
sechs Stufen des dargestellten Strukturierungsmodells alle wichtigen Aspekte des
Einführungsprozesses.
Es sei jedoch abschließend anzumerken, dass dieser organisatorische Ansatz vorsichtig
anzuwenden ist. Es handelt sich nicht um eine ideale Lösung, die auf alle Fälle und
Situationen anwendbar ist. Vor Einführung eines Shared Service Centers ist die
Ausgangssituation in den einzelnen Unternehmen jeweils unterschiedlich. Diese wird das
Vorgehen beim Aufbauprozess eines Shared Service Centers diktieren.
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40