Prof. Dr. Klaus Kocks „Vertrieb oder Vertreibung: Wie bindet man ...
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<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. <strong>Klaus</strong> <strong>Kocks</strong><br />
<strong>„Vertrieb</strong> <strong>oder</strong> <strong>Vertreibung</strong>:<br />
<strong>Wie</strong> <strong>bindet</strong> <strong>man</strong> Hersteller und<br />
Kunden?“<br />
Partner-Versammlung<br />
Volkswagen und Audi Händlerverband<br />
e.V.<br />
Mainz, den 10. Juni 2008<br />
Rede<strong>man</strong>uskript<br />
Es gilt das gesprochene Wort.<br />
Meine sehr geehrten Damen und<br />
Herren, liebe Kolleginnen und<br />
Kollegen, sehr geehrter Herr<br />
Lamlé,<br />
Ihre Einladung ehrt mich und ich<br />
hoffe, Ihre Freundlichkeit nicht zu<br />
enttäuschen. Sie haben keinen<br />
Vertriebsexperten vor sich und seit<br />
einigen Jahren bin ich nicht mehr<br />
in den aktiven Diensten der Volkswagen<br />
AG. Ich werde also mit<br />
keiner anderen Autorität sprechen<br />
können als der des Privatiers, der<br />
einige Industrien durchwandert hat.<br />
Dabei habe ich in den Headquarters<br />
der Konzerne vielen Vertriebsexperten<br />
bei der Arbeit zusehen<br />
können; bei <strong>man</strong>chen war<br />
ich mir allerdings nicht sicher, ob<br />
wir das Arbeit nennen sollten, was<br />
die so taten, respektive besprachen<br />
und dann nicht taten.
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Vergangene Zeiten. Neue Besen<br />
kehren besser. Von den neuesten<br />
Dingen weiß ich Ihnen aber keine<br />
Geheimnisse zu verraten; und<br />
wenn ich welche wüsste, täte ich<br />
es nicht. Heute bin ich freier Unternehmensberater,<br />
also ganz dem<br />
Allgemeinen verpflichtet, das mit<br />
dem täglichen Leben so viel zu tun<br />
hat wie Vertriebssteuerung mit<br />
dem wirklichen Autogeschäft. Es<br />
kommen damit zwei Übel für<br />
diesen Vortrag zusammen: Ich bin<br />
aus dem Geschäft und nicht vom<br />
Fach. So sind sie, die Consultants:<br />
zu allem bereit, aber zu nichts zu<br />
gebrauchen. Und Sie wissen ja, die<br />
Rentner sind schon qua Erfahrungsvorsprung<br />
immer die<br />
Schlauesten; so wie sich Großeltern<br />
einfach fabelhaft in der<br />
Kleinkindererziehung auskennen<br />
und die Dengler mit der Elektronik.<br />
Aber ich war als jüngerer Mann bei<br />
Aral, als das Tankstellennetz von<br />
10.000 Anlagen auf 3.000 eingedampft<br />
wurde. Ich habe zwei<br />
wirklichen <strong>Prof</strong>is zugesehen, wie<br />
sie eine differenzierte Netzstruktur<br />
geschaffen haben. Es wurde in<br />
dieser Netzstrukturanalyse nach<br />
A-, B- und C-Anlagen kategorisiert.<br />
C stand zur Desinvestition an,<br />
B zum Test und auf A wurden die<br />
Investitionen konzentriert. Das ist<br />
Jahre her; als relevanter Wettbewerber<br />
in der Qualität galt<br />
damals Shell und in den Kosten die<br />
Jet, was die Zeitgenossen in einen<br />
unglaublichen Spagat getrieben<br />
hat. Aber heute hat BP mit der auf-
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gekauften Aral in Deutschland ein<br />
erstklassiges Netz. Ende gut, alles<br />
gut.<br />
Meine Damen und Herren, ich<br />
halte ein. Da ist sie schon wieder,<br />
diese eigenartige Sprache von<br />
oben herab. Was in dieser Sprache<br />
der Controller <strong>oder</strong> der Wirtschaftspresse<br />
als „Desinvestition“<br />
und „Netzstrukturreform“ bezeichnet<br />
wird, hieß ja nichts<br />
anderes als dass am Ende des<br />
Prozesses jeder dritte Betrieb aus<br />
dem Rennen war. Manche waren<br />
erleichtert, <strong>man</strong>chen hat es eine<br />
andere Karriere eröffnet, aber es<br />
gab auch Schweiß, Blut und<br />
Tränen. Wohlgemerkt, das ist zehn<br />
bis fünfzehn Jahre her, aber der<br />
abschließende Erfolg verwischt ja<br />
nicht die Mühen, die er gekostet<br />
hat. Und natürlich haben wir es in<br />
der Organisation von Retail nicht<br />
mit einem Einzelfall zu tun. Die<br />
Tante-Emma-Läden und die<br />
Supermärkte haben mal für Diskussionen<br />
gesorgt. Schauen Sie<br />
sich an, was Media Markt mit dem<br />
Elektrofachhandel macht. Oder betrachten<br />
Sie die Veränderungen<br />
bei dem Ehrwürdigsten der<br />
deutschen Beamtenschaft, den<br />
Postämtern, die heute ein Eckregal<br />
in einem Kiosk ausmachen. Es<br />
geht um Umstrukturierungen, die<br />
ein wesentlicher Teil von Wirtschaftsgeschichte<br />
überhaupt sind.<br />
Vor allem aber, und deshalb habe<br />
ich eingehalten, geht es um<br />
Respekt vor denjenigen, die das im<br />
wirklichen Leben bewerkstelligen
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müssen. Es geht um eine Sprache,<br />
die diesen Respekt vor den<br />
Menschen, die die Lasten zu<br />
tragen haben, auch erkennen lässt.<br />
Controller-Slang in schlechtem<br />
Amerikanisch und blasierter<br />
Ahnungslosigkeit ist kein Ersatz für<br />
Respekt vor dem wirklichen Geschäft.<br />
Die Jungs mit den schlauen<br />
Power-Point-Präsentationen haben<br />
im Grundsatz ja recht: retail is<br />
detail, Einzelhandel ist eine Frage<br />
von tausend Kleinigkeiten. Aber die<br />
Menschen, die sich um die tausend<br />
Kleinigkeiten kümmern müssen,<br />
sind eben alles andere als Details.<br />
Und dann lassen Sie mich doch ein<br />
Wort zur Unternehmenskultur bei<br />
VW und Audi in der Ära Piech<br />
sagen: Ich habe in dieser Zeit<br />
niemals je<strong>man</strong>den in Problemen<br />
gesehen, der für seine Arbeit und<br />
sein Produkt gekämpft hat. Ausnahmen<br />
bestätigen die Regel. Die<br />
Entscheidungsneurotiker, die<br />
Faulen und Doppelzüngigen, die<br />
habe ich in Problemen gesehen,<br />
nicht jene, die sich vor das Unternehmen<br />
und seine Mitarbeiter wie<br />
seine Produkte gestellt haben.<br />
Ausnahmen bestätigen die Regel.<br />
Fassungslos sehe ich, dass heute<br />
Vertriebschefs, die täglich das<br />
Hohe Lied der Original-Ersatzteile<br />
gesungen haben, als Schwarzimporteure<br />
in den deutschen Markt<br />
wollen. Auf Verrat liegt kein Segen,<br />
jedenfalls nicht auf Verrätern.<br />
Meine Pressetruppe hat damals<br />
jeden Launch eines neuen Autos<br />
als Siegesauftrag ohne Alternative
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gesehen; wir haben versucht, die<br />
Begeisterung zu erzeugen, die es<br />
braucht, wenn <strong>man</strong> Menschen<br />
einen guten Wagen zu einem anständigen<br />
Preis verkaufen will. Wir<br />
haben ein müdes Presse-Echo<br />
nicht hingenommen, nicht bei den<br />
Produkten und nicht bei Fragen der<br />
Reputation des Unternehmens.<br />
Natürlich ist das bei einer Marktführerqualität<br />
leichter, als wenn<br />
<strong>man</strong> einen GM unters Volk bringen<br />
muss <strong>oder</strong> einen Chrysler. Und,<br />
meine Damen und Herren, zu<br />
unserem Pensum gehörte seinerzeit<br />
auch der Bora und dann der<br />
Bora Variant; nur damit wir uns im<br />
Klaren sind, worüber wir hier<br />
reden.<br />
Teilen wir die industriegeschichtliche<br />
Entwicklung der Automobilindustrie,<br />
insbesondere in Japan<br />
wie in Deutschland, in Kapitel. Ein<br />
erstes Kapitel der jüngeren Vergangenheit<br />
ist dies: Bei Audi begann,<br />
was dann auch VW bestimmte:<br />
in der Automobilentwicklung<br />
die auseinanderstrebenden<br />
Parameter von Qualität<br />
einerseits und Kosten andererseits<br />
wieder zusammenzubringen und<br />
zu schließen. Besser und billiger,<br />
das galt zuvor als Widerspruch in<br />
sich; und natürlich bleiben es divergierende<br />
Kräfte, die <strong>man</strong> nur mit<br />
größter Mühe bewältigt. Die Entwicklung<br />
der Kraftstoffpreise wie<br />
die soziodemografische Entwicklung<br />
werden erzwingen, dass<br />
eine ordentliche Qualität auch zu<br />
bezahlbaren Preisen angeboten
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werden kann. Und ordentlich heißt<br />
nicht: halbwegs gut für die Bedürfnisse<br />
von gestern. Es heißt: besser<br />
als der relevante Wettbewerb.<br />
Zweites Kapitel. Über die gewachsene<br />
Verarbeitungstiefe<br />
hatten sich in der Zulieferindustrie<br />
Inseln der Seligen entwickelt,<br />
Lieferantenbonanzas, die die<br />
Kosten so sehr belasteten, dass<br />
sie trockenzulegen waren. Hier<br />
kommt der Name Lopez ins Spiel,<br />
ein Mann übrigens, den ich persönlich<br />
geschätzt habe. <strong>Wie</strong> viele<br />
Visionäre, zumal die unter<br />
spanischer Sonne gebräunten,<br />
nicht ganz von dieser Welt, aber zu<br />
Recht Titel eines Kapitels der<br />
industriellen Entwicklung: keine<br />
Rationalisierungsrückstände zulasten<br />
der Verbraucher.<br />
Wenn aber nun in Entwicklung,<br />
Einkauf und Produktion die<br />
Rationalisierungsmöglichkeiten bis<br />
auf den zehntel Millimeter ausgequetscht<br />
sind, dann richten sich,<br />
ob <strong>man</strong> das will <strong>oder</strong> nicht, die<br />
Augen auf Marketing und Vertrieb.<br />
Ein neues, das dritte Kapitel. Lean<br />
Production, eine schlanke Entwicklung<br />
und Herstellung auf der<br />
einen Seite und Behäbigkeitsspeck<br />
in einem bräsigen Vertrieb auf der<br />
anderen, das passt nicht zusammen.<br />
Dies ist für jeder<strong>man</strong>n<br />
einsehbar.<br />
<strong>Wie</strong>der halte ich ein. Dass Sie in<br />
Ihren Betrieben den Speck der<br />
Faulen angesetzt haben, das kann
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Ihr Lebensgefühl nicht korrekt<br />
wiedergeben. Denn ich erfahre,<br />
dass die Renditen beim Neuwagenverkauf<br />
dort liegen, wo Aldi<br />
sie im Lebensmittelverkauf hat. Mit<br />
dem Unterschied, dass Aldi eine<br />
rasend schnelldrehende Ware einfachsten<br />
Zuschnitts hat und wir<br />
über High-Tech-Träger reden, die<br />
nicht aus aufgeschnittenen Kartons<br />
verkauft werden können.<br />
So weit die Chronistenpflicht. Jetzt<br />
kommt also die große Stunde der<br />
Strategen. <strong>Wie</strong> sieht dann das<br />
ideale Netz der Zukunft aus? Für<br />
den Handel wie die Reparatur, für<br />
Originalteile wie Zubehör? Meine<br />
Damen und Herren, das ist nicht so<br />
einfach zu beantworten; das hatte<br />
ich Ihnen schon zu Beginn angekündigt.<br />
Ich habe versucht herzuleiten,<br />
dass sich die Frage unhinderbar<br />
stellt. Aber ich sehe<br />
keinen Königsweg im Ratz-Fatz-<br />
Verfahren. Gleichwohl gibt es Hinweise.<br />
Ich argumentiere also hypothetisch.<br />
Sollten sich meine Annahmen<br />
als unzutreffend erweisen,<br />
würden andere Schlussfolgerungen<br />
gelten. Und Audi ist<br />
natürlich Klassen besser als VW,<br />
das steht ja schon bei Moses in<br />
den Zehn Geboten. Von Porsche,<br />
Sie bemerken es, rede ich gar<br />
nicht. Obwohl der Vergleich<br />
Cayenne und Touareg nicht ohne<br />
Reiz ist.<br />
Wenn die Untersuchungen der<br />
Kundenzufriedenheit zeigen, dass<br />
die customer satisfaction in
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klassisch mittelständischen, inhabergeführten<br />
Betrieben höher ist<br />
als in Kettenbetrieben <strong>oder</strong><br />
konzerneigenen, dann gibt das<br />
mehrfach zu denken. Man kann<br />
also für einen ordentlichen Erfolg<br />
nicht nur zu klein, sondern auch zu<br />
groß sein. Überhaupt scheint damit<br />
die Frage des Managements vor<br />
Ort, der Betriebsführung,<br />
relevanter als die Betriebsgröße.<br />
Wenn sich <strong>Wie</strong>derholreparaturen<br />
reziprok zur Kundenzufriedenheit<br />
verteilen, also nicht nach der<br />
Frage, ob es sich um eine Niederlassung<br />
<strong>oder</strong> einen mittelständischen<br />
Partner handelt, ist<br />
<strong>man</strong>gelnde technische Qualität<br />
möglicherweise bei einer großen<br />
Zahl nicht Folge der technischen<br />
Ausstattung, sondern der Einstellung<br />
der Mitarbeiter, also der<br />
Betriebsführung.<br />
Ich will gar nicht in Kenntnissen<br />
philibustern, die eher meine Ex-<br />
Kollegen in Wolfsburg und Ingolstadt<br />
haben, sondern Ihnen rundheraus<br />
sagen: Ich persönlich<br />
glaube an mittelständische, inhabergeführte<br />
Unternehmen. Und<br />
an Niederlassungen als Vorbildbetriebe,<br />
so genannte bench<br />
marks. Das müsste im Netz dann<br />
aber auch tagtäglich, bei Regen<br />
und Schnee, wirklich funktionieren.<br />
Wahrscheinlich wird es in den<br />
Netzen der Zukunft nicht nur das<br />
vertikale Nebeneinander unterschiedlicher<br />
Betriebsformen und
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-größen geben, sondern zu der<br />
vertikalen Reihung von Niederlassungen<br />
als bench-mark-<br />
Betrieben und wettbewerbsfähigen<br />
Werkstätten mittelständischen Zuschnitts<br />
auch horizontale Verknüpfungen<br />
durch Schwerpunktbetriebe<br />
mit besonderem Knowhow<br />
und besonderer technischer<br />
Ausstattung. Eine solche Matrix-<br />
Organisation erlaubt die Netzausdünnung<br />
bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung.<br />
Es soll ja nicht<br />
jedem gegeben sein, ein EOS-<br />
Dach wasserdicht zu kriegen, höre<br />
ich. Ziel solcher Netze wäre eine<br />
höhere Flexibilität bei breiterer Verteilung<br />
von zwangsläufigen Neu-<br />
Investitionen.<br />
Wenn Ihnen das Bild einer Matrix<br />
nichts sagt, <strong>man</strong> könnte sich das<br />
so vorstellen, dass für den Anschein<br />
gegenüber dem Kunden<br />
überall ein einheitlicher Markenauftritt<br />
existiert, die einzelnen Betriebe<br />
aber ganz unterschiedliche<br />
Schwerpunktfunktionen wahrnehmen.<br />
<strong>Wie</strong> gesagt, dies ist die<br />
Theorie der Vertriebsgurus, ob das<br />
bei VW und Audi so kommen wird,<br />
weiß ich nicht zu sagen. Sie bemerken<br />
aber, dass dies ein Modell<br />
neuer Chancen ist, ein Modell, das<br />
die Renditen des Werkstattgeschäftes<br />
zu sichern helfen kann,<br />
weil es die Investitionsanforderungen<br />
je Betrieb senkt.<br />
Man ginge dann vom Prinzip „Alles<br />
überall“ als Motto der einzelnen<br />
Betriebe ab und erschlösse mit<br />
einer überbetrieblichen Funktions-
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steuerung ein bisher ungenutztes<br />
Potenzial an Effizienz des Netzes<br />
insgesamt.<br />
Das Beispiel Mercedes-<br />
Niederlassungen, so höre ich, soll<br />
dafür stehen, dass dies der richtige<br />
Weg sei. Ob das der Gesellschaftsbesitz<br />
macht <strong>oder</strong> das<br />
konkrete Management, ist dabei<br />
aber eben nicht beantwortet. Ich<br />
bin zurzeit viel in der Versicherungswirtschaft<br />
und der<br />
Bankenwelt unterwegs. Und es<br />
sind hier exakt die gleichen<br />
Fragen, über die gestritten wird.<br />
Von wirklichen Experten hören Sie<br />
beim Vertrieb von Versicherungsprodukten<br />
beide Meinungen. Lesen<br />
Sie die Zeitungen: Banken werden<br />
gekauft, weil sie ein kleinteiliges<br />
Retailnetz haben; Banken geraten<br />
in Schwierigkeiten, weil sie nichts<br />
als ein Retailgeschäft haben. Weil<br />
nie<strong>man</strong>d ein Universalrezept hat,<br />
vermute ich, dass die Antwort gar<br />
nicht universal sein kann. Und das<br />
hätte einen respektablen Grund:<br />
Wir schießen hier bei unserer Jagd<br />
nach der richtigen Lösung nicht auf<br />
lahme Enten, sondern auf „moving<br />
targets“, auf Ziele, die sich bewegen.<br />
Es gibt in der Wirtschaft keine Einbahnstraßen.<br />
Ich will Ihnen ein<br />
Beispiel sagen: Vor einiger Zeit las<br />
ich in der Branchenpresse ein vollmundiges<br />
Interview mit einem<br />
konzerneigenen Versicherungsdienstmenschen,<br />
der offenkundig<br />
Produkte der Allianz vermakelte.
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Man werde, vernahm die<br />
Öffentlichkeit, das Neuwagengeschäft<br />
zu einem Versicherungsgeschäft<br />
aufbohren, indem <strong>man</strong> die<br />
Police mit dem PKW verkaufe.<br />
Eine gute Geschäftsidee. Aus der<br />
Perspektive von Kfz-Versicherern<br />
sind Sie damit unmittelbare Wettbewerber.<br />
Dort wird ein eigenes<br />
Werkstättennetz aufgebaut, teils<br />
markengebundene, teils freie, das<br />
beim Schaden<strong>man</strong>agement der<br />
Versicherer beschickt wird und den<br />
Kunden günstigere Policen, wie<br />
eine wesentlich erhöhte Garantie<br />
anbietet. Das Volumen an<br />
Reparaturen ist so hoch, dass es<br />
sich für die Versicherer lohnt, das<br />
eigene Netz weiter auszubauen.<br />
Ich schließe nicht mal aus, dass<br />
aus der bisherigen Garantie von<br />
drei Jahren eine von fünf Jahren<br />
wird. Und plötzlich hat Ihr Nachbarbetrieb,<br />
der schäbige Hund, den<br />
Hof voll und noch eine Dekra-<br />
Zertifizierung und ein dickes<br />
Garantiepaket. Es gibt keine Einbahnstraßen.<br />
Deshalb erfordern<br />
Systemgeschäfte langes Nachdenken,<br />
bevor <strong>man</strong> aus lauter<br />
Aktionismus zwischen allen<br />
Systemen aufwacht.<br />
Meine sehr verehrten Damen und<br />
Herren, will ich hier Trübsal<br />
blasen? Nein, das will ich nicht,<br />
weil das Gesetz von der freien<br />
Richtungswahl für alle gilt. Jeder<br />
kann gegen die Einbahnstraße<br />
fahren. Wenn es denn nun Sinn<br />
macht. Lassen Sie mich das an<br />
dem einen Beispiel erläutern. Der
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Versicherer, der Werkstättenpartner<br />
sucht, nutzt zwar seine<br />
Einkaufsmacht und drückt auf die<br />
Preise, aber er garantiert Ihnen<br />
auch ein Volumen. Und die Frage,<br />
was ein Blechschaden kostet,<br />
wenn er davon jede Woche 500<br />
bringt, ist eine Frage, die <strong>man</strong> beantworten<br />
kann.<br />
Kommen wir zur Kernfrage: Was<br />
ist der Kern Ihrer Wertschöpfung?<br />
Es ist die Kundenbindung. Ihr<br />
Kunde ist Ihr Kunde und er bleibt<br />
es, wenn er zufrieden ist. Er bleibt<br />
es sicher, wenn sie lernen, ihm<br />
Wünsche zu erfüllen, von denen er<br />
selbst noch gar nicht wusste, dass<br />
er sie hat. Hier sind Sie der gate<br />
keeper zwischen den Herstellern<br />
einerseits und dem Markt andererseits.<br />
Nie<strong>man</strong>d kann sich eine zufriedenstellende<br />
Dienstleistung im<br />
Internet bestellen. Wenn Ihnen der<br />
Kunde gehört, gehört Ihnen der<br />
Hersteller. In der Versicherungswirtschaft<br />
gibt es einen Widerspruch<br />
zwischen Außen- und<br />
Innensicht. Es gibt die großen<br />
Hersteller wie die Allianz <strong>oder</strong> die<br />
HUK <strong>oder</strong> wen immer Sie nehmen<br />
wollen. Das ist die Außensicht.<br />
Und in der Innensicht, wo sind die<br />
Menschen versichert? Beim Jupp<br />
<strong>oder</strong> beim Willi.<br />
Was sagen Sie? Längst klar und<br />
bekannt. Nun, ich habe eine große<br />
Familie an zwei Standorten und<br />
eine Menge Autos. Die drei Golf<br />
der Studierenden und mein T5<br />
gehen zu Eduard irgendwas in
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Berlin in der Beusselstraße. Das ist<br />
der Kongo. Ich erspare Ihnen<br />
Storys. Der A8 lang und der A6<br />
Avant gingen in Montabaur zu<br />
einem Betrieb, der gleichzeitig<br />
noch Opel anbietet. Und genau so<br />
war es auch. Im A8 piepst<br />
per<strong>man</strong>ent die Reifendruckanzeige.<br />
Ich fahre vor und frage<br />
naiv, ob <strong>man</strong> mal den <strong>Dr</strong>uck der<br />
Reifen messen könne. Die Antwort<br />
war: „Erst Reparaturauftrag, sonst<br />
fassen wir die Karre nicht an. Da<br />
rein.“ Fingerzeig auf die Reparaturannahme.<br />
Als ich dorthin gehen<br />
will, folgt: “Aber Sie wollen die<br />
Karre nicht mitten auf dem Hof<br />
stehen lassen, <strong>oder</strong>?“ Ich fahre erbost<br />
vom Hof und zu einem freien<br />
Betrieb in der Nähe. Da alle Mitarbeiter<br />
beschäftigt sind, nimmt der<br />
Chef das Luftdruckgerät und macht<br />
es selbst. <strong>Dr</strong>uck stimmt, aber er<br />
piepst. Ich fahre zur Audi-<br />
Niederlassung in Koblenz. Nach<br />
zwei Stunden steht der Meister,<br />
der angenommen hat, wieder vor<br />
mir: „Finden wir nicht.“ Ich soll<br />
Montag wiederkommen. Es ist<br />
Freitagmittag. Ich sage: „Ich bleibe<br />
jetzt hier sitzen, bis der aufhört, zu<br />
piepsen und wenn es das ganze<br />
Wochenende ist.“ Der Kongo.<br />
Nach weiteren dreißig Minuten<br />
haben wir den Übeltäter. Ich selbst<br />
bin es. Ich Depp habe das fünfte<br />
Rad aus dem Kofferraum genommen<br />
und jetzt sucht die<br />
Elektronik das Rad und findet es<br />
nicht. Ich muss Rede und Antwort<br />
stehen, wieso ich einfach das<br />
fünfte Rad rausgenommen habe.
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Meine Frau findet, da habe der<br />
nette Meister aber auch recht. Das<br />
Wochenende ist gelaufen.<br />
So, das war eine Reise durchs<br />
gesamte Netz: von der Pleite gegangenen<br />
und aufgekauften Kette<br />
über den mittleren Betrieb der<br />
Marke und seinem freien<br />
Konkurrenten bis zur Niederlassung.<br />
Wo das Problem liegt?<br />
Im Denken. In der Einstellung. In<br />
der Menschenführung.<br />
Bei dieser Kunden-Unzufriedenheit<br />
wechsele ich auch die Marke.<br />
Dann haben den Schaden alle. So<br />
wie im umgekehrten Fall, den ich<br />
natürlich auch erlebe, alle den<br />
Nutzen haben.<br />
Meine sehr verehrten Damen und<br />
Herren, ich schließe mit dem<br />
dankbaren Hinweis auf Herrn<br />
<strong>Prof</strong>essor Horst Wilde<strong>man</strong>n von<br />
der TU in München und Herrn<br />
<strong>Prof</strong>essor Lars Harden von aserto<br />
in Hannover, in deren Literatur ich<br />
mich ein wenig schlaugemacht<br />
habe, und danke Ihnen herzlich für<br />
Ihre Aufmerksamkeit.<br />
Zum Schluss noch eine kleine<br />
Episode zum Bora. Als wir das<br />
Auto der Weltpresse vorgestellt<br />
haben, hatte ich einen Papagei<br />
engagiert, der „bora, bora“ sagen<br />
konnte. Die Fernsehjournalisten<br />
hatten ihren Spaß. Ich habe aber<br />
den Vogel nur gekriegt, weil ich<br />
einen Tierarzt mit engagiert habe,<br />
der auf den Vogel aufpasste. Unter
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den Journalisten machte die<br />
Geschichte die Runde: „Der <strong>Kocks</strong><br />
ist völlig bescheuert. Dessen<br />
Papagei hat einen Leibarzt.“ Nun,<br />
natürlich war das nicht billig. Aber<br />
ich treffe heute noch Leute, die<br />
sich an den Launch mit dem<br />
Papagei und seinem Leibarzt erinnern.<br />
Haben wir gelacht. Und der<br />
Bora Variant konnte es brauchen.<br />
Und so, finde ich, muss unser Geschäft<br />
eben auch sein, ein bisschen<br />
verrückt. Wer nicht lächeln<br />
kann, sollte Beamter werden. Oder<br />
Skoda-Händler.<br />
Vielen Dank.<br />
(Ende)
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