(Software-) Projektmanagement aus der Praxis
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(<strong>Software</strong>-)<br />

<strong>Projektmanagement</strong><br />

<strong>aus</strong> <strong>der</strong> <strong>Praxis</strong><br />

Wolfgang Schnober

Vergl. Umfragergebn.<br />

Sharehol<strong>der</strong> Value<br />

Neue Wettbewerber<br />

Neue Her<strong>aus</strong>for<strong>der</strong>ungen – neue Bedarfe für<br />

<strong>Projektmanagement</strong><br />

Innovationsmgmt<br />

Durchlaufzeiten<br />

Change<br />

Planung<br />

Time to Market<br />

Sychrononous<br />

Engineering<br />

Customizing /<br />

1:1 Marketing<br />

Globalization<br />

Supply Chain Management/<br />

Global Sourcing<br />

Neue Vertriebskanäle<br />

Globale Märkte

Das Problem...<br />

• Nur 8% aller Applikations-Großprojekte (zwischen 5-10 M$) enden erfolgreich<br />

• Nur 16% aller IT Entwicklungsprojekte enden mit noch akzeptablen Abweichungen<br />

in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität<br />

• Kostenüberschreitungen von 100-200% sind typisch<br />

• Der Gesamtwert <strong>der</strong> Kostenüberschreitungen für IT-Projekte in den USA wird nach<br />

verschiedenen Studien auf 59 - 100 Milliarden $ geschätzt<br />

• IT Mitarbeiter verbrauchen 34 % ihrer Zeit mit „Bugfixing“<br />

(Zitiert <strong>aus</strong>: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W.Ryan, Partner An<strong>der</strong>sen Consulting)<br />

Vergl. Bspe.:<br />

LKW Maut, Denver Intern. Airport,<br />

SDH NMS, MM Stahlwerk

Gesamtüberblick Vorlesung <strong>Projektmanagement</strong><br />

Einführung<br />

– Das Problem<br />

– Neue Her<strong>aus</strong>for<strong>der</strong>ungen<br />

– Was ist ein Projekt ? / Brainstorming + DIN<br />

– Projekttypen<br />

– <strong>Projektmanagement</strong> / Projektplanung<br />

– Themenkarte / Zusammenfassung<br />

Das Ziel<br />

– Projektziele / Projektumfeld<br />

– Strategische Zielfindungsmethoden /<br />

Wirtschaftlichkeitsrechnung<br />

Phasenmodell<br />

Qualifikation > Analyse > Design ><br />

Implementation > Test/Inbetriebnahme > Betrieb<br />

Die Projektstrukturierung und PM-Werkzeuge<br />

– PSP: Projektstrukturierung<br />

– Netzplan / Termin- / Kapazitätsplanung<br />

Projektorganisation<br />

– Organisationsmodelle: Projekte und Linie<br />

– Proj.Org.: Struktur,Aufgaben,Verantwortung<br />

– Projektteambildung / Team + Motivation<br />

Projektcontrolling<br />

– Vorkalkulation / Schätzmethoden /<br />

– Verträge / Claims / Rechtsfragen<br />

– Än<strong>der</strong>ungsmanagement<br />

– Mitlaufendes Projectcontrolling:<br />

• Arbeitswertmethode(Earned Value)<br />

• Kostentrend-/Meilensteintrendanalysen<br />

Wie macht man Projekte erfolgreich ?<br />

– Problemanalyse / Risikomanagement<br />

– Kreative Problemlösungstechniken<br />

– Qualitätsmanagement<br />

Zusammenfassung

<strong>Software</strong> – <strong>Projektmanagement</strong> ?<br />

<strong>Projektmanagement</strong> + <strong>Software</strong>:<br />

• Auch für <strong>Software</strong>-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für<br />

<strong>Projektmanagement</strong> > Plus die „Ingenieurskompetenz“ für<br />

<strong>Software</strong>entwicklung<br />

• <strong>Software</strong> ist an (fast) jedem Projekt beteiligt:<br />

•<strong>Software</strong>entwicklungsprojekt: Fokus auf Entwicklungs-<br />

Ergebnis <strong>der</strong> <strong>Software</strong><br />

•<strong>Software</strong> als Bestandteil des Gesamtprojekts (auch bei<br />

Organisations-/Reengineeringprojekten): Fokus auf<br />

Gesamtergebnis<br />

•<strong>Software</strong> als PM – Tool: Untergeordnete Bedeutung

Die Methode: Learning by cases<br />

„Ich höre und ich vergesse<br />

Ich sehe und ich erinnere<br />

Ich tue und ich verstehe“ (chinesisches Sprichwort)<br />

Schüler behalten 10- 20% von dem, was gelesen o<strong>der</strong> gehört haben<br />

80 % was sie persönlich erlebt haben<br />

90% was sie selbst getan und mit eigenen Worten erklärt haben<br />

(Robert Glaser, Learning Research Center, Uni Pittsburgh)<br />

Deshalb:<br />

> weniger Vorlesung<br />

> mehr Übung (<strong>aus</strong>gehend von realen Beispielen - dar<strong>aus</strong> lernend)

Definitionen <strong>Projektmanagement</strong>

Projekt + Management = <strong>Projektmanagement</strong><br />

Projekt Management<br />

<strong>Projektmanagement</strong>

Was ist ein Projekt?<br />

Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:<br />

• klar definiert und gegen an<strong>der</strong>e Vorhaben abgegrenzt ist<br />

(eindeutige Zielvorgabe)<br />

• sich zeitlich (Anfangs- und Endtermin) und personell abgrenzen<br />

lässt<br />

• bei dem sich die Kosten berechnen und abschätzen lassen<br />

• einmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wie<strong>der</strong>holt<br />

• lösbar sein muss und<br />

• sich aufgrund seiner Komplexität nicht durch bereits vorhandene<br />

Betriebsinstanzen lösen lässt.

Was ist ein Projekt?<br />

Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:<br />

• eine rechtliche und organisatorische Zuordnung besitzt.<br />

• sich durch interdisziplinäres Arbeiten <strong>aus</strong>zeichnet.<br />

• außergewöhnlich ist.

Definition:<br />

Was ist ein Projekt?<br />

Ein Projekt ist ein einmaliges und zeitlich<br />

begrenztes Vorhaben für die Durchführung einer<br />

speziellen Aufgabe.<br />

Vergl. DIN 69901

Projektarten<br />

Projekte lassen sich unterscheiden nach:<br />

• dem Projektinhalt: Investitionen, F&E, (Re-)Organisation<br />

• <strong>der</strong> Stellung des Auftraggebers: externe/interne Projekte<br />

• dem Grad <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>holung: Pionier- vs. Routineprojekt<br />

• <strong>der</strong> beteiligten Organisationseinheiten: abteilungsinterne und<br />

abteilungsübergreifende Projekte<br />

• dem zu erstellenden Objekt: Investitionsprojekt (Bau- o<strong>der</strong><br />

Anlagenbauprojekt), <strong>Software</strong>entwicklungsprojekt,<br />

Organisationsprojekt<br />

• <strong>der</strong> (sozialen) Komplexität/Kompliziertheit: Anzahl und<br />

Vernetztheit <strong>der</strong> beteiligten Elemente

extern<br />

Pionierprojekt<br />

intern<br />

Projektarten - Unterteilungskriterien<br />

Auftraggeber<br />

Routineprojekt<br />

Neuigkeitsgrad<br />

Einteilungs-<br />

Kriterien<br />

Inhalt<br />

Innovationsprojekt<br />

Organisationsprojekt<br />

Beteiligte<br />

Siehe weitere Beispiele<br />

Abteilungsintern<br />

Auftragsproj.<br />

Forschungs-/Entw.proj<br />

Abteilungsübergreifend

Komplexitaet<br />

Prozessorentwicklung<br />

Umzug 1-FH-H<strong>aus</strong><br />

Neues Fahrzeugdesign<br />

Abteilungsumstrukt.<br />

Projekttypen<br />

Beteiligte Elemente ><br />

Organisationsprojekt<br />

Konzernweite ERP-<br />

Einführung<br />

Kompliziertheit<br />

Airbus A380<br />

Flughafenumzug<br />

Neuigkeitsgrad >

Was ist Management?<br />

• Planerische Funktion: Vorgaben umsetzen, Ziele setzen,<br />

Planen und Entscheidungen treffen.<br />

• Lenkende / realisierende Funktion: Organisieren, Anleiten /<br />

Führen, Einwirken und ggf. auch selbst Ausführen.<br />

• Kontrollierend / überwachende Funktion: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-<br />

Vergleichen, Abweichungen analysieren und Berichten.<br />

• Entwickelnde Funktion: Personen (einschließlich sich selbst)<br />

weiterentwickeln.

Was ist <strong>Projektmanagement</strong>?<br />

Mitarbeiter<br />

Unternehmen(sleitung)<br />

Projekt<br />

Projekt(leitung)

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Unternehmenssicht<br />

...<strong>der</strong> Unternehmenserfolg steht im Vor<strong>der</strong>grund....<br />

Typische Fragen:<br />

• Wie können die Entwicklungszeiten für ein neues<br />

Produkt verkürzt werden?<br />

• Wie lässt sich die Qualität neuer Produkte erhöhen?<br />

• Wie kann die Basis für strategische Entscheidungen<br />

verbessert werden?<br />

• .......

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Unternehmenssicht<br />

Kernthemen:<br />

• Projekt<strong>aus</strong>wahl und Priorisierung<br />

• Integration <strong>der</strong> Projektorganisation in die<br />

Unternehmensorganisation<br />

• Auswahl von Projektleitern und Projektmitarbeitern<br />

• Berichtswesen und Erfahrungssicherung<br />

• Projektende und Projektabbruch

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Projektleitersicht<br />

...Erfüllung des konkreten Auftrags steht im Vor<strong>der</strong>grund...<br />

Typische Fragen:<br />

• Wie kann ich meiner Verantwortung als Projektleiter gerecht<br />

werden?<br />

• Wie schaffe ich es ein Projekt im Griff zu halten?<br />

• Wie behalte ich den Überblick über alle projektrelevanten<br />

Daten?<br />

• Wie setze ich mein Projekt und die entstehenden<br />

For<strong>der</strong>ungen durch?<br />

• .......

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Projektleitersicht<br />

Kernthemen:<br />

• Realistische Projektplanung<br />

• Projektsteuerung<br />

• Einhaltung des Termin- und Budgetrahmens<br />

• Teamsteuerung und Mitarbeitermotivation<br />

• Transparente und schnelle Entscheidungswege

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Mitarbeitersicht<br />

...Auswirkungen <strong>der</strong> Projektarbeit, eigenes Fortkommen und<br />

Sicherung von Arbeitsplatz bzw. Position stehen im Vor<strong>der</strong>grund...<br />

Typische Fragen:<br />

• Welche Anfor<strong>der</strong>ungen stellt das PM an mich als<br />

Mitarbeiter?<br />

• Was bedeutet die Mitarbeit an diesem Projekt für meine<br />

Karriere?<br />

• Was geschieht nach Projektende mit mir?<br />

• .......

<strong>Projektmanagement</strong> <strong>aus</strong> Mitarbeitersicht<br />

Kernthemen:<br />

• Definierte Anfor<strong>der</strong>ungen an die MA-Qualifikation<br />

• Transparente Leistungsbeurteilung<br />

• Beeinflussung <strong>der</strong> Karriere durch Projektarbeit

Definition:<br />

Was ist <strong>Projektmanagement</strong>?<br />

<strong>Projektmanagement</strong> ist die Gesamtheit von<br />

Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -<br />

mittel für die Abwicklung eines Projektes.

Übersicht <strong>Projektmanagement</strong> - Inhalte<br />

Grundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz<br />

Management<br />

Projekt und<br />

<strong>Projektmanagement</strong><br />

Projektumfeld und<br />

Stakehol<strong>der</strong><br />

Systemdenken und<br />

<strong>Projektmanagement</strong><br />

<strong>Projektmanagement</strong><br />

Einführung<br />

Projektziele<br />

Projekterfolgs- und<br />

Misserfolgskriterien<br />

Projektphasen und<br />

Projektlebenszyklus<br />

Normen und Richtlinien<br />

Soziale Wahrnehmung<br />

Kommunikation<br />

Motivation<br />

Soziale Strukturen,<br />

Gruppen und Team<br />

Lernende Organisation<br />

Selbstmanagement<br />

Führung<br />

Konfliktmanagement<br />

Spezielle Kommunikationssituationen<br />

Projektstrukturierung<br />

Ablauf- und<br />

Terminmanagement<br />

Einsatzmittelmanagement<br />

Kostenmanagement<br />

Finanzmittelmanagement<br />

Leistungsbewertung und<br />

Projektfortschritt<br />

Integrierte<br />

Projektsteuerung<br />

Mehrprojektmanagement<br />

Kreativitätstechniken<br />

Methoden zur<br />

Problemlösung<br />

Unternehmens- und<br />

Projektorganisation<br />

Qualitätsmanagement<br />

Vertragsinhalte und<br />

Vertragsmanagement<br />

Konfigurations- und<br />

Än<strong>der</strong>ungsmanagement<br />

Dokumentationsmanagement<br />

Projektstart<br />

Risikomanagement<br />

Informations- und<br />

Berichtswesen<br />

EDV-Unterstützung im<br />

Projekt<br />

Projektabschluss und<br />

Projekt<strong>aus</strong>wertung<br />

Personalwirtschaft und<br />

<strong>Projektmanagement</strong>

Aufgabe<br />

Referat für eine fiktive Geschäftsleitung:<br />

• Geben Sie bitte einen Überblick darüber, was ein<br />

Projekt ist und was <strong>Projektmanagement</strong> bedeutet und<br />

beinhaltet.<br />

• Stellen Sie bitte Nutzen, Vorteile und<br />

Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen vor.<br />

Vortragszeit: ca. 10 Minuten

<strong>Projektmanagement</strong>-“Technik“<br />

Zielfindung<br />

Planung<br />

Werkzeuge

Das<br />

Magische Dreieck des <strong>Projektmanagement</strong>s<br />

Zeit<br />

Umfang/<br />

Qualität<br />

Kosten<br />

Projektspezifische<br />

Balance<br />

zwischen<br />

den drei<br />

Dimensionen

Zielplanung<br />

Än<strong>der</strong>ungsmanagement<br />

Trendanalysen<br />

Risikomanagement<br />

Fortschrittskontrolle<br />

Claimmanagement<br />

Projektstrukturierung<br />

Generelles Vorgehen<br />

Zielfindungsmethoden<br />

Kreativitätstechniken<br />

Schätzmethoden<br />

Projektplanung<br />

Projektsteuerung<br />

Projektabschluss<br />

Projektorganisation<br />

Projektstrukturplan<br />

Phasenplan<br />

Ablaufplan (Netzplan)<br />

Terminplan (Balkenplan)<br />

Einsatzmittelplan<br />

Kostenplan<br />

Inbetriebnahme<br />

Reviewmeeting<br />

Nachfolgeprojekte<br />

Start Betriebsphase

Grundlagen erfolgreicher Großprojekte<br />

• Eine klare Vision: wie ist <strong>der</strong> angestrebte Zustand<br />

• Senior Management Support (Top + nächste Ebene)<br />

• Erfahrene und innovationsbereite Projektmitarbeiter<br />

• Stabile Architektur<br />

• Phasen-/schrittweiser Freigabeprozess ><br />

• Enge Einbindung durch frühzeitige (Teil-)Abnahme durch Enduser<br />

• Phasenweise Möglichkeit zur Kurskorrektur einbauen<br />

• Engineering Management<br />

•Multiprojekt-, Multiteilprojekt-, Testmanagement<br />

• Meilenstein - Liefer - Management: was wird wann wie zur Verfügung stehen<br />

• Verteiltes Risiko - Management<br />

(Ergebnis von Großprojekt-Reviews, zitiert nach: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W. Ryan)

Fragen die im Vorfeld eines Projekts zu<br />

beantworten sind:<br />

• Was ist <strong>der</strong> Sinn/Grund des Projekts<br />

• wirtschaftliche Gründe<br />

• Marktgründe<br />

• Kundenwünsche<br />

• technologische Gründe<br />

• gesetzliche Gründe<br />

• soziale Notwendigkeiten<br />

Generell:<br />

Projekte werden durchgeführt um entwe<strong>der</strong> Probleme zu<br />

lösen, Möglichkeiten zu eröffnen o<strong>der</strong> auf wirtschaftliche<br />

Verän<strong>der</strong>ungen zu reagieren!

Klare Zieldefinition......<br />

Zieldefinition<br />

...als einzig sichere Planungsgrundlage zur För<strong>der</strong>ung ergebnisorientierter<br />

ergebnisorientierter<br />

Arbeit<br />

...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber<br />

...als Basis für ein gut funktionierendes, systematisches Projektcontrolling<br />

Projektcontrolling<br />

...als Gradmesser für den Erfolg o<strong>der</strong> Misserfolg eines Projekts<br />

S – Spezifisch Ziele müssen m ssen präzise pr zise und unmissverständlich unmissverst ndlich formuliert sein<br />

M – Messbar qualitative und quantitative Messbarkeit<br />

A – Anspruchsvoll Ziele sollen Her<strong>aus</strong>for<strong>der</strong>ungen darstellen<br />

R – Realistisch<br />

Realistisch Ziele müssen m ssen innerhalb <strong>der</strong> Gesamtplanung<br />

erreichbar sein<br />

T – Terminiert setzen Sie Anfangs- Anfangs u. Enddaten und Meilensteine

H<strong>aus</strong>renovierung:<br />

Aufgabe...<br />

• Beschreiben Sie ein fiktives H<strong>aus</strong>renovierungsprojekt<br />

(Sinn/ Grund des Projektes). Rufen Sie sich dabei bitte<br />

die „Fragen im Vorfeld eines Projektes“ in Erinnerung.<br />

• Definieren Sie Ihre Ziele „SMART“.<br />

• Erstellen Sie einen Phasenplan für Ihr Projekt.<br />

Vortragszeit: ca. 15 Minuten<br />

Gruppenarbeit √<br />

Präsentation √

Grundlagen <strong>der</strong> Projektplanung<br />

Phasenmodelle

Definition (DIN 69 901):<br />

Projektphasen<br />

Projektphasen sind zeitliche Abschnitte des<br />

Projektablaufs, die sachlich gegenüber an<strong>der</strong>en<br />

Abschnitten getrennt sind.<br />

Phasenglie<strong>der</strong>ung ist abhängig von:<br />

• Art des Projekts<br />

• Komplexität<br />

Kritik an den Phasenmodellen:<br />

• Phasenmodelle sind Modelle und damit Idealisierungen <strong>der</strong> (Projekt)Realität<br />

• Bei <strong>der</strong> Durchführung gibt es immer wie<strong>der</strong> Rücksprünge in frühere Phasen<br />

• In <strong>der</strong> <strong>Praxis</strong> werden oft Aktivitäten <strong>der</strong> einzelnen Phasen zeitlich parallel<br />

durchgeführt

Phaseneinteilung ist abhängig von <strong>der</strong> Art des<br />

Projekts<br />

Allgemeines Schema Bauprojekt Poduktentwicklung EDV-Projekt<br />

Investitionsprojekt Entwicklungsprojekt Organisationsprojekt<br />

1. Vorbereitung 1. Grundlagenermittlung 1. Problemanalyse 1. Problemanalyse<br />

2. Vorplanung 2. Konzeptfindung 2. Systemplanung<br />

2. Planung 3. Entwurfsplanung 3. Produktdefinition 3. Detailorganisation<br />

4. Genehmigungsplanung 4. Produktentwicklung 4. Umsetzung<br />

3. Durchführung 5. Ausführungsplanung 5. Realisierung 5. Installation<br />

6. Ausschreibung/Vergabe 6. Produktion 6. Abnahme<br />

4. Kontrolle 7. Bau<strong>aus</strong>führung 7. Außerdienststellung 7. Pflege<br />

8. Abnahme<br />

Vergl. Weitere Phasenmodelle

Projektphasen in <strong>der</strong><br />

Realität:<br />

1. Begeisterung<br />

2. Verwirrung<br />

3. Ernüchterung<br />

4. Suche nach den<br />

Schuldigen<br />

5. Bestrafung <strong>der</strong><br />

Unschuldigen<br />

6. Auszeichnung <strong>der</strong><br />

Nichtbeteiligten<br />

Das Phasenmodell und die Realität<br />

Plan<br />

Vorphase > Analyse > Design > Implementierung > Tests/Abnahme/ > Betrieb<br />

(Qualifikation) (Realisisierung) Inbetriebnahme<br />

Ist<br />

Vergl. Bsp. Fehlerents./-behebung

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

0. Qualifikation („Vorphase“)<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Vorliegen einer Anfrage / Ausschreibung / Zielsetzung<br />

Tätigkeiten:<br />

• Klärung <strong>der</strong> Möglichkeiten (z.B. für ein Angebot)<br />

• Risikoanalyse / Chancenbewertung / Erfolgs<strong>aus</strong>sichten<br />

• Erstellen einer groben (Angebots-)Übersicht<br />

• Erstellen eines Angebotes bei positiver Entscheidung<br />

Ergebnis:<br />

• Qualifikationsbericht („Offer-Screening“)<br />

• Evtl.: vorl. Projektplan; Angebot<br />

Abschlusskriterien:<br />

• Entscheidung über „Go/NoGo“(z.B.: Angebotserstellung)

POLITIK(ER)<br />

WETTBEWERBER<br />

INTERESSENVERBÄNDE<br />

Projektumfeld<br />

Projekt<br />

BEHÖRDEN<br />

MEDIEN<br />

BETROFFENE BÜRGER

Innen ><br />

Außen><br />

SWOT - Analyse<br />

Strengths Weaknesses<br />

Stärken einsetzen,<br />

um Gefahren zu meistern<br />

Stärken einsetzen, um<br />

die Chancen zu nutzen<br />

An Schwächen arbeiten,<br />

um Gefahren zu meistern<br />

An den Schwächen arbeiten,<br />

um Chancen zu nutzen<br />

Opportunities Threats

Projektportfolio: Priorisierungskriterien<br />

Strategischer Nutzen ><br />

•Imagegewinn<br />

•Marktanteile<br />

•Innovation<br />

•Neue GF<br />

•Motivation<br />

•Kundenbeziehungen<br />

Wirtschaftlichkeit >

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

1. Analysephase<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Vorliegen einer Qualifikationsberichtes / vorl. Projektplan<br />

• Angebot > Vertrag Analysephase<br />

•Tätigkeit:<br />

• Erstellen Grobkonzept<br />

• Erstellen Istanalyse, Sollkonzept, funktionale Spezifikation<br />

• Grober Projektplan<br />

Ergebnis:<br />

• Vorliegen <strong>der</strong> o.a. Dokumente<br />

Abschlusskriterien:<br />

• Abnahme <strong>der</strong> o.a. Dokumente<br />

• Freigabe Designphase

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

2. Designphase<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Vorliegen einer funkt. Spezifikation / Grobkonzept<br />

• Angebot > Vertrag Designphase<br />

Tätigkeit:<br />

• Erstellen Feinkonzept<br />

• Erstellen Entwurfs-Spezifikation / Programmbeschr. o.ä.<br />

• Detaillierter Umsetzungs-Projektplan<br />

• Test-/Abnahmespezifikationen<br />

Ergebnis:<br />

• Vorliegen <strong>der</strong> o.a. Dokumente<br />

Abschlusskriterien:<br />

• Abnahme <strong>der</strong> o.a. Dokumente<br />

• Freigabe Realisierung

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

3. Realisierungsphase<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Vorliegen eines Feinkonzepts / Entwurfs / Konstruktion...<br />

• Angebot > Vertrag Realisierungsphase<br />

• Abnahmebedingungen<br />

Tätigkeit:<br />

• Erstellen / Programmieren / Bauen des Systems<br />

• Realisieren aller Schnittstellen<br />

• Realisieren <strong>der</strong> Testpläne / Testcases<br />

• Erarbeiten <strong>der</strong> Systemdokumentation / Manuals ...<br />

Ergebnis:<br />

• Vorliegen eines lauffähigen / nutzbaren Systems<br />

• Vorliegen <strong>der</strong> o.a. Dokumente<br />

Abschlusskriterien:<br />

• Abnahmefähiges System<br />

• Durchführung Einzeltests<br />

• Freigabe <strong>der</strong> o.a. Dokumente

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

4. Inbetriebnahmephase<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Vorliegen eines abnahmefähigen getesteten Systems<br />

• Vorliegen <strong>der</strong> Abnahmespezifikationen / Testpläne<br />

Tätigkeit:<br />

• Installation des Systems / Systemtest<br />

• Integration <strong>der</strong> Produktionsumgebung / Integrationstest<br />

• Enduserschulung / Tests durch Enduser<br />

Ergebnis:<br />

• Vorliegen eines nutzbaren / getesteten Systems<br />

• Beginn des Produktionsbetriebs möglich<br />

Abschlusskriterien:<br />

• System ist abgenommen/keine betriebsver(be-)hin<strong>der</strong>nden<br />

Fehler<br />

• Enduser sind geschult<br />

• User-/System-Unterstützung ist eingerichtet

0. Qualifikation<br />

1. Analyse<br />

2. Design<br />

3. Realisierung<br />

4. Inbetriebnahme<br />

5. Betrieb<br />

Generelles Phasenmodell<br />

5. Betriebsphase<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

• Betriebsbereites, abgenommenes System<br />

Tätigkeit:<br />

• Produktionsaufnahme / Produktion<br />

• Gewährleistungsmaßnahmen<br />

• Nachbesserungen / Anpassungen / Fehlerbeseitigungen<br />

Ergebnis:<br />

• Vorliegen eines optimierten Systems<br />

• Produktionsbetrieb<br />

Abschlusskriterien:<br />

• Neues System ...

<strong>Projektmanagement</strong>werkzeuge:<br />

Planung,<br />

Projekt Struktur Plan, Netzplan, Kapazitätsplan<br />

...<br />

Vergl. Weitere Überblicksbil<strong>der</strong>

Planung<br />

Planung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um<br />

sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.<br />

Ziel <strong>der</strong> Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des<br />

Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar<br />

sind.<br />

Ein guter Projektplan ist die Basis für...<br />

AP 01<br />

AP 02<br />

AP 03<br />

AP 04<br />

AP 05<br />

AP 06<br />

Sichere Termin- und Kosten<strong>aus</strong>sagen<br />

Bestmögliche Projektabwicklung<br />

Rechtzeitige Kapazitätsbereitstellung<br />

Koordination aller Aktivitäten<br />

Vermeiden von „Blindarbeit“<br />

Transparenz und Glaubwürdigkeit<br />

Begrenzung <strong>der</strong> Risiken<br />

...das Erreichen <strong>der</strong> Projektziele!

Meilensteine<br />

Ablauf <strong>der</strong> Planung<br />

Nur eine nach klaren Regeln schrittweise und systematisch aufgebaute<br />

Projektplanung ergibt realistische Planwerte.<br />

Ziele<br />

Aufwandsschätzung<br />

Produktstruktur<br />

Hilfsmittel<br />

Projektstruktur<br />

AP-Liste<br />

Ablaufplan<br />

Risikomanagement<br />

Terminplan<br />

Abteilungskapazität<br />

Kapazitätsplan<br />

Kostenplan

Das Lied von <strong>der</strong> Unzulänglichkeit<br />

Menschlichen Strebens...<br />

„Ja, mach nur einen Plan<br />

Sei nur ein großes Licht !<br />

Und dann mach noch `nen zweiten Plan<br />

Gehen tun sie beide nicht ....“<br />

...<br />

...Peachum: Ihr Plan, Brown, war<br />

Genial, aber undurchführbar.“<br />

Dreigroschenoper...

Das Werkzeug

1<br />

2<br />

Es ist bekannt, welche APe im<br />

Projekt abgearbeitet werden<br />

müssen.<br />

Jedes Arbeitspaket ist klar<br />

beschrieben.<br />

Projekt AP 01<br />

Ergebnis<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung<br />

Aktivität<br />

Verantwortliche<br />

Aufwand<br />

Termine<br />

Werkzeuge /Ergebnisse <strong>der</strong> Projektplanung<br />

3<br />

4<br />

Der Ablauf des Projektes ist<br />

vor<strong>aus</strong>geplant.<br />

Die Termine <strong>der</strong> APe sind<br />

realistisch errechnet.<br />

Risiken sind bekannt.<br />

AP 02<br />

AP 03<br />

AP 04<br />

AP 05<br />

AP 06<br />

5<br />

6<br />

Der Kapazitätsbedarf des<br />

Projektes in allen betroffenen<br />

Abteilungen ist abgedeckt.<br />

Die Kosten des Projekts sind<br />

bekannt.

Projektstrukturplan<br />

• Das Ziel eines Projektstrukturplans ist es, die vollständige<br />

Erfassung aller Arbeiten zu gewährleisten<br />

• Die Projektstruktur ist hierarchisch geglie<strong>der</strong>t<br />

• Die Projektstruktur ist Grundlage für:<br />

• die Aufwandsschätzung<br />

• die Erstellung eines Netzplans<br />

• die Identifikation <strong>der</strong> kritischen Arbeitspakete<br />

• und die Risikoanalyse

Projektstrukturplan Überblick –1-<br />

• Strukturplan – verschiedene Formen:<br />

• Funktionsorientierter PSP<br />

• Objektorientierter PSP<br />

• Gemischter PSP<br />

Entwurf<br />

Vorbereitungt<br />

Objektorient. Strukturplan<br />

Chassis<br />

PKW<br />

Motor Getriebe Differential<br />

Gehäuse fertigen Kurbeltrieb zus.bauen Nebenaggr.einbauen<br />

Funktionsorientierter Strukturplan<br />

PKW<br />

Fertigung Konstruktion<br />

Bau Prototyp Serienproduktion<br />

Montage Fertigung Probebetrieb<br />

Antrieb Fahrgestell

Projektstrukturplan Überblick –2-<br />

• Strukturplan – verschiedene Formen:<br />

• Funktionsorientierter PSP<br />

• Objektorientierter PSP<br />

• Gemischter PSP<br />

Gehäuse konstruieren<br />

Gemischter Strukturplan<br />

PKW<br />

Chassis<br />

Motorkonstruktion Motorfertigung Motortest<br />

Einspritzanl. konstr. Zylin<strong>der</strong> konstr.<br />

Entwurfszeichnung anf. Detailzeichn. anf. Zus.stell.zeichn. anf.<br />

Antrieb Fahrgestell<br />

Motor Getriebe Differential

Erstellung eines Projektstrukturplans<br />

1. Zieldefinition<br />

2. Liefer- und Leistungsumfang erarbeiten<br />

Produktkomponenten sammeln<br />

Produktkomponenten glie<strong>der</strong>n<br />

Produktstruktur überprüfen<br />

3. Hilfsmittelstruktur erarbeiten<br />

Hilfsmittel sammeln<br />

Hilfsmittel glie<strong>der</strong>n<br />

Hilfsmittelstruktur überprüfen<br />

4. Projektstrukturplan erarbeiten<br />

Definition <strong>der</strong> obersten Strukturebene<br />

Unterglie<strong>der</strong>ung in Arbeitspakete und Aktivitäten<br />

Durchführung eines Qualität-Checks

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

1. Zielklärung:<br />

Zielsetzung:<br />

Klären Sie die Ziele und<br />

das Lösungskonzept ab.<br />

Sind die Ziele wirklich klar?<br />

Hinterfragen Sie, was mit dem<br />

Projekt erreicht werden soll und<br />

welche Überlegungen bisher zum<br />

Lösungskonzept angestellt<br />

worden sind.<br />

Nehmen Sie dabei und für alle<br />

weiteren Arbeitsschritte die<br />

Sicht des Auftraggebers ein !<br />

Neue Gardine im Wohnzimmer, die besser zur<br />

Zimmer-Einrichtung passt. Die Gardine wird<br />

manuell betätigt. Die Gardine geht bis zum<br />

Boden.<br />

Lösungskonzept:

2.<br />

Produktkomponenten sammeln:<br />

Sammeln Sie induktiv<br />

(Brainstorming) alle Komponenten<br />

des zuliefernden Produktes<br />

(Liefer-/Leistungsumfang).<br />

Werden Sie sich darüber klar, was<br />

am Ende des Projektes geliefert<br />

werden soll: Komponenten,<br />

Produkt, System, Beratung,<br />

Dienstleistung.<br />

Durch das induktive Vorgehen<br />

wird Freiraum für Kreativität<br />

geschaffen. Das ist beson<strong>der</strong>s bei<br />

innovativen Vorhaben wichtig.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Gardinenstangestange<br />

Gardine<br />

Halter Halter<br />

Gardinenstangestange<br />

Gleiter Gleiter<br />

(Ring) (Ring)<br />

Schrauben Dübel Dübel<br />

Befestigun<br />

g Gleiter Gleiter<br />

Gurt<br />

Gurt

3.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Produktkomponenten glie<strong>der</strong>n:<br />

Strukturieren Sie die Produktkomponenten<br />

in einer<br />

Baumstruktur im Sinne einer<br />

Stückliste.<br />

Durch das Glie<strong>der</strong>n in<br />

systematische Strukturen erhält<br />

man einen guten Überblick über<br />

das zu liefernde Produkt. Stellen<br />

Sie dazu die Struktur graphisch<br />

dar. Gestalten Sie die Glie<strong>der</strong>ung<br />

nach sach-inhaltlichen<br />

Gesichtspunkten-<br />

-<br />

Beachte: Alle in Arbeitsschritt 2<br />

gefundene Komponenten finden<br />

Sie auf <strong>der</strong> untersten Ebene<br />

wie<strong>der</strong>. Für die jeweils darüber<br />

liegenden Ebenen werden<br />

Oberbegriffe gebildet.<br />

Gardine<br />

Schrauben<br />

Schrauben<br />

Befestigun<br />

g Gleiter Gleiter<br />

Lieferungs- und und<br />

Leistungsumfang<br />

Gleiter Gleiter<br />

(Ring) (Ring)<br />

Schrauben Dübel Dübel<br />

Schrauben Dübel Dübel<br />

Befestigun<br />

g Gleiter Gleiter<br />

Gurt Gurt

4.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Produktstruktur überprüfen:<br />

Überprüfen Sie die Vollständigkeit<br />

<strong>der</strong> Produktstruktur top-down mit<br />

den Fragen:<br />

- "Besteht <strong>aus</strong>?"<br />

- "Was gehört noch dazu?".<br />

Auf je<strong>der</strong> Ebene <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ung<br />

muss das gesamte Produkt<br />

abgebildet sein.<br />

Durch das deduktive Vorgehen<br />

wird <strong>der</strong> systematische Einsatz<br />

von Checklisten (auch geistige!)<br />

möglich und die beim induktiven<br />

Vorgehen vergessenen Elemente<br />

aufgespürt. Stellen Sie sich dazu<br />

das Produkt möglichst plastisch<br />

vor. Machen Sie Skizzen.<br />

Nehmen Sie ähnliche Produkte<br />

zum Vergleich.<br />

Gardine<br />

Schrauben<br />

Schrauben<br />

Befestigun<br />

g Gleiter Gleiter<br />

Lieferungs- und und<br />

Leistungsumfang<br />

Gleiter Gleiter<br />

(Ring) (Ring)<br />

Schrauben Dübel Dübel<br />

Schrauben Dübel Dübel<br />

Stangenabschluß<br />

Befestigun<br />

g Gleiter Gleiter<br />

Beim Beim<br />

überprüfen<br />

zusätzlich<br />

gefunden<br />

Gurt Gurt<br />

Wandrosett<br />

e

5.<br />

Hilfsmittel sammeln:<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Sammeln Sie induktiv für das<br />

Projekt und jede<br />

Produktkomponente, welche<br />

Hilfsmittel, Zwischenergebnisse<br />

etc.<br />

Sie für ihre Erstellung benötigen.<br />

Fragen Sie sich für jede<br />

Komponente <strong>der</strong> Produktstruktur,<br />

welche Hilfsmittel Sie zu <strong>der</strong>en<br />

Bearbeitung brauchen.<br />

Die Schritte zur Hilfsmittelstruktur<br />

dürfen Sie auf keinen Fall<br />

<strong>aus</strong>lassen. In FuE-Projekten ist<br />

<strong>der</strong> Aufwandsanteil <strong>der</strong> Hilfsmittel<br />

größer als 50%!<br />

BohrBohrmaschine Staubsaug<br />

er er<br />

Einkaufslist<br />

e<br />

Planskizze Leiter Leiter<br />

Metermaß Bleistift Bleistift<br />

Schraubenzieherzieher

6.<br />

Hilfsmittel glie<strong>der</strong>n:<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Strukturieren Sie die Hilfsmittel in<br />

eine Baumstruktur mit <strong>der</strong><br />

Glie<strong>der</strong>ung:<br />

• Notwendige Zwischenergebnisse<br />

(vorgesehene Meilensteine)<br />

• Generelle Untersuchungen/<br />

Genehmigungen<br />

• Erstellungshilfsmittel<br />

•Test- und Prüf-Hilfsmittel<br />

• Planungen und Berichte.<br />

Wenn keine Hilfsmittel zu einem<br />

dieser Glie<strong>der</strong>ungspunkte benötigt<br />

werden, lassen Sie diesen weg.<br />

Und Sie können natürlich auch<br />

eine eigene Glie<strong>der</strong>ungsstruktur<br />

verwenden.<br />

Gehen Sie aber die oben<br />

aufgeführten Glie<strong>der</strong>ungspunkte<br />

im Sinne einer Checkliste<br />

trotzdem durch.<br />

Erstellungs<br />

-hilfsmittel<br />

Bohr Bohr<br />

maschine<br />

Leiter Leiter<br />

Staubsaug<br />

er er<br />

Bleistift Bleistift<br />

Schraubenzieherzieher<br />

Hilfsmittelstruktur<br />

Zwischenergebnisse<br />

Planskizze Metermaß<br />

Einkaufslisteliste<br />

Test- Test-und und<br />

Prüf- Prüf-<br />

Hilfsmittel

7.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Hilfsmittelstruktur überprüfen:<br />

Überprüfen Sie die Vollständigkeit<br />

<strong>der</strong> Hilfsmittelstruktur top-down<br />

mit den Fragen:<br />

- "Besteht <strong>aus</strong>?"<br />

- "Was gehört noch dazu?".<br />

Jede Ebene <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ung muss<br />

vollständig sein.<br />

Stellen Sie sich dazu den Prozess<br />

zur Erstellung <strong>der</strong> Komponenten<br />

bzw. zur Bearbeitung des<br />

Projektes möglichst plastisch vor.<br />

Erstellungs<br />

-hilfsmittel<br />

Bohr Bohr<br />

maschine<br />

Bohrer Bohrer<br />

Leiter Leiter<br />

Staubsaug<br />

er er<br />

Bleistift Bleistift<br />

Schraubenzieherzieher<br />

Hilfsmittelstruktur<br />

Zwischenergebnisse<br />

Planskizze Metermaß<br />

Einkaufslisteliste<br />

Einkaufschei<br />

Einkaufschei<br />

n<br />

(Prozente)<br />

Test- Test-und und<br />

Prüf- Prüf-<br />

Hilfsmittel<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Wasserwaagewaage<br />

Beim Beim<br />

Überprüfen<br />

Überprüfen<br />

zusätzlich zusätzlich<br />

gefunden<br />

gefunden

Die Arbeitspaket-Technik<br />

Im Zentrum <strong>der</strong> effektiven Projektabwicklung steht das Arbeitspaket<br />

Was ist vom Projekt<br />

alles zu liefern?<br />

Projekt-Planung<br />

Aufwandsermittlg.<br />

Risikoabschätzung<br />

Terminplan<br />

Kapazitätsplan<br />

Kostenplan<br />

Welche weiteren<br />

Leistungen sind zu<br />

erbringen<br />

Arbeitspaket<br />

Welche Hilfsmittel<br />

müssen<br />

bereitgestellt<br />

werden?<br />

Was passiert ohne AP-Bildung?<br />

Ungenaue Aufwandsschätzung<br />

P<strong>aus</strong>chale Risiken<br />

Unrealistische Termine<br />

Überlastung <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />

Unabgestimmte Kosten<br />

Unklare Aufgabenstellung<br />

Unrealistische Einschätzung<br />

Unkoordinierte Reaktionen<br />

Das Wesentliche nicht erkannt<br />

Welche Arbeiten zur<br />

Projektabwicklung<br />

sind durchzuführen<br />

Steuerung<br />

Auftragsvergabe<br />

Feststellen Ist-<br />

Stand<br />

Steuerungs-<br />

Maßnahmen<br />

Berichtswesen

Vorteile <strong>der</strong> Arbeitspaket-Technik<br />

Regeln für Arbeitspakete<br />

• Alle Arbeiten des Projekts erfasst<br />

• Überschneidungsfrei<br />

• Definierte Ergebnisse<br />

• Ein Verantwortlicher<br />

• Beherrschbare Größe<br />

• Sinnvolle Schnittstellen<br />

• Klare Ergebnisse<br />

Nutzen durch<br />

Arbeitspakete<br />

→ Keine ungeplanten Arbeiten<br />

→ Realistische Aufwandsschätzung<br />

→ Risiken erkennbar und minimierbar<br />

→ Optimierter, realistischer Projektplan<br />

→ Klare Vereinbarungen mit Dritten<br />

→ Realistische Zielabsprachen<br />

→ Motivation <strong>der</strong> Bearbeiter<br />

→ Tatsächlicher Projektstatus erkennbar<br />

→ Rechtzeitige Reaktion bei Abweichungen<br />

Vergl. AP-Vereinbarung

Sachkritische<br />

Arbeitspakete<br />

• Werden durch die eindeutige<br />

Arbeitspaket-Definition und die<br />

Unsicherheitsanalyse erkannt<br />

• Die Zahl dieser Arbeitspakete ist<br />

nicht sehr hoch, sie beeinflussen<br />

den Projekterfolg beson<strong>der</strong>s stark<br />

sachkritisch<br />

wenig stark<br />

Vorziehen<br />

, bestes<br />

Know-<br />

How<br />

Laufen<br />

lassen<br />

Frühwarn<br />

-system<br />

Randbedingungen<br />

absichern<br />

wenig stark<br />

Kritische Arbeitspakete<br />

zeitkritisch<br />

Zeitkritische Arbeitspakete<br />

• Werden <strong>aus</strong> <strong>der</strong> Netzplan-Analyse<br />

<strong>der</strong> Kapazitätsanalyse und <strong>der</strong><br />

Know-how-Analyse erkannt.<br />

• Die Zahl dieser Arbeitspakete wird<br />

von <strong>der</strong> Parallelität <strong>der</strong> Arbeiten im<br />

Projekt bestimmt. Sie kann bei<br />

sequentiellen Projekten hoch sein<br />

Die Aufmerksamkeit des<br />

Projektleiters liegt insbeson<strong>der</strong>e bei<br />

den kritischen Arbeitspaketen.<br />

Arbeitspakete, die sowohl<br />

sachkritisch als auch zeitkritisch<br />

sind, bestimmen ganz beson<strong>der</strong>s den<br />

Projekterfolg.

Name des<br />

Arbeitspaketes<br />

Frühester<br />

Anfang<br />

Spätester<br />

Anfang<br />

AP-Nummer<br />

Der Vorgangskasten<br />

4.2 Herr Führer<br />

Gardinenstange incl. Gleiter, Halter,<br />

Stangenabschluss kaufen<br />

28.09.02<br />

29.09.02<br />

Die wichtigsten projektspezifischen<br />

Informationen<br />

2Tage<br />

1 Tag<br />

Verantwortlicher<br />

Dauer Puffer<br />

03.10.02<br />

03.10.02<br />

Die wichtigsten errechneten Termindaten<br />

Je Je Vorgang<br />

werden die<br />

wichtigsten<br />

Planungsinforma<br />

tionen im im<br />

Vorgangskasten<br />

festgehalten<br />

Frühestes Ende<br />

Spätester Ende

8.<br />

Arbeitspakete sammeln:<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Ermitteln Sie die abzuarbeitenden<br />

Arbeitspakete (Aktivitäten).<br />

Fragen Sie zu je<strong>der</strong><br />

Produktkomponente: "Was ist zu<br />

tun, um sie zu erhalten?"<br />

Fragen Sie zu je<strong>der</strong> Hilfsmittel<br />

Komponente: "Liegt das bereits<br />

vor? Was muss zur Bereitstellung<br />

getan werden?" "Wie muss sie<br />

angewendet werden?„ Die<br />

Arbeitspakete sind so zu<br />

formulieren, dass sie einer<br />

einzelnen Person zur Bearbeitung<br />

übertragen werden können. Der<br />

Umfang <strong>der</strong> einzelnen<br />

Arbeitspakete kann dabei<br />

unterschiedlich groß <strong>aus</strong>fallen<br />

(siehe Seite 1 ). Dabei können<br />

einzelne Arbeitspakete, die sich<br />

<strong>aus</strong> <strong>der</strong> Hilfsmittelstruktur und<br />

dem Liefer- und Leistungsumfang<br />

ergeben, auch in einem<br />

Arbeitspaket integriert werden. In<br />

diesem Beispiel sind die<br />

Arbeitspakete sehr klein<br />

<strong>aus</strong>gefallen.<br />

Planskizze<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

erstellen<br />

Öffnungszeiten<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

abchecken<br />

Schraubenzieher<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

dem Keller holen<br />

Metermaß und<br />

Metermaß und<br />

Bleistift und<br />

Bleistift und<br />

Staubsauger von<br />

Staubsauger von<br />

Sohn<br />

Sohn<br />

zurückgeben<br />

zurückgeben<br />

lassen<br />

lassen<br />

Staubsaugen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

Arbeit<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

(Ehefrau)<br />

Befestigung<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Gleiter kaufen<br />

Farbmuster<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

besorgen<br />

Löcher bohren,<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

befestigen<br />

Maße für<br />

Maße für<br />

Gardinenstange<br />

Gardinenstange<br />

und –stoff<br />

und –stoff<br />

nehmen<br />

nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

(Einkaufsliste)<br />

Gardinenstange,<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter.<br />

incl. Gleiter.<br />

Halter<br />

Halter<br />

Stangenabschluß<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Einkaufschein<br />

Einkaufschein<br />

vom Arbeitgeber<br />

vom Arbeitgeber<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

Gardine<br />

Gardine<br />

aufhängen,<br />

aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

anbringen<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

Dübel kaufen<br />

Bohrmaschine<br />

Bohrmaschine<br />

incl. Bohrer,<br />

incl. Bohrer,<br />

Wasserwaage<br />

Wasserwaage<br />

von Nachbarn<br />

von Nachbarn<br />

<strong>aus</strong>leihen<br />

<strong>aus</strong>leihen<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

entsorgen

9.<br />

Arbeitspakete glie<strong>der</strong>n:<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Strukturieren Sie die<br />

Arbeitspakete nach eindeutigen<br />

Strukturregeln:<br />

• Produktkomponenten<br />

• Phasen<br />

• Funktionen (Abteilung, ev. Ort).<br />

Von Ebene zu Ebene wird die<br />

Strukturregel wechseln. Bei<br />

kleinen Projekten hat sich auf <strong>der</strong><br />

1. Ebene die Strukturierung nach<br />

Phasen bewährt (siehe Ergebnis).<br />

Ein Beispiel für die Strukturierung<br />

<strong>der</strong> 1. Ebene nach Funktionen<br />

wäre:<br />

Ehefrau, Ehemann, Freund Fritz.<br />

Beachte: Jede Ebene sollte nicht<br />

mehr als 7 Elemente umfassen.<br />

Ansonsten muß weiter<br />

aufgeglie<strong>der</strong>t werden.<br />

Vorbereitun<br />

g<br />

Planskizze<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

erstellen<br />

Farbmuster<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

besorgen<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

(Ehefrau)<br />

Einkaufschein<br />

Einkaufschein<br />

vom Arbeitgeber<br />

vom Arbeitgeber<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

Öffnungszeiten<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

abchecken<br />

Maße für<br />

Maße für<br />

Gardinenstange<br />

Gardinenstange<br />

und –stoff nehmen<br />

und –stoff nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

(Einkaufsliste)<br />

Beschaffun<br />

g<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Gardinenstange,<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

Stangenabschluß<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Befestigung<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Gleiter kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

Dübel kaufen<br />

P S P<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrer,<br />

Bohrer,<br />

Wasserwaage von<br />

Wasserwaage von<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Metermaß und Bleistift<br />

Metermaß und Bleistift<br />

und Staubsauger von<br />

und Staubsauger von<br />

Sohn zurückgeben<br />

Sohn zurückgeben<br />

lassen<br />

lassen<br />

Schraubenzieher<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

dem Keller holen<br />

Montage Nacharbeit<br />

Löcher bohren,<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

befestigen<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

anbringen<br />

Staubsaugen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

Arbeit<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

entsorgen

10.<br />

Übergeordnete Arbeitspakete:<br />

Überprüfen Sie, welche<br />

übergeordnete Arbeitspakete zu<br />

erledigen sind.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Es sind Arbeitspakete, die nicht<br />

unmittelbar <strong>aus</strong> <strong>der</strong> Strukturierung<br />

<strong>der</strong> 1. Ebene abgeleitet werden<br />

können und deshalb leicht<br />

übersehen werden.<br />

Projekt-<br />

Management<br />

Integration<br />

und Test / /<br />

Change<br />

Management

11.<br />

Erstellen eines Projektstrukturplans<br />

Projektstrukturplan überprüfen:<br />

Überprüfen Sie den<br />

Projektstrukturplan top-down auf<br />

Vollständigkeit mit den Fragen:<br />

- "Besteht <strong>aus</strong>?"<br />

- "Was gehört noch dazu?".<br />

Auf je<strong>der</strong> Ebene <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ung<br />

muss <strong>der</strong> Plan vollständig sein.<br />

Stellen Sie auf jeden Fall sicher;<br />

dass <strong>der</strong> von Ihnen erarbeitete<br />

Projekt- strukturplan alle für den<br />

Projekte/folg notwendigen<br />

Arbeitspakete umfasst. Fehlende<br />

bzw. vergessene Arbeitspakete<br />

sind die Hauptursache für Zeit-<br />

und Kostenüberschreitungen in<br />

Projekten.<br />

Vorbereitun<br />

g<br />

Planskizze<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

erstellen<br />

Farbmuster<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

besorgen<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

(Ehefrau)<br />

Einkaufschein<br />

Einkaufschein<br />

vom Arbeitgeber<br />

vom Arbeitgeber<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

<strong>aus</strong>stellen lassen<br />

Öffnungszeiten<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

abchecken<br />

Maße für<br />

Maße für<br />

Gardinenstange<br />

Gardinenstange<br />

und –stoff nehmen<br />

und –stoff nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

(Einkaufsliste)<br />

Beschaffun<br />

g<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Gardinenstange,<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

Stangenabschluß<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Befestigung<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Gleiter kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

Dübel kaufen<br />

P S P<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrer,<br />

Bohrer,<br />

Wasserwaage von<br />

Wasserwaage von<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Metermaß und Bleistift<br />

Metermaß und Bleistift<br />

und Staubsauger von<br />

und Staubsauger von<br />

Sohn zurückgeben<br />

Sohn zurückgeben<br />

lassen<br />

lassen<br />

Schraubenzieher<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

dem Keller holen<br />

Montage Nacharbeit<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

abbauen<br />

abbauen<br />

Löcher bohren,<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

befestigen<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

anbringen<br />

Staubsaugen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

Arbeit<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

entsorgen<br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

Sachen<br />

Sachen<br />

Projekt<strong>Projektmanagement</strong>management<br />

I/T/Change<br />

I/T/Change<br />

Management<br />

Management<br />

Beim Beim<br />

Überprüfen<br />

Überprüfen<br />

zusätzlich zusätzlich<br />

gefunden gefunden

Produktstruktur<br />

Die Produktstruktur zeigt den Umfang (Leistungsumfang) des Projektes,<br />

aufgeteilt in einzelne, physische Produktkomponenten.<br />

Gardine<br />

Gardinenstoff<br />

Gurt<br />

Produkt<br />

-<br />

struktur<br />

Aufhängung<br />

Gardinenstange<br />

Wandbefestigung<br />

......<br />

Die Produktstruktur ist<br />

hierarchisch geglie<strong>der</strong>t nach<br />

Produktkomponenten<br />

Die Produktstruktur richtet sich<br />

nach <strong>der</strong> Funktionsstruktur,<br />

nach Strategien <strong>der</strong><br />

Modellierung und nach<br />

technischen Gesichtspunkten<br />

Die Produktstruktur ist<br />

Grundlage für:<br />

• Absprachen mit dem Auftraggeber<br />

• den Projektstrukturplan<br />

• den Konfigurationsplan<br />

• den Qualitätssicherungsplan

Hilfsmittelstruktur<br />

Die Projektstruktur zeigt alle im Laufe des Projektes zu erarbeitenden Hilfsund<br />

Zwischenergebnisse.<br />

Erstellungshilfsmittel<br />

Leiter<br />

Staubsauger<br />

Bleistift<br />

Hilfsmittelstruktur<br />

Zwischenergebnisse<br />

Planskizze<br />

Einkaufsliste<br />

...<br />

Test- +<br />

Prüf-<br />

Hilfsmittel<br />

Metermaß<br />

...<br />

Die Hilfsmittelstruktur ist<br />

hierarchisch geglie<strong>der</strong>t.<br />

Die Hilfsmittelstruktur enthält:<br />

• alle Entwurfsdokumente<br />

• alle Zwischenergebnisse<br />

• notwendige Untersuchungen<br />

• verwendete Hilfsmittel<br />

• die Testergebnisse und -hilfsmittel<br />

• Planung und Berichte<br />

Die Hilfsmittelstruktur ist Grundlage<br />

für:<br />

• den Projektstrukturplan<br />

• den Konfigurationsplan<br />

• den Qualitätssicherungsplan

Projektstrukturplan<br />

Die Projektstruktur zeigt alle Arbeitspakete, die im Projektverlauf zu<br />

erledigen sind. Sie enthält das gesamte Arbeitsvolumen des Projektes.<br />

Vorbereitung<br />

Planskizz<br />

e<br />

entwerfen<br />

Farbmuster<br />

besorgen<br />

Stoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

Projektstruktur<br />

Beschaffung<br />

Stoff<br />

kaufen<br />

Schraubenzieher<br />

besorgen<br />

Befestigun<br />

g kaufen<br />

Montage<br />

Löcher<br />

bohren<br />

Gardine<br />

aufhänge<br />

n<br />

.....<br />

Das Ziel des<br />

Projektstrukturplans ist es, die<br />

vollständige Erfassung aller<br />

Arbeiten zu gewährleisten<br />

Der Projektstrukturplan ist<br />

hierarchisch geglie<strong>der</strong>t<br />

Die Projektstruktur ist Grundlage für:<br />

• die Aufwandsermittlung<br />

• die Erstellung des Netzplans<br />

•die Identifikation <strong>der</strong> kritischen Arbeitspakete<br />

•die Risikoanalyse<br />

•die Erteilung von Unteraufträgen.

Vorbereitung<br />

Planskizz<br />

e<br />

entwerfen<br />

Aufwands- und Dauerabschätzung<br />

Die Aufwands- und Dauerabschätzung in Projekten anhand des<br />

Projektstrukturplans bringt die besten Ergebnisse.<br />

Farbmuster<br />

besorgen<br />

Stoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

Projektstruktur<br />

Beschaffung<br />

Stoff<br />

kaufen<br />

Schraubenzieher<br />

besorgen<br />

Befestigun<br />

g kaufen<br />

Montage<br />

Löcher<br />

bohren<br />

Gardine<br />

aufhänge<br />

n<br />

.....<br />

• Der Aufwand bzw. die Dauer wird für jedes<br />

Arbeitspaket abgeschätzt.<br />

• Da das Arbeitspaket klar definiert ist, ist <strong>der</strong><br />

Schätzfehler geringer, als bei p<strong>aus</strong>chaler<br />

Schätzung<br />

• Fehlschätzungen gleichen sich wegen <strong>der</strong><br />

Anzahl <strong>der</strong> Arbeitspakete tendenziell <strong>aus</strong>.<br />

• Die Schätzung wird von dem vorgesehen<br />

Bearbeiter abgegeben. Falls <strong>der</strong> Bearbeiter<br />

noch nicht bekannt ist, schätzt <strong>der</strong><br />

Projektleiter.<br />

• Bei Fremdvergabe werden Aufwand und<br />

Dauer mit dem Auftragnehmer verhandelt.<br />

• Die optimistischen Schätzungen müssen<br />

hinterfragt werden.

Aufwand<br />

Motivation<br />

Arbeitspaket-Dauer<br />

Die Dauer von Arbeitspaketen, die von personeller Kapazität abhängen, ist<br />

variabel.<br />

Ziel<br />

Motivation<br />

Aufwand für AP<br />

Dauer<br />

„Eine Aufgabe dauert so lange, wie<br />

Zeit für Sie zur Verfügung steht.“<br />

N. Parkinson<br />

Bei ungefähr gleichem Aufwand kann<br />

die Dauer eines Arbeitspaketes sehr<br />

unterschiedlich sein.<br />

Mit sinnvollem Druck kann die Dauer<br />

des Arbeitspaketes ohne Einbußen<br />

reduziert werden.<br />

Zu starker Druck erzeugt starke<br />

Demotivation und Leistungsabfall.<br />

Schnelle Bearbeitung erzeugt Motivation<br />

- Richtiger Druck ist also positiv.<br />

Steigende Motivation ermöglicht<br />

wie<strong>der</strong>um eine schnellere Bearbeitung.

Auswahl <strong>der</strong> Planungstechnik für den Ablaufplan<br />

Netzplanung mit Tool Manuelle Balkenplanung<br />

+ Automatische Terminrechnung<br />

+ Kritischer Weg (Pfad)<br />

+ Kapazitätsanalyse<br />

+ Flexible Auswertungen<br />

+ Simulation und und Optimierung<br />

+ Leichte Aktualisierung<br />

→ Große komplexe Projekte<br />

→ Viele Abhängigkeiten<br />

→ Hohe Dynamik<br />

→ Zeitkritische Projekte<br />

→ Kapazitätsengpässe<br />

Welche<br />

Stärken?<br />

Wann<br />

anwenden<br />

?<br />

Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do<br />

AP 01<br />

AP 02<br />

AP 03<br />

AP 04<br />

AP 05<br />

+ Aufwandsarm<br />

+ Flexibel än<strong>der</strong>bar<br />

+ Gewohnte Darstellung<br />

+ Soll/Ist-Vergleich<br />

→ Standard-Projektabwicklung<br />

→ Einfachere Projekte<br />

→ Einstieg in in Planungstechniken<br />

→ Geringe Vernetzung<br />

AP 06

Planskizze<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

erstellen<br />

Farbmuster<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

besorgen<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

(Ehefrau)<br />

Öffnungszeiten<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

abchecken<br />

Maße für<br />

Maße für<br />

Gardinenstange<br />

Gardinenstange<br />

und –stoff nehmen<br />

und –stoff nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

(Einkaufsliste)<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Gardinenstange,<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

Stangenabschluß<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Befestigung<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Gleiter kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

Dübel kaufen<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrer,<br />

Bohrer,<br />

Wasserwaage von<br />

Wasserwaage von<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Metermaß und Bleistift<br />

Metermaß und Bleistift<br />

und Staubsauger von<br />

und Staubsauger von<br />

Sohn zurückgeben<br />

Sohn zurückgeben<br />

lassen<br />

lassen<br />

Schraubenzieher<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

dem Keller holen<br />

Aktivitäten<br />

P S P<br />

Vorbereitung Beschaffung Montage<br />

Beschaffung<br />

Montage<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

abbauen<br />

abbauen<br />

Löcher bohren,<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

befestigen<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

anbringen<br />

Nacharbeit<br />

Staubsaugen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

Arbeit<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

entsorgen<br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

Sachen<br />

Sachen<br />

Projekt<strong>Projektmanagement</strong>management<br />

I/T/Change<br />

I/T/Change<br />

Management<br />

Management

Vorbereitun<br />

g<br />

Planskizze<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

erstellen<br />

Farbmuster<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

besorgen<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

(Ehefrau)<br />

Öffnungszeiten<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

abchecken<br />

Maße für<br />

Maße für<br />

Gardinenstange<br />

Gardinenstange<br />

und –stoff nehmen<br />

und –stoff nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

(Einkaufsliste)<br />

Daue Daue<br />

rr<br />

0,5h<br />

2h<br />

1h<br />

1,5h<br />

0,5h<br />

Beschaffun<br />

g<br />

Gardinenstoff<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Gardinenstange,<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

Stangenabschluß<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

kaufen<br />

Befestigung<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Gleiter kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

Dübel kaufen<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrer,<br />

Bohrer,<br />

Wasserwaage von<br />

Wasserwaage von<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Nachbarn <strong>aus</strong>leihen<br />

Metermaß und Bleistift<br />

Metermaß und Bleistift<br />

und Staubsauger von<br />

und Staubsauger von<br />

Sohn zurückgeben<br />

Sohn zurückgeben<br />

lassen<br />

lassen<br />

Schraubenzieher<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

dem Keller holen<br />

Aktivitäten-Dauer<br />

P S P<br />

Daue Daue<br />

rr<br />

2h<br />

0,5h<br />

0,5h<br />

2h<br />

3h<br />

1h<br />

0,5h<br />

Montage Nacharbeit<br />

Daue Daue<br />

rr<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

abbauen<br />

abbauen<br />

Löcher bohren,<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

befestigen<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardine aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

anbringen<br />

2h<br />

0,5h<br />

0,5h<br />

Arbeitszeit ist ist von: von:<br />

08:00 08:00 Uhr Uhr – 21:00 21:00 Uhr<br />

Uhr<br />

Staubsaugen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

Arbeit<br />

Alte Gardine<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

entsorgen<br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

Sachen<br />

Sachen<br />

Projekt<strong>Projektmanagement</strong>management<br />

I/T/Change<br />

I/T/Change<br />

Management<br />

Management<br />

Daue Daue<br />

rr<br />

0,5h<br />

0,5h<br />

2h

Start<br />

Öffnungszeiten<br />

Einrichtungsh<strong>aus</strong><br />

abchecken<br />

08:0<br />

0<br />

08:0<br />

0<br />

Maße für<br />

Gardinenstange und –<br />

stoff nehmen<br />

(Einkaufsliste)<br />

Der Ablaufplan (Netzplan:<br />

Vorgangsknotennetzplan)<br />

Farbmuster<br />

Sitzgarnitur<br />

besorgen<br />

Planskizze<br />

erstellen<br />

Gardinenstoff<br />

<strong>aus</strong>wählen<br />

(Ehefrau)<br />

Schraubenzieher<br />

und Leiter <strong>aus</strong><br />

dem Keller holen<br />

Metermaß und Bleistift<br />

und Staubsauger von<br />

Sohn zurückgeben<br />

lassen<br />

Bohrmaschine incl.<br />

Bohrer, Wasserwaage<br />

von Nachbarn<br />

<strong>aus</strong>leihen<br />

Gardinenstoff<br />

incl. Gurtstoff<br />

kaufen<br />

Gardinenstange,<br />

incl. Gleiter. Halter<br />

Stangenabschluß<br />

kaufen<br />

Befestigung<br />

Gardine an<br />

Gleiter kaufen<br />

Wandrosette,<br />

Schrauben und<br />

Dübel kaufen<br />

1<br />

2

1<br />

2<br />

Alte Gardine<br />

abbauen<br />

Löcher bohren,<br />

Halter, Stange<br />

und Rosette<br />

befestigen<br />

Der Ablaufplan (2)<br />

Gardine<br />

aufhängen,<br />

Gardinengurt<br />

anbringen<br />

Zurückgeben <strong>der</strong><br />

<strong>aus</strong>geliehenen<br />

Sachen<br />

Alte Gardine<br />

entsorgen<br />

Staubsaugen<br />

nach erledigter<br />

Arbeit<br />

End<br />

e

Mann-Monate<br />

Kapazitäts-Diagramm<br />

Das Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung<br />

stehende Kapazität und die auf Grund <strong>der</strong> Projektplanung erfor<strong>der</strong>liche<br />

Kapazität.<br />

8-<br />

7-<br />

6-<br />

5-<br />

4-<br />

3-<br />

2-<br />

1-<br />

0-<br />

Apr Mai<br />

Jun<br />

Jul Aug<br />

Sep<br />

Okt Nov<br />

Dez<br />

Jan Feb<br />

Mär<br />

Apr Mai<br />

Jun<br />

Verfügbare<br />

Kapazität<br />

Jul Aug<br />

Sep<br />

Oct Nov<br />

Dez<br />

2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

Kapazität des Mitarbeiters für Projekte<br />

Für die Projektarbeit steht im allgemeinen weniger Zeit zur Verfügung, als<br />

gedacht<br />

Kalen<strong>der</strong>tage<br />

Samstage/Sonntage<br />

Feiertage<br />

Zahlenbeispiel<br />

Arbeitstage<br />

250 T<br />

Urlaub<br />

30 T<br />

Krankheitstage (statistisch) 10 T<br />

Pass. Weiterbildung 10 T<br />

Anwesenheit<br />

Allgemeine Arbeiten<br />

Verfügbare Arbeitszeit<br />

Tagesarbeit (z.B. 50%) 90 T<br />

Son<strong>der</strong>aufgaben (z.B. 10%) 18 T<br />

Projektarbeitszeit<br />

365 T<br />

104 T<br />

11 T<br />

200 T<br />

20 T<br />

180 T<br />

72 T<br />

1500 h<br />

150 h<br />

1350 h<br />

675 h<br />

135 h<br />

540<br />

100%<br />

10%<br />

90%<br />

45%<br />

9%<br />

36%<br />

• Diese Rechnung muß jedes Jahr für<br />

Abteilungen und Schlüsselpersonen in<br />

Projekten aufgestellt werden.<br />

• Die allgemeinen Arbeiten betreffen<br />

Planungen, Abteilungsbesprechungen,<br />

Betriebsversammlungen, etc..<br />

• Die Festlegung des Anteils <strong>der</strong> Projektarbeit<br />

an <strong>der</strong> verfügbaren Arbeitszeit ist eine<br />

strategische Entscheidung. Die Höhe ist<br />

stark abhängig von <strong>der</strong> Aufgabe <strong>der</strong><br />

jeweiligen Abteilung<br />

• Nur die tatsächlich für die Projektarbeit<br />

verfügbare Zeit darf für Projekte verplant<br />

werden.<br />

• Je erfahrener ein Mitarbeiter ist, um so mehr<br />

Tagesarbeit und Altlasten hat er.<br />

• Überstunden sind nicht berücksichtigt.

Kostenzuordnung im Projekt<br />

Die Projektkosten werden ja Arbeitspaket behandelt und nach <strong>der</strong><br />

Kontenstruktur kumuliert.<br />

Kontenebene 1<br />

Projekt<br />

Kontenebene 2<br />

Teilprojekt<br />

Kontenebene 3<br />

Arbeitspaket<br />

Materialkosten<br />

Personalkosten<br />

Fremdkosten<br />

Kalk. Kosten<br />

Sonst. Kosten<br />

AP 1<br />

(50 T€)<br />

TP 1<br />

(75 T€)<br />

AP 2<br />

(25 T€)<br />

Projekt<br />

(285 T€)<br />

AP 3<br />

(60 T€)<br />

AP 4<br />

(80 T€)<br />

TP 2<br />

(170 T€)<br />

AP 5<br />

(30 T€)<br />

Integration<br />

(45 T€)

Ressourcen<br />

Planoptimierung<br />

Nach <strong>der</strong> ersten Planung muss die Planung hinsichtlich <strong>der</strong> Ziele optimiert<br />

werden.<br />

Ziele, Liefer- und<br />

Leistungsumfang<br />

Hilfsmittelstruktur<br />

Aufwands-Plan<br />

Projektstruktur<br />

Ablaufplan<br />

Projektplan<br />

E<br />

E<br />

E<br />

E<br />

Werden Sachziel<br />

Termin<br />

Kosten<br />

wie wie gewünscht erreicht?<br />

E<br />

Müssen die Ziele und <strong>der</strong><br />

Liefer- und Leistungsumfang<br />

angepasst werden?<br />

Können effizientere Hilfsmittel<br />

eingesetzt werden?<br />

Kann das Risiko an<strong>der</strong>s<br />

gesehen werden<br />

Kann <strong>der</strong> Ablauf<br />

geän<strong>der</strong>t werden?<br />

Kann/Muss die Kapazität<br />

an<strong>der</strong>s eingesetzt werden?

Schritt für Schritt zum Projektplan (1)<br />

Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten<br />

1. 1. Bestimmen des<br />

Liefer- und<br />

Leistungsumfangs<br />

2. 2. Systemstruktur<br />

ermitteln<br />

3. 3. Hilfsmittel<br />

erarbeiten<br />

4. 4. Sammlung <strong>der</strong><br />

Arbeitspakete<br />

5. 5. Erstellung<br />

Arbeitspakete-Liste<br />

Vollständige Glie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong><br />

Ergebnisse des Projektes, die an an den<br />

Auftraggeber übergeben werden.<br />

Die technische Struktur <strong>der</strong><br />

Projektergebnisse liegt vor. Sie ist ist die<br />

Basis für für die Ermittlung <strong>der</strong> Hilfsmittel<br />

und Arbeitspakete.<br />

Alle für für die Projektabwicklung<br />

notwendigen Hilfsmittel sind ermittelt<br />

und für für <strong>der</strong>en Verfügbarkeit ist ist<br />

gesorgt.<br />

Ein vollständiger Projektstrukturplan<br />

mit allen im im Projekt zu zu bearbeitenden<br />

Arbeitspaketen.<br />

Eine geordnete Aufstellung <strong>der</strong><br />

Arbeitspakete des Projektes.<br />

PT, AG Aus den Zielen ableiten und<br />

mit dem Auftraggeber<br />

intensiv abstimmen.<br />

PT, FA Meist kann eine gute<br />

Planung auch auf Grund<br />

einer groben<br />

Systemstruktur erstellt<br />

werden.<br />

PT,<br />

werden.<br />

PT, MA In In vielen Projekten liegt ein<br />

wesentlicher Anteil des<br />

Aufwandes bei <strong>der</strong><br />

Bereitstellung <strong>der</strong> Hilfsmittel<br />

PT, MA Vergleich mit an<strong>der</strong>en<br />

Planungen; beachten, dass<br />

keine AP vergessen<br />

werden, insbeson<strong>der</strong>e nicht<br />

AP, <strong>der</strong>en Verantwortung<br />

<strong>der</strong>zeit unklar ist.<br />

PT Versuchen Sie nicht, die AP<br />

in in eine strenge zeitliche<br />

Ordnung zu zu bringen, das<br />

wird erst später gemacht.

Schritt für Schritt zum Projektplan (2)<br />

Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten<br />

6. 6. Detaillierte<br />

Risikoanalyse<br />

7. 7. Bestimmung <strong>der</strong><br />

Abhängigkeiten <strong>der</strong><br />

Arbeitspakete<br />

8. 8. Ermitteln des<br />

Mengengerüsts je je<br />

Arbeitspaket<br />

9. 9. Bestimmen <strong>der</strong><br />

Verantwortlichen<br />

10. Schätzen des<br />

Aufwandes je je<br />

Arbeitspaket<br />

Für jedes AP sind die wesentlichen<br />

Risiken identifiziert;<br />

Vorbeugungsmaßnahmen sind<br />

dokumentiert.<br />

Für jedes Arbeitspaket sind die<br />

unmittelbaren Vorgänger ermittelt.<br />

Je Je Arbeitspaket ist ist klar, welche<br />

Mengeneinheit betrachtet werden und<br />

<strong>der</strong>en Werte liegen fest.<br />

Für jedes Arbeitspaket ist ist ein<br />

Verantwortlicher nominiert. Er Er hat das<br />

Arbeitspaket übernommen.<br />

Schätzwerte für für Aufwand, Kosten und<br />

Dauer liegen für für jedes Arbeitspaket<br />

vor.<br />

PT Fragen Sie bei jeden AP:<br />

„Was könnte hier<br />

schiefgehen, was ist ist bei<br />

ähnlichen AP schon<br />

schiefgegangen?“<br />

MA, PT Fragen Sie sich: „Was muß<br />

fertig sein, damit dieses AP<br />

begonnen werden kann?“<br />

PT, MA Vergleichswerte <strong>aus</strong><br />

abgelaufenen Projekten,<br />

Trendentwicklungen.<br />

PT Das Einverständnis des<br />

Betroffenen ist ist<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung.<br />

MA, PT Benutzen Sie an<strong>der</strong>e<br />

Planungen zur Hilfe. Fragen<br />

Sie sich wie viele eigene<br />

Mitarbeiter werden an an dem<br />

Arbeitspaket arbeiten?

Schritt für Schritt zum Projektplan (3)<br />

Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten<br />

11. Erstellen des Netzo<strong>der</strong><br />

Balkenplanes<br />

12. Optimierung <strong>der</strong><br />

Planung<br />

13. Ressourcen<br />

planung<br />

14. Regelmäßige<br />

Revision <strong>der</strong><br />

Planung<br />

Ein kompletter Netz-/Balkenplan mit<br />

Terminen liegt vor, für für die erste Phase<br />

auf <strong>der</strong> Ebene AP.<br />

Die Planungsergebnisse sind auf<br />

Pl<strong>aus</strong>ibilität und Akzeptanz geprüft<br />

und gegebenenfalls optimiert<br />

Der Ressourcenbedarf des Projektes<br />

je je Abteilung und Zeitabschnitt liegt vor.<br />

Alle zum gegenwärtigen Zeitpunkt<br />

bekannten relevanten Fakten sind im im<br />

Plan zu zu berücksichtigen.<br />

PT Dieser Vorgang hängt stark<br />

von <strong>der</strong> verwendeten<br />

Planungsmethodik ab.<br />

PT, PL PL Prüfen Sie zuerst fixe,<br />

externe Termine, dann die<br />

restliche Planung. Stellen<br />

Sie sicher, daß Sie alle<br />

Zeiten soweit möglich<br />

reduziert haben.<br />

PT, haben.<br />

PT, MA Die LV LV werden vom<br />

Mitarbeiter darüber<br />

informiert, wann welche<br />

Kapazitäten in in seiner<br />

Abteilung beansprucht wird,<br />

dieser Bedarf wird<br />

PL, abgestimmt.<br />

PL, PT Ein abgestimmt.<br />

Ein Plan <strong>der</strong> nicht aktuell<br />

ist, ist ist wertlos und wird nicht<br />

respektiert.<br />

Legende: Legende:<br />

AG AG = Auftraggeber Auftraggeber FA FA = Fachabteilung Fachabteilung MA MA = Mitarbeiter Mitarbeiter PT PT = Projektteam<br />

Projektteam<br />

AP AP = Arbeitspaket Arbeitspaket LV LV = Linienvorgesetzter Linienvorgesetzter PL PL = Projektleiter<br />

Projektleiter

Definition:<br />

Meilensteine<br />

Meilensteine sind Ereignisse / Ergebnisse<br />

beson<strong>der</strong>er Bedeutung im Projektablauf. Sie<br />

können am Beginn o<strong>der</strong> am Ende einer<br />

Projektphase stehen.

Initializing<br />

Preparation<br />

Kick-Off Meeting<br />

1 st Phase<br />

Realizing<br />

Database<br />

Current Conditions<br />

Renegotiated<br />

Proposal for Standardization<br />

2 nd Phase<br />

Decision New Global Contracts<br />

Decision Standardization<br />

product Families<br />

Project Management<br />

Communication Management<br />

Meilensteine<br />

March April May June July August Sept. …….<br />

Kick Off<br />

12.03.0<br />

3<br />

Conditions<br />

Renegotiate<br />

d<br />

15.05. 03<br />

Proposal for Standardization<br />

12.06.03<br />

DB realized<br />

28.05.03<br />

2003

Projektorganisation, Teambildung, Motivation...<br />

Formen <strong>der</strong> Einbindung von Projekten in die<br />

Organisation:<br />

• Reine Projektorganisation<br />

• Matrix - Projektorganisation<br />

• Stab-Linie-Projektorganisation

Reine Projektorganisation<br />

Projektleiter:<br />

- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;<br />

- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;<br />

- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung<br />

Mitarbeiter:<br />

- werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt

Matrix - Projektorganisation<br />

zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene<br />

Linie ; ; Mischform <strong>aus</strong> reiner --und und Stab-Linien Projektorganisation;<br />

Vor<strong>aus</strong>setzung:<br />

fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da da Kompetenzüberlappung:<br />

gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;<br />

häufig eingesetzte Organisationsform, insbeson<strong>der</strong>e bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,<br />

Mitarbeiter:<br />

verbleiben in in <strong>der</strong> Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.

Stab- Linien Projektorganisation<br />

Projektleiter:<br />

--Leitung Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale<br />

Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;<br />

--ist ist für für den sachlichen und terminlichen Ablauf<br />

mitverantwortlich;<br />

--ist ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte;<br />

Informationsfluss; Qualität <strong>der</strong> Vorschläge,...<br />

Projektmitarbeiter:<br />

--sind sind lediglich funktionell beteiligt;<br />

--bleiben bleiben in in ihren Linienstellen und unterstehen ihren<br />

Linienvorgesetzten;

Vorteile/Nachteile<br />

einer reinen Projektorganisation<br />

Vorteile:<br />

+ die volle Konzentration <strong>der</strong> Mitarbeiter auf das Projekt<br />

steigert <strong>der</strong>en Leistung und die Effizienz des Vorhabens;<br />

+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;<br />

+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;<br />

+ auf verän<strong>der</strong>te Situationen kann sofort reagiert werden;<br />

Nachteile:<br />

- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;<br />

- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;<br />

- Teammitglie<strong>der</strong> müssen <strong>aus</strong> <strong>der</strong> Firmenhierarchie <strong>aus</strong>- und<br />

wie<strong>der</strong> eingeglie<strong>der</strong>t werden: Umstellungsschwierigkeiten;

Vorteile/Nachteile<br />

einer Matrix-Projektorganisation<br />

Vorteile:<br />

+ optimale Kapazitäts<strong>aus</strong>lastung durch Ressourcenverteilung<br />

auf Linien- und Projekttätigkeit;<br />

+ keine Loslösung <strong>der</strong> Mitarbeiter <strong>aus</strong> Linie;<br />

+ geringe Umstellungskosten;<br />

Nachteile:<br />

- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;<br />

- die Doppelunterstellung erfor<strong>der</strong>t von den Mitarbeitern<br />

hohe Selbständigkeit und gute Nerven;<br />

- hohe Anfor<strong>der</strong>ungen an Teamgeist und Fairness von<br />

Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Vorteile/Nachteile einer Stab-Linien-<br />

Projektorganisation<br />

Vorteile:<br />

+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in<br />

ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig;<br />

+ fachspezifische Konzentration auf Problematik;<br />

+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere<br />

Projekte/Aufgaben tätig sein können;<br />

Nachteile:<br />

- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und<br />

Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen<br />

Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;<br />

- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;<br />

- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund <strong>der</strong><br />

Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist<br />

erfor<strong>der</strong>lich.

Projektorganisation - Auswahlkriterien<br />

Kriterien bei <strong>der</strong> Wahl einer klassischen Projektorganisationsform

Projektorganisation<br />

Aufbauorganisation im Projekt<br />

Die Gestaltung <strong>der</strong> Projektorganisation geht von den Aufgaben <strong>aus</strong>, die im<br />

Projekt wahrzunehmen sind.<br />

Projektziele<br />

Aufgaben<br />

Aufgabenträger<br />

V R<br />

Linienorganisation<br />

V organisation R<br />

• Die Aufgaben leiten sich <strong>aus</strong> dem<br />

Projektstrukturplan ab. Sie können<br />

nach Projektfunktionen<br />

(Aufgabenträger) geglie<strong>der</strong>t werden.<br />

• Die Aufgabenträger können Personen,<br />

Organisationsstellen, externe<br />

Auftragnehmer o<strong>der</strong> spezielle<br />

Projektstellen sein.<br />

• Verantwortung, Aufgaben und Rechte<br />

(VAR) <strong>der</strong> Aufgabenträger müssen mit<br />

dem VAR <strong>der</strong> Linie abgestimmt sein.

„The human factor“<br />

Kompetenz – Profile<br />

Persönlichkeitsstrukturen<br />

Teambildung<br />

Motivation

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Grundmuster o<strong>der</strong><br />

Identität <strong>der</strong> Persönlichkeit<br />

Kompetenz-Profil Modell<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Wissen und Können<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

kommunikative o<strong>der</strong><br />

kooperative Fähigkeiten<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Prozeßkompetenz<br />

methodische o<strong>der</strong><br />

prozeßtechnische<br />

Fertigkeiten

Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalog<strong>aus</strong>zug)<br />

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Grundmuster o<strong>der</strong><br />

Identität <strong>der</strong> Persönlichkeit<br />

• Abstraktionsvermögen<br />

• Belastbarkeit<br />

• Eigeninitiative<br />

• Engagement<br />

• Entscheidungsstärke<br />

• Flexibilität<br />

• Innovationsfähigkeit<br />

• Kreativität<br />

• Lernfähigkeit<br />

• Mobilität<br />

• Persönliche Motivation<br />

• Pflichtbewußtsein<br />

• Risikobereitschaft<br />

• Selbständigkeit<br />

• Branchenwissen<br />

• Fachwissen<br />

• Produktwissen<br />

• Wettbewerbskenntnisse<br />

• Anwendungswissen<br />

• Fremdsprachen<br />

• Marktwissen<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Wissen und Können<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

kommunikative o<strong>der</strong><br />

kooperative Fähigkeiten<br />

• Analysemethoden<br />

• Arbeitsmethodik<br />

• Delegation<br />

• Eskalation<br />

• Organisation<br />

• Didaktik<br />

• Information<br />

• Steuerung<br />

• Tätigkeitstechniken<br />

z.B. Verkaufen, Beraten,<br />

SW-Entwicklung, etc<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Prozeßkompetenz<br />

methodische o<strong>der</strong><br />

prozeßtechnische<br />

Fertigkeiten<br />

• Aktives Zuhören<br />

• Erscheinungsbild<br />

• Einfühlungsvermögen<br />

• Kontaktfähigkeit<br />

• Konfliktbewältigungsfähigkeit<br />

• Kooperationsvermögen<br />

• Motivationsfähigkeit<br />

• Streßtoleranz<br />

• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten<br />

• Überzeugungsstärke

Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalog<strong>aus</strong>zug)<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Wissen und Können<br />

• Branchenwissen<br />

• Fachwissen<br />

• Produktwissen<br />

• Wettbewerbskenntnisse<br />

• Anwendungswissen<br />

• Fremdsprachen<br />

•Marktwissen<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Prozeßkompetenz<br />

methodische o<strong>der</strong><br />

prozesstechnische<br />

Fertigkeiten<br />

• Analysemethoden<br />

• Arbeitsmethodik<br />

• Delegation<br />

• Eskalation<br />

• Organisation<br />

• Didaktik<br />

• Information<br />

• Steuerung<br />

• Tätigkeitstechniken<br />

z.B. Verkaufen, Beraten,<br />

SW-Entwicklung, etc<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

kommunikative o<strong>der</strong><br />

kooperative Fähigkeiten<br />

• Aktives Zuhören<br />

• Erscheinungsbild<br />

• Einfühlungsvermögen<br />

• Kontaktfähigkeit<br />

• Konfliktbewältigungsfähigkeit<br />

• Kooperationsvermögen<br />

• Motivationsfähigkeit<br />

• Streßtoleranz<br />

• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten<br />

• Überzeugungsstärke<br />

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Grundmuster o<strong>der</strong><br />

Identität <strong>der</strong><br />

Persönlichkeit<br />

• Abstraktionsvermögen<br />

• Belastbarkeit<br />

• Eigeninitiative<br />

• Engagement<br />

• Entscheidungsstärke<br />

• Flexibilität<br />

• Innovationsfähigkeit<br />

• Kreativität<br />

• Lernfähigkeit<br />

• Mobilität<br />

• Persönliche Motivation<br />

• Pflichtbewußtsein<br />

• Risikobereitschaft<br />

• Selbständigkeit

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Kompetenz-Profil Modell: Beispielhafte Profile<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

Prozeßkompetenz<br />

Prozeßkompetenz<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Techn. Pj.ltr Projektmanager<br />

Account Manager Entwickler<br />

Intrapersonelle o<strong>der</strong><br />

Selbstentwicklungskompetenz<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

Funktionale o<strong>der</strong><br />

Fachkompetenz<br />

Soziale o<strong>der</strong><br />

Verhaltenskompetenz<br />

Prozeßkompetenz<br />

Prozeßkompetenz<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Methoden o<strong>der</strong>

Kompetenz-Profil: Anwendungsbeispiel<br />

Ziel: Synchronisation <strong>der</strong> Selbst- und Fremdeinschätzung<br />

Schritte: 1. gemeinsame Besprechung des Kompetenz-Profil-Modells<br />

2. getrennte (selbst und ‘An<strong>der</strong>er’) Erstellung des Profils<br />

3. Vergleich <strong>der</strong> Profile und Her<strong>aus</strong>arbeiten <strong>der</strong> Deltas<br />

4. Sicherstellen, daß gleiches Verständnis über Begriffe vorhanden<br />

5. Besprechen <strong>der</strong> gemeinsam als wesentlich erkannten Abweichungen<br />

mögliche Folgeschritte:<br />

6. Sollprofil für aktuellen o<strong>der</strong> zukünftigen Job formulieren<br />

7. Aus Deltas konkrete Entwicklungsmaßnahmen ableiten<br />

Verwendetes Hilfsmittel:<br />

Kompetenzprofilkatalog mit Ausprägungsskala<br />

Auszug:<br />

Methoden o<strong>der</strong><br />

Prozeßkompetenz<br />

methodische o<strong>der</strong><br />

prozeßtechnische<br />

Fertigkeiten<br />

Kompetenzmerkmal Ausprägung<br />

• Analysemethoden<br />

• Arbeitsmethodik<br />

• Delegation<br />

• Eskalation<br />

• Organisation<br />

• Didaktik<br />

• Information<br />

• Steuerung<br />

• Tätigkeitstechniken<br />

z.B. Verkaufen, Beraten,<br />

SW-Entwicklung, etc<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5<br />

1 2 3 4 5

Aufgabenorientiert<br />

Energisch, dominant<br />

Persönlichkeitsstrukturen<br />

Extrovertiert<br />

Kommunikativ, initiativ<br />

Genau, zurückhaltend Ruhig, stetig<br />

Introvertiert<br />

Menschenorientiert

Energische, dominante<br />

Persönlichkeit<br />

Her<strong>aus</strong>for<strong>der</strong>ung<br />

Eigenverantwortung<br />

Zielvereinbarung<br />

Wettbewerb<br />

Karriere<br />

Motivationsanreize und Persönlichkeitsstruktur<br />

Kommunikative,<br />

initiative Persönlichk.<br />

Team<br />

Offenheit<br />

Verän<strong>der</strong>ung<br />

Freiheit<br />

Lob<br />

Ruhige, stetige<br />

Persönlichkeit<br />

Sicherheit<br />

Anerkennung<br />

Geordnete Abläufe<br />

Harmonie<br />

Vertrautheit<br />

Zurückhaltende,<br />

genaue Persönlichkeit<br />

Sachlichkeit<br />

Qualität<br />

Sinnhaftigkeit<br />

Sicherheit<br />

Ruhe

Zielerreichung<br />

Erfolg<br />

Ansehen<br />

Motivation<br />

Anerkennung<br />

Werte / Sinn<br />

Aspekte <strong>der</strong> Motivation<br />

Sicherheit Neue Kontakte<br />

Wissen<br />

Angenehmes Umfeld<br />

Regeln zur Erreichung hoher Projektmotivation:<br />

• Eigenmotivation för<strong>der</strong>n : „Führung... Ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen,<br />

dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten“ (Daniel Goleman“)<br />

• Werte, Ziele und Regeln besprechen (vorher und laufend)<br />

• Klare individuelle Zielvereinbarung („Ich erwarte von Dir in diesem Projekt...“)<br />

• Eigenverantwortlichkeit for<strong>der</strong>n, för<strong>der</strong>n und zulassen<br />

• Beteiligung (auch materielle) am Projekterfolg<br />

• Adäquates Arbeitsumfeld schaffen

Teambildung<br />

• 1.Priorität: Die „richtigen“ Mitarbeiter <strong>aus</strong>wählen –<br />

dabei nicht nur nach dem „Kopf“ gehen<br />

• Auf Erfahrungen achten: haben <strong>der</strong> / die „Kandidaten“ schon<br />

ähnliche Aufgaben erfüllt<br />

• Auf die „richtige“ Teamzusammensetzung achten:<br />

Kann das Team miteinan<strong>der</strong> - fachlich und emotional<br />

• Teams, die schon zusammengearbeitet haben, möglichst<br />

zusammenlassen („never change a winning team“)<br />

• Brooke`sches Gesetz:<br />

„ Der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten<br />

<strong>Software</strong>projekten verzögert sie nur noch mehr“<br />

• Druck hilft nicht viel:<br />

„ Leute, die unter Druck stehen, denken nicht schneller“<br />

(Tom De Marco)

Konzeptioneller Typ<br />

Rollen im Team<br />

Der<br />

Kreative<br />

Der<br />

Analytiker<br />

Spontaner Typ<br />

Der<br />

Koordinator<br />

Methodischer Typ<br />

Der<br />

Macher<br />

Der<br />

Umsetzer<br />

Normativer Typ

Qualifikation<br />

Teamzustand<br />

Zielorientierung<br />

Führungsstil<br />

Zusammensetzung

Konflikte und Probleme im Team - Beispiele<br />

Mangelnde Identifikation mit dem<br />

Projekt<br />

Zu wenig Information / Rückmeldung<br />

über Projektergebnisse<br />

Frust unter Teammitglie<strong>der</strong>n,<br />

mangelnde Eigeninitiative<br />

Strukturlosigkeit, Planlosigkeit<br />

Machtspiele: Profilierung einzelner<br />

Mangelnde Leistung Einzelner<br />

Mehr Information, klarere Zielvereinbarung,<br />

Mehr Team-/individuelle Autonomie<br />

Intensivere Diskussion <strong>der</strong> Projektziele,<br />

Feedback an Teammitglie<strong>der</strong><br />

Führungsstil än<strong>der</strong>n, positives Feedback<br />

geben, aktive Einbeziehung des Teams<br />

Projekthandbuch erarbeiten, klareres<br />

Feedback, dedtaillierte Aufgabenbeschreib.<br />

Teambedeutung betonen, Feedback<br />

Bei Überfor<strong>der</strong>ung > Schulung, Feedback,<br />

klare Aufgabenzuordnung

Phase IV:<br />

Die Team-Entwicklungs-Uhr (nach Francis/Young)<br />

Jede Gruppe durchläuft diesen o<strong>der</strong> einen ähnlichen Entwicklungsprozess<br />

Verschmelzung<br />

- Ideenreich<br />

- Offen, flexibel<br />

- Leistungsfähigkeit<br />

- Solidarisch<br />

- Hilfsbereit<br />

Phase III:<br />

Organisieren<br />

- Feedback<br />

- Standpunkte<br />

- Neue Umgangsformen<br />

-Neue<br />

Verhaltensweisen<br />

IV I<br />

III II<br />

Phase I:<br />

Test<br />

- Höflich<br />

- Unpersönlich<br />

- Gespannt<br />

-Vorsichtig<br />

Phase II:<br />

Nahkampf<br />

- Konflikte<br />

- Konfrontationen<br />

- Ausweglosigkeit<br />

- Cliquen<br />

- Mühsam<br />

• Keine <strong>der</strong> Phasen kann<br />

übersprungen werden.<br />

• Häufige Sitzungen<br />

kürzen den Prozess ab.<br />

• Der Stil <strong>der</strong> ersten Phase<br />

prägt den Projektverlauf!<br />

• Phase 1: Vertrauen und<br />

Sicherheit geben<br />

• Phase 2: Struktur und<br />

Werte geben<br />

• Phase 3: Methoden und<br />

Mo<strong>der</strong>ation geben<br />

• Phase 4: Schützen nach<br />

außen hin

Projektcontrolling<br />

Schätzmethoden<br />

Wirtschaftlichkeitsrechnungen<br />

Mitlaufendes Controlling

Subjektive Einschätzung <strong>der</strong> Fertigstellung<br />

Das 90%-Syndrom<br />

Wenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische<br />

Unterstützung ermitteln:<br />

100<br />

90<br />

80<br />

70<br />

60<br />

50<br />

40<br />

30<br />

20<br />

10<br />

0<br />

0<br />

10<br />

2/3 <strong>der</strong> Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!<br />

30<br />

50<br />

75<br />

90<br />

95<br />

98<br />

98<br />

95<br />

98<br />

99 100<br />

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13<br />

Laufzeit <strong>der</strong> Projekte<br />

Gezielte Befragung und Analyse von 64 64<br />

<strong>Software</strong>-Projekten durch B.Boehm, TRW.<br />

Es Es handelt sich sich dabei um um das das Erreichen definierter Ziele,<br />

nicht um um permanente Verbesserung.

Funktionen des Projektcontrolling<br />

Projektcontrolling dient <strong>der</strong> Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches<br />

System mit Planung, Überwachung und Steuerung aller relevanten Größen.<br />

Projekt-Planung<br />

Strukturplanung<br />

- Produktstruktur<br />

- Projektstruktur<br />

-Arbeitspakete<br />

Aufwandsplanung<br />

- Aufwand<br />

-Kosten<br />

- Finanzierung<br />

Terminplanung<br />

- Ablauf<br />

- Dauer/Termine<br />

- Kapazität<br />

Risikoplanung<br />

- Ermittlung<br />

-Vorsorge<br />

- Frühwarnung<br />

Projektcontrolling<br />

Projekt-<br />

Überwachung<br />

Informationserfassung<br />

-Harte Fakten<br />

- Weiche Fakten<br />

Soll/Ist-Vergleich<br />

- Abweichungsanalyse<br />

- Ursachenanalyse<br />

Berichtswesen<br />

- Empfänger<br />

-Rhythmus<br />

- Inhalt<br />

Projekt-Steuerung<br />

Arbeitspaketfreigabe<br />

- Aktuelle Situation<br />

-MbO<br />

- Mittelfreigabe<br />

Entscheidungen<br />

- Ergebnisabnahme<br />

- Steuerungsmaßnahmen<br />

- Plan-Fortschreibung<br />

Steuerungsmaßnahmen<br />

- Zielerreichung<br />

- Umsetzbarkeit<br />

- Nebenwirkungen

Analogiemethode:<br />

Relationenmethode:<br />

Gewichtungsmethode:<br />

Parametrische Methode:<br />

Function Point Verfahren:<br />

Parametrische Function Point Methode:<br />

Schätzmethoden<br />

Vergleich zu bisherigen, weitgehend<br />

vergleichbaren Projekt<br />

Vergleichbarkeit + formalisierte<br />

Pl<strong>aus</strong>ibilitätsprüfungen<br />

Zusätzlich zum Vergleich mit vorherigen Projekten<br />

kommen wertmäßig <strong>aus</strong>zuprägende Faktoren wie<br />

Mitarbeiter – Qualität,Vorliegen bestimmter<br />

Bedingungen)<br />

Mittels Korrelationsanalysen wird versucht,<br />

Einflussfaktoren zu finden, die in einem direkten<br />

Zusammenhang mit dem Aufwand stehen, dar<strong>aus</strong><br />

wird eine Gleichung erstel<br />

Schätzverfahren mit genauer Bewertung des<br />

Umfangs bestimmter Schwierigkeitsklassen<br />

(Eingabefel<strong>der</strong>, Schnittstellen, Datenumfang etc.)<br />

Function Point Verfahren unter Berücksichtigung<br />

von Einflussfaktoren

Parametrische Function Point Methode - Vorgehen<br />

FP<br />

Projektanfor<strong>der</strong>ungen: Umfang <strong>der</strong> Vorfälle<br />

Klassifizierung nach den Vorgaben <strong>der</strong><br />

Function Point Methode<br />

Grad <strong>der</strong> Beeinflussung ermitteln<br />

Gemäß Einflußfaktoren bewertete Function Points<br />

Aufwand

Einflussfaktoren – Gewichtung / Beispiele<br />

Zahl <strong>der</strong> Projektmitarbeiter<br />

0,5 1 1,5<br />

Bis zu 2 MA 5 Mitarb. >10 Mitarb.<br />

Erfahrung <strong>der</strong> Projektmitarbeiter<br />

0,5 1 1,5<br />

Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.<br />

mit den gegebenen Projektanfor<strong>der</strong>ungen<br />

Hoher Neuigkeitswert / Komplexe Modifikationen<br />

0,5 1 1,5<br />

Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.<br />

mit den erfor<strong>der</strong>lichen Än<strong>der</strong>ungen / Neuigkeiten

Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden<br />

• Statisch: Kosten- / Nutzenvergleich<br />

• Statisch: Return-on-Invest – Rechnung / Cashflow - Rechnung<br />

• Dynamisch: Kapitalwertrechnung<br />

• Dynamisch: Interner Zinsfuß

viel<br />

Aufwand<br />

wenig<br />

Impact Bewertung - Lieferantendatenbank<br />

Impact Nutzen-Aufwand<br />

wenig viel<br />

Nutzen<br />

Aufwand:<br />

wenig<br />

viel<br />

Beschreibung:<br />

• Datenbankstruktur und <strong>Software</strong>: Discovery (Suche, Aufbau)<br />

• Inhaltliches Betreiben: tbd<br />

a) Dienstleister<br />

b) Kunde selbst<br />

Nutzen: Zeit, Prozessqualität wenig viel<br />

Beschreibung:<br />

• Höhere Transparenz über Lieferanten und <strong>der</strong>en Produkt-<br />

/Leistungsprogramme<br />

• Verknüpfung mit public marketplaces für Lieferantensuche<br />

• Schnellerer Datenzugriff von Lieferanten auf für sie relevante<br />

Daten<br />

Nutzen: Prozesskosten<br />

wenig viel<br />

Beschreibung:<br />

• Beschaffung: ca. 30% Einsparung <strong>der</strong> Zeit für<br />

Lieferantenmarktanalyse; Zeit für Lieferantenmarktanalyse<br />

ca. 5%<br />

5%x30%x 40 Mio. DM = 0,6 Mio. €<br />

• Weitere Prozesskostensenkungen bei an<strong>der</strong>en Funktionen<br />

mit Lieferantenkontakten (Entwicklung, Program Readiness)<br />

TBD<br />

Nutzen: Materialkostensenkung<br />

wenig viel<br />

Beschreibung<br />

• Zufallstreffer möglich<br />

• Schätzung (konservativ):<br />

• Für 50% des Volumens besteht in 10% <strong>der</strong> Fälle geringe<br />

Transparenz<br />

– in 50% dieser Fälle besseres Ergebnis (5%)<br />

50%x10%x50%x5%x 40 Mrd. = 50 Mio. € p.a.<br />

Beispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung

„Mitlaufendes Controlling“<br />

Projektbegleitendes Controlling –<br />

Methoden und Werkzeuge:<br />

• Mitlaufende Kalkulation<br />

• Earned Value („Arbeitswertkonzept“)<br />

• Meilensteintrendanalyse (MTA)<br />

• Kostentrendanalyse (KTA)

Mitlaufende Kalkulation: Vom Budget<br />

zum Forecast<br />

Mehrungen in Gesamtn.z.erw.Kost.<br />

Mehrungen<br />

Noch zu erw. imForecast<br />

Kosten<br />

Mehrung im<br />

Dispo-Wert<br />

Ursprüngl. Erwart.Wert<br />

Auftrags- Noch zu erw. Forecast<br />

Kalkulation Kosten / (Ist+n.z.K.)<br />

Dispo-Wert<br />

/ Budget (=Obligo)<br />

Mehrung im<br />

IST-Wert<br />

IST-Wert<br />

Abweichung (Mehrungen)<br />

Ursprünglicher<br />

Plan<br />

Forecast

Kosten<br />

Sollkosten<br />

Istkosten<br />

Arbeitswert<br />

Earned Value (Arbeitswertmethode)<br />

Stichtag<br />

Planverlauf<br />

Prognose aufgrund Kostenverlauf<br />

Kostenabweichung ( + )<br />

Leistungsabweichung ( - )<br />

Prognose aufgrund Arbeitswert<br />

t

Earned Value Beispiel<br />

€<br />

€<br />

€ €<br />

Budget € LF in % Soll € ytd. AW € ytd Istkos/€<br />

Arbeitswert: Leistungsfortschritt in % * Budget/Ges.<br />

Beispiel AP2: 70% * 100 = 70 €<br />

Leistungsabweichung: Arbeitswert – Soll<br />

Beispiel Gesamt: 270 € - 310 € = - 40 €<br />

Kostenabweichung: Arbeitswert – Ist<br />

Beispiel Gesamt: 270 € - 330 € = - 60 €<br />

Prognose: (Budget*Istkosten) / Arbeitswert<br />

Beispiel Gesamt: (550*330)/270= 672 €

Kostentrendanalyse

Vertragsrecht<br />

Einführung Vertragsrecht<br />

Generelle Rechtsfragen in Zusammenhang mit<br />

Projekten<br />

Change Management<br />

Claim Management

Vertragsformen<br />

Grundlage: Kaufvertrag<br />

(Aust<strong>aus</strong>ch von Sachen / Rechten gegen Geld)<br />

BGB §433<br />

Projektvertrag:Werkvertrag / Werklieferungsvertrag<br />

(Herstellung / Bezahlung eines Werks)<br />

BGB §631 ff<br />

Dienstvertrag (auch: Arbeitsvertrag)<br />

BGB § 611 ff

Leistungspflichten und -störungen<br />

WAS<br />

Richtige Leistung<br />

§§ 242,243<br />

Gewährleistung:<br />

Fehlerhafte Leistung<br />

§§ 459ff,(537ff),634ff<br />

Leistungspflicht:<br />

Was soll geleistet werden ?<br />

WO<br />

Richtiger Ort<br />

§§ 269, 270<br />

Leistungsstörung:<br />

Was, wenn etwas schief gegangen ist ?<br />

Schuldnerverzug:<br />

Leistung zu spät<br />

§§ 284,285<br />

Gläubigerverzug:<br />

Leistung zu spät<br />

empf. §§ 293 ff<br />

WANN<br />

Richtige Zeit<br />

§ 271<br />

Unmöglichkeit:<br />

Leistung nicht<br />

möglich §§ 275, 306

Vertragsbestandteile<br />

• Spezifikation:<br />

•Anfor<strong>der</strong>ungen, Lieferungen + Leistungen<br />

• Projektleitung, Projektorganisation, Dokumentation<br />

• Preise / Kosten<br />

•„Preistyp“ (Festpreise, variable Anteile etc.), Bonus-/<br />

Malus-Regelungen, Leistungsstörungsregelungen<br />

•Zahlungsplan<br />

• Projektdurchführung, Zeitplan, Meilensteine, Abnahmen<br />

• Allg. Gesch.bedingungen

Erfolgreiche Projekte &<br />

Risikomanagement<br />

Risikoanalysen / Risiko-Ursachen / Risiko-Management<br />

Kreative Problemlösemethoden<br />

Qualitätsmanagement

Risikomanagement<br />

• Managen Sie Projekte, indem Sie Risiken managen<br />

• Führen Sie Buch über die Risiken jedes Projektes<br />

• Setzen Sie sich mit den Ursachen statt nur den Folgen eines Risikos <strong>aus</strong>einan<strong>der</strong><br />

• Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich<br />

ankündigen wird<br />

• Ernennen Sie einen „Risiko-Beauftragten“, <strong>der</strong> Sie von <strong>der</strong> „Das-Schaffen-Wir“-<br />

Haltung entbindet<br />

• Lassen Sie schlechte Nachrichten durchkommen<br />

• Schaffen Sie Sicherheit:<br />

• Menschen können Verän<strong>der</strong>ungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen<br />

• Verän<strong>der</strong>ung ist eine entscheidende Vor<strong>aus</strong>setzung für Projekterfolg<br />

• Fehlende Sicherheit bedeutet fehlende Risikobereitschaft<br />

• Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenen<br />

Chancen nicht genutzt werden<br />

(zitiert nach: Tom DeMarco, Der Termin)<br />

• Erstellen Sie eine detaillierte Risikocheckliste mit Kompensationsmöglichkeiten

Problemeskalation im Projekt<br />

Probleme können im Projektablauf bis zum<br />

Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite<br />

und Dynamik von Abweichungen ist nicht<br />

immer rechtzeitig zu erkennen.<br />

Abweichungen<br />

erkennen<br />

Normale<br />

Steuerung<br />

Beson<strong>der</strong>e<br />

Maßnahmen<br />

Gravierende<br />

Maßnahmen<br />

Ein Projektziel<br />

än<strong>der</strong>n (z.B.<br />

Projektkosten<br />

Aufgabe Problem Krise<br />

Projektabbruch<br />

Projektziele<br />

än<strong>der</strong>n<br />

Da wird das Projekt<br />

zum Projektil!

Daten für die Projektsteuerung<br />

Für eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten:<br />

Diese Daten<br />

beschreiben die<br />

Vergangenheit<br />

des Projektes<br />

Harte Daten<br />

→ Erfassen<br />

→ Analysieren<br />

→ Prognosen<br />

• Kosten<br />

• Termine<br />

• Kapazitäten<br />

• Erledigte AP‘e<br />

• Zahl <strong>der</strong> Fehler<br />

• Zahl <strong>der</strong> Komponenten<br />

Weiche Daten<br />

• Gerüchte<br />

• Probleme<br />

• „Feeling“<br />

• Stimmung<br />

• Motivation<br />

→ Spüren<br />

→ Diskutieren<br />

→ Einschätzen<br />

Diese Daten<br />

beschreiben die<br />

Zukunft des<br />

Projektes

Ursachen für Abweichungen...<br />

Die Ursachen für Planabweichungen müssen intensiv analysiert werden. Nur<br />

so können zielorientierte Maßnahmen eingeleitet werden.<br />

Beispiele solcher Ursachen sind:<br />

• ungenügend präzises Angebot<br />

• Planungsmängel<br />

• vergessene Arbeitspakete<br />

• unnötige Arbeiten<br />

• geän<strong>der</strong>te Kundenanfor<strong>der</strong>ungen (Mehrung/Min<strong>der</strong>ung)<br />

• Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Rahmenbedingungen / Zielstellungen<br />

• Nichtbeachtung externer Einflüsse<br />

• Behin<strong>der</strong>ungen/Verzögerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...)<br />

• Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten)<br />

• Störungen<br />

• Qualitätsmängel<br />

• Rollen im Projekt unklar<br />

• Zu viel Bürokratie – o<strong>der</strong>: zu viel Anarchie<br />

• mangelnde Transparenz <strong>der</strong> aktuellen Situation<br />

• Motivationsmängel<br />

• Keine Projektpromotoren ...

Typische Risikoquellen<br />

Um Risiken vermeiden zu können müssen die Risikobereiche und <strong>der</strong>en<br />

Ursachen vor<strong>aus</strong>schauend analysiert werden.<br />

Risiko<br />

Risiko Risiko<br />

Umwelt<br />

• Ungenaue Anfor<strong>der</strong>ungen<br />

• Anfor<strong>der</strong>ungsän<strong>der</strong>ungen<br />

• Patente<br />

• Neue Technologien<br />

• Zulieferqualität<br />

Technik<br />

• Unerwartete Phänomene<br />

• Systemschnittstellen<br />

• Qualität <strong>der</strong> Hilfsmittel<br />

Hauptursachen:<br />

• Fehlendes Wissen<br />

• Missverständnisse<br />

• Optimismus<br />

• Grundeinstellung<br />

Umwelt<br />

•Strategieän<strong>der</strong>ung<br />

• Prioritätenän<strong>der</strong>ungen<br />

• Konkurrenzverhalten<br />

• Finanzierung<br />

Ressourcen<br />

• Kapazitätsbereitstellung<br />

• Know-How<br />

• Personalprobleme<br />

Schnittstellen<br />

• Abteilungswechsel<br />

• Verträge<br />

• Unterauftragnehmer

Priorität <strong>der</strong> Aufgabe<br />

Ob ich eine Aufgabe erledige, hängt von <strong>der</strong> Priorität ab, die ICH <strong>der</strong> Aufgabe<br />

(unbewusst) gebe.<br />

Habe ich eine<br />

Vorliebe für<br />

solche<br />

Aufgaben?<br />

Habe ich das<br />

Know-How<br />

für diese<br />

Aufgabe?<br />

Fühle ich mich<br />

zur Erledigung<br />

verpflichtet,<br />

wurde ich<br />

verdonnert?<br />

Sehe ich den<br />

Sinn/die<br />

Notwendigkei<br />

t dieser<br />

Aufgabe ein?<br />

Welche Priorität ist<br />

vorgegeben?<br />

Welchen<br />

Nutzen<br />

ziehe ich<br />

<strong>aus</strong> dieser<br />

Aufgabe?<br />

Glaube ich<br />

daran, dass<br />

diese<br />

Aufgabe<br />

lösbar ist?<br />

Habe ich die<br />

Kapazität für<br />

diese<br />

Aufgabe?

Risikocheckliste<br />

Nr. Risikobeschreibung Evtl. davon beeinfl.Bereiche WahrscheinEinfluss Massn. zur Risikovermeidung/<br />

H M N H M N Risikominimierung<br />

Einfluss<br />

Hoch<br />

Mittel<br />

Niedrig<br />

Kein<br />

Niedrig Mittel Hoch<br />

Wahrscheinlichkeit<br />

Verhältnis Wahrscheinlichkeit :<br />

Einfluss

Tragweite<br />

niedrig mittel hoch<br />

Risiken im Projekt<br />

Risiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit<br />

eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite <strong>aus</strong>löst.<br />

C<br />

B<br />

ignorieren<br />

A<br />

situativ behandeln<br />

vorbeugen<br />

niedrig mittel hoch<br />

Wahrscheinlichkeit<br />

Ursachen von Risiken:<br />

• Schlamperei<br />

• Fehler<br />

• Unsicherheiten<br />

Quellen von Risiken<br />

• Produkt (technische Inhalte)<br />

• Projekt (Abwicklung)<br />

• Umgebung (z.B. Markt)<br />

Inhalte von Risiken<br />

• Qualitätsmängel<br />

• Mehraufwand<br />

• Terminverschiebung<br />

Vorgehen bei Risiken<br />

• Konsequente Analyse (AP)<br />

• Behandlung nach Klassifizierung<br />

• Vorbeugung, Frühwarnsystem

Technologie<br />

Risk Diamond<br />

Größe<br />

Komplexität<br />

Struktur

Das gute Projekt-Berichtswesen<br />

Ein Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:<br />

Der Inhalt entspricht <strong>der</strong> Realität<br />

• Information tatsächlich vorhanden?<br />

• Nachweisbarkeit / Nachvollziehbarkeit<br />

Der Inhalt wird gelesen und verstanden<br />

• Zielorientierter Verteiler<br />

• Für Empfänger wichtig<br />

• Auf das Wesentliche beschränkt<br />

• Management by Exception<br />

• Graphische Darstellung<br />

• Kurz und knapp („One page memo“)<br />

Der Bericht ermöglicht Reaktionen<br />

• Ampelprinzip<br />

• Reaktionsvorschläge<br />

• Entscheidungsebene des Empfängers beachtet

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