Optimierung der Produktivität in der Zeitungsherstellung

Optimierung der Produktivität
in der Zeitungsherstellung
Ifra Special Report 3.33

02
Vorwort und Impressum
1 Vorwort
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Im Wettbewerb mit anderen Medien setzen Zeitungshäuser
auf mehr Farbe, mehr Ausgaben und mehr Beilagen.
Das macht die Herstellung der Zeitungen zunehmend
komplexer. Gleichzeitig wird viel Wert auf Wirtschaftlichkeit
gelegt. Eine leistungsstarke Druckmaschine mit
funktionalem Versandraum ist eine große Investition, die
sich nur bei hoher Produktivität von Mensch und Maschine
bezahlt macht.
Druckmaschinen- und Versandraumhersteller entwickeln
und fertigen Lösungen für verschiedenste Ansprüche.
Zwei Druckereien mit ähnlichen Fertigungsstraßen können
mit unterschiedlicher Produktivität arbeiten. Druckauflagen
und Seitenumfänge der Produkte unterscheiden sich
ohnehin. Doch kann die Druckerei mit der „niedrigeren“
Produktivität Informationen über die Arbeitsmethoden und
Systeme in anderen Häusern sammeln, auswerten und von
ihnen profitieren.
Aufgabe des Projekts war die Entwicklung von Richtlinien
für den Einrichtprozess von Rotationsmaschinen –
also Voreinstellung, Rollen- und Bahnvorbereitung,
Anfahren, Auswertung der Makulatur und Stillstandszeiten.
Ziel ist die Produktivitätsoptimierung in der Zeitungsherstellung.
Die Studie stützt sich auf gesammelte Erfahrungen
und neue Daten von Zeitungsverlagen, die gemeinsam
mit der Arbeitsgruppe ausgewertet wurden.
Im praktischen Ansatz sollten die Erfahrungen von
Druckern, Druckmaschinen- und Versandraumherstellern
mit Zeitungsdruckereien gesammelt werden. In einer
Diskussionsrunde besprach die Arbeitsgruppe, welche
personal-, umgebungs-, maschinen- und materialbedingten
Faktoren die Produktivität beim Anfahren, beim
Ausgabenwechsel, im Drucklauf (nach Ausgabe des ersten
guten Exemplars aus dem Falzapparat) und im Versandraum
beeinflussen können. Diese Unterteilung wurde auch
im Fragebogen verwendet. In einigen Zeitungsdruckereien
wurden die produktivitätsbezogenen Faktoren vor Ort
gründlich untersucht. Nach der Auswertung wurde ein
allgemeines Fazit gezogen und spezifische Empfehlungen
erstellt.
Das Projekt wurde von VTT Information Technology,
Printed Communications, im Auftrag der Ifra durchgeführt.
Projektleiter war Ulf Lindqvist (D.Tech.). Olli Nurmi (M.Sc.),
Pertti Moilanen (M.Sc.) und Tatu Lindberg (M.Sc.) waren
für die Umfrage zu Technologie und Erfahrungen der
Drucker zuständig.
Die Studie wurde von einer Arbeitsgruppe erstellt, die
auch das VTT Institut in fachlicher Hinsicht beraten hat.
Mitgearbeitet haben:
Ove Borndalen, IDAB Wamac Int. AB, S
Robert Carlén, Solna Offset AB, S
Jo van Croonenborch, V.U.M., B
Bo Dyrén, DNEX Tryckeriet AB, S
Gerd Faedrich, Frankfurter Societäts-Druckerei, D
Anton Hamm, MAN Roland, D
Denys Kissling, Ostravské tiskarny a.s., CZ
Hans Jörg Laubscher, Heidelberger Druckmaschinen, D
Risto Letho Helsingin Sanomat, FIN
Jean-Claude Pautrat, Heidelberg Web Montataire, F
Kurt Sandberg, A/S Dagbladet Politiken, DK
Claes Schönander, Göteborgs Posten, S
Jacques Valembois, Imprimerie Rossel, B
Wolfgang Heil, Ifra, D
Uwe Junglas, Ifra, D
Manfred Werfel, Ifra, D, Moderator
Die Arbeit in diesem Forschungsprojekt wurde im
Februar 2001 abgeschlossen.
Ifra dankt allen Mitgliedern der Arbeitsgruppe und den
oben genannten Firmen, die durch ihre engagierte Mitarbeit
zum Gelingen des Projekts beigetragen haben.
April 2002
Impressum
Ifra Special Reports, Forschungsberichte, Untersuchungsberichte zu Technik und Organisation sowie Dokumente zur
Standardisierung der Verlagstechnik. Herausgeber: Ifra, Washingtonplatz, 64287 Darmstadt, Deutschland; www.ifra.com;
Telefon +49.6151.733-6; Fax +49.6151.733-800. Chief Executive Officer: Reiner Mittelbach. Director of Research and
Consulting: Manfred Werfel. Research Manager: Uwe Junglas. Eine Wiederveröffentlichung – auch auszugsweise – ist nur
mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers und unter Angabe der Quelle gestattet. Bezug: Ifra Special Reports
werden zum Preis von 130 EUR* pro Exemplar vertrieben. Für Ifra-Mitglieder ist der Bezugspreis durch den Mitgliedsbeitrag
im Rahmen eines vereinbarten Kontingents abgegolten. Ifra-Mitglieder erhalten auf Anfrage zusätzliche
Exemplare zu einer Kostenpauschale von 13 EUR* pro Exemplar.
* zuzüglich 7 % MWSt. in Deutschland sowie für Unternehmen und Personen der EU, die über keine VAT-Nr. verfügen.

© 2002 Ifra, Darmstadt
Inhalt
Ifra Special Report 3.33
1 Vorwort ................................................................................................................................................................... 02
1.1 Definition der Produktivität ...................................................................................................................................... 04
2 Messung der Produktivität .................................................................................................................................. 05
3 Produktivitätswirksame Faktoren in der Zeitungsproduktion ...................................................................... 06
3.1 Makulatur und Störungen ........................................................................................................................................ 07
3.2 Druckmaschinenvorbereitung .................................................................................................................................. 07
3.3 Automatisierung ....................................................................................................................................................... 07
3.4 Qualität .................................................................................................................................................................... 08
3.5 Drucklauf................................................................................................................................................................... 08
3.6 Instandhaltung ......................................................................................................................................................... 08
3.7 Informationsfluss ..................................................................................................................................................... 08
4 Produktivitätsfragebogen ................................................................................................................................... 09
4.1 Druckereien .............................................................................................................................................................. 09
4.1.1 Personalbedingte Faktoren ...................................................................................................................................... 09
4.1.2 Umgebungsbedingte Faktoren ................................................................................................................................. 10
4.1.3 Maschinenbedingte Faktoren ................................................................................................................................... 12
4.1.4 Materialbedingte Faktoren ....................................................................................................................................... 13
4.1.5 Versandraum ............................................................................................................................................................ 13
4.1.6 Aktionen und Einschränkungen ................................................................................................................................ 14
4.2 Druckmaschinen- und Versandraumhersteller ......................................................................................................... 15
5 Fallstudien ............................................................................................................................................................. 17
5.1 Alprint Oy, Tampere, Finnland ................................................................................................................................... 17
5.1.1 Personal ................................................................................................................................................................... 17
5.1.2 Umgebung ................................................................................................................................................................ 17
5.1.3 Maschinen ................................................................................................................................................................ 17
5.1.4 Materialien ............................................................................................................................................................... 18
5.2 Ringier Print, Adligenswil, Schweiz .......................................................................................................................... 19
5.2.1 Personal ................................................................................................................................................................... 19
5.2.2 Umgebung ................................................................................................................................................................ 19
5.2.3 Maschinen ................................................................................................................................................................ 20
5.2.4 Materialien ............................................................................................................................................................... 20
6 Fazit ......................................................................................................................................................................... 21
7 Empfehlungen ....................................................................................................................................................... 22
Anhang: Die Fragen sind in der Liste genauso nummeriert wie in den Bildern .................................................. 23
Inhalt
03

04
1.1 Definition der Produktivität
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
1.1 Definition der Produktivität
Exemplare/Zeit
Maximalproduktion
Produktivität lässt sich definieren als eine Produktionsmenge
im Vergleich zu dem Aufwand, der zu ihrer Produktion
erforderlich ist. Die Produktionsmenge kann Zeit,
Stückzahl, Geld oder ein anderes Maß sein, das mit einer
Produktionsmenge vergleichbar ist.
Exemplare
Soll-
Produktion
Produktivitätsverlust
Soll-
Produktion
Verspätete
Exemplare
Ist-
Produktion
Ist-
Produktion
Bild 1. Produktivität in der Zeitungsherstellung. Im Idealfall läuft die Produktionsmaschinerie mit Rotationsmaschine und nachgeschalteten Abläufen mit
Sollkapazität, die in der Regel unter der Maximalkapazität der einzelnen Maschinen liegt. In der Realität wird jedoch oft mehr Zeit benötigt als geplant. Das
reduziert die Produktivität und führt zu verspäteten Exemplaren und Auslieferproblemen.
Zeit
Zeitverlust
Bild 2. Kumulative Produktion. Jede Verzögerung bei der Einrichtung oder der Produktion führt zu Zeitverlust, der später meist nicht mehr aufgeholt werden
kann. Das führt zu verspäteten Exemplaren und Auslieferproblemen.
Zeit

© 2002 Ifra, Darmstadt
2 Messung der Produktivität
Produktivitätsmessungen sind nicht leicht. Es gibt
keine Variablen, mit denen sich Produktivität klar und
einfach messen lässt. Daher muss die Messung indirekt mit
Variablen erfolgen, die andere Produktionsfaktoren
messen. Für sich allein bieten die einzelnen Variablen noch
keinen Produktivitätsmaßstab. Die Messung muss sich daher
auf die gleichzeitige Beobachtung mehrerer Variablen
stützen.
Auch gibt es keine anerkannten Bezugswerte für
Produktivität. Für einige Variablen gibt es keine Referenzwerte.
Sie richten sich nach der Produktionsmaschinerie
und dem jeweiligen Produktionsumfeld. Am effizientesten
ist die kontinuierliche Aufzeichnung der Produktionsvariablen.
Das erlaubt den Vergleich der aktuellen Situation
mit früheren Verläufen, um Trends und Spitzenwerte
zu identifizieren. Vergleiche mit anderen Druckereien sind
denkbar, aber meist sind Produktion und Produktionsmaschinerie
in zwei Druckereien hierfür zu unterschiedlich.
Ifra Special Report 3.33
Produktivitätsmessung in Produktionssteuerungssystemen
Die geeignetsten Variablen zur Messung der Produktivität
sind:
Produktionsgeschwindigkeit: Der nächstliegende Weg
zur Messung der Produktivität besteht im Vergleich der
Anzahl produzierter Exemplare und Seiten mit der dazu
benötigten Zeit oder den dazu benötigten Mann-Stunden.
Das ergibt ein einigermaßen genaues Bild eines einzelnen
Drucklaufs. Die Produktionsgeschwindigkeit richtet sich
nach der Komplexität der Ausgabe. Bei der Produktion von
Tageszeitungen ist diese Methode zur Messung der Produktivität
gut geeignet.
Makulatur: Das Makulaturaufkommen im Vergleich zur
produzierten Auflage. Es ist ein guter Indikator für Betriebsstörungen.
Eine hohe Makulaturmenge deutet darauf
hin, dass Produktionsstörungen aufgetreten sind und dass
mehr Zeit gebraucht wurde, um die erforderliche Anzahl
einwandfreier Exemplare zu drucken. Die Makulaturmenge
ist in Relation zur Druckauflage zu setzen.
Termintreue: Eine Möglichkeit ist der Vergleich zwischen
tatsächlicher und geplanter Produktionszeit. Dabei
wird ermittelt wie viele Jobs mit welchen Verspätungen
abgeschlossen wurden. Auch dies ist ein guter Indikator
für Betriebsstörungen.
Störungshäufigkeit: Moderne Steuerungssysteme können
aufzeichnen, wie viele Störungen während der
Produktion auftreten. Durch Kategorisierung der Störungen
lässt sich ermitteln, welche Störungsarten wie oft auftreten
und wie viel Zeit zu ihrer Behebung erforderlich ist.
Reklamationshäufigkeit: Die Anzahl der Reklamationen
durch Kunden (Abonnenten, Leser und Inserenten), beispielsweise
hinsichtlich der Druckqualität oder verspäteter
Zustellung. Mit dieser Methode lässt sich die Produktionsqualität
aus Sicht des Kunden nachvollziehen. Die Anzahl
der Beschwerden sollte aufgezeichnet werden.
2 Messung der Produktivität
05

06
3 Produktivitätswirksame Faktoren in der Zeitungsproduktion
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
3 Produktivitätswirksame Faktoren in der Zeitungsproduktion
Der nächstliegende Weg zur Produktivitätssteigerung
ist die Reduzierung der zur Produktion benötigten Mann-
Stunden. Ein Personalabbau ist jedoch nur selten möglich.
Daher gilt es, Einsparungsmöglichkeiten bei Materialkosten
und Produktionszeit zu finden.
Die Produktionszeit lässt sich reduzieren, indem entweder
die Druckgeschwindigkeit erhöht oder die Stillstandszeit
der Druckmaschinen gesenkt wird. Eine Erhöhung der
Druckgeschwindigkeit ist nur selten oder nur sehr begrenzt
möglich. Mit sinkenden Auflagenstärken nehmen auch die
Maschinenlaufzeiten ab. Folglich verringern sich auch die
Vorteile, die sich mit einer Geschwindigkeitserhöhung
erzielen lassen. Auch lassen sich die Bediener nur schwer
oder nur vorübergehend motivieren, ständig mit höheren
Geschwindigkeiten zu drucken. So bleibt als einziger Weg
zur Produktivitätssteigerung oft nur die Verkürzung der
Stillstandszeiten. Dies ist auf zwei Arten möglich: Durch
schnellere Einrichtung der Druckmaschinen und durch
Verringerung der Betriebsstörungen.
Kategorie Ergebnisse
Eine Möglichkeit zur Senkung der Betriebsunterbrechungen
und Verlangsamungen ist ein Puffer zwischen
Druckmaschine und Versandraum. Es gibt zwei Arten von
Puffern: Dynamische Puffer und Überlauf-Puffer. Dynamische
Puffer dienen als kontinuierliche Puffer, Überlauf-
Puffer kommen nur in Notfällen zum Einsatz.
So kann die Druckmaschine auch bei Störungen im
Versandraum mit vollem Tempo laufen. Bei Störungen im
Versandraum werden die Exemplare im Puffer gelagert.
Wenn die Druckmaschine auf den nächsten Job umgerüstet
wird, können die gepufferten Exemplare im Versandraum
abgearbeitet werden. Das größte Problem ist dabei die
Ermittlung der Anzahl gedruckter Exemplare im Puffer. Ein
weiteres Problem besteht darin, dass die Zeit für den
Ausgabenwechsel bei einer großen Menge gepufferter
Exemplare nicht ausreicht, um den Puffer im Versandraum
abzuarbeiten. Dann muss die Druckmaschine auf den
Versandraum warten, bevor der neue Job anlaufen kann.
Allgemein > die Aktivitäten wurden kontinuierlich verbessert
> alle Produktionsmitarbeiter wurden in die Maßnahmen zur Makulaturverringerung eingebunden
> die Produktqualität behielt hohe Priorität
> formale Qualitätsprogramme erleichterten die Makulaturverringerung
Zeitungspapier > die Anforderungen an das Zeitungspapier wurden spezifiziert und überwacht
und Anliefe- > Bahnrisse und Laufverhalten des Zeitungspapiers wurden statistisch erfasst und ausgewertet
rung (des Zei- > die langfristigen Beziehungen zu Zeitungspapierherstellern wurden gewahrt
tungspapiers) > die Zeitungspapierrollen wurden vorsichtig behandelt
Begrenzung > der Weißabriss wurde auf ein Minimum begrenzt
der > der Papierverbrauch wurde genau gemessen, gemeldet und ausgewertet
Produktions- > die Druckmaschine wurde vor der eigentlichen Produktion eingefahren (Voreinfärbung ohne
makulatur Papier)
> die besten Arbeitsmethoden wurden dokumentiert und eingehalten
Ausrüstung > Ausrüstung und Material wurden anhand der Bahnrissstatistik beurteilt
und Material > vorbeugende Wartung wurde systematisch durchgeführt
> die Materialien wurden optimal auf die Druckmaschinenkonfiguration abgestimmt
> die Bestückung mit älteren Maschinen stand der Reduzierung der Makulatur nicht entgegen
Personal- und > Routinen und Gewohnheiten des Personals wurden geändert
Management- > das Management wurde auf Makulaturziele verpflichtet
Faktoren > klare Ziele wurden festgelegt und bekannt gemacht
> anstelle finanzieller Anreize wurde häufig auch die öffentliche Anerkennung als Motivationsmittel
eingesetzt
Tabelle 1. Ergebnisse aus dem Ifra Special Report 1.14. „Makulatureinsparung: Eine Studie bei führenden europäischen und US-amerikanischen Zeitungen“.

© 2002 Ifra, Darmstadt
3.1 Makulatur und Störungen
Makulatur wirkt sich direkt auf die Produktivität aus.
Sie erhöht Materialkosten, Produktionszeit und Arbeitsaufwand.
Weniger Makulatur bedeutet mehr Produktivität. Die
Verringerung der Makulatur hat mehrere Vorteile. Erstens
ist jedes schlechte Exemplar ein verlorenes Exemplar. Mehr
Makulatur erfordert mehr Produktionszeit, um die Ausgabe
fertigzustellen. Zweitens sind viele Makulaturexemplare
durch Störungen bedingt, was oft zu einer Verringerung
der Geschwindigkeit oder gar zum Anhalten der Druckmaschine
führt. Drittens beanspruchen auch Makulaturexemplare
Arbeitskraft und andere Ressourcen. Durch eine
erfolgreiche Makulaturverringerung erhöht sich die Anzahl
der guten Exemplare und verkürzt sich die Laufzeit der
Druckmaschine. Eine Reduzierung der Makulatur darf
jedoch nicht zu Lasten der Druckqualität gehen. Beispiele
und Richtlinien zur Makulaturverringerung bei der
Zeitungsproduktion sind im Ifra Special Report 1.14 aufgeführt.
Störungen verringern die Produktivität, indem sie mehr
Produktionszeit beanspruchen und mehr Makulatur verursachen.
Die meisten Vorfälle lassen sich in drei Gruppen
einteilen: Plötzliche Störungen, kumulative Störungen und
Störungen, die die Produktionsgeschwindigkeit oder die
Druckqualität vermindern.
Plötzliche Störungen sind unvorhersehbar, und ihre
wahre Ursache ist nicht immer bekannt. Bahnrisse sind
Beispiele für plötzliche Störungen. Die einzige Möglichkeit
zur Verhinderung solcher Störungen ist eine sorgfältige
Vorbeugung. Daher sollte eine Statistik der Bahnrisse
geführt werden. Bei jedem Bahnriss sind die Druckbedingungen
zu notieren. Hierzu gehören Datum, Papierhersteller,
Druckmaschineneinheit, Schicht, Produkt, Lage des
Bahnrisses und, wenn möglich, die Ursache und andere
Faktoren, die bei Bahnrissen eine Rolle spielen. Mit dieser
Statistik lassen sich die häufigsten Ursachen für Bahnrisse
ermitteln und beseitigen. Andere plötzliche Störungen sind
beispielsweise gebrochene Bauteile und elektronische
Ausfälle.
Stauben und Linting sind Beispiele für kumulative
Störungen. Kumulative Störungen sind Probleme, die im
Lauf der Produktion zunehmen. Kumulative Störungen
können zum Anhalten der Maschine führen, wobei der
Drucker den Stopzeitpunkt wählen kann. Die Gründe für
kumulative Störungen sind oft im Material zu suchen.
Fehler bei Farb- und Falzregistern und Feuchtigkeitsschwielen
sind Beispiele für kumulative Störungen, die die
Druckgeschwindigkeit oder die Druckqualität beeinträchtigen.
Zu den Ursachen für geringere Produktivität zählen
Produktionsverzögerungen. Produktionsverzögerungen zu
Beginn des Prozesses lassen sich später nur selten wieder
aufholen. Eine kurze Verzögerung im Prepress-Bereich
kann zur Verspätung der gesamten Ausgabe führen (Bilder
1 und 2).
3 Produktivitätswirksame Faktoren in der Zeitungsproduktion
Ifra Special Report 3.33
Hast und Störungen stehen in Verbindung. Wenn die
Produktion hinter dem Zeitplan zurückliegt, wird oft
versucht, die Verspätung aufzuholen. Dies kann aufgrund
von Fahrlässigkeit zu weiteren Störungen und Unterbrechungen
führen.
3.2 Druckmaschinenvorbereitung
Durch effizientes Vorgehen bei Ausgabenwechsel und
Maschineneinrichtung lässt sich die Stillstandszeit der
Maschine reduzieren. Hierzu gehören effiziente und zeitgerechte
Handlungen. Wege zur Verbesserung der Effizienz
sind unten aufgeführt.
Voreinrichtung: Die Voreinrichtung wird vorzugsweise
für die Operationen genutzt, die vor der eigentlichen
Einrichtung erfolgen können. Dabei sollten alle Operationen
durchgeführt werden, die möglich sind, solange die vorige
Ausgabe noch auf der Druckmaschine läuft. Hierzu gehört
die Vorbereitung der Rollen und das Aufspannen der
Druckplatten an Druckwerken, die nicht im Einsatz sind.
Vorlauf vor der eigentlichen Produktion: Der Vorlauf
vor der eigentlichen Produktion dient zum Überprüfen der
Gummitücher und Druckplatten sowie zur Kontrolle der
korrekten Bahnführung, bevor alle Platten eintreffen.
Effektive Pflege der Arbeitsabläufe: Die besten Arbeitsmethoden
können in Checklisten zusammengefasst werden,
die den Mitarbeitern als Richtschnur dienen und nach
Durchführung abgezeichnet werden müssen.
Checklisten sollten eingerichtet werden, um die
Arbeitsabläufe zu standardisieren und zu verbessern, einen
effizienten Maschinenanlauf zu sichern, die Makulatur und
die Stillstandszeiten zu verringern.
Zeitplanung der Druckjobs: Der Terminplan der Druckjobs
ist so zu optimieren, dass möglichst wenige Umstellungen
zwischen den Ausgaben erforderlich sind. Dies ist
keine leichte Aufgabe. Das beste Ergebnis lässt sich nur bei
Berücksichtigung der gesamten Produktion erzielen.
3.3 Automatisierung
Es gibt verschiedene technische Hilfsmittel, mit denen
sich die Produktivität verbessern lässt. Hierzu gehören der
automatische Druckplattenwechsel, automatisches Einziehen
der Papierbahn, Gummituch-Waschanlagen und automatische
Farb- und Falzregistersteuerung. Diese Hilfsmittel
sparen Zeit bei der Einrichtung und beim Ausgabenwechsel.
Ausgabenwechsel bei laufender Maschine: Durch automatischen
Ausgabenwechsel während des Drucklaufs lässt
sich die Einrichtungszeit verkürzen. Der automatische
Ausgabenwechsel erfordert Zusatzeinheiten, geteilte
Rollentragarme, wellenlosen Antrieb und eine moderne
Rotationsmaschinensteuerung. Der Ausgabenwechsel bei
laufender Maschine bietet sich an, wenn nur wenige
Druckplatten zu wechseln sind.
Voreinstellung: Die Voreinstellung der Farbschrauben
und Farbregister eignet sich gut zur Verkürzung der
Anlaufzeit und zur Verringerung der Anfahrmakulatur.
07

08
3 Produktivitätswirksame Faktoren in der Zeitungsproduktion
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
3.4 Qualität
Die Qualität kann sich zweifach auf die Produktivität
auswirken. Qualität ist nicht nur die Druckqualität,
sondern auch die Qualität der Arbeitsmethoden. Die
Produktivität lässt sich unter keinen Umständen durch
Qualitätseinschränkungen erhöhen. Daher sollte der
Einfluss der Qualität entgegengesetzt gesehen werden. Mit
höherer Qualität ist es möglich, die Produktivität zu
steigern, da weniger Reklamationen anfallen und die
Arbeitsmethoden verbessert werden.
Qualitätsprogramme: Die Einführung von Qualitätsprogrammen
kann bei der Reduzierung der Makulatur helfen.
Programme, die nach ISO-9000-Normen oder Ifra Special
Reports organisiert sind, verringern das Risiko von Missverständnissen
und falsch verstandenen Vorgehensweisen.
Gute Qualität führt zu weniger Reklamationen und damit
zu weniger Nachdrucken.
3.5 Drucklauf
Viele Produktivitätsverbesserungen erfordern Investitionen
in die Automatisierung und andere Ausrüstung.
Doch neue Maschinen sind nicht der einzige Weg zu mehr
Produktivität. Produktivitätsverbesserungen lassen sich
auch durch Schulung der Mitarbeiter und Optimierung der
Produktionsbedingungen erreichen.
Checklisten: Die besten Arbeits- und Betriebsmethoden
sollten in Checklisten zusammengefasst werden, mit deren
Hilfe die Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen. So kann jeder
Arbeitgeber die Abläufe in seinem Betrieb optimieren.
Seitenpositionen und Bahnwege: Die Wahl der richtigen
Seitenpositionen und Bahnwege ist ein Weg zur Verbesserung
der Produktivität. Die Auswahl kann auf mehrere
Arten erfolgen. So könnte in Zusammenarbeit mit Anzeigenabteilung
und Redaktion die Position von Vierfarbseiten
so festgelegt werden, dass sie möglichst konstant bleibt.
Jobs, die schwierige Bahnführungen erfordern, sind nach
Möglichkeit zu reduzieren oder zu vermeiden. Bei der
Auswahl der besten Seitenpositionen und Bahnführungen
sollte die gesamte Produktion berücksichtigt werden. Die
Seitenpositionen und Bahnführungen nachfolgender Produktionsläufe
sind so zu wählen, dass Ausgabenwechsel
möglichst reibungslos verlaufen.
3.6 Instandhaltung
Instandhaltung: Für Reinigung, Reparatur und vorbeugende
Wartung sollten Zeit und Kapazitäten eingeplant
werden. Die genannten Arbeiten sind systematisch mit
Hilfe von Checklisten durchzuführen und zu protokollieren.
Materialoptimierung: Produktionsmaterialien sollten
optimal auf die Maschinenkonfiguration und die Qualitätsanforderungen
abgestimmt werden. Materialwechsel sind
möglichst zu vermeiden, außer wenn neue Materialien
nachweislich zu markanten Verbesserungen führen. Neue
Materialien sind stets einzeln zu testen und sollten nur
eingeführt werden, wenn sie sich unter strengen Prüfbedingungen
als zweckdienlich erwiesen haben.
3.7 Informationsfluss
Korrekte Informationen vor und während des Produktionsprozesses
sind ein wichtiger Faktor, um Maschinenstops
zu vermeiden. Informationen über zusätzliche
Wechsel, Farbwechsel und Verfügbarkeit von Andrucken
sind einige der in Frage kommenden Themen.

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4 Produktivitätsfragebogen
Es wurde ein Fragebogen zur Produktivität von
Zeitungsproduktionsstraßen an Druckereien und Druckmaschinen-/Versandraumhersteller
geschickt. Damit sollte
ermittelt werden, welche Faktoren Einfluss auf die Produktivität
haben, was zur Verbesserung der Produktivität
unternommen wird und welche Hindernisse dem Erreichen
der maximalen Produktivität entgegenstehen. Der zehnseitige
Fragebogen wurde an insgesamt 34 Druckereien
und Druckmaschinen-/Versandraumhersteller geschickt.
Die Druckmaschinen- / Versandraumhersteller wurden
gebeten, nur die beiden letzten Fragen zu Produktivitätsverbesserungsmaßnahmen
und Hindernissen zu beantworten.
Die Fragen sind im Anhang abgedruckt. Der
ausführliche Fragebogen kann von der Ifra-Homepage
(http://www.ifra.com) herunter geladen werden.
4.1 Druckereien
Der Fragebogen wurde an insgesamt 20 Druckereien
geschickt. Zehn schickten den Fragebogen ausgefüllt zurück,
das ergibt eine Beteiligung von 50 %.
Die insgesamt 76 produktivitätswirksamen Faktoren
wurden aufgelistet und in vier Kategorien eingeteilt. Die
Kategorien waren personal-, umgebungs-, maschinen- und
materialbedingte Faktoren. Die Fragen sind in Anhang A
zusammengefasst. Die Druckereien sollten die Bedeutung
der Faktoren und ihre Wirkung auf Anfahren, Ausgabenwechsel,
Drucklauf und Versandraum auf einer Skala von
null bis fünf angeben. Die verschiedenen Kategorien und
ihre Gesamtbedeutung sind in Bild 3 dargestellt. Ein hoher
Balken bedeutet eine hohe Einstufung des jeweiligen Faktors
für die Produktivitätsoptimierung.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Bedeutung der Faktoren in verschiedenen Kategorien
Personal Umgebung Maschinen Material
Bild 3. Bedeutung der Faktoren in verschiedenen Kategorien.
Anfahren
Ausgabenwechsel
Drucklauf
Versandraum
Ifra Special Report 3.33
4.1.1 Personalbedingte Faktoren
Laut Fragebogen sind die Mitarbeiter in allen Teilen
des Prozesses der wichtigste Einflussfaktor. Beim Anfahren
und Ausgabenwechsel war dieses Ergebnis absehbar, beim
Drucklauf und Versandraum war es hingegen eine Überraschung.
Das zeigt, dass trotz fortschreitender Automatisierung
der Mensch nach wie vor der wichtigste Faktor im
Produktionsprozess ist.
Wird in Teams gearbeitet?
Bild 4. Ist die Arbeit in Teams organisiert?
Die Anzahl der Drucker und Versandraumbeschäftigen
war je nach Größe der Druckerei und des Versandraums
unterschiedlich. Die Anzahl der Drucker reichte von zwei
bis sieben pro Druckmaschine, die Anzahl der Versandraummitarbeiter
reichte von zwei bis sieben. Auch wenn
die Schwankungsbreite bei Druckern und Versandraummitarbeiter
gleich ist, war die Zahl der Versandraummitarbeiter
in der Regel geringer als die Beschäftigtenzahl
an den Druckmaschinen.
Schulung spielte in allen Firmen eine große Rolle. Vor-
Ort-Schulungen wurden praktisch in allen teilnehmenden
Firmen durchgeführt. Die Qualifikation ihrer Mitarbeiter
bezeichneten die meisten Druckereien als mittel, einige als
hoch. Schulungen gehören laut Fragebogen zu den wichtigsten
Faktoren im Druckprozess. Trotz der genannten
Qualifikationsstufen wurde mangelnde Ausbildung als
eines der Haupthindernisse für die Produktivitätsverbesserung
angeführt.
Ein Drittel der Firmen antwortete, dass es Unterschiede
zwischen Tag- und Nachtschicht gebe. Ein Grund hierfür
war, dass in einigen Firmen in der Nachtschicht mehr
Personal eingesetzt wird. Mit einer größeren Arbeitsmannschaft
läuft die Produktion der Hauptzeitungen
reibungsloser. In den Tagschichten werden hauptsächlich
andere Aufträge abgewickelt, bei denen der Zeitplan weniger
eng ist als bei Tageszeitungen.
Die Hälfte der Teilnehmer gab an, dass ein Schichtwechsel
während des Drucklaufs die Produktivität beeinflusst.
Gründe hierfür wurden nicht genannt. Es ist klar,
dass die Rotationsmaschine während des Schichtwechsels
nicht stoppen darf. Schichtwechsel sollten so eingerichtet
sein, dass sich die Arbeitszeit der verschiedenen Schichten
4 Produktivitätsfragebogen
Teams
Keine Teams
09

10
4 Produktivitätsfragebogen
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
jeweils um einige Minuten überschneidet. Die Zeit sollte
zur Übergabe an die zweite Schicht und einen reibungslosen
Wechsel genutzt werden. Verschiedene Dinge können sich
auf die Produktivität auswirken, wenn sie während des
Schichtwechsels geschehen. Hierzu gehören Rollenwechsel,
Ausgabenwechsel sowie Registerfehler, Tonen und ähnliche
Probleme während des Drucklaufs. Diese Probleme lassen
sich durch Schichtüberschneidung reduzieren.
Bei jeder zweiten Firma wird Teamarbeit geleistet. Die
Teamarbeit ist im Versandraum üblicher als an der Rotationsmaschine.
Die Teams wurden im Versandraum als sehr
wichtig und im Drucklauf als wichtig eingestuft.
Nur bei einer Firma erhalten die Bediener kein Feedback,
bei einigen Firmen erhalten sie laut Fragebogen zu
wenig Feedback zur Produktivität.
Der Zeitdruck wurde in fast allen Firmen als problematisch
angeführt. Nur zwei Firmen gaben an, dass Zeitdruck
keine Probleme verursache. Die Hauptprobleme entstünden
durch Flüchtigkeitsfehler, wenn man versuche, verlorene
Produktionszeit wieder aufzuholen.
Nur ein Unternehmen gab an, dass die Arbeitsbeschreibungen
nicht immer allen Mitarbeitern klar seien. Auch
dort, wo die Arbeitsbeschreibungen allen klar waren, wurden
sie als einer der wichtigsten Faktoren in allen Teilen
des Prozesses genannt.
Die Anzahl der Mitarbeiter bei verschiedenen Aktionen
im Druckprozess war je nach Maschinen- und Produktionsart
unterschiedlich. Die Mitarbeiterzahl für den
Plattenwechsel variierte zwischen zwei und sieben. Die
Mitarbeiterzahl für den Farbwechsel variierte zwischen
null und drei. Zwei Firmen arbeiten mit automatischem
Farbwechsel, bei einigen Firmen wird die Farbe nie
gewechselt. In einigen Fällen beansprucht der häufige
Wechsel von Schmuckfarben sehr viel Zeit. Nach Angaben
aus der Branche geht der Trend eindeutig zur Reduzierung
der Schmuckfarben; einige Zeitungen verzichten komplett
auf Schmuckfarben.
Die Mitarbeiterzahl für den Wechsel der Bahnführung
rangierte zwischen null und fünf. Bei einigen Firmen wird
die Bahnführung nie gewechselt. Die Mitarbeiterzahl pro
Falzapparat reichte von null bis drei; die häufigste Antwort
war ein Bediener. Bei einigen Firmen, bei denen die
Produktion stark standardisiert ist, brauchen weder Farbe
noch Bahnführung gewechselt zu werden.
Der typische Makulaturwert beim Rollenwechsel liegt
bei 10 Exemplaren. Die Antworten reichten von 8 bis 30
Exemplare. Der Wert ist so niedrig, dass sein Einfluss auf
die Gesamtproduktivität äußerst gering ist.
Nur zwei Firmen gaben an, dass sie die Überproduktion
nicht beobachten. Häufige Gründe für die Überproduktion
sind das Fehlen oder die Unzuverlässigkeit der Versandraumsteuerung,
Versandraummakulatur und Vertriebsüberproduktion.
Als wichtigste Faktoren beim Anfahren wurden die
Qualifikation der Mitarbeiter, die Anzahl der Drucker und
die Klarheit der Arbeitsbeschreibungen genannt. Die
Gesamtunterschiede zwischen den verschiedenen Faktoren
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Personalbedingte Faktoren
1 2 3 4 5 6 7 8
Bild 5. Bedeutung personalbedingter Faktoren bei Anfahren, Ausgabenwechsel
und Drucklauf. Die Nummern beziehen sich auf die im Anhang
abgedruckten Fragen.
waren gering. Alle Faktoren wurden auf der Skala von null
bis fünf mit vier oder höher bewertet.
Beim Ausgabenwechsel war die Schwankungsbreite der
Faktoren größer. Die wichtigsten Faktoren waren die
Anzahl der Mitarbeiter für den Plattenwechsel, die Mitarbeiterzahl
beim Bahnführungswechsel, die Klarheit der
Arbeitsbeschreibungen und die Qualifikation der Mitarbeiter.
Alle diese Faktoren wurden mit vier oder höher eingestuft.
Dies ist in Bild 5 dargestellt.
Wichtigste Faktoren für den Drucklauf waren laut
Fragebogen der Einfluss des Versandraums auf die Druckgeschwindigkeit,
die Klarheit der Arbeitsbeschreibungen,
Feedback an die Bediener und die Teamarbeit.
4.1.2 Umgebungsbedingte Faktoren
Die Anzahl der Bahnen in der durchschnittlichen Produktion
reichte von eins bis fünf. Andere produktionsbezogene
Faktoren zeigten ebenfalls große Schwankungsbreiten.
Die Anzahl der Falztrichter reichte von eins bis
vier. Am häufigsten waren zwei oder vier. Die Anzahl der
Wendestangen reichte von zwei bis dreizehn. Die häufigste
Zahl war vier. Die Länge der Bahnführung reichte von 20
bis 40 Meter. Eine Überprüfung dieser Faktoren war aufgrund
der großen Schwankungen nicht möglich.
Feuchtigkeitsregelung im Druckraum
Bild 6. Wird die Feuchtigkeit im Druckmaschinenraum geregelt?
Anfahren
Ausgabenw.
Drucklauf
Geregelt
Nicht geregelt

© 2002 Ifra, Darmstadt
Vier Firmen verwenden keine Feuchtigkeitsregelung an
ihren Standorten. Feuchtigkeit wurde als einer der wichtigsten
Faktoren beim Drucklauf genannt. Auch im Versandraum
wurde ihr Einfluss sehr hoch eingestuft. Firmen mit
Feuchtigkeitsregelung gaben höhere Einstufungen an als
Firmen ohne Feuchtigkeitsregelung.
Die meisten Zeitungen richten sich nur nach einem
Qualitätsstandard. Nur eine Firma gab an, dass man unterschiedliche
Qualitätsanforderungen für verschiedene
Produkte erfüllt. Beispiel: Eine Zeitungsdruckerei, die als
Lohndruckerei arbeitet, ist durch einen Kunden an strenge
Qualitätskriterien gebunden. Für die eigenen Produkte
werden die Qualitätsanforderungen geringer angesetzt.
Alle Firmen gaben an, dass Änderungen in letzter
Minute auftreten. Kurzfristige Änderungen lassen sich
wahrscheinlich nie ganz vermeiden. Sie gehören einfach
zum System. Das heißt jedoch nicht, dass sie gutgeheißen
werden. Kurzfristige Änderungen beeinflussen die Produktivität
so stark, dass man sie nicht vernachlässigen kann.
Ein Drittel der Firmen verwendet Graustreifen zur Qualitätskontrolle.
Die Graustreifen im Druck dienen zur Kontrolle
von Farbdichte und Graubalance.
Einsatz von Graustreifen
Bild 7. Werden Graustreifen verwendet?
Graustreifen
Keine Graustreifen
Nur zwei Firmen gaben an, nicht mit Panoramaplatten
zu arbeiten (Doppelseiten, zwei Einzelseiten oder ein sich
über zwei Seiten erstreckendes Bild auf einer Platte). Bei
Firmen, die mit Panoramaplatten arbeiten, ist deren Einsatz
sehr begrenzt. Die Einsatzquote schwankte von weniger
als ein Prozent bis fünf Prozent.
Jede Firma gab an, dass ihr Plattenidentifizierungssystem
allen Mitarbeitern klar sei. Es galt als einer der wichtigsten
Faktoren beim Anfahren und beim Ausgabenwechsel.
Der Einfluss einer falschen Plattenaufspannung liegt auf
der Hand. Anhalten der Maschine bedeutet Makulatur und
Zeitverlust; beim Ausbau kann die Platte beschädigt werden,
so dass neue Platten hergestellt werden müssten.
Die Antworten auf die Fragen, wie oft Bahnführung,
Farbe, Falzapparat und Papiersorte gewechselt werden,
reichten von nie bis zu fast jeder Ausgabe. Nur die Einstellungen
des Falzapparats wurden bei keiner der teilnehmenden
Firmen verändert.
Ifra Special Report 3.33
Als häufigster Grund für Bahnrisse wurde der Rollenwechsel
genannt. Papierqualität und maschinenbezogene
Faktoren wurden ebenfalls angeführt. Die Ausfallzeit pro
Bahnriss lag zwischen 10 und 30 Minuten; der Durchschnittswert
betrug 15 Minuten. Die Durchschnittskosten
pro Bahnriss lagen zwischen 130 und 240 Euro.
Wiederherstellungszeit in Minuten
Bild 8. Wiederherstellungszeit bei Bahnrissen.
Die durchschnittliche Zahl verspäteter Exemplare lag
bei 10 %. Die Einzelwerte lagen zwischen null und 50 %.
Es gab viele Antworten auf die Frage: „Wer entscheidet,
wann eine Ausgabe gedruckt wird?“. Die häufigste Angabe
war „der Drucker“, es wurden aber auch Versandraum
und Redaktion genannt. Die Entscheidung lag nicht immer
beim Drucker. In einigen Firmen sind auch die Geschäftsführer
zuständig.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Umgebungsbedingte Faktoren
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
4 Produktivitätsfragebogen
< 10
10 – 15
15 – 20
Über 20
Anfahren
Bild 9. Bedeutung umgebungsbedingter Faktoren beim Anfahren. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Umgebungsbedingte Faktoren
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Ausgabenw.
Bild 10. Bedeutung umgebungsbedingter Faktoren beim Ausgabenwechsel.
Die Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
11

12
4 Produktivitätsfragebogen
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Umgebungsbedingte Faktoren
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 36 37 38 39 40 41 44
Drucklauf
Bild 11. Bedeutung umgebungsbedingter Faktoren beim Drucklauf. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
4.1.3 Maschinenbedingte Faktoren
Es wurde nach der Eignung der beiden häufigsten
Maschinentypen (Satellitendruckeinheit und Achterturm)
gefragt. 89 % der Firmen betrachten Satellitendruckeinheiten
als für ihre Produktion geeignet. 44 % der Firmen
halten Achtertürme für geeignet. Mehr als die Hälfte der
Firmen bezeichneten Achtertürme als für ihre Produktion
ungeeignet.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Eignung der Druckeinheiten
Satelliten
Achterturm
ungeeignet
geeignet
Bild 12. Sind Satellitendruckeinheiten/Achtertürme für Ihre Produktion
geeignet?
Laut Fragebogen war die Voreinstellung der wichtigste
Faktor beim Anfahren und beim Ausgabenwechsel. Die
Voreinstellung wurde von allen Firmen mit fünf benotet,
selbst wenn die jeweilige Firma nicht über die Voreinstellung
verfügte. Der Einfluss der Voreinstellung auf die
Produktivität ist offensichtlich. Eine gute Voreinstellung
reduziert die Anfahrmakulatur und die Anfahrzeit. Dies
wirkt sich direkt auf die Produktivität aus.
Im Durchschnitt wurden drei Bedienkonsolen pro Rotationsmaschine
eingesetzt. Die Anzahl der Bedienkonsolen
wurde als einer der wichtigsten Faktoren beim Anfahren
und beim Ausgabenwechsel eingestuft.
Die Entfernung zwischen Plattenherstellung und
Rotationsmaschine reichte von 10 bis 50 Meter. Der Durchschnitt
war 15 Meter. Die Schwankung ist hier relativ
Voreinstellung
Bild 13. Wird eine Voreinstellung vorgenommen?
gering. Die Entfernung zur Plattenherstellung spielt somit
keine wesentliche Rolle.
Viele Hilfsgeräte im Bereich der Rotationsmaschine
dienen zur Instandhaltung und können daher zur Steigerung
der Produktivität eingesetzt werden. Im Fragebogen
wurde nach dem Automatisierungsgrad und dem Umfang
des Spezialzubehörs gefragt. Laut Fragebogen hat nur eine
der Firmen ein Leitwalzen-Reinigungssystem. Zwei Firmen
gaben an, ein Farbregisterregelungssystem zu besitzen.
Eine Schnittregistersteuerung kommt in drei der Firmen
zum Einsatz. Eine automatische Fan-out-Kompensation
und Gummituch-Waschanlage sind in je zwei Firmen
vorhanden. Dieses Zubehör wurde als weniger wichtig eingestuft.
Die hierfür angegebenen Werte lagen in der Nähe
der Durchschnittswerte für maschinenbedingte Faktoren.
In allen Firmen werden Rotationsmaschinen mit
2 Platten im Umfang und 4 Platten in der Breite eingesetzt.
Zwei Drittel der Firmen arbeiten mit Einzugwerken für jede
Bahn. Mit einer Ausnahme wird in allen Firmen eine
Einziehvorrichtung verwendet. Geteilte Rollentragarme
wurden von zwei Firmen gemeldet. Keine Firma arbeitet
mit dynamischem Plattenwechsel. Der Automatisierungsgrad
des Falzapparats wurde als mittel oder hoch angegeben.
Nur eine Firma bezeichnete ihn als niedrig.
Maschinenbedingte Faktoren
Voreinstellung
keine Voreinstellung
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Bild 14. Bedeutung maschinenbedingter Faktoren beim Anfahren. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
Anfahren

© 2002 Ifra, Darmstadt
4.1.4 Materialbedingte Faktoren
Die wichtigsten Faktoren beim Anfahren und beim
Ausgabenwechsel waren Gummitücher und Farben. Im
Drucklauf wurde die Auflagenfestigkeit der Druckplatte als
wichtig eingestuft. Auch das Laufverhalten des Papiers
wurde für den Drucklauf als wichtig eingestuft, wenn der
Rollenwechsel bei voller Geschwindigkeit erfolgt. Einige
Firmen gaben an, dass die Eigenschaften des Zeitungspapiers
Einfluss auf den Einzugsvorgang hätten.
Vier der Firmen führten Schwankungen in der Leitungswasserqualität
an. Bei aufbereitetem Wasser wurden
von zwei Firmen Schwankungen gemeldet.
Die Gummitücher werden alle zwei bis sechs Monate
gewechselt.
Die Auflagenfestigkeit der Druckplatten reichte von
80 000 bis 300 000 Exemplare. Eine Firma gab die Auflagenfestigkeit
konventioneller Platten mit 900 000 und die
von CtP-Platten mit nur 150 000 Umdrehungen an.
4.1.5 Versandraum
Fast alle Firmen gaben an, dass sich der Versandraum
auf die eine oder andere Weise auf die Druckgeschwindigkeit
auswirkt. Nur in einem Fall hieß es, der Versandraum
habe keinen Einfluss auf die Druckgeschwindigkeit. In einigen
Fällen war der Einfluss nur im Zusammenhang mit
Maschinenbedingte Faktoren
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
Ausgabenwechsel
Bild 15. Bedeutung maschinenbedingter Faktoren beim Ausgabenwechsel.
Die Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
Maschinenbedingte Faktoren
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 68
Drucklauf
Bild 16. Bedeutung maschinenbedingter Faktoren beim Drucklauf. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
Ifra Special Report 3.33
Beilagen zu spüren. Das Einstecken der Beilagen wurden
als einer der Hauptengpässe bei der Produktion bezeichnet.
Zwei Drittel der Firmen gaben an, dass Mitarbeiter aus
dem Druckraum bei Problemen im Versandraum aushelfen
und umgekehrt. Diese Firmen stuften die gegenseitige Hilfe
höher ein als jene Firmen, bei denen die Abteilungen
einander nicht helfen.
Als wichtigste Faktoren im Versandraum erwiesen sich
die Teamarbeit, Feedback an die Bediener, Probleme durch
Zeitdruck und die Klarheit der Arbeitsbeschreibungen.
Auflagenfestigkeit der Platten
Bild 17. Wie hoch ist die durchschnittliche Auflagenfestigkeit?
Die Häufigkeit von Störungen im Versandraum reichte
von unter einer Stunde bis zu mehreren Monaten. Die
Wiederherstellungszeit war konsistenter und lag zwischen
10 und 30 Minuten.
Fast jede Firma gab an, dass es Gründe gäbe, wenn die
Druckmaschine auf den Versandraum warten muss.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Materialbedingte Faktoren
69 70 71 72 73 74 75 76
Bild 18. Materialbedingte Faktoren. Die Nummern beziehen sich auf die im
Anhang abgedruckten Fragen.
Meistens waren dies Störungen im Versandraum. Nur eine
Firma gab an, dass die Druckmaschine nie wegen irgendwelcher
Störungen im Versandraum warten müsse.
Die Beilagenquote rangierte von null bis 60 % der
Gesamtzahl aller Druckjobs in einem Betrieb. In diesem
Fall wurde das Hauptprodukt mit der vorhandenen Rotationsmaschine
gedruckt.
4 Produktivitätsfragebogen
< 100 000
100 000 – 160 000
160 000 – 220 000
20 000 – 300 000
Anfahren
Ausgabenwechsel
Drucklauf
13

14
4 Produktivitätsfragebogen
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Beispiele für Beilagen sind Sonderteile der Zeitung,
Broschüren auf ungestrichenem oder gestrichenem Papier,
spezielle gebundene Beilagen, Landkarten, CDs, etc.
Beilagen wurden in den genannten Fällen entweder auf
der Zeitungsmaschine oder auf einer Akzidenzmaschine
gedruckt. Die häufigste Angabe lautete, dass keine Beilagen
eingesteckt würden. Bei den meisten Antworten, die
Bild 19. Beilagenquote.
Beilagenquote
Adressiersystem im Versandraum
Bild 20. Wird ein Adressiersystem verwendet?
Puffer zwischen Druck- und Versandraum
Keine Beilagen
Unter 50 %
Über 50 %
Adressierung
Keine Adressierung
Puffer
Keine Puffer
Bild 21. Verwendung von Puffern zwischen Druckraum und Versandraum.
Beilagen bestätigten, wurden die Beilagen auch als Engpass
in der Produktion genannt, da die Einsteckmaschine
oft langsamer sei als die Rotationsmaschine.
Acht Firmen antworteten auf die Frage „Wird ein
Adressiersystem verwendet?“. Adressierung bedeutet die
Möglichkeit, eine einzelne Zeitung mit einer Empfängeradresse
zu versehen. Nur 2 dieser 8 gaben an, kein eigenes
Adressiersystem zu verwenden.
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Personalbedingte Faktoren
1 2 3 4 5 6 7 8 16 17
Versandraum
Bild 22. Bedeutung personalbedingter Faktoren im Versandraum. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
Die Hälfte der Firmen verwendet Puffer zwischen
Druckraum und Versandraum.
Die Versandraummakulatur reichte von 5 % bis 25 %
der Gesamtmakulatur. Damit macht sie zwischen 0,5 %
und 1,5 % des gesamten Papierverbrauchs aus. Häufige
Ursachen für Versandraummakulatur waren Beilagen,
Überproduktion und Störungen.
Umgebungsbedingte Faktoren
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 41 42 43 44
Versandraum
Bild 23. Bedeutung umgebungsbedingter Faktoren im Versandraum. Die
Nummern beziehen sich auf die im Anhang abgedruckten Fragen.
4.1.6 Aktionen und Einschränkungen
Die beiden letzten Abschnitte des Fragebogens fragten
nach den effizientesten Aktionen, mit denen die Produktivität
verbessert wurde, und nach Einschränkungen, die das
Erreichen der maximalen Produktivität verhindern. Die
meisten Verbesserungen und Hindernisse waren technischer
Art und in den Betrieben installiert. Der Einsatz von
Spezialzubehör wurde als Verbesserung bezeichnet.
Druckereien ohne Spezialzubehör bezeichneten dies als
Einschränkung. Das zeigt, wie hoch die Erwartungen an
neue Technologien sind und wie schwer sich die Produktivität
verbessern lässt. Die Druckereien antworteten, die

© 2002 Ifra, Darmstadt
Produktivität ließe sich am leichtesten durch Modernisierung
der Rotationsmaschinen verbessern (Investitionen
in neue Maschinen und Instrumente). Dieselbe Wirkung
durch Optimierung der Produktion, Veränderung der
Arbeitsabläufe und ähnliche Maßnahmen zu erzielen,
scheint schwieriger. Die Liste der Aktionen und Einschränkungen
ist nicht nach Prioritäten sortiert.
Technische Hilfsmittel, die als Verbesserungen/Einschränkungen
genannt wurden:
> Voreinstellung
> Registersteuerung
> Bahnspannungs-Regelsystem
> Automatisierungsgrad der Rotationsmaschinen
> Gummituch-Waschanlage
> Leitwalzen-Reinigungssystem
> Schnittregistersteuerung
> Automatische Fan-out-Kompensation
> Automatisches Rollenzufuhr- & Transportsystem
> Puffersystem
> CTP
> Plattentransport zu den Druckmaschinen
> Verwendung von Graustreifen
> Sprühfeuchtung
> Dynamischer Plattenwechsel
> Einsteckmaschine funktioniert nicht
> Wasserloser Offsetdruck
Die Gründe, warum die Druckereien so stark auf
technische Hilfsmittel setzen, sind schwer zu ermitteln. Ein
Grund könnte sein, dass sie nicht genügend Personal
haben, um alle denkbaren Maßnahmen zu ermitteln und
umzusetzen. Eventuell gehen die Druckereien aber auch
davon aus, dass bereits alle Möglichkeiten ausgeschöpft
sind.
Zur Verbesserung der Produktivität wurden folgende
Maßnahmen ergriffen:
> Die Anzahl der Bediener wurde verringert
> Die Makulatur wurde titelbezogen überwacht
> Die Mitarbeiter wurden geschult
> Es wurde eine Total-Quality-Management Philosophie
eingeführt
> Produktivitätsziele wurden vereinbart
> Minimierung der Plattenfehler
> Gut organisierte Prepress-Abteilung
> Standard-Bahnführungen
> Feedback an die Drucker
> Keine Farb- oder Bahnführungswechsel zwischen den
Ausgaben
> Vollständige Produktplanung
> Genügend Kapazität im Versandraum
> Trennung von Druckvorgang und Versandraum durch
Offline-Produktionsprozess mit dynamischem Puffersystem
> Vereinfachung der Distributionsstruktur und damit der
Arbeitsabläufe im Versandraum
Ifra Special Report 3.33
> Qualitätsbewusste Auswahl des Zeitungspapiers mit
Schwerpunkt Verdruckbarkeit
> Ständige Konsultation zwischen Produktions- und
Redaktionsabteilungen über die Komplexität des
Produkts
> Reduzierung der Anfahrmakulatur
> Reduzierung der Wechsel während des Druckens
Auf die Frage nach Einschränkungen, die ein Erreichen
der maximalen Produktivität verhindern, kamen folgende
Antworten:
> Verspätungen in der Vor-Produktion, Lieferung der
Filme, etc.
> Unterdimensionierter Versandraum
> Ungleichmäßige Produktion oder Schwankungen im
Produktionsvolumen
> Fehlende Anweisungen und Checklisten in der Produktion
> Fehlende Produktionsüberwachung – Gesamtkoordination
> Mangel an hochqualifizierten Fachkräften in der
Produktion
> Falsches Register beim Rollenwechsel
> Farb-/Wasser-Balance
> Ungenauigkeit des Platten-Registersystems im Prepress-Bereich
> Ungenauigkeit des Farbregistersystems in der Druckmaschine
4.2 Druckmaschinen- und Versandraumhersteller
Sieben von 14 angeschriebenen Druckmaschinen- und
Versandraumherstellern beantworteten den Fragebogen.
Die Antworten waren denen der Druckereien sehr ähnlich.
Technische Hilfsmittel waren die Hauptmerkmale zur
Verbesserung der Produktivität. Bei den Einschränkungen
deuteten die Antworten auf andere Probleme hin. Die Liste
ist nicht nach Prioritäten sortiert.
Auf die Frage nach den effizientesten Maßnahmen zur
Verbesserung der Produktivität antworteten die Hersteller
von Druckmaschinen und Versandräumen:
> Analyse aller Arbeitsabläufe und Verfahren
> Entwicklung von Standardverfahren
> Feedback und Benchmarking
> Einsatz von standardisiertem Verbrauchsmaterial
> Ständige Weiterbildung und Motivation
> Anpassung der Produktionsplanung an die vorhandene
Produktionsumgebung
> Integration von Klebestellenrobotern in die Produktionseinheiten
> Erhöhung der Geschwindigkeit auf höchstmögliche
Produktionsgeschwindigkeit
> Gute Vorbereitung der Klebestellen
> Vorbeugende Wartung
> Sorgfältige Prüfung der Papierrollen vor dem Einachsen
> Effiziente Prepress-Abteilung
> Vollautomatische Rollenlogistik
4 Produktivitätsfragebogen
15

16
4 Produktivitätsfragebogen
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
> Voreinstellungssysteme verschiedener Arten
> Automatische Farbregistersysteme
> Wellenloser Antrieb
> Bessere Bahnspannungsregelung – vollständiges Regelsystem
> Bessere Falzapparate mit Zylinderverhältnis 2:5:5
> Automatische Gummituch-Waschanlage
> Automatisches Einziehen der Papierbahn
> Fliegender Ausgabenwechsel bei Zehnerturm, möglich
mit separaten Wechselspannungsantrieben
> Deutliche Verkürzung der Aufspannzeiten durch Multiantriebe,
die ein gleichzeitiges Aufspannen der Druckplatten
auf beiden Seiten einer Druckeinheit erlauben
> Einstellung / Speicherung der Bahnführungsparameter
> CTP
Die größten Hindernisse waren nach Angaben der
Druckmaschinen- und Versandraumhersteller:
> Schlechte Rollen, die nicht mit voller Produktionsgeschwindigkeit
laufen können
> Manuelle Justierungen, Einstellungen und Formatwechsel
> Probleme im Versandraum
> Einstellung der Drucker – trauen sich nicht, volle
Geschwindigkeit zu fahren
> Personalmangel
> Druckmaschinenstopps für manuelle Plattenwechsel
> Falsche Farb-/Wasser-Balance
> Einfluss von Wasser auf Fan-Out
> Manueller Farbwechsel – Verwendung von Schmuckfarben
statt Prozessfarben
> Zuverlässigkeit elektronischer Steuerungssysteme
> Nicht genügend Kooperation zwischen den Mitarbeitern
im Offset-Prozess
> Nicht genügend Forschung an farbzonenfreien Systemen
Sonstige Faktoren, die angesprochen wurden:
> Computer-to-Press könnte für das Gesamtsystem ein
entscheidender Schritt zu mehr Produktivität sein, steht
aber noch vor technischen und wirtschaftlichen Hindernissen.
Diese Technologie dürfte sich erst durchsetzen,
wenn die Herstellung einer „hülsenförmigen
Druckplatte“ möglich ist. Dann ist vorstellbar, dass sich
die Platten wie eine kanallose Gummituchhülse auf die
Maschine aufspannen lassen.
> Computer-to-Plate bei ungesammelter Produktion auf
einer 16-Seiten-Maschine mit zweimal derselben Platte
um den Zylinder ist wenig effektiv. Sinnvoller ist der
Einsatz auf einer Maschine mit einfachem Umfang
oder einer Maschine mit doppeltem Zylinderumfang,
die in Sammelproduktion gefahren wird.
> Kurzfarbwerke erscheinen in der Theorie – weniger
Einrichtmakulatur, einfachere Technologie – als interessante
Option. Allerdings sind ihre Vorteile im
Industrieeinsatz noch nicht erwiesen, und bei Maschinen
mit doppeltem Zylinderumfang und verschiedenen
Seiten im Umfang ist der Farbkompromiss nur schwer
zu finden.
> Technisch sind viele Automatisierungsfunktionen und
Produktionsmöglichkeiten umgesetzt und gerechtfertigt.
Einziehen der Papierbahn, Einrichtung der Rotationsmaschine,
Betrieb, Einstellung und Instandhaltung
der Druckmaschinen wurden wesentlich verbessert. Das
Personal ist ein wichtiger Parameter für die Produktivitätssteigerung
an hochmodernen Maschinen.

© 2002 Ifra, Darmstadt
5 Fallstudien
5.1 Alprint Oy, Tampere, Finnland
Alprint Oy gehört zur Mediengruppe Alma, einem der
größten Zeitungsverlage Finnlands. Alprint Oy druckt
mehr als 350 Zeitungen und Magazine und betreibt elf
Druckzentren in Finnland. Alprint Tampere ist das größte
Druckzentrum der Gruppe und befindet sich in Tampere,
200 km nördlich von Helsinki. Im Druckzentrum Alprint
Tampere werden pro Woche 2 500 000 Zeitungsexemplare
gedruckt. Hauptprodukte sind die Morgenzeitung „Aamulehti“
und die Abendzeitung „Iltalehti“. Alprint Tampere
besitzt zwei MAN Colorman A Zeitungsdruckmaschinen
mit insgesamt acht Achtertürmen. Die Druckeinheiten
arbeiten mit farbzonenfreien Anilox-Farbwerken. Der
Versandraum besteht aus drei Linien. Zwei dienen zum
Versand und zur Adressierung, eine zur automatischen
Stapelung von Bündeln auf Paletten.
5.1.1 Personal
Eine der effektivsten Methoden zur Produktivitätssteigerung
bestand in der Flexibilisierung der Personaleinteilung.
Die Anzahl der Druckereimitarbeiter in Alprint Tampere
schwankt je nach Job zwischen drei und sechs pro
Druckmaschine. In der Tagschicht besteht die normale
Besetzung aus drei, in der Nachtschicht aus sechs Mitarbeitern.
Die Flexibilität beruht auf einer sorgfältigen Produktionsplanung
und dem Einsatz von Teilzeitarbeitern.
Zusätzliches Personal kann in ein bis zwei Tagen mobilisiert
werden. Durch sorgfältige Produktionsplanung lässt
sich rechtzeitig feststellen, wann zusätzliches Personal
gebraucht wird. Zur weiteren Erhöhung der Flexibilität
wurde der Einsatz von Zeitarbeitern untersucht.
In Alprint haben sich Schulungsmaßnahmen als Mittel
zur Produktivitätssteigerung bewährt. Sie finden hauptsächlich
intern, gelegentlich aber auch extern statt. Den
größten Einfluss haben die Schulungen im Bereich der
Druckmaschine, bei der Einrichtung und beim Ausgabenwechsel.
Auch in anderen Bereichen wie dem Versandraum
erwiesen sich die Schulungen als sehr hilfreich. Derzeit
stellt sich die Qualifikationssituation wie folgt dar: Ein
Drittel der Belegschaft ist hoch qualifiziert, ein Drittel gilt
als gering qualifiziert, der Rest liegt dazwischen.
Eine effektive Maßnahme bestand in der Übergabe
einiger Instandhaltungsarbeiten an eine externe Firma. Die
Wartungsfirma ist mit Arbeiten betraut, die bei abgeschalteter
Druckmaschine erfolgen müssen und früher von den
Druckern erledigt wurden. Heute sind sie derselben Firma
zugewiesen, die auch die Maschinenreinigung übernimmt.
Die Zeit der Drucker kann damit für produktivere Aufgaben
genutzt werden.
Klare Arbeitsbeschreibungen und effektive Kommunikation
sind entscheidende Faktoren für die Einhaltung der
engen Zeitpläne. Jeder Druckjob hat einen Zeitplan, in dem
folgende Zielzeiten festgesetzt sind: Letzte/r Datei/Film in
der Druckerei, Druckbeginn und Ende der Versandraumarbeiten.
Die Produktivität lässt sich an einer Grafik ablesen,
in der die tatsächliche Länge der ausgewählten Druckjobs
im Vergleich zu den Zielzeiten aufgetragen ist. Diese Infor-
Ifra Special Report 3.33
mationen können auch zum Feedback an die Drucker genutzt
werden. Die Gründe für Zeitüberschreitungen werden
gemeinsam mit den Druckern analysiert.
5.1.2 Umgebung
Von großer Bedeutung für die Produktivitätssteigerung
war die Sortierung der Papierrollen. Alprint Tampere
bearbeitet mehrere Jobs mit sehr hohen Anforderungen an
die Druckqualität. Also suchte man nach Wegen zur
Verbesserung der Druckqualität. Das größte Problem waren
die Farbregisterschwankungen nach Rollenwechseln. Beim
Drucken auf vier Bahnen verursachten die Registerschwankungen
nach jedem Rollenwechsel große Makulaturmengen.
Die Lösung lag in der Sortierung der Papierrollen. Die
Rollen werden im Rollenkeller anhand von Positionsmarkierungen
sortiert. Position bezeichnet dabei die Lage der
Rolle innerhalb der Mutterrolle (auch Tambour genannt)
im Papierwerk. In einem Druckjob werden auf jedem
Rollenwechsler immer nur Rollen aus derselben Position
verwendet. Damit wurde die Makulatur während des
Drucklaufs auf ein Sechstel reduziert.
Auch kleine Verbesserungen können zu mehr Produktivität
beitragen. Bei Alprint ist es die Art des
Papiersortenwechsels. Wenn beim Ausgabenwechsel die
Papierqualität geändert werden muss, wird die neue Rolle
noch während des Drucklaufs in den Rollenwechsler eingeachst.
Am Ende der laufenden Ausgabe wird das neue
Papier angeklebt und vor dem Stop durch die Maschine
gezogen. Das verursacht zwar einige hundert Makulaturexemplare
der laufenden Ausgabe, doch die Zeitersparnis
für die nächste Ausgabe ist größer. Da keine geteilten
Rollentragarme vorhanden sind, ist der Vorgang nur möglich,
wenn beide Rollen gleiche Breite haben. Auch muss
der Durchmesser der alten Rolle klein genug sein, um den
Vorgang durchführen zu können.
Beeinträchtigt war die Produktivität bei Alprint unter
anderem durch unzuverlässige Rollenwechsel. Nachdem
eine steigende Anzahl Rollenwechsel misslungen war, haben
die Drucker bei jedem Rollenwechsel die Geschwindigkeit
gedrosselt, um Bahnrisse zu vermeiden. Die Drucker
wollten das Risiko von Bahnrissen in der Produktion nicht
eingehen, da diese Probleme schwer zu lösen sind. Die
geringere Geschwindigkeit beim Rollenwechsel ist nur eine
vorübergehende Lösung bis zur Reparatur des Rollenwechslers.
Die Zuverlässigkeit der Rollenwechsel sollte
erhöht werden. Das ist nicht leicht. Und selbst bei einer
höheren Zuverlässigkeit müssen die Arbeitsgewohnheiten
der Drucker verändert werden. Das lässt sich nicht über
Nacht durchführen. Die durchschnittliche Gesamtbahnrissquote
beträgt ca. 1,7 %, und ca. 1,4 % aller Brüche ereignen
sich beim Rollenwechsel. Die Bahnrissquote sollte laut
einer Empfehlung im Ifra Special Report 3.16.2 unter
einem Prozent liegen.
5.1.3 Maschinen
Alprint hat zwei Investitionen getätigt, die die Produktivität
erheblich verbessert haben. Die eine war eine
5 Fallstudien
17

18
5 Fallstudien
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Investition in CTP-Technologie, die andere die Anschaffung
eines neuen Bündelpalettierers im Versandraum.
Durch die CTP-Technologie reduzierte sich die Mitarbeiterzahl
im Prepress-Bereich um eine Person pro Schicht. Die
Gesamtproduktion der Prepress-Abteilung ist gleich geblieben,
allerdings bei niedrigeren Kosten. CTP-Platten haben
eine geringere Auflagefestigkeit als konventionelle Platten,
aber bei Alprint sind die meisten Produktionsjobs nicht zu
lang für CTP. Die alte Filmproduktionsstraße existiert noch
und wird weiterhin verwendet.
Im Vergleich zu konventionellen Offset-Druckmaschinen
besitzt die Anilox-Maschine spezielle Komponenten
wie Anilox-Zylinder und Rakel. Der Austausch von
Anilox-Zylindern ist sehr aufwändig. Die Eigenschaften
der Zylinderoberfläche müssen an den bestehenden
Prozess angepasst werden. Glücklicherweise passiert dies
recht selten. Die Zylinder haben in der Regel eine Lebensdauer
von fünf Jahren. Um eine gleichbleibende Druckqualität
zu sichern, ist eine gleichmäßige Kühlung der
Anilox-Zylinder erforderlich. Rakelverschleiß ist bei
Anilox-Maschinen hingegen eine alltägliche Erscheinung.
Meist ist nach ca. 800 000 Drucken ein Wechsel erforderlich.
Die Maschine hat ein Registersteuerungssystem, um ein
gutes Umfangsregister zu gewährleisten.
Die Erhöhung des Automatisierungsgrades im Versandraum
führte zu einer signifikanten Produktivitätsverbesserung.
Der automatische Bündelpalettierer war dabei eine
der größten Einzelinvestitionen. In der Folge konnten zwei
bis drei Mitarbeiter auf andere Positionen umbesetzt
werden. Der Palettierer kann für externe Aufträge und für
einen von Alprints Hauptjobs eingesetzt werden.
Zu den Schwachpunkten bei Alprint gehören die
Versandraumstraßen. Die Arbeitsgeschwindigkeit ist zu
niedrig. Daher muss sich die Druckgeschwindigkeit nach
dem Versandraum richten. Die Kapazität der Versandsysteme
ist niedriger als die maximale Geschwindigkeit der Druckmaschine.
Die einzige Lösung ist die Integration mehrerer
Module in das Versandsystem, da keine schnelleren Module
erhältlich sind. Insbesondere die Einsteckmaschinen sind
zu langsam.
5.1.4 Materialien
Zu den grundlegenden Parametern für die Produktivität
gehört die Wahl der richtigen Druckmaterialien (Farbe,
Wasser und Zeitungspapier). Bei Alprint wird kontinuierlich
nach besseren Druckmaterialien gesucht. Der Einfluss
der Materialien hat sich als zu stark erwiesen. Das Unternehmen
erprobt in enger Zusammenarbeit mit den
Materialherstellern neue Materialien.
Da die Anilox-Maschine keine verstellbaren Farbzonen
hat, muss die Farb/Wasserbalance ausschließlich über das
Feuchtmittel geregelt werden. Das stellt hohe Anforderungen
an die Qualität des Feuchtwassers. Es wurde festgestellt,
dass die Qualität des aufbereiteten Wassers
schwanken kann, da die Leitungswasserqualität gelegentlich
schwankt.
Da die Papierrollen nach Positionsmarkierungen
sortiert werden, müssen die Papierhersteller auf den
Rollenverpackungen eindeutige Markierungen anbringen.

© 2002 Ifra, Darmstadt
5.2 Ringier Print, Adligenswil, Schweiz
Ringier Print Adligenswil AG ist ein Zeitungsdruckzentrum
nahe Luzern, Schweiz. Muttergesellschaft ist die
Ringier AG, die mehrere Druckzentren in verschiedenen
europäischen Ländern betreibt. Die Ringier AG beschäftigt
4477 Mitarbeiter (1999), von denen 2800 in der Schweiz
arbeiten. Die Druckerei Adligenswil beschäftigt 471 Mitarbeiter.
Die Maschinen in Adligenswil drucken, verteilt auf
95 verschiedene Druckjobs, mehr als 9 200 000 Zeitungsexemplare
pro Woche. Hauptprodukte sind die Zeitung
„Blick“, die Sonntagszeitung „Sonntags Blick“ und die
Morgenzeitung „Neue Luzerner Zeitung“. Die Druckkapazität
besteht aus insgesamt sieben Zeitungsdruckmaschinen.
Zwei Wifag OF 790 Maschinen sind mit Satellitendruckeinheiten,
zwei Wifag OF 370 mit Achtertürmen
ausgerüstet. Eine ältere MAN Uniman mit Y-Druckeinheiten
ist ebenfalls vorhanden. Der Versandraum
besteht aus sieben Straßen mit hoher Einsteckleistung.
5.2.1 Personal
Jede Maschine wird von zwei bis drei Druckern und
zwei Gehilfen bedient. Die Mitarbeiterzahl im Versandraum
variiert je nach Druckjob und Beilagenaufkommen. Die
Firma führt laufende Schulungen durch und stuft das
Qualifikationsniveau ihrer Mitarbeiter als sehr hoch ein.
Die Arbeit ist in Teams organisiert, und jedes Team hat
einen Teamleiter. Nach einer Nachschicht kann der Betrieb
in einer Früh- und einer Spätschicht fortgesetzt werden. Es
gibt keine Unterschiede zwischen Tag- und Nachtschichten.
Feedback über die geleistete Arbeit ist sehr
wichtig und wird kontinuierlich durchgeführt. Druckraum
und Versandraum sind jeweils mit großen Anschlagtafeln
ausgestattet. Dort werden Informationen über Produktionsplanung
und Zeitpläne für die einzelnen Maschinen
aufgehängt. Wichtige Produktionszahlen sind in farbigen
Charts dargestellt. Mit Hilfe dieser Charts können die
Mitarbeiter die Trends bei der Produktivität über verschiedene
Zeiträume einfach vergleichen. Vergleiche mit
Produktivitätszielen sind ebenfalls möglich.
Die Klarheit der Arbeitsbeschreibungen ist von höchster
Wichtigkeit. Schlichtheit ist der entscheidende Vorteil.
Die Mitarbeiter wissen, wie sie ihre alltäglichen Aufgaben
erfüllen müssen. Daher werden nur die wichtigsten Aktionen
in die Ckecklisten für einen bestimmten Job aufgenommen.
Checklisten sind in der Arbeitsumgebung gut
sichtbar angebracht. Falls weitere Instruktionen erforderlich
sind, sind diese in einem Ordner im Leitstand zu finden.
Heute sind die Mitarbeiter im Druckraum und im
Versandraum getrennt und können einander bei Problemen
nicht helfen. Die Pufferkapazität zwischen Druckmaschine
und Versandraum beträgt 140 000 Exemplare pro Linie.
Dieser Puffer wird gelegentlich genutzt, Ziel ist jedoch ein
störungsfreier Online-Betrieb – direkt von der Druckmaschine
in den Versandraum. Wenn der Puffer zum
Einsatz kommt, dauert es eine gewisse Zeit, bis er wieder
leer ist. Hierdurch können geplante Versandraumabläufe
und damit der Beginn des nächsten Jobs verzögert werden.
Ifra Special Report 3.33
Das Unternehmen setzt seit vielen Jahren auf Qualitätsprinzipien
in der Produktion. Heute arbeiten alle
Produktionsabteilungen mit einem TQM-System (Total
Quality Management). Die Anschlagtafeln sollen künftig
durch ein Produktionsplanungs- und Managementsystem
auf Intranet-Basis ersetzt werden. Konferenzen werden
ebenfalls regelmäßig organisiert. Die wichtigsten Produktivitätszahlen
der einzelnen Produktionsläufe sind die
Durchschnittsgeschwindigkeit der Druckmaschine, die
Versandraumgeschwindigkeit und das Makulaturaufkommen
in verschiedenen Kategorien.
Um die Ziele des Total Quality Management zu erreichen,
müssen alle Mitarbeiter die Prinzipien des Systems
verinnerlichen. Das erfordert kontinuierliche Verbesserungen.
Die ISO-9000-Bestimmungen allein reichen nicht aus,
denn sie definieren nur, dass die Arbeit nach dokumentierten
Prinzipien erfolgen muss. Besser ist die Verwendung
des EFQM Excellence-Models, das sowohl die „Enabler“
(was das Unternehmen tut) als auch die „Results“ (was es
erreicht) abdeckt. Weitere Informationen zu den Prinzipien
dieses Modells sind unter www.efqm.org zu finden.
5.2.2 Umgebung
Allgemein wurden umgebungsbedingte Faktoren auf
dem Weg zu mehr Produktivität niedriger eingestuft als
Personalfaktoren. Die Klarheit des Plattenidentifizierungssystems
wurde als sehr wichtig gewertet. Alle Seiteninformationen
kommen aus Zürich. Der Hauptarbeitsfluss läuft
durch vier CTP-Linien. Im CTP-System wird kein Balkencode
verwendet. Jobname, Jobnummer, Prozessfarbe, Plattenzylinderidentifikation
in der Maschine und Plattenposition
auf dem Zylinder werden auf die Platte geschrieben.
Früher wurden ein Plattenförderband zwischen
Platten- und Druckraum verwendet, heute werden die Platten
auf eine fahrbare Palette gehoben. Im Normalfall
schiebt der Drucker die Plattenpalette in den Druckraum
und spannt die Platten in die Maschine ein. Meist wartet
ein Drucker im Plattenraum, bis die letzten Platten fertig
sind, und trägt sie dann direkt zur Druckeinheit.
Ein wichtiger lokaler Faktor ist eine Notstromversorgung,
die eine kontinuierliche Plattenproduktion garantiert.
In den Bergregionen der Schweiz kommt es oft zu
Gewittern. Die unterbrechungsfreie Stromversorgung
(USV) gestattet außerdem einen kontrollierten Stop (ohne
Bahnriss) der Druckmaschine, falls die Netzstromversorgung
bei Gewitter ausfällt.
Im Keller sind alle Rollenwechsler mit eigenen Rollenvorbereitungsstationen
und automatischen Fördersystemen
ausgerüstet. So kann ein Bediener die Klebemuster für vier
Rollen pro Rollenwechsler vorbereiten. Während des
Drucklaufs werden die Rollen automatisch gewechselt.
Beim Rollenwechsel fällt die leere Rollenhülse auf einen
Wagen, der dann wieder in Warteposition fährt. Dann wird
eine neue Rolle – mit vorbereiteter Klebestelle nach oben –
in den Rollenwechsler eingeachst. Der ganze Vorgang
erfolgt automatisch. Das bietet ein hohes Maß an Flexibilität
und erlaubt eine optimale Personalbesetzung.
5 Fallstudien
19

20
5 Fallstudien
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Zur konstanten Aufzeichnung der Druckqualität wird
ein Mini-Target-System verwendet. Das Mini-Target befindet
sich auf der Zeitungsseite und die Proben werden nach
je 5000 oder 10 000 Drucken entnommen. Am nächsten
Tag wird die Druckqualität mit einem CCD-Kamerasystem
untersucht. Dabei werden die Druckdichte und Registerfehler
analysiert.
5.2.3 Maschinen
In der Plattenherstellung erwies sich die Einführung
der CTP-Linien als wichtigste Veränderung. Danach konnte
die Anzahl der Prepress-Mitarbeiter deutlich reduziert
werden. Bei der CTP-Produktion wird keine FM-Rasterung
durchgeführt, weil die Auflagenfestigkeit der Druckplatte
bei sehr kleinen Rasterpunkten nicht ausreicht. Außerdem
sind zwei verschiedene Plattenformate im Einsatz, was die
optimale Nutzung der verschiedenen Plattenproduktionskapazitäten
gelegentlich erschwert.
Früher gab es ein Förderband zwischen Rollenkeller
und Rollenvorbereitungsraum. Das System war sehr anfällig
und konnte im schlimmsten Fall genau dann ausfallen,
wenn mehr Papier gebraucht wurde. Um diese Anfälligkeit
(insbesondere in der Nachschicht) auszumerzen, wurde die
Anlage abgebaut. Heute werden die Rollen mit Gabelstaplern
in den Vorbereitungsraum gebracht.
Ringier arbeitet mit Satellitendruckeinheiten und Achtertürmen.
Beide Typen werden für die aktuelle Produktion
als geeignet angesehen. Die Maschinen sind mit Einzugwerken
für jede Bahn und Bürstenfeuchtwerken versehen.
Die Falzapparate sind hoch automatisiert. Danach wurden
bei beiden Maschinentypen Gummituch-Waschanlagen
eingebaut. Im Achterturm werden zwei Gummitücher
gleichzeitig von einer großen Bürste gereinigt. In der
Satellitendruckeinheit ist die Anlage etwas komplexer.
Es gibt keine automatische Farb- und Schnittregistersteuerung.
Das Antriebssystem des Achterturms ist wellenlos
und ermöglicht damit ein gutes Umfangsregister. In
Seitenrichtung sorgt die Justierung der Platten für eine
Fan-Out-Kompensation.
Drei Bedienkonsolen pro Maschine gewährleisten ein
schnelles Anfahren und gestatten die kontinuierliche Überwachung
der Druckqualität während des Drucklaufs.
Etwa 20 % der Produktion werden mit Beilagen versehen.
Die Beilagen wurden zuvor auf einer Zeitungsdruckmaschine
oder einer Akzidenzmaschine (an einem anderen
Standort) gedruckt. Der Versandraum ist sehr modern, so
dass der Produktionsfluss zwischen den Versandraum-
Modulen von einem einzigen Mitarbeiter gesteuert werden
kann. Durch das Puffersystem brauchen die Druckmaschinen
nie aufgrund des Versandraums angehalten zu werden.
5.2.4 Materialien
Die Maßtoleranzen der Platten müssen unbedingt festgestellt
und dokumentiert werden, da andernfalls Probleme
im Plattenregister auftreten können. Auf der Rückseite der
Platte ist eine Batch-Nummer erforderlich, um Probleme zu
klären. Ringier hat sich in enger Zusammenarbeit mit dem
Plattenhersteller auf neue Plattentoleranzen für beide
Druckmaschinentypen geeinigt.
Im Rollenkeller wird eine Rollenreserve für 3 – 5
Produktionstage vorgehalten. Ein Papierwerk liegt dicht in
der Nähe der Druckerei, so dass neue Rollen kurzfristig
verfügbar sind. In der Praxis zeigen sich die Unterschiede
zwischen den Zeitungspapierqualitäten im Verhalten des
Seitenregisters. Wenn eine neue Papiersorte in die Produktion
aufgenommen wird, muss sie zuerst mit einer kleinen
Rollenanzahl sorgfältig erprobt werden. Nach der Freigabe
können größeren Mengen bestellt und verdruckt werden.
Im Normalbetrieb werden gängige Zeitungspapiersorten,
Farben und Feuchtmittel verwendet, die keinen
nennenswerten Einfluss auf die Produktivität haben.
Wichtiger sind die Ausführung der Gummitücher und die
Auflagenfestigkeit der Druckplatten.

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6 Fazit
Die Produktivitätsoptimierung in der Zeitungsherstellung
ist keine leichte Aufgabe. Zeitungsproduktion ist kein
kontinuierlicher Prozess, sondern umfasst einige personalintensive
Schritte. In manchen Phasen wie dem Drucklauf
ist weniger Personal erforderlich. Allerdings sind die zeitliche
Genauigkeit des gesamten Prozesses und die Zuverlässigkeit
der Maschinen nicht hoch genug, um eine volle
Optimierung aller Ressourcen zu erzielen. Auch kurzfristige
Änderungen können die Optimierung gefährden.
Trotz des gestiegenen Automatisierungsgrades ist der
Mensch noch immer eine wichtige Einflussgröße im
Produktionsprozess. Die Ausrüstung wird zunehmend
komplexer. Maschinen und Betriebssysteme verlangen
mehr Kenntnisse vom Bediener. Schulungen dürften daher
künftig noch mehr Gewicht bekommen. Andererseits
werden nicht nur hochqualifizierte Fachkräfte, sondern
auch benutzerfreundlichere Maschinen gebraucht.
Die Ausbildung der Mitarbeiter hat sich laut Fragebogen
als kritischster Faktor herausgestellt. Mangelnde Ausbildung
gehört zu den Hauptgründen für zu niedrige Produktivität.
Schulungen spielen auch bei der Flexibilisierung
der Arbeitseinteilung eine große Rolle. Bessere Ausbildung
ermöglicht es, eine Person mit mehreren verschiedenen
Aufgaben zu betrauen.
Fast alle Firmen gaben an, das Feedback an die Bediener
sei zwar organisiert, aber nicht ausreichend. Das zeugt
vom Bemühen um eine offenere Arbeitsumgebung. Allerdings
ist das Berichtswesen nicht auf die Arbeiter, sondern
auf das Management ausgerichtet.
Die Investition in eine neue Druckmaschine ist so groß,
dass die Maschine möglichst Tag und Nacht laufen muss.
Eine Nachtschicht unterscheidet sich stark vom Akzidenzdruck
in Tagschichten. Die Zeitpläne sind eng, und es
besteht keine Möglichkeit zur Terminverschiebung. Daher
muss die Produktivitätsmessung in Tag- und Nachschichten
nach verschiedenen Maßstäben erfolgen. Nachts ist die
Einhaltung des Zeitplans das beste Maß für Produktivität,
am Tag ist es die durchschnittliche Produktionsgeschwindigkeit.
Die Produktivität wird durch viele Dinge beeinflusst.
Ein kleiner Fehler im Prepress-Bereich kann die Produktion
komplett zurückwerfen. Bei der Erstellung der Zeitpläne ist
es praktisch unmöglich, alles zu berücksichtigen. Folglich
müssen Zeitreserven eingebaut werden. Wenn eine Investition
in Prepress-Ausrüstung (beispielsweise CTP) die
Arbeitsabläufe verändert, kann sich dies indirekt auch
positiv auf die Produktivität des Druckbetriebs auswirken.
Ifra Special Report 3.33
Die Auswertung des Fragebogens zeigt, dass die Produktion
insbesondere in Nachtschichten oft verspätet ist.
Daher kommt es vor allem bei Ausgabenwechseln auf eine
effiziente Arbeitsweise an. Jeder Schritt muss klar beschrieben
sein, um die Produktion schnellstmöglich fortsetzen zu
können. Die wichtigsten Aspekte sind klare Arbeitsbeschreibungen
und eine leichte Erkennung der Platten.
Der Einfluss von Bahnrissen auf die Produktivität ist
hoch. Jeder Bahnriss bedeutet 15 bis 30 Minuten Zeitverlust,
der sich später nicht mehr aufholen lässt. Daher sind
Maßnahmen erforderlich, die verhindern, dass Bahnrisse
direkt auf die Produktivität durchschlagen.
Auch Beilagen haben einen erheblichen Einfluss auf
die Produktivität und erwiesen sich bei der Auswertung als
einer der kritischsten Engpässe im Versandraum. Größe
und Material der Beilagen wirken sich direkt auf die
Einsteckgeschwindigkeit aus. Hier liegt erhebliches Potenzial.
Erst nach einer deutlichen Verbesserung der Einsteckmaschinen
können Beilagejobs ohne Risiko für die
Gesamtproduktivität durchgeführt werden. Generell sollte
die Versandraumkapazität deutlich höher sein als die
Druckmaschinenkapazität.
Der Ersatz von Schmuckfarben durch Prozessfarben
und der Einsatz von Standard-Bahnführungen für Achtertürme
können den Zeitverlust beim Ausgabenwechsel
deutlich verringern. Die Wirkung kann, je nach Produktion
und Druckmaschine, signifikant sein.
Die Farbzonen-Voreinstellung wurde als eines der
wichtigsten technischen Hilfsmittel identifiziert. Die
Anfahrmakulatur lässt sich um mehrere hundert Exemplare
verringern, und bei jedem Ausgabenwechsel ergeben sich
einige Minuten Zeitersparnis. Der Einfluss der Voreinstellungen
steigt mit der Anzahl der Vierfarbseiten. Die Daten
für die Voreinstellung kommen immer häufiger vom RIP,
stellen jedoch unter Steuerungsgesichtspunkten immer
noch einen kritischen Faktor dar.
Die durchschnittliche Anzahl der Bedienkonsolen lag
bei drei. Das heißt, dass es nicht für jeden Drucker eine
eigene Bedienkonsole gibt. Mit zusätzlichen Konsolen ließe
sich die Effizienz beim Anfahrprozess verbessern. Wenn
die Technologie besser und kostengünstiger wird, kann die
Anzahl der Konsolen erhöht werden.
Laut Fragebogen sind die häufigsten Maßnahmen zur
Produktivitätssteigerung in der Zeitungsproduktion die Installation
technischer Hilfsmittel, eine bessere Organisation
und Standardisierung der Jobs, Personalschulungen und
genauere Überwachung.
6 Fazit
21

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7 Empfehlungen
7 Empfehlungen
Ifra Special Report 3.33 © 2002 Ifra, Darmstadt
Das Projekt hat gezeigt, dass die Optimierung der
Produktivität von zahlreichen Faktoren abhängt. In einem
Druckzentrum kommt es nicht immer auf die maximale
Geschwindigkeit oder den maximalen Ausstoß einer
Maschine an. Wichtiger ist die Handhabung aller Faktoren,
die sich auf den Produktionsfluss auswirken. Die Arbeitsabläufe
in den verschiedenen Produktionsstadien sind
unter Berücksichtigung aller Faktoren zu optimieren.
Daraus ergibt sich die folgende Empfehlungsliste:
Empfehlungen – Das sollte gemacht werden:
> Arbeitsbeschreibungen müssen an allen Arbeitsplätzen
klar und informativ sein.
> Die Organisation ist so zu verändern, dass sich die
Mitarbeiter stärker engagieren.
> Sofortige Rückmeldung der Produktionsdaten an die
Mitarbeiter; alle Abteilungen müssen in ein TQM-
System eingebunden sein.
> Konstante und zuverlässige Ursachenforschung bei
hohem Makulaturaufkommen und Bahnrissen ->
Sofortmaßnahmen bei Überschreitung der Sollwerte.
> Die Überproduktion muss überwacht und begrenzt
werden.
> Druckjobs nach Möglichkeit standardisieren (Bahnführungen,
Farbwerke, …).
> Beim Wechsel von Druckmaterialien immer nur ein
neues Material testen.
> Die Kapazität des Versandraums muss gesichert sein –
sie muss ausreichen, um in verschiedenen Produktionssituationen
mit der Druckmaschine mitzuhalten.
Empfehlungen - Das sollte vermieden werden:
> Die Reduzierung der Makulatur darf nicht zu Lasten
der Druckqualität gehen.
> Der Wert von Schulungen darf beim Bemühen um
gleichbleibende Qualität nicht unterschätzt werden.
> Die Produktionsgeschwindigkeit darf (ohne stichhaltigen
Grund) nie unter der Sollgeschwindigkeit liegen.
> Die Anzahl der Mitarbeiter soll nicht minimiert, sondern
optimiert werden. Zu wenig Personal und häufige
Störungen sind eine riskante Kombination.
> Mangelnde Instandhaltung führt zur Unzuverlässigkeit
der Ausrüstung und hat damit starke Auswirkungen
auf die Produktivität.
> Investitionen in technische Hilfsmittel bestehen nicht
nur aus der Anschaffung der Geräte – Schulung der
Mitarbeiter und Instandhaltung dürfen nicht vergessen
werden.

© 2002 Ifra, Darmstadt
Anhang: Die Fragen sind in der Liste genauso nummeriert wie in den Bildern
Ifra Special Report 3.33
Anhang: Die Fragen sind in der Liste
genauso nummeriert wie in den Bildern
11
Personalbedingte Faktoren
Wieviele Drucker/Versandraummitarbeiter beschäftigen Sie?
12 Wie hoch ist die Qualifikation der Mitarbeiter (niedrig, …,
hoch?
13 Werden Schulungen vor Ort durchgeführt?
14 Gibt es Unterschiede zwischen Tag- und Nachtschichten?
15 Ist die Arbeit in Teams organisiert?
16 Erhalten die Bediener regelmäßig Feedback?
17 Werden Störungen durch Zeitdruck verursacht?
18 Sind die Arbeitsbeschreibungen für die Mitarbeiter klar?
19 Wie viele Mitarbeiter wechseln die Platten?
10 Wie viele Mitarbeiter wechseln die Farbe?
11 Wie viele Mitarbeiter ändern die Bahnführung?
12 Wie viele Mitarbeiter arbeiten am Falzapparat?
13 Wie hoch ist das Makulaturaufkommen beim Rollenwechsel?
14 Wird die Überproduktion überwacht?
15 Wirken sich Schichtwechsel während des Drucklaufs auf
die Produktivität aus?
16 Wirkt sich der Versandraumbetrieb auf die Produktivität
aus?
17 Helfen die Drucker bei Problemen im Versandraum und umgekehrt?
18
Umgebungsbedingte Faktoren
Wie viele Bahnen verwenden Sie normalerweise?
19 Wie viele Farben verwenden Sie normalerweise?
20 Wie viele Falztrichter verwenden Sie normalerweise?
21 Wie hoch sind die Anteile von Doppel- und Sammelproduktion?
22 Wie viele Wendestangen verwenden Sie normalerweise?
23 Wie lang sind die Bahnwege im Durchschnitt?
24 Wie viele Farbwerke verwenden Sie normalerweise?
25 Wird die Feuchtigkeit im Druckmaschinenraum geregelt?
26 Verwenden Sie verschiedene Qualitätsstufen?
27 Treten kurzfristige Änderungen auf?
28 Verwenden Sie Graustreifen im Druck?
29 Verwenden Sie Panoramaplatten? Wie viele?
30 Ist das Plattenidentifizierungessystem allen klar?
31 Wie viele Platten sind in der Regel zu wechseln?
32 Wie oft wird die Bahnführung gewechselt?
33 Wie oft wird die Farbe gewechselt?
34 Wie oft wird der Falzapparat gewechselt?
35 Wie oft wird die Papiersorte gewechselt?
36 Was sind die häufigsten Gründe für Bahnrisse? Wie hoch ist
der prozentuale Anteil?
37 Wie lange dauert die Reparatur eines Bahnrisses?
38 Wie hoch sind Kosten pro Bahnriss?
39 Wieviel Prozent eines Drucklaufs sind verspätete Exemplare?
40 Wie hoch sind die Durchschnittskosten für verspätete
Exemplare?
41 Wer entscheidet, wann eine Ausgabe gedruckt wird?
42 Wie hoch ist die durchschittliche Störungshäufigkeit im
Versandraum?
43 Wie lange dauert es durchschnittlich, Störungen im Versandraum
zu beheben?
44 Gibt es Gründe, dass die Druckmaschinen auf den Versandraum
warten müssen?
45
Maschinenbedingte Faktoren
Eignen sich Achtertürme für Ihre Produktion?
46 Eignen sich Satellitendruckeinheiten für Ihre Produktion?
47 Welche Art von Farbwerk verwenden Sie?
48 Werden Voreinstellungen verwendet?
49 Welche Art von Feuchtwerk verwenden Sie?
50 Arbeiten Sie mit Nach- oder Vorfeuchtung?
51 Wird das Feuchtmittel gekühlt?
52 Wie viele Bedienkonsolen verwenden Sie?
53 Wie weit ist die Plattenherstellung von der Druckmaschine
entfernt?
54 Hat die Druckmaschine ein Leitwalzen-Reinigungssystem?
55 Hat die Druckmaschine eine automatische Registersteuerung?
56 Hat die Druckmaschine eine automatische Schnittregistersteuerung?
57 Werden Bildregler-Rollen verwendet?
58 Hat die Druckmaschine eine Gummituch-Waschanlage?
59 Verwenden Sie Maschinen mit einfachem oder doppelten
Zylinderumfang?
60 Sind Einzugwerke für die einzelnen Bahnen vorhanden?
61 Hat die Druckmaschine eine Einziehvorrichtung?
62 Welche Art von Falzapparat verwenden Sie?
63 Hat der Rollenwechsler geteilte Rollentragarme?
64 Wie hoch ist der Automatisierungsgrad des Falzapparates
(niedrig, …, hoch)?
65 Arbeiten Sie mit dynamischem Plattenwechsel?
66 Welcher Anteil der Produktion wird mit Beilagen versehen?
67 Wird ein Adressiersystem verwendet?
68 Sind Puffer zwischen Druckmaschine und Versandraum
vorhanden?
69
Materialbedingte Faktoren
Schwankt die Qualität des Leitungswassers?
70 Schwankt die Qualität des aufbereiteten Wassers?
71 Beschreiben Sie die wichtigsten Zeitungspapiersorten
(Flächengewicht, Weißgrad, etc).
72 Beschreiben Sie die Farbsorten.
73 Beschreiben Sie die Plattenarten (negativ, positiv, CTP).
74 Beschreiben Sie die Gummitucharten.
75 Wie oft werden die Gummitücher gewechselt?
76 Wie hoch ist die durchschnittliche Auflagenfestigkeit der
Druckplatte?
23

Weitere Ifra Special Reports zum Bereich:
3 Rotationsmaschinen
(Stand März 2002)
3.10 Bessere Auslastung der Zeitungsrotation (Teil 2)
3.11 Das Mehrfarben-Passerverhalten von Zeitungspapier im Gummi/Gummi- und Satelliten-Druck
3.12 Welche Entwicklungsdefizite bestehen noch bei Anilox-Offset?
3.13 Die Produktion von Schmuckfarben in der Zeitung mit Skalenfarben
3.14 Wie lassen sich Vorraussetzungen für den 4 + 4 Druck schaffen?
3.15 Das Vermeiden von Emulgier-Problemen in farbzonenfreien Offset-Druckwerken
3.16.2 Richtlinien für die Spezifizierung, Inbetriebnahme und Abnahme einer Zeitungs-Offset-Rotation
3.17 Der Trend zu integrierten Druckmaschinen- und Versandraumsteuerungen.
Wie stehen die Hersteller dazu?
3.18 Feuchtwerke für Zeitungsrotationsmaschinen
3.19 Qualitätspotential im Vierfarbendruck und Wirtschaftlichkeit von Anilox-Offset
in der Zeitungsproduktion im Vergleich zu konventionellem Offsetdruck
3.20 Farbabweichungen und Farbstreuungen im Zeitungsdruck
3.21 Wirtschaftlicher Einsatz von Blindplatten
3.22 Offsetgummitücher und ihr Einfluß auf die Druckqualität
3.23 Die Leistungsfähigkeit von elektronischen Registerregelungen im Zeitungsdruck
3.24 Schaffen bessere Zeitungsdruckfarben und -papiere Abhilfe bei Abreiben, Abschmieren und Abliegen?
3.25 Ursachen für das Abschmieren, Abliegen und Abreiben von Offset-Zeitungsdruckfarbe
auf Zeitungsdruckpapier
3.27 Verbesserung der Druckqualität mit Trocknern und höherwertigen Papieren
3.28 Die in der Praxis erreichte Längs-Passergenauigkeit im Vierfarb-Zeitungsdruck
3.29 Praktibilität von Papierrollenauspack- und Klebestellenvorbereitungsrobotern in Zeitungsbetrieben
3.30 Die im Zeitungsoffsetdruck in der Praxis auftretenden Farbabweichungen und Farbstreuung
3.31 Qualitätskontrolle mit Hilfe von „Mini Targets“
3.32 Digitaldruck für Zeitungen? Möglichkeiten und Perspektiven
Alle Ifra Special Report-Bereiche
1 Materialien 2 Prepress 3 Rotationsmaschinen 4 Versandraum und Vertrieb 5 Kommunikation 6 Allgemeines
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