Manfred Brandstätter - Agiles Prozessmanagement - diebasis

!
!
Agiles Prozessmanagement
Erstellung einer Methodik zur Einführung von Prozessmanagement in
Dienstleistungsbetrieben aus der Ableitung der agilen
Projektmanagementmethode Scrum
Master Thesis
zur Erlangung des akademischen Grades
"MBA (Master of Business Administration)”
eingereicht von
Manfred Brandstätter
Matrikelnummer: T-1007-03031
- Kurzfassung -

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 2
"#$%&'()$*!)$+!,#-./-01)$*!+-(!23(.#-*-$+-$!4(5-#0!
Problemstellung der vorliegenden Arbeit
Der Automatisierungsgrad im innerbetrieblichen wie im zwischenbetrieblichen
Geschäftsprozessmanagement lässt - speziell in KMU-Betrieben - immer noch zu
wünschen übrig. Das Kernproblem liegt dabei oft in heterogenen Darstellungen von
verschiedenen Perspektiven und von verschiedenen Phasen im Lebenszyklus von
Geschäftsprozessen. Typische Beispiele sind oftmals inkompatible Repräsentationen
der Intra-Perspektiven zwischen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern und Inter-
Perspektiven zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen (Kunden,
Lieferanten, Anrainern) oder der Lücke zwischen normativer Modellierung für
Compliance-Zwecke einerseits und realen Prozessausführungen andererseits (vgl.
Brandstätter/Gölzner/Siems, 2006, S. 25).
Derartige Projekte zur Einführung von Prozess- aber auch Qualitätsmanagement
sowie die Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmung sind oftmals mit einer
hohen Misserfolgsrate ausgezeichnet. Die Begründung liegt lt. Aussage von
Becker/Kugeler/Rosemann (vgl. 2005, S. 35) neben überzogenen
Erwartungshaltungen der Zielsetzung, in den aufwändigen und dadurch oftmals
mangelhaft durchgeführten Methoden für die Implementierung und laufenden
Anpassung von Prozessmanagement in den Unternehmensorganisationen, dem
erhöhten Dokumentationsbedarf zur Sicherstellung der Methode und der dadurch
ständig notwendigen, aber leider oftmals nicht erfolgten Unterweisung der
Mitarbeiter.
Was soll mit der vorliegenden Master Thesis beantwortet werden?
Prozessmanagement ist schwierig und herausfordernd. Daran wird eine neue
Methodik wenig ändern. Denn das Wesen des Prozessmanagements ist ein
bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, Innovation und Kreativität. Oft
scheitern aber Prozessmanagement Projekte oder liefern Ergebnisse, die weder die
eigenen Mitarbeiter zufriedenstellen noch die angestrebten wirtschaftlichen Ziele
erreichen lassen, da sie dabei oftmals einen Kreislauf selbstverstärkender
(amplifierender) Rückkopplungen in Gang setzen (vgl. Senge, 2003, S. 120).

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 3
Abb. 1: Kreislauf einer amplifierenden Rückkopplung, angelehnt an Ward (2007) und
Senge (2003)
Projekte im Bereich des Prozessmanagements weisen laut Aussage des Autors
deswegen eine suboptimale Arbeitsorganisation auf, da versucht wird frühzeitig alle
Eventualitäten und Arbeitsdetails zu definieren, als fixe Größe zu betrachten und als
unumstößlichen Plan auszuführen. Gleichzeitig erhält ein Projektteam in derartigen
Projekten erst spät die Rückmeldung über den tatsächlichen Fortschritt, wenn der
Prozess fertig in der Organisation implementiert wird. Ein Idealzustand könnte daher
sein, alle Arbeiten von der Konzeption bis zur Implementierung in die Organisation
innerhalb mehrerer iterativer Schleifen auszuführen. So könnte das Prozessteam
bereits nach Wochen Rückmeldungen über Fortschritt oder etwaige Probleme und
Hindernisse bekommen. Die Planung könnte daher auf dem tatsächlichen Fortschritt
des Prozessprojektes basieren. Eine mögliche Vorgehensweise ist in Abb. 2
dargestellt.
Abb. 2: Der Kreislauf im Agilen Prozessmanagement

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 4
Folgende grundlegende Fragestellungen wurden im Rahmen der Master Thesis
beantwortet:
o Wie können aus den Anleihen des Projektmanagements - im Speziellen des
agilen Projektmanagements nach der Methode Scrum - Erkenntnisse für ein
agiles Prozessmanagement gezogen werden?
o Erarbeitung von Minimalkriterien für ein neues „Agiles Prozessregelwerk“ für die
Implementierung, die Dokumentation und laufende Adaptierung.
o Welche Voraussetzungen sind für die Anwendung der Methode notwendig und
mit welchen Schwierigkeiten ist in der Anwendung zu rechnen?
Vorgehensweise und Methodik
Im Kapitel 2 wird das Thema Prozessmanagement im Kontext zur
Unternehmensorganisation und in Abgrenzung zum Qualitätsmanagement
beschrieben.
Das Kapitel 3 ist ein Versuch der Transformation des Themas Projektmanagement,
im Speziellen der agilen Projektmanagementmethode Scrum in das des
Prozessmanagements. Analogien zwischen Prozess- und Projektmanagement
werden in Pkt. 3.1. gesucht. In den Pkt. 3.2 und 3.3 wird das Thema
Projektmanagement aus den traditionellen Betrachtungswinkeln beleuchtet, um in
Pkt. 3.4. die neuen Ansätze von agilem Projektmanagement zu beschreiben. In Pkt.
3.5 wird auf die gängige Methode des agilen Projektmanagements Scrum
eingegangen, um in Pkt. 3.6 das Thema Agilität im Kontext zu einer neuen Methode
- der agilen Prozessmanagementmethode - zu beschreiben.
Das Kapitel 4 ist ein Versuch, um aus den Analogien des agilen
Projektmanagements, die Methode des agilen Prozessmanagements zu definieren.
Der Pkt. 4.1. stellt einen allgemeinen Exkurs einer neuen Methodik in Richtung
Prozessmanagement dar, während der Pkt. 4.2 eine Betrachtung des bestehenden
dokumentenorientierten Ansatzes im Vergleich zu einem neuen personenorientierten
Ansatz von Prozessmanagement beschreibt. Der Pkt. 4.3 beschreibt die Methodik
eines agilen Prozessmanagements. In Pkt. 4.4 werden einerseits die vermuteten
Voraussetzungen und andererseits eventuelle Schwierigkeiten im Einsatz der
Methode des agilen Prozessmanagements beschrieben. In Pkt. 4.5 wird die Methode
anhand eines konkreten Fallbeispiels aus dem Dienstleistungsbereich angewendet,
um darin Konsequenzen für eine Adaption der Methode und der weiteren Umsetzung
abzuleiten.
Das Kapitel 5 stellt eine qualitative Betrachtung und Rückkoppelung in der Methode
des agilen Prozessmanagements dar. In Form einer Expertenbefragung wird ein
dafür entwickelter und auf das Fallbeispiel bezogener Fragenkatalog angewendet
und ausgewertet.
Das Kapitel 6 rundet die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung der Arbeit
und einem Ausblick über eine mögliche weitere Umsetzung der Methode ab.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 5
Von der Methodik her betrachtet, stellt die vorliegende Arbeit eine Kombination aus
deskriptiver Methode, Transformation des Themenbereiches Agiles
Projektmanagement in den Themenbereich Agiles Prozessmanagement und eine
Schlussfolgerung in Form einer präskriptiven Methode dar.
,)/677-$%6//)$*!)$+!8-/&7--!
Zusammenfassung
Die Methode des agilen Prozessmanagements stellt ein organisatorisches
Rahmenwerk für die Implementierung und die lfd. Adaptierung von
Prozessmanagement in Unternehmen dar. Es basiert auf einer iterativen
Vorgehensweise und ist mit wenigen einfachen Regeln, Rollen und Artefakten
ausgestattet. In Form eines dreistufigen Phasenmodells werden im agilen
Prozessmanagement, Tätigkeiten in folgende definierte Phasen zusammengefasst:
Die Initial-, die Gestaltungs- und die Betriebsphase. Die impliziten wiederkehrenden,
simplen Abläufe, auch als Sprints der Methode des agilen Prozessmanagements
bezeichnet, sollten im Unternehmen grundsätzlich schnell und einfach angewendet
werden können. Die Arbeitsweise und das Ergebnis eines Sprints werden darin
regelmäßig begutachtet und angepasst (neu priorisiert und allfällig ergänzt). Am
Ende jedes einzelnen Sprints, steht ein fertig ausformulierter und mit allen Beteiligten
getesteter Teilprozess (mitsamt der allfällig verwendeten Anwendungssoftware,
Ressourcen und Werkzeuge) zur Verfügung. Dies begutachtet der Process Manager
und bestimmt damit die Angemessenheit der erzielten Ergebnisse (nur 100% fertige
ausformulierte und getestete Teilprozesse oder Prozesse werden dabei akzeptiert).
Das Team reflektiert über seine Zusammenarbeit und Anwendung der Regeln. So
lernt das Projektteam von Sprint zu Sprint dazu und kann sich kontinuierlich
verbessern. Ein weiterer Aspekt dieser Methode liegt in der zeitlichen Kontinuität des
Sprints mit der darin ausgeprägten Termintreue (timeboxing) begründet.
Das agile Prozessmanagement stellt jedoch keine herkömmliche Methode und
Komplettlösung dar. Sie schreibt nicht detailliert fest, was wann zu tun ist, gibt auch
keine Anweisung wie die zu gestaltende Auf- und Ablauforganisation im
Unternehmen auszusehen hat und welche Software als Unterstützung der
gestalteten Prozesse zu verwenden ist. Daher beinhaltet die Methode auch keine
diesbezüglichen Verfahrensanweisungen oder Prozessschablonen.
Die in der vorliegenden Arbeit ausformulierte Methode des agilen
Prozessmanagements soll kein Wundermittel für alle Agenden des
Prozessmanagements darstellen, das einmal in eine Organisation eingeführt, mehr
oder weniger von selbst alles besser werden lässt. Im Gegenteil: Oft bedeuten die
ersten Sprints für alle Beteiligten ein schwieriges Unterfangen. Hindernisse und
Probleme treten auf und müssen beseitigt werden, um weiterhin zielgerichtet
weiterarbeiten zu können. Dabei müssen die Beteiligten (Topmanagement, Process
Manager, Team, Change Master und eventuell Kunden und Lieferanten) nicht nur die
neuen Spielregeln erlernen, sondern auch alte Gewohnheiten im Umgang mit
Abläufen, Dokumentationen und Verantwortlichkeiten ablegen (vgl. Pichler, 2008,
S. 1f.).

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 6
Das erforderliche Anwenden der Methode des agilen Prozessmanagements stellt
also ebenfalls einen Lernprozess dar, der Zeit und Geduld benötigen wird und neben
den Teammitgliedern, den Change Master, den Process Manager auch das
Management des Unternehmens betrifft. Die Gefahr ist sicherlich groß, nicht die
eigenen Arbeitspraktiken, sondern die Methode des agilen Prozessmanagements zu
ändern.
Die Träger des Prozesswissens in der Methode des agilen Prozessmanagements
sind kollektiv die Personen der Projektteams, die in der Gestaltungsphase die
Prozesse entwickelt und getestet haben. Nur ein geringer Anteil des Prozesswissens
wird zusätzlich in Form einer Minimaldokumentation stichwortartig erfasst. Daher
kann die vorliegende Methode als Vertreter einer personenorientierten Methode im
Vergleich zur dokumentenorientierten Methode des traditionellen
Prozessmanagements bezeichnet werden. Ein Überblick über die Methode des
agilen Prozessmanagements verschafft die Abbildung 3.
Abb. 3: Agiles Prozessmanagement, angelehnt an Wirdemann
(2009), Gloger, (2008) und Pichler (2008)
Resümee und Ausblick
Folgende Erkenntnisse konnten aus dem Praxisbeispiel und den Experteninterviews
im Rahmen der vorliegenden Arbeit gewonnen werden:
o Oftmalige und gezielte Kommunikation kann als der Schlüsselerfolgsfaktor dieser
Methode betrachtet werden.
o Derartige Projekte können sich gut für die Einführung von Prozessmanagement,
als auch für Projekte mit dem Ziel der Optimierung von bestehenden
Prozessorganisationen eignen.
o Es ist vorstellbar, dass sich die Methode auch als organisatorischer Rahmen für
die meisten QM-Projekte eignet.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 7
o Ohne Unterstützung durch die Geschäftsleitung, ist eine unternehmensweite
Einführung und Etablierung von agilem Prozessmanagement sicherlich nicht
möglich. Der dadurch bewirkte Wandel ist meistens so tiefgreifend, dass es
dieser Unterstützung von Beginn an bedarf. Je nach Situation kann es sinnvoll
sein, zunächst das agile Prozessmanagement vorerst nur in einer
Geschäftseinheit und mit Unterstützung des Mittelmanagements zu pilotieren.
Haben sich erste positive Ergebnisse eingestellt, ist es leichter die
Geschäftsführung als Sponsor für diese Methode zu gewinnen.
o Die Einführung von Daily Process Meetings bedingt anfangs einen hohen
Koordinationsaufwand. Daily Process Meetings mit einer durchgängigen
Kontinuität sind wahrscheinlich nur in Projekten anwendbar, wo der Anteil an
dafür eingebrachter Projektleistung mindestens 50% beträgt. Ansonsten ist der
terminliche Abstimmungsaufwand der Beteiligten zu hoch.
o In einer bestehenden traditionellen Prozessorganisation ist die Methode
wahrscheinlich nur erschwert anwendbar, da sowohl die generelle
Herangehensweise zum Prozessmanagement, als auch die mit der agilen
Methode erstellte Mindestdokumentation dem Anspruch der Vollständigkeit nur
bedingt genügen würde.
o Wurde in einem Unternehmen ein Prozessmanagement nach der vorliegenden
Methode erfolgreich „pilotiert“, wird sich in diesem Unternehmen wahrscheinlich
die Frage der Etablierung der Methode auf breiter Basis stellen. Dies könnte
folgende Maßnahmen beinhalten (vgl. Pichler, 2008, S. 163f.):
• Anpassung der Stellenprofile an das Arbeiten in interdisziplinären Teams.
• Anpassen der Einstellungskriterien für neue Mitarbeiter.
• Anpassen der Fortbildungsprogramme der Mitarbeiter.
• Anpassen von Karrierepfaden von Change Master, Process Manager.
• Anpassung der Auswahlkriterien für Zulieferer, ihre Organisation ebenfalls
agil zu gestalten.
• Anpassen von Räumlichkeiten, Infrastruktur und Tools. Hierzu zählt vor
allem das Schaffen von geeigneten Gruppenarbeitsräumen für die
Anwendung des agilen Prozessmanagements.
o Nimmt man nun Scrum als Vorlage für eine weiterführende Diskussion in der
unternehmensweiten Anwendung, dann sind in den Werken von Schwaber
(2007), Gloger (2008) und Pichler (2008), keine speziellen Voraussetzungen für
Branchen oder Unternehmensgrößen beschrieben. Das bedeutet, dass für eine
Anwendung der Methode des agilen Prozessmanagements auch keine
Beschränkung für Branche oder Unternehmensgröße existieren sollte.
o Ein Vorteil dieser Methode wurde neben einer schnelleren Implementierung von
fertigen Prozessen, als auch des gesamten Prozessmanagement identifiziert.
Die vorliegende Prozessmethode wurde als empirisches Verfahren aus der Ableitung
der agilen Projektmanagement Scrum entwickelt und sollte sich in der laufenden
Anwendung ständig weiterentwickeln. Das impliziert, dass neue Praktiken und
Techniken eingebracht werden können. Das Ziel des Autors ist es, einen
Implementierungsablauf für Unternehmensprozesse bzw. des gesamten
Prozessmanagements zu entwerfen, der einen noch höheren Mehrwert, frei von
jeglicher Verschwendung durch unproduktive Tätigkeiten (z.B. aufwändige
Dokumentationen) schaffen sollte (Womack/Jones, 1996).

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 8
9#0-(60)(2-(1-#:'$#/
!
Abzug, M., J./Larrabee, E., E. (2002): Airplane Stability and Control. A History of the
Technologies that Made Aviation Possible. Cambridge.
Alt, R./Österle , H. (2004): Realtime Business. Lösungen, Bausteine und Potentiale
des Business Networking, Heidelberg.
Bea, F./Schnaitmann, H. (1995): Begriff und Struktur betriebswirtschaftlicher
Prozesse, in: WiSt, (1995] 6, S. 278-282, Wiesbaden.
Beck, K. et al. (2001): The Agile Maifesto, http://www.agilemanifesto.org, (Abfrage:
18.03.2009).
Becker, J./Kugeler M./Rosemann, M. (2005): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur
prozessorientierten Organisationsgestaltung, Wiesbaden.
Beer, S. (1973): Kybernetische Führungslehre, Frankfurt, New York.
Binner, H., F. (1997): Integriertes Organisations- und Prozeßmanagement. Die
Umsetzung der General Management Strategie durch Integrierte
Managementsysteme, München.
Bohinc, T. (2007): Projektmanagement, Soft Skills für Projektleiter. 2. Aufl.,
Offenbach.
Bologna (2005):
http://www.bmbf.de/pub/bachelor_u_master_im_bolognaprozess_in_eu-en.pdf.
(Abfrage: 01.05.2009).
Brauer, J. (2004): DIN EN ISO 9000:2000ff. umsetzen. Gestaltungshilfen zum
Aufbau Ihres Qualitätsmanagementsystems, 3. Auflage, München.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 9
Brandstätter, M./ Gölzner, H./Siems, F. (2006): Diversifizierte Kommunikation auf
Basis des Event Life Cycle. Eine interdisziplinäre Betrachtung für die Stakeholder
Netzwerkpartner, Mitarbeiter und Kunden. In: Proceedings of VI. Interdisziplinäres
Symposium „Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation (EUKO 2006)”,
S. 24-25, Turku.
Burghardt, M. (1995): Projektmanagement - Leitfaden für die Planung, Überwachung
und Steuerung von Entwicklungsvorhaben, Erlangen.
Cohn, M. (2004): User Stories Applied. For Agile Software Development, Boston.
Derby, E./Larsen, D. (2006): Agile Retrospectives. Making Good Teams Great,
Boston.
Drucker, P. (1988): The Coming of the New Organization, in: Harvard
Business Review, Vol. 66 (1988), No. l, S. 45-53, Boston.
Drucker, P. (2007): The coming of the new Organization. In: Harvard Business
Review on Knowledgement, S. 1-19, Boston.
Flick, U. (2002): Qualitative Sozialforschung. Eine Einführung, 6. Auflage, Hamburg.
Fuhrmann, B. (1998): Prozessmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen,
Wiesbaden.
Frese, E. (1971): Ziele als Führungsinstrumente. Kritische Anmerkungen zum
Management by Objectives. In: zfo - Zeitschrift für Führung und Organisation, 1971,
S. 227-238, Stuttgart.
Gareis, R. (1991): Projekte & Personal, Wien.
Gatanides, M. (1983): Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme
prozessorientierter Organisationsgestaltung, München.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 10
Gloger, B. (2008): Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München.
Goldman, S., L./Nagel, R., N./Preiss, K. (1995): Agile Competitors and Virtual
Organizations: Strategies for Enriching the Customer. New York.
Gölzner, H. (2006): Erfolg trotz Führung. Das Systemisch-integrative
Führungsmodell: Einsatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen,
Wiesbaden.
Grasl, O. (2004): Prozessorientiertes Projektmanagement. Steuerung von IT-
Projekten mit integrierten Projektinformationssystemen, Wiesbaden.
Hall, R. (1987): Organizations: Structures, Processes and Outcomes, 4. Aufl., New
York.
Hirtenfeld, J./Lukes, J. (1857): Der Militär-Maria-Theresien-Orden und seine
Mitglieder. Nach authentischen Quellen bearbeitet. Zur ersten Säcularfeier 1857,
Wien.
Hammer, M./Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation, NewYork.
Hauschildt, J./Chakrabarti, A. (1988): Arbeitsteilung im Innovationsmanagement -
Forschungsergebnisse, Kriterien, Modelle. In: zfo - Zeitschrift für Führung und
Organisation, 57. Jg., S. 378-388, Stuttgart.
Hauschildt, J./Gemünden, H., G./Witte, E. (1999): Promotoren: Champions der
Innovation, Wiesbaden.
Hinkelmann, K. et al. (2002): Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement:
Effektive Wissensnutzung bei der Planung und Umsetzung von Geschäftsprozessen,
Wiesbaden.
Hof, H./Wengenroth, U. (2007): Innovationsforschung: Ansätze, Methoden, Grenzen
und Perspektiven, Berlin, Hamburg, Münster.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 11
Hruschka, P./Rupp, C. (2002): Agile Softwareentwicklung für Embedded Real Time
Systems mit der UML, Wiesbaden.
Kosiol, E. (1972): Organisation der Unternehmung, Wiesbaden.
Knispel, K., L. (2008): Qualitätsmanagement im Bildungswesen. Ansätze, Konzepte
und Methoden für Anbieter von E-learning- und Blended Learning-qualifizierungen,
Münster.
Kolb, D. (1993): Learning-style Inventory: Self-scoring Inventory and Interpretation
Booklet : Revised Scoring, Boston.
Kolb, A. Y./Kolb, D. A. (2005): Learning styles and learning spaces: Enhancing
experiential learning in higher education. Academy of Management Learning and
Education 42 (3): S. 193-212, Boston.
Kosko, B. (1993): Fuzzy Thinking: The New Science of Fuzzy Logic, New York.
Kriegisch, A. (2009): Scrummaster, http://scrum-master.de/content/view/59/31,
(Abfrage: 18.03.2009).
Kugeler, M. (2000): Informationsmodellbasierte Organisationsgestaltung, Berlin.
Lewin K. (1951): Field Theory in Social Science, New York.
Litke, H. (2007): Projektmanagement, Methoden, Techniken, Verhaltensweisen,
Evolutionäres Projektmanagement, 5. erweiterte Auflage, München.
Litke, H./Kunow, I. (2008): Projektmanagement, 5. Aufl., München.
Meuser, M./Nagel, U. (1991): ExpertInneninterviews - vielfach erprobt, wenig
bedacht. In: Garz, D./Kraimer, K. (Hrsg.). Qualitativ-empirische Sozialforschung, S.
441-468, Leverkusen.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 12
Morgan, G. (2002): Bilder der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart.
Morgan, J., M./Liker, J., K. (2006): The Toyota Product Development System.
Integrating Peole, Process and Technology, New York.
Nikodemus, P. (2005): Wissensmanagement und Innovation Referenzmodellierung
zur Prozessoptimierung im Business-to-business-marketing, Göttingen.
Nonaka, I./Takeuchi, H. (1998): The Knowledge-Creativing Company. How Japanese
Companies Create The Dynamics Of Innovation, New York.
Oehler, K. (2006): Corporate Performance Management - mit Business Intelligence
Werkzeugen, München, Wien.
Oesterreich, B./Weiss, C. (2008): APM - Agiles Projektmanagement. Erfolgreiches
Timeboxing für IT-Projekte, Heidelberg.
Ohno, T. (1988): Toyota Production System. Beyond Large Scale Production,
Cambridge.
Osterloh, M./Frost, J. (2006): Prozessmanagememt als Kernkompetenz. Wie Sie
Business Reengineering strategisch nutzen können, 5. Auflage, Wiesbaden.
Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen,
Heidelberg.
Pfitzinger, E. (2002): Der Weg von DIN EN ISO 9000 FF zu total Quality
Management, Berlin.
Poppendieck, M./ Poppendieck, T. (2006): Implementing Lean Software
Development. From Concept to Cash, New York.
Porter, M. (1998): On Competition, New York.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 13
Project Management Institute (2004): A Guide of the Project Management Body of
Knowledge, 3. Aufl., Washington.
Ranadive, V. (1999):The Power of Now: How Winning Companies Sense and
Respond to Change Using Real-time Technology, New York.
Robbins, P. (2001): Organisation der Unternehmung, 9. Aufl., München.
Rosenkranz, F. (2002): Geschäftsprozesse. Modell- und computergestützte Planung,
Heidelberg.
Schelle, H./Ottmann, R./ Pfeiffer, A. (2007): Projektmanager, Nürnberg.
Schmelzer, H./Sesselmann, W. (2002): Geschäftsprozessmangement in der Praxis,
München.
Scholl, W. (2004): Grundkonzepte der Organisation. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch
der Organisationspsychologie, 3. Aufl., S. 515-556, Bern.
Schreyögg, G. (1999): Strategisches Management - Entwicklungstendenzen und
Zukunftsperspektiven, Berlin.
Schwaber, K./Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York.
Schwaber, K. (2004): Agile Project Management with Scrum, Redmond.
Schwaber, K. (2007): The Enterprise and Scrum, Redmond.
Senge, P., M. (2003): Die fünfte Disziplin, 9. Auflage, Stuttgart, New York.
Stolzenberg, K./Heberle, K. (2006): Change Management. Veränderungsprozesse
erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren, Heidelberg.

Agiles Prozessmanagement – Kurzfassung Seite 14
Takeuchi, H./Nonaka, I. (1986): The New Product Development Game. Stop Running
The Race And Start Rugby. In: Harvard Business Review. Jan-Feb 1986, S. 137-
146, Boston.
von Rosenstiel, L. (2000): Grundlagen der Organisationspsychologie, Stuttgart.
von Rosenstiel, L. (2003): Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel, L.v./Domsch, M.,
E. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches
Personalmanagement, S. 3-15, Stuttgart.
Wächter, H./Vedder, G. (2001): Qualitätsmanagement in Organisationen. DIN ISO
9000 und TQM auf dem Prüfstand, Wiesbaden.
Ward, A., C. (2007): Lean Product and Process Development. Lean Enterprise
Institute, Cambridge.
Weick, K. (1995): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt a. Main.
Wirdemann, R. (2009): Scrum mit User Stories, München, Wien.
Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen. Das
Promotorenmodell. Schriften der Kommission für wirtschaftlichen und sozialen
Wandel, Band 2, Göttingen.
Witte, E./Hauschildt, J./Grün, O. (1989): Innovative Entscheidungsprozesse: die
Ergebnisse des Projektes "Columbus", Tübingen.
Wojda, F. (2000): Innovative Organisationsformen. Neue Entwicklungen in der
Unternehmensorganisation, Stuttgart.
Womack, J., P./Jones, D., T. (1996): Lean Thinking, Auf dem Weg zum perfekten
Unternehmen, 1. Aufl., München.